ОТРАСЛЕВЫЕ ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

ОТРАСЛЕВЫЕ ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ
ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.
Балгужин Данат Маратович
студент гр. ЭМИ-454,
кафедра «Менеджмент, Маркетинг и Организация производства», Факультет
«Экономики и Управления»,
Волгоградский государственный технический университет.
Ул. Ленина , д. 28, Волгоград , Россия, 117198.
Данная статья посвящена особенностям мотивации персонала. Особое внимание в этой статье
уделено интрапренёрству, интрапренёрство, рассматривается, как инструмент материальной и
нематериальной мотивации персонала. Раскрыта суть интрапренёрского проекта, так же проведена
классификация функций и ответственности интрапренёра. Проведен анализ соотношения величин
заработных плат рядовых сотрудников, менеджеров среднего звена и топ-менеджеров. Под основной идеей
данной статьи, подразумевается активное внедрение внутрифирменного предпринимательства в российские
организации и предприятия.
Ключевые слова: Интрапренёрство, интрапренёр, руководство, компания, сетевая организация,
предприниматель, ответственность.
Правильное стимулирование персонала играет важную роль в процессе управления
компанией. Основу правильного функционирования компании составляют ее сотрудники,
которые, используя свои профессиональные навыки, знания и умения поддерживают
технологические и управленческие процессы, занимаются разработкой и реализацией
инноваций, способных обеспечить компании жизнь и конкурентоспособность. Обеспечить
достижение поставленных целей компании, в состоянии только сплочённый коллектив
профессионалов. Ни одна самая совершенная технология, новейшая техника и
оборудование не смогут обеспечить успеха бизнеса, если отсутствует команда
квалифицированных специалистов, готовых работать немного больше, чем от них этого
требуют. Таким образом, совершенствование и развитие области мотивации персонала
компании, по нашему мнению, достаточно актуально и требует внимания со стороны
исследователей. Учитывая состояние современной экономики, изменения во внутренней и
внешней среде компании, проходит довольно с высокой скоростью. В данных условиях
компаниям требуется применять управленческие технологии, способные обеспечить
адаптивность и высокую живучесть организации, способность персонала быстро
реагировать на вызовы и поддерживать высокий уровень конкурентоспособности. В
современной науке присутствуют управленческие технологии, применение которых
способно повысить конкурентоспособность компании, условия для генерации и
реализации новых идей персоналом, организационную и производственную гибкость, но
достаточно слабо разработана область технологий относящихся к правильному
стимулированию и мотивации персонала. Требования к персоналу компании меняются,
меняется организационный и производственный облик самих компаний.
По нашему мнению, интрапренёрство и внедрение сетевой организационной
структуры способно обеспечить компанию высококвалифицированным коллективом
специалистов, стремящихся генерировать новые идеи и реализовывать их для достижения
целей компании, постоянно повышающих уровень своих знаний, умений и навыков,
придающих компании гибкость и адаптивность. Итрапренёрство, как управленческая
технология было выделено в конце XX века и завоевало большую популярность
вследствие высокой эффективности. Сетевые организационные структуры так же
достаточно недавно получили распространение, как наиболее жизнеспособные в
современных экономических условиях.
Итак, как было отмечено выше, в данной статье, как особенность системы
стимулирования
персонала
в
современных
условиях
мы
будем
рассматривать
интрапренёрство.
Реализация интрапренёрского проекта подразумевает, что интрпаренёр выступает в
качестве
управляющего
или
менеджера
проекта,
выполняя
функции
контроля,
организации, координации и т. п. Фактически риски и ответственность за успешное
завершения
или
функционирование
проекта
берёт
на
себя
внутрифирменный
предприниматель, так как выступает в качестве инициатора, первоисточника идеи и
частичного
собственника
своего
интрапренёрского
бизнеса.
