3. Кадровая политика в сфере занятости персонала

УТВЕРЖДЕНО
Общим собранием Участников
ТОО «ТенизСервис»
Протокол № ___
от « ___ »_____2007г.
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
ТОО «ТенизСервис»
г. Актау 2007г.
2
Оглавление:
1. Введение……………………………………………………….……… 3
2. Цели и принципы Кадровой политики……………………………… 3
3. Кадровая политика в сфере занятости персонала………….…..…... 4
4. Кадровая политика в сфере обучения и развития персонала…….… 6
5. Кадровая политика в сфере мотивации персонала…………………. 8
6. Кадровая политика в сфере трансляции целей,
ценностей, развития коммуникации внутри Компании .……….…...... 9
7. Ответственность руководства в реализации Кадровой
политики…………………...................................................................... 11
8. Глоссарий……………………………………………………………….12
3
1. Введение
Кадровая политика Компании нацелена на профессиональное развитие
персонала как один из важнейших факторов улучшения деятельности
Комапании от участия в развитии прибрежной и сервисной инфраструктуры.
Кадровая политика определяет систему целей, принципов, направлений,
механизмов управления и эффективного использования персонала для
реализации стратегии развития Компании.
Цель и задачи Кадровой политики разрабатываются на основе анализа
количественного и качественного состава персонала Компании.
Анализ персонала проводится по следующим показателям:
а) опыт, стаж работы в нефтегазовой отрасли и стаж работы в Компании;
б) средний возраст персонала;
в) соотношение административно-управленческого персонала к
производственному персоналу;
г) квалификационный и образовательный уровень персонала;
д) уровень текучести кадров;
е) индивидуальная результативность работников.
Также проводится анализ по затратам на персонал Компании:
а) затраты на оплату труда;
б) затраты на обучение и развитие;
в) затраты на социальную поддержку работников и социальные
программы.
Основными условиями реализации Кадровой политики являются:
1)соответствие Кадровой политики и системы управления персоналом
требованиям законодательства Республики Казахстан;
2) приверженность руководства Компании реализуемой Кадровой
политике;
3) инновативность, внедрение эффективных технологий и методов
управления персоналом;
4) обеспечение объективности и прозрачности системы управления
персоналом для работников Компании.
2. Цели и принципы Кадровой политики
Цель:
Обеспечение достижения стратегических задач Компании через
повышение эффективности управления персоналом и развитие персонала как
наиболее важного ресурса Компании.
Достижение цели осуществляется через выполнение следующих задач:
4
1) получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через
построение системы, которая мотивирует каждого работника к достижению
стратегических целей Компании, развивает конкурентные преимущества
Компании;
2)
стать
наиболее
предпочтительной
компанией
для
высококвалифицированных
производственных,
административных
и
управленческих работников нефтегазовой отрасли;
3) соответствовать всем требованиям в области охраны труда, здоровья и
окружающей среды;
4) развивать и совершенствовать корпоративную культуру,
корпоративный бренд и общественно-политический имидж Компании.
Отношения с персоналом строятся на следующих принципах:
1) принцип сопричастности персонала к успехам и достижениям
Компании;
2) принцип результативности работы на всех уровнях;
3) принцип ответственности за выполнение своих обязательств и
результаты деятельности;
4) принцип преемственности знаний, опыта, традиций.
Кадровая политика Компании реализуется в системе управления
персоналом по следующим направлениям:
1) обеспечение занятости,
ориентированной на удовлетворение
текущих и планирование будущих потребностей Компании в человеческих
ресурсах;
2) обучение и развитие персонала, ориентированное на повышение
эффективности получения знаний и применения их на практике, а также
создание условий для развития потенциала работников;
3) мотивация, ориентированная на развитие систем вознаграждения и
поощрения в зависимости от результатов труда;
4) трансляция стратегических целей и ценностей, обеспечивающая
понимание и поддержку работниками целей, задач, приоритетов и ценностей
Компании, ее корпоративной культуры, свободный обмен информацией и
знаниями.
3. Кадровая политика в сфере занятости персонала
Кадровая политика в сфере занятости персонала ориентирована на
удовлетворение текущих и планирование будущих потребностей Компании в
персонале.
5
Цель: построить такую систему, при которой Компания имела бы
стабильный статус «предпочтительного работодателя» и могла привлекать
лучших специалистов нефтегазовой отрасли, способных и готовых принести
ей максимальную пользу.
