ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ Планирование потребности в трудовых ресурсах При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает. ПЛАНИРОВАНИЕ ЛЮДСКИХ РЕСУРСОВ по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа ( 19.2): 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка програымы удовлетворения будущих потребностей. ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как «Аи Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Аи Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали систему ИНВЕНТАРИЗАЦИИ ТРУДОВЫХ НАВЫКОВ или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими . Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания «Аи Би Эм» приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой. Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, чтопри крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей2. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже. По некоторым оценкам ка конец 1986 г. 75% компаний, входящих в список .пятисот крупнейших, публикуемый журналом «Форчун», сократили численность своих работников на 1000 — 20 000 человек каждая . Тысячи служащих компаний, занятых в области высоких технологий в «Силикон Велли» в Калифорнии, тоже были уволены. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. ЮРИДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ. Как мы уже отмечали ранее, юридические ограничения являются той переменной, которую необходимо всегда учитывать в процессе планирования. В особой мере это относится к планированию людских ресурсов. Закон о профессиональной безопасности и охране здоровья в промышленности, например, устанавливает стандарты по технике безопасности для многих отраслей промышленности. Раздел VII Закона о гражданских правах от 1964 г. запрещает дискриминацию по соображениям расы, цвета кожи, пола, религии или национального происхождения. Соображения по поводу сексуальных отклонений, препятствующие его найму или продвижению по службе, тоже являются нарушением раздела VII этого Закона. Закон 1979 г. о защите беременности, поправка к разделу VII запрещает увольнять женщин лишь по той причине, что они беременны. Он же защищает их интересы во время отпуска по беременности. Закон 1967 г. о пожилых запрещает дискриминацию по соображениям возраста. Принятая в 1978 г. поправка к этому закону увеличивает защищаемый возраст до 70 лет для большинства рабочих и не устанавливает верхнего предела по возрасту для государственных служащих. Существует несметное количество других федеральных норм, кроме того, каждый штат имеет собственные нормы, регулирующие действия руководства во многих ситуациях. Организации, имеющие контракты с федеральным правительством стоимостью свыше Ю тыс. долл., должны разрабатывать и проводить программы «положительны:-: действий». Цель этих программ заключается в повышении уровня занятости женщин и представителей национальных меньшинств в своих организациях. Закон 1973 г. о реабилитации инвалидов и закон 1974 г. об оказании помощи в трудоустройстве ветеранам войны во Вьетнаме также предусматривают реализацию соответствующих программ. Эти законы требуют положительных действенных мер при найме и продвижении по службе ветеранов Вьетнама и всех нетрудоспособных инвалидов5. Договоры, заключаемые с профсоюзами, тоже часто накладывают юридические ограничения на программы по трудовым ресурсам, поскольку в них оговариваются вопросы о продвижении по службе, род работы для некоторых категорий занятых, размер заработной платы, порядок разрешения конфликтов и т.д. И хотя вопросы взаимоотношений с профсоюзами не относятся к предмету данной книги, тем не менее необходимо заметить, что руководители, управляющие деятельностью рабочих — членов профсоюза, должны знать все стороны системы трудовых отношений в их организации. Все руководители и администраторы должны получить соответствующую подготовку в области юридических ограничений, накладываемых договорами с профсоюзами. АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством АНАЛИЗА СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности. Существует несколько методов анализа содержания работы6. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д. Набор Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно веДут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или зна комых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудов л етиорен-ности трудом и увеличению текучести кадров . Для решения этой проблемы некоторые из компаний, например, «Тексас Инструменте», разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают . возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров . На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может оснозываться ка образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также созместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В-качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации . Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации. Несоблюдение принципов проведения испытаний, установленных федеральной комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной практике при наборе персонала. Аналогичные требования распространяются и на формы заявлений, используемых при отборе. ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. «Аи Ти энд Тп> была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Д. С. Пенни», «Дженерал Электрик», «Аи Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение. ержание СОДЕРЖАНИЕ: Введение...4 1. Характеристика и анализ системы планирования человеческих ресурсов промышленных организаций...9 1.1. Роль человеческих ресурсов в предпринимательской деятельности современной организации...9 1.2. Анализ использования человеческих ресурсов в промышленных организациях...19 1.3. Характеристика действующей системы планирования человеческих ресурсов в промышленных организациях...34 1.4. Прогнозирование потребности промышленных организаций в человеческих ресурсах...43 Выводы по главе 1...58 2. Теоретические и организационные основы планирования потребности организаций в человеческих ресурсах...60 2.1. Система планирования человеческих ресурсов организации как предмет исследования...60 2.2. Сущность, цели и задачи планирования потребности организации в человеческих ресурсах...74 2.3. Стадии процесса планирования потребности организации в человеческих ресурсах...81 2.4. Теоретические основы организации планирования потребности в человеческих ресурсах...94 Выводы по главе 2...103 3 3. Методические положения по планированию потребности промышленных организаций в человеческих ресурсах...105 3.1. Организационные и методические положения по планированию потребности промышленных организаций в человеческих ресурсах...105 3.2. Организация профессиональной подготовки и развития персонала в промышленных организациях...126 3.4. Информационно-техническое обеспечение процесса планирования человеческих ресурсов в организации...143 3.5. Обоснование эффективности мероприятий по планированию потребности промышленных организаций в человеческих ресурсах...154 Выводы по главе 2...162 Заключение...164 Приложения...169 Список использованных источников...194 ВВЕДЕНИЕ По мере углубления экономических реформ, проводимых в РФ, большинство промышленных организаций столкнулось с проблемами своего функционирования и развития, обусловленными, в первую очередь, организационной неподготовленностью бывшей командноадминистративной системы управления к переходу к рыночным условиям хозяйствования, общим структурным кризисом российской экономики, объективными трудностями перехода от системы централизованного управления к отношениям здоровой конкуренции. На современном этапе хозяйственная деятельность промышленных организаций осложняется прежде всего рядом неблагоприятных факторов внешней среды, агрессивной конкуренцией, в т.ч. и по причине проникновения на российский рынок продукции иностранных предприятий, имеющих опыт конкурентной борьбы, багажом накопленных в годы «застоя» и «перестройки» проблем. В ситуации, когда крайне необходимы качественно новые способы формирования трудового потенциала организации, практически отсутствуют эффективные технологии управления, интегрирующие теоретические и практические достижения современного управления персоналом. Выходом из сложившегося положения является повышение эффективности функционирования крупных организаций с учетом их специфики и возрастающей социальной ответственности перед обществом, поскольку эффективная деятельность этих организаций во многом способствует решению задач формирования экономически и социально стабильного общества. Одной из составляющих повышения конкурентоспособности промышленной организации и ее финансовой устойчивости является формирование политики управления человеческими ресурсами, 5 позволяющей максимально сочетать в сфере труда рыночные отношения и решать накопившиеся в сфере управления персоналом проблемы, обеспечивающей переход из критического, кризисного состояния в конкурентоспособное. Происходящие в обществе преобразования, а также их результаты, особенно в сфере социально-экономических и рыночных отношений, требуют применения на практике комплекса научно разработанных методов управления человеческими ресурсами. Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора в системе производства и развитии новых форм и методов управления персоналом, в первую очередь на уровне промышленных организаций. В настоящее время основными факторами конкурентоспособности организаций стали обеспеченность их квалифицированными работниками, степень их мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования человеческих ресурсов. Люди и их способности - наиболее ценные ресурсы любой организации. Планирование человеческих ресурсов становится стратегической задачей, развитие персонала превращается в статью инвестиций, а не затрат. Планирование среди основных функций управления занимает центральное место. Планирование человеческих ресурсов в промышленной организации является главной составляющей в проведении кадровой политики. Это связано с тем, что в рыночных условиях необходимо непрерывно следить и своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка, что влечет за собой увеличение или сокращение объемов выпуска продукции, а значит и изменения в количестве и качестве необходимых человеческих ресурсов. Кроме того, продвижение выпускаемых промышленной организацией промышленной организацией продукции на рынок в условиях жесточайшей конкуренции требует внедрение в производство новой техники, технологии, методов управления, повышения 6 квалификации определенных категорий работающих, набора новых специалистов и т.д. Важное место в этой работе придается созданию условий для подбора и подготовки персонала. Таким образом, эта функция в организации выступает как начальная стадия планирования человеческих ресурсов, проведение которого способствует эффективному функционированию, сохранению достигнутого уровня и развитию организации. Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических факторов экономического успеха каждой организации. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал работника, развиваются его личные способности, а сотрудники организации получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым, в сфере управления человеческими ресурсами происходит последовательное смещение акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменяет планирование человеческих ресурсов: от простого оперативного решения возникающих проблем оно переходит к стратегическому прогнозированию и определению будущих потребностей в человеческих ресурсах, потребностей работников организации и развитию их потенциала. В этих целях в диссертации проведено соответствующее научное исследование и разработаны вопросы совершенствования и развития планирования потребности промышленных организаций в человеческих ресурсах. Цель диссертационного исследования состоит в теоретическом обосновании, разработке организационных и методических положений по совершенствованию планирования потребности отечественных 7 промышленных организаций в человеческих ресурсах как условия их эффективной предпринимательской деятельности. В соответствии с этой целью в диссертации для решения поставлены следующие задачи: => изучить действующую в отечественных промышленных организациях систему планирования человеческих ресурсов; => провести исследование подходов к совершенствованию системы планирования потребности организаций по трудам отечественных и зарубежных авторов; => теоретически обосновать и разработать методические положения, рекомендации по планированию потребности промышленных организаций в человеческих ресурсах. Объектом исследования является система планирования потребности в человеческих ресурсах для предпринимательской деятельности промышленных организаций, функционирующих в сфере машиностроения. Предметом исследования выступает процесс планирования потребности промышленных организаций в человеческих ресурсах, рассматриваемый с позиции системного подхода. Научная новизна диссертационной работы в общем виде может быть выражена следующими положениями: • определена социально-экономическая сущность категории «Человеческие ресурсы» и дана ее трактовка во взаимосвязи с категорией «Персонал»; • раскрыта определяющая роль человеческих ресурсов в предпринимательской деятельности современной организации; • уточнены теоретико-методологические положения о процессе планирования потребности организаций в человеческих ресурсах с позиции системного подхода; 8 • обоснованы и разработаны организационно-методические положения по планированию потребности в человеческих ресурсах промышленными организациями. Основные положения диссертации докладывались и обсуждались на международных научно-практических конференциях «Актуальные проблемы управления - 1999, 2000», на 14-й, 15-й, 16-й, 17-й Всероссийской научной конференциях молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления», проводимых в Государственном университете управления; ежегодных (2000 - 2002 гг.) научно-теоретических конференциях в Московском педагогическом университете. Материалы диссертации использовались автором при проведении занятий по курсу «Управление персоналом» со студентами специальности «Менеджмент» на экономическом факультете Московского государственного областного университета. Основные научные положения диссертации реализованы при разработке планов перспективной потребности и развития персонала в ЗАО «Завод промышленных швейных машин». Всего по направлению диссертационного исследования опубликовано 10 печатных научных работ общим объемом 1,3 п.л. 1. ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ 1.1. Роль человеческих ресурсов в предпринимательской деятельности современной организации Деятельность коммерческих, и особенно промышленных, организаций связана с таким понятием как предпринимательство. Этот вид деятельности представляет собой специфический тип хозяйственного поведения людей. С одной стороны - это деятельность, направленная на получение максимальной прибыли, с другой - частный случай бизнеса. Вместе с тем, предпринимательскую деятельность можно рассматривать как процесс, осуществляемый промышленными организациями по освоению, производству и продаже изделий, товаров, услуг, а также и как процесс непрерывного поиска, изменений в потребностях человеческих и других ресурсов, потребителей на продукцию, обеспечивающих максимум производительности и эффективности в этом виде деятельности. Гражданским кодексом (ГК) Российской Федерации предпринимательской деятельности придана правовая основа, которая регулирует отношения между лицами, осуществляющими предпринимательскую деятельность или с их участием. Статья 2 ГК определяет предпринимательство как «самостоятельную, осуществляемую на свой риск деятельность, направленную на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке». Характерными чертами предпринимательской деятельности является: самостоятельность осуществления этого вида деятельности на свой риск; получение прибыли. 10 Среди экономических субъектов предпринимательской 'выделяют промышленные организации, банки, страховые и трастовые структуры и т.д. При этом следует отметить, что промышленные организации относятся к основным субъектам предпринимательской деятельности как владеющие и использующие ресурсы для производства изделий, товаров или оказания услуг с целью получения прибыли. Каждая из промышленных организаций специализируется на конкретных видах деятельности и имеет в своем составе функциональные подразделения, осуществляющие управленческую деятельность. Известно, что предпринимательская деятельность основана на создании и функционировании производственного потенциала организации, который включает: технику, технологию, информацию, энергетические, материальные, финансовые и человеческие ресурсы. Каждый из этих частей потенциала воздействует на производственно-экономическую деятельность организации. Среди них важное значение имеют человеческие ресурсы, особенно для малых и средних организаций. Человеческие ресурсы - это интеллектуальный потенциал организации. В зависимости от знаний, техники, технологии, опыта и профессионализма в выполнении соответствующих функций каждый работник непосредственно влияет на повышение уровня предпринимательской деятельности организации. Планирование потребности в персонале, подбор, расстановка, профессиональное развитие работников требуют постоянного внимания со стороны руководства организации. От этого во многом зависит эффективность предпринимательской деятельности. Складывающаяся в стране система автономных децентрализованных подразделений, внутри организаций соответствует требованиям предпринимательской деятельности. Это способствует развитию и внедрению идей интрапренерства, духа предпринимательства, т.