Таким
образом,
внутрифирменный предприниматель выполняет функции менеджера, а значит, заработная
плата интрапренёра должна соответствовать его статусу. По нашему мнению, в
зависимости от сложности и масштабов проекта функции и ответственность интрапренёра
можно классифицировать по двум категориям:
1.
Минимальный уровень – функции и ответственность менеджера среднего
звена (руководитель одела).
2.
Максимальный уровень – функции и ответственность менеджера высшего
звена (топ-менеджера).
Одной из ключевых компетенций менеджера является ответственность, которая
объединяет
такие
профессиональные
характеристики,
как
развитый
интеллект,
необходимый багаж знаний, способность выступать в качестве первоисточника принятых
решений и причиной их последствий [1.C.24].
В сложившейся рыночной экономике высшее руководство различных компаний и
предприятий получает значительно больший объём вознаграждения в виде оклада, премий
и социального обеспечения, чем рядовые менеджеры, служащие и рабочие [2.C.178]. Таким
образом,
анализ
соотношения
величин
заработных
плат
рядовых
сотрудников,
менеджеров среднего звена и топ-менеджеров позволит определить каковы возможности
увеличения вознаграждения интрапренёра за ответственность и осуществление функций
менеджера.
На рисунке 3 и в таблице 1 продемонстрировано процентное соотношение доходов
сотрудников разных должностей относительно дохода топ-менеджера банка в динамике с
2008 по 2010 года. Так, топ-менеджер Мараков В. М. в 2008 - 2010 годах зарабатывал в 6,7
раза больше, чем рядовой сотрудник Лукашевич И. А. и в 2,9 раза больше, чем управленец
среднего звена Журавлёв Э. Д. Изменения в соотношениях доходов происходили только у
квалифицированных и старших специалистов. Так
в 2008 году квалифицированный
сотрудник Горбачёв П. С. обладал доходом в 3,8 раза меньшим, чем Мараков В. М., а в
2009 - 2010 годах в 3,3 раза меньше, что свидетельствует об относительном увеличении
материальной мотивации квалифицированных сотрудников. Старший специалист Далиев
Д. Г. получал заработную плату в 5,6 раза меньшую, чем Мараков В. М., в 2009 году
соотношение уменьшилось до 4,8, а в 2010 году увеличилось до исходного уровня.
процентное
соотношение
структуры
доходов
Рис. 1. Соотношение уровней доходов наёмных работников в банковской сфере
[3].
Подобную динамику изменений в соотношении доходов руководителей и рядовых
работников
можно
объяснить
кризисными
явлениями
в
экономике.
Снижение
платёжеспособности населения, вследствие сокращений, падений курсов акций крупных и
мелких компаний, снизило спрос на банковские кредиты, так же банки столкнулись с
трудностью осуществления прибыльных крупных инвестиций. В подобной ситуации
особую актуальность и результативность получают специалисты в области кредитования
и инвестиций, к которым относятся квалифицированные специалисты и старшие
специалисты, так как от успешности их работы зависит прибыльность банка.
Относительный размер возможных доходов менеджеров среднего звена и специалистов не
изменился, что объясняется функциональностью должностей, так как специфика работы
Лукашевича И. А. и Журавлёва Э. Д. не позволяет напрямую влиять на прибыльность
банка.
Таблица 1
Соотношение уровней доходов наёмных работников «Банка»
Уровень (должность)
Процентное
соотношение
дохода
работников банка из расчёта – один
Ф.
И.
О. человек от должности
сотрудника
(100% – доход топ-менеджера)
Лукашевич И.
А.
Старший специалист
Далиев Д. Г.
Квалифицированный сотрудник Горбачёв П. С.
Журавлёв Э.
Менеджер среднего звена
Д.
Топ-менеджер
Мараков В. М.
Специалист
2008 г.
2009 г.
2010 г.
15%
15 %
15%
18%
26%
21 %
30 %
17%
30%
35%
35 %
35%
100 %
100 %
100 %
Отметим, что топ-менеджер Мараков В. М. обладает уровнем дохода на порядок
большим, чем сотрудники других должностей. Мы попытаемся объяснить эту
закономерность с социально-экономической точки зрения. Проанализируем содержание
основных функций, выполняемых высшим руководством.