Основными задачами являются:
1) привлечение в Компанию «лучших из лучших» работников для
совершенствования административной, управленческой и производственной
деятельности;
2) оптимальная расстановка персонала в соответствии со структурой
Компании,
задачами
и
функциями
структурных
подразделений,
должностными инструкциями;
3) планирование, подбор и подготовка специалистов для реализации
проектов по сервисным проектам.
Главными принципами кадровых назначений являются:
а)
соответствие
профессионального
уровня
кандидата
квалификационным требованиям, предъявляемым к должности;
б) наличие необходимых компетенций;
в) мотивации работника к развитию совместно с Компанией.
При наличии равных условий в процессе найма и замещения вакансий
приоритетное право предоставляется следующим категориям работников:
1) молодым специалистам
2) работникам дочерних организаций Участников Компании и других
организации расширяя, таким образом, возможности для карьерного роста и
профессионального развития работников;
3) высококвалифицированным работникам, приглашенным в Компанию.
Для реализации Кадровой политики в сфере занятости Компания будет:
постоянно отслеживать тенденции развития рынка труда путем сравнения
различных показателей других организаций, работающих в нефтегазовой
отрасли (бенчмаркинг) для своевременной корректировки политики занятости;
1) проводить ежегодный анализ потребности в трудовых ресурсах с
учетом предъявляемых квалификационных требований и профиля
корпоративных компетенций, нормативов затрат на персонал, возможностей
приоритетного использования имеющегося персонала, наличия специалистов
на рынке труда;
2) определять ключевые должности и разрабатывать методы и
инструменты удержания работников, занимающих ключевые позиции;
3) вести базу данных по кандидатам и осуществлять поиск
высококвалифицированного персонала;
4) с целью восполнения человеческого ресурса проводить отбор
молодых специалистов, имеющих высокий потенциал для развития;
6
5) разрабатывать методологию поиска, привлечения и отбора
«мобильного персонала», способного перемещаться между проектами и
развивать и поддерживать бизнес в любом регионе и обеспечивать
необходимые стандарты качества и продвижения корпоративной культуры.
Механизмы реализации политики в сфере занятости
Обеспечение текущей и будущей потребности в человеческих ресурсах
достигается через использование системы найма, адаптации, перемещения и
планирования карьерного роста работников Компании.
Задача оптимальной расстановки персонала реализуется через наем и
перемещение работников, максимально соответствующих требованиям
Компании на основании квалификационных требований к должностям,
описанным в должностных инструкциях в соответствии с задачами и
функциями, стоящими перед структурными подразделениями
и
зафиксированными в Положениях о структурных подразделениях.
4. Кадровая политика в сфере обучения и развития персонала
Кадровая политика в сфере обучения и развития направлена на
формирование системы накопления и повышения уровня знаний и навыков в
Компании, применения работниками их на практике, создание условий для
непрерывного процесса развития персонала, раскрытия и реализации его
потенциала.
Цель:
удовлетворение
потребности
Компании
в
высококвалифицированном
управленческом,
административном
и
производственном персонале через развитие потенциала работников.
Основными задачами являются:
1) удовлетворение
потребности в обучении
для реализации
стратегических целей;
2) определение приоритетности выявленных потребностей в обучении
на основе анализа расхождений между предъявляемыми к работникам
требованиями и существующим уровнем компетентности;
3) использование всех средств, способов и форм обучения, исходя из
экономической и методологической целесообразности их применения.
Программы обучения и развития персонала формируются на основе
распределения работников по группам для целей обучения и развития с
выявлением общих для данных групп требований, анализа возможных форм и
способов удовлетворения выявленных потребностей.
7
Приоритетными программами обучения и развития персонала являются:
развитие компетенций управленческого персонала, подготовка и развитие
кадрового резерва, переподготовка инженерно-технических работников и
рабочих для эксплуатации новой техники и внедрения новых технологий,
обеспечение соответствия их квалификации требованиям международных
стандартов, обучение молодых специалистов и новых работников с целью
быстрой адаптации на рабочем месте, переподготовка специалистов в связи с
реализацией государственной и развитием новых проектов.
Механизмы реализации политики в сфере обучения и развития
персонала.
Механизмы и инструменты, используемые при обучении и повышении
квалификации, закреплены в Правилах по обучению и повышению
квалификации работников.
В целях отбора специалистов из числа перспективных работников
Компании для направления их по программам долгосрочного обучения
(магистерские программы, стажировки) создана Комиссия по развитию
кадрового потенциала Компании.