к. в этом случае в организации создаются условия для выдвижения работниками 11 новаторских предпринимательских идей, по которые выделяются ресурсы для их реализации. В результате совпадают и интегрируются предпринимательские возможности работающих и организации в целом, что делает организацию прочной и эффективно функционирующей. В крупных промышленных организациях, работающих достаточно стабильно, реализация возможностей интрапрнерства также позволяет активизировать предпринимательскую деятельность и обеспечить свою конкурентоспособность. Вместе с тем, следует отметить определенные трудности в расширении в настоящее время предпринимательской деятельности. Это главным образом связано с тем, что наиболее активные люди, обладающие определенным деловым и предпринимательским опытом, уже задействованы. В результате на первый план выходят проблемы, связанные с подбором и подготовкой новых трудовых ресурсов и переподготовкой категорий работающих с целью приобретения ими определенных навыков в организации предпринимательской деятельности. Таким образом, проблема обеспечения организаций квалифицированной рабочей силой, профессиональными менеджерами является актуальной на современном этапе развития в стране предпринимательской деятельности. Управление любой сферой деятельности современной промышленной организации (маркетинг, НИОКР, производство, финансы и др.) - есть прежде всего управление людьми. На протяжении многих десятилетий под определением «состава работников той или иной отрасли деятельности, производства» (65, стр. 211) использовался термин «кадры». В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: «человеческий капитал», «персонал», «человеческие ресурсы». В принципе, эти понятия обозначают один и тот же объект. Использование разных терминов определяется тем аспектом 12 восприятия точки зрения на объект, которые имели исследователи вопроса управления людьми. Одни авторы используют термин «кадры» (Й. Хентце, Й. Метцнер, В.В. Травин), другие - «персонал» (Дж. Обер-Крие, Т.Ю. Базаров, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов), третьи - «человеческие ресурсы» (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев, СВ. Шекшня). На практике для названия отделов (подразделений) термин «персонал» или «кадры» используют небольшие по количеству работников организации (фирмы). Термин «человеческие ресурсы» предпочитают использовать представители крупных организаций с достаточно большой численностью занятых работников. Многие употребляют термины «кадры» и «персонал» как синонимы, что в принципе возможно, однако, у каждого из них есть своя специфика экономического и социального содержания, сфера применения (47, стр. 19). Так в ряде стран (например, во Франции (55, стр. 40)) к кадрам (фр. Cadres) традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав организации: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку и обладающие специальным образованием, трудовыми навыками и (или) соответствующим опытом работы в избранной сфере деятельности (32, стр. 117). К кадрам не принято относить временных работников, совместителей, работающих по кратковременным трудовым соглашениям, внештатных сотрудников (47, стр. 19). Понятие «персонал» (лат. "personalize") означает весь личный состав «работников, объединенных по признаку принадлежности к организации (аппарату, отделу, лаборатории, кафедре и т.д.) или к профессии (управленческий, административный, инженерный, технический персонал и т.д.)» (32, стр. 255) . Термин «человеческие ресурсы» характеризует кадровый состав или весь персонал организации (предприятия) с качественной, содержательной 13 стороны. Если строгое содержание понятий «кадры», «персонал», «рабочая сила» отражает функциональный, технократический подход к работнику и соответствует концепции «экономического человека», то термин «человеческие ресурсы» является выражением личностного подхода и соответствует концепции «человека социального». По смыслу понятие «человеческие ресурсы» тесно связано и соотносится с такими понятиями как «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «интеллектуальный потенциал», превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности (32, стр. 493). Такое большое разнообразие в терминологии объясняется тем, что объектом управленческой и исследовательской деятельности выступает такое сложное и многоемкое понятие как «человек». В авторском понимании «человеческие ресурсы» есть социальноэкономическая категория, представляющая собой как количественную (по признакам более присуще кадрам и персоналу), так и качественную сторону, которая включает потенциальные возможности всестороннего развития индивида (работника), его информационную, организационную, поведенческую, нравственную и общую культуру, способность к творчеству, совершенствование трудовых взаимоотношений, мотивацию и предприимчивость. Другими словами, человеческие ресурсы - это наиболее профессионально и социально подготовленный персонал организации. Причиной использования разных понятий может выступать и характер деятельности по управлению людьми. Стратегический аспект этой деятельности более связан с понятием человеческих ресурсов. В рамках этого аспекта осуществляется планирование человеческих ресурсов, развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации, планирование затрат на персонал, т.е. решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач. Оперативная деятельность, решение повседневных проблем, требующих административного вмешательства, имеет большую связь с термином «управление персоналом». Как отмечает 14 доктор экономических наук, вице-президент Российской экономической академии. Одегов Ю.Г.: "с научной точки зрения термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегическом аспекте решения проблемы, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует оперативную работу с кадрами" (64, стр. 87). Особенности оперативного и стратегического подходов к управлению людьми обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения. Оперативный аспект управления охватывает непосредственную область деловой активности персонала и руководство персоналом, а стратегический - призван повысить конкурентоспособность организации в рыночных условиях, поддержать деловую стратегию, увеличить социальную эффективность работы коллектива, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы. Можно выделить несколько отличий управления человеческими ресурсами от управления персоналом (93, стр.21-22): 1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются, в первую очередь, результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации. 2. Появление стратегического измерения у управления человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. 3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового 15 менеджмента, которая способна эффективно реализовать такую политику. 4. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. 5. Если, традиционно, менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников организации и улучшение качества условий труда. 6. Если, в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной организации. 7. Система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников организации сделать ее лучшей за счет поддержки инициативы на всех уровнях управления организацией, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов к управлению персоналом. В организационно-прикладном плане это означает трансформацию концепции 16 управления персоналом в концепцию управления человеческими ресурсами. Человек перестал рассматриваться как фактор затрат, которые необходимо минимизировать для достижения эффективности производства, человек стал восприниматься как невосполнимый ресурс организации, элемент социальной организации. На смену теории управления персоналом, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать средства в работника. Поэтому, в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы организации, которые надо правильно использовать. Основные характеристики данных подходов представлены в табл.1 (24, стр.35-36). Таблица 1 Характеристики подходов к рассмотрению персонала Персонал - издержки Персонал - ресурс принуждение целесообразность минимизация оптимизация малый период планирования длительный период планирования результаты средства + результаты количество качество негибкий гибкий зависимый автономный Управление человеческими ресурсами исходит их того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важным фактором конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы. Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов, как основного потенциала организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических (73, 17 стр. 35). Сотрудники - важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. Объективные тенденции развития промышленного производства, опыт передовых компаний ведущих стран мира позволяют утверждать, что шанс стать конкурентоспособными имеют только те организации, которые развиваются по законам социотехнических систем, объединяющих воедино технические и человеческие факторы. Так, например, предприниматели США в связи с модернизацией производства и внедрением новых технологий в качестве первоочередных задач называют: обеспечение организации квалифицированными работниками, способными к гибкому взаимодействию, объединение усилий сотрудников в достижении ее целей (6, стр. 19). Практика управления персоналом отечественных организаций, к сожалению, находится на этапе рассмотрения человека как носителя формальной роли, как элемента структуры на производстве с элементами социальных и поведенческих отношений, и то не во всех организациях. В этой связи следует отметить, что в теории управления мы находимся на этапе развития теории управления персоналом (24, стр. 38). Таким образом, важным и общим для всех руководителей организаций является осознание того, что какие бы прекрасные идеи, новые технологии, самые благоприятные условия внешней среды не существовали бы, без высококвалифицированного и инициативного персонала высокой активности на рынке добиться невозможно. Без людей не может быть организации, без квалифицированных работников ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Результаты работы все в большей степени становятся зависимыми от качества рабочей силы, от форм ее использования. В условиях ожесточающейся конкуренции перед отечественными промышленными организациями стоит проблема поиска и развития АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ НА ДОП-4 КОМСОМОЛЬСКАЯ ДИРЕКЦИЯ ПО ОБСЛУЖИВАНИЮ ПАССАЖИРОВ Содержание: СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ 5 1.1. ПОНЯТИЕ И ПРЕДМЕТ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 5 1.2. СТАДИИ ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 8 1.3. МЕТОДИКА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 9 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ НА ДОП-4 КОМСОМОЛЬСКАЯ ДИРЕКЦИЯ ПО ОБСЛУЖИВАНИЮ ПАССАЖИРОВ 16 2.