Продуктом деятельности топ-менеджера, по мнению М. Мескона, являются
управленческие решения стратегического характера, реализация которых коренным
образом влияет на деятельность компании или предприятия [4.C.35,36]. Таким образом,
высшее руководство несёт ответственность за результаты бизнеса в целом [5.C.12]. Такой
уровень
ответственности
подразумевает
наличие
у
человека
высокого
уровня
образования, развитый интеллект, творческие способности, умение совершать поступки и
принимать решения, основанные на глубоком понимании их причин и последствий.
Немногие люди обладают такими характеристиками и ещё меньшее число людей готово
взяться за подобный вид деятельности, а потребность в высококвалифицированном
уровне управления была во все времена.
Фактически, высшее руководство выполняет работу, которую способны выполнять
немногие, то есть уровень предложения качественных услуг руководителей высшего звена
находится на низком уровне, а спрос на качественный топ-менеджмент достаточно высок,
а значит, вознаграждение за подобную работу, складывающееся на рынке, будет высоко, в
соответствие с точкой зрения А. И. Добрыниной, в соответствие с законом рыночного
спроса и предложения[6,C,102.103].
На основании проведённого анализа можно выделить особенность системы
мотивации персонала, которая заключается в ориентации исключительно на материальные
способы мотивации. Однако, существует так же множество способов нематериальной
мотивации
сотрудников,
применение
которых
может
значительно
увеличить
результативность деятельности. На наш взгляд наиболее актуальным способом
нематериальной
мотивации
является
предоставление
возможности
работникам
организовать своё дело на базе существующей компании, так как реализация собственного
бизнес проекта способствует удовлетворению целого спектра естественных потребностей
человека, а это создаёт мощную мотивацию для сотрудников.
ЛИТЕРАТУРА
1
Томпсон, А. А., мл. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации :
учебник для вузов / А. А. Томпсон, мл., А. Дж. Стрикленд III. – пер. с 9-ого англ. изд. – М.
: ИНФРА-М, 2001. – ХХ. – 412 с. 24 С.
2
Бойетт Д. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи крупнейших
предпринимателей / Дж. Г. Бойетт, Д. Т. Бойетт / The Guru Guide to Entrepreneurship: A
Concise Guide to the Best Ideas from the World's Top Entrepreneurs. – М. : Олимп-Бизнес,
2009. – 356 с. — С. – 178.
3. Для определения данного соотношения использованы материалы волгоградского
филиалаодного из крупнейших банков страны. В связи с конфиденциальностью данной
информации назовём этот банк «Банк».
4 Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Пер. с
англ. под ред. Л. И. Евенко -- Москва : Издательство «Дело», 1997. – 704 с. С. 35, 36.
5 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и
доп. — М.: Гардарика, 1998. С. – 12.
6
В. И. Видяпина, А. И. Добрынина. Экономическая теория: Учебник. – М.:
ИНФРА – М, 2007. С. 102 – 103.
INDUSTRY CHARACTERISTICS OF INCENTIVES FOR STAFF IN THE
MODERN WORLD.
Balguzhin Danat Maratovich
Volgograd State Technical University.
st. Lenina 28, Volgograd, Russia, 117198.
This article is devoted to the peculiarities of motivation. Special attention is paid to this article
intrapreneurship, intrapreneurship, is seen as an instrument of material and non-material motivation.
Intraprenerskogo The essence of the project, as well the classification of functions and responsibilities intrapreneur.
The analysis of the relationship between the values of wages of ordinary workers, middle managers and senior
executives. Under the main idea of this article, it is understood the active introduction of intra-enterprise in Russian
organizations and businesses.
Keywords: Intrapreneurship, intrapreneurs, the management, the company, the network organization,
entrepreneur, and responsibility.