Подготовка молодых специалистов регулируется
Правилами по
организации практики, стажировки.
Для поддержки молодых специалистов, передачи им знаний и навыков в
Компании действует система наставничества. Наставниками назначаются
работники из числа квалифицированных руководителей и специалистов,
имеющих желание и навыки работы с молодыми специалистами.
Формы и методы оценки персонала закреплены в Положении об
аттестации персонала.
В целях обеспечения необходимого количественного и качественного
резерва для занятия управленческих должностей различного уровня Компания
будет осуществлять активную подготовку кадрового резерва, включающую:
1) определение необходимых компетенций, исходя из стратегических
потребностей и корпоративных ценностей Компании;
2) выявление работников с
высоким лидерским потенциалом и
проведение их всесторонней оценки;
3) составление индивидуальных программ развития для этих
работников, включающих стажировки, ротацию, участие в проектах и др.;
4) отбор и назначение на руководящие должности на основе
результативности и продемонстрированного уровня компетенций.
В рамках развития руководящих кадров Компания ожидает от
работников готовности работать в проектах, осуществляемых Компанией в
регионах Республики Казахстан.
8
Для наиболее эффективного использования и развития потенциала
работников Компания будет:
1) проводить регулярную оценку развития персонала;
2) разрабатывать интегрированную систему планирования карьеры
работников и управления ею на всех организационных уровнях, как
вертикальных, так и горизонтальных;
3) координировать систему обучения персонала с планированием
карьеры и системой оплаты труда.
5. Кадровая политика в сфере мотивации персонала
Кадровая политика в сфере мотивации направлена на развитие
системы поощрения и вознаграждения в зависимости от результатов труда.
Цель: получить максимальную отдачу от персонала Компании путем
мотивации к результативной работе путем справедливого вознаграждения за
труд.
Основными задачами являются:
1) развивать систему поощрения и вознаграждения работников,
обеспечивающую привлечение и удержание работников, чья квалификация и
результативность могут обеспечить достижение стратегических целей
Компании;
2) обеспечить достаточный уровень удовлетворенности персонала
условиями работы, реализуемой Кадровой и Социальной политикой
Компании;
3) использовать различные формы мотивации и стимулирования для
повышения удовлетворенности работников работой в Компании;
Основные принципы:
1) соответствие политики оплаты и мотивации труда в применяемых
стандартах и механизмах оплаты труда для работников Компании;
2)
взаимосвязь
размеров
материального
вознаграждения
и
нематериального поощрения с фактическими результатами работы каждого
работника;
3)
использование систем премирования, основанных на оценке
результативности работников, с целью наиболее полного учета
индивидуального трудового вклада работника.
При разработке механизма мотивации и стимулирования используются
следующие виды вознаграждения:
1) прямое материальное вознаграждение состоит из фиксированной
части и переменной части (премиальные выплаты), персональная надбавка;
9
2) непрямое материальное поощрение включает программы социальной
защиты работников, в том числе программы, предусмотренные внутренними
документами Компании;
3) нематериальное поощрение.
Компания проводит регулярный анализ инфляции и изменений
покупательской способности фиксированной части вознаграждения и
принимает необходимые решения в зависимости от динамики рыночных
изменений и финансовых возможностей Компании.
Непрямое материальное вознаграждение, предоставляемое Компанией в
форме программ социальной защиты работников, включая программы,
предусмотренные внутренними документами Товарищества,
является
неотъемлемой частью системы общего вознаграждения и учитывается
Компанией при оценке привлекательности и конкурентоспособности
предоставляемого общего вознаграждения.
Компания гарантирует работникам определенный во внутренних ее
документах набор социальных благ. Основные обязательства Компании по
социальной поддержке работников отражаются в Кодексе корпоративной
социальной ответственности.
Кроме того, Компания будет продолжать развивать способы и формы
нематериального вознаграждения, способствующие повышению мотивации
персонала и поощрению успешных результатов деятельности.
Механизмы реализации политики мотивации
Механизмы реализации политики мотивации закреплены во внутренних
документах Компании, регулирующие оплату труда и социальную поддержку
работников Компании.
6. Кадровая политика в сфере трансляции целей, ценностей, развития
коммуникации внутри Компании
Принципиально важным для обеспечения успешного развития
Компании, достижения видения и стратегических целей является создание
системы, позволяющей донести до работников цели и задачи Компании,
эффективно управлять информацией на всех уровнях: по горизонтали и
вертикали.