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМСОМОЛЬСКОЙ ДИРЕКЦИИ ПО ОБСЛУЖИВАНИЮ ПАССАЖИРОВ 16 2.2. АНАЛИЗ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 17 2.3. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ И ДИНАМИКИ ПЕРСОНАЛА 19 2.4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В СТРУКТУРЕ И ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА 22 2.5. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ 25 ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ДОП-4 КОМСОМОЛЬСКАЯ ДИРЕКЦИЯ ПО ОБСЛУЖИВАНИЮ ПАССАЖИРОВ 31 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 45 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 46 Введение ВВЕДЕНИЕ Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью планирования трудовых ресурсов (кадрового планирования). В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий поиск эффективных способов планирования и управления трудовыми ресурсами, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Процесс кадрового планирования является неотъемлемой частью процесса управления персоналом; в свою очередь, управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни любого предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие управление персоналом рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Планирование трудовых ресурсов является одним из ключевых элементов работы любой организации, так как от качества персонала зависит эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов. Этим обусловлена актуальность выбранной темы исследования системы планирования потребности в персонале на предприятия. Таким образом, целью данной работы является анализ системы планирования потребности в персонале на предприятии. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи: ? описать теоретические аспекты кадрового планирования, а именно предмет кадрового планирования, стадии процесса кадрового планирования, основные виды и методы кадрового планирования; ? дать характеристику предприятия ДОП-4 Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров по основных технико-экономическим показателям; ? проанализировать систему кадрового планирования на предприятии ДОП-4 Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров ? разработать мероприятия по совершенствованию кадрового планирования. Объектом исследования в работе выступает предприятие ДОП-4 Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров; предметом исследования процесс кадрового планирования потребности в персонале на предприятии. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ 1.1. Понятие и предмет кадрового планирования По словам Шипунова [28], предметом кадрового планирования является выявление и разработка планов удовлетворения потребностей предприятия в трудовых ресурсов. Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание. До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для все требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих. В 70-80 гг в практике управления стал применяться систематический анализ перспективны Литература СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2003. 2. Автономов В.С. Введение в экономику. 10, 11 классы. М.: ВитаПресс, 2003. 3. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. М.: Экономика, 1997. 4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада, ЛТД, 1997. 5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Высшая школа, 1994. 6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА М, 1998. 7. Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. СПб: СПб ГИЭА, 1997. 8. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. 9. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. Кострома: издательство КГТУ, 1996. 10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб. Проспект, 2002. 11. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Часть. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. М.: Ника, 2002. 12. Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации человека // Человек и труд, 2003, 6. 13. Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА М, 2003. 14. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. М.: Дело, 1992. 15. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 1996. 16. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. М.: Зевс, 2002. 17. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Психология управления. М.: Издательская группа Прогресс, 2003. 18. Симоненко С.С. Особенности рекруитмента в России // Проблемы теории и практики управления, 6, 2002. 19. Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. М.: ИНФРА-М, 2003. 20. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000. 21. Современная экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова. Ростов-на-Дону, 2002. 22. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО Бизнесшкола Интел-синтез, 1998. 23. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 24. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1997. 25. Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М.: Аналис, 1996. 26. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. М.: ИНФРА М, 1996. 27. Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО, 1997, 9. 28. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. М.: Высшая школа 2001. 29. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Норма Инфра М.: Дело, 1998. 30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Бизнес-школа Интел-синтез, 1996. 31. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. М.: Инфра М,1998.