Цель: обеспечение понимания и поддержку работниками целей и задач,
приоритетов и ценностей Компании, развитие корпоративной культуры,
свободный обмен информацией и знаниями внутри Компании.
10
Основными задачами являются:
1) построение системы трансляции стратегических целей и задач и
контроля достижения поставленных целей;
2) создание условий для свободного и своевременного обмена
информацией и знаниями;
3) развитие и совершенствование корпоративной культуры.
Для этого Компания будет:
- формулировать и регулярно доводить до сведения всех работников
видение, стратегические направления развития, основные цели и задачи
Компании с тем, чтобы каждый работник понимал, куда движется Компания в
своем развитии, каковы ее ожидания от работников и требования к ним;
- определять показатели, отражающие результативность работы
компании, структурных подразделений и формулировать на их основе цели и
задачи для каждого работника (управление по целям) и информировать о
степени их достижения;
- обеспечить информацией о принятых в Компании процедурах и
практике;
- выстраивать четкую и прозрачную систему оценки результатов и
определения их влияния на оплату труда, решения о перемещениях,
определения потребности в обучении и развитии;
- развивать корпоративную культуру таким образом, чтобы качество и
эффективность работы стали основной ценностью и предметом гордости
каждого работника Компании. Развитие и совершенствование корпоративной
культуры Компании предполагает формулирование и постоянную работу по
пропаганде корпоративных ценностей и принципов деятельности Компании.
Система
внутрикорпоративного
информирования
предполагает
использование всех имеющихся в распоряжении каналов коммуникации,
включая интернет, анкетирование и непосредственное общение руководства
Компании с работниками, в том числе с кадровым резервом и вновь
принятыми работниками.
Система трансляции целей и контроля достижения поставленных целей
обеспечивает доведение до работников ясных и измеримых целей,
определяемых Стратегией развития, и получение объективной обратной связи
по достигнутым результатам и потребностям в ресурсах. Руководство
Компании заинтересовано в учете мнений работников при решении
производственных вопросов и вопросов управления Компанией.
Являясь равноправными партнерами, Компания и работник в процессе
конструктивной работы руководствуются ценностями и нормами, которые
описываются в Кодексе корпоративной этики.
11
7. Ответственность руководства, руководителей структурных
подразделений при реализации Кадровой политики
Руководство Компании рассматривает персонал как основной капитал и
намерен добиться стратегического преимущества за счет эффективного
управления им.
Руководство Компании принимает на себя ответственность за
реализацию положений Кадровой политики.
Руководство принимает на себя ответственность за
исполнение
следующих требований:
1) соблюдать трудовое законодательство Республики Казахстан;
2) обеспечить современный и достаточный уровень оснащенности и
состояния рабочих мест работников;
3) информировать работников о целях и задачах Компании, наиболее
важных событиях в деятельности Компании;
4) стимулировать работников на достижение высоких результатов;
5) поддерживать профессиональный рост и развитие работников;
6) обеспечить соблюдение принципов Кадровой политики и разработку
аналогичных механизмов реализации Кадровой политики в дочерних
организациях ;
7) развивать корпоративную культуру и корпоративный дух Компании.
Ответственность руководителей структурных подразделений в
реализации Кадровой политики
Задачей
руководителя
структурного
подразделения
является
мотивирование работника на результативную работу и поддержка
эффективного сотрудничества как внутри, так и вне его подразделения.
Руководители структурных подразделений принимают на себя
ответственность за соблюдение следующих требований:
1) предоставлять работнику необходимые условия и полномочия для
выполнения его работы;
2) информировать работника о целях и задачах, стоящих перед
Компанией, структурным подразделением, разработать совместно с
работником индивидуальные цели и задачи, предоставлять обратную связь по
результатам их выполнения;
3) информировать работника о всех значимых событиях в сфере их
деятельности;
4) предоставлять работнику возможности для развития потенциала;
5) направлять работника на обучающие мероприятия на основе
потребности в обучении и в соответствии с планами обучения, проведение
12
анализа степени применения работником полученных знаний и навыков на
практике;
6) мотивировать работника на достижение результатов и
вознаграждение по результатам труда.
Департамент правовой и организационной работы ответственен за:
1)
обеспечение внедрения стандартов в области управления
персоналом;
2) реализацию механизмов и инструментов Кадровой политики в своих
организациях;
3) обеспечение реализации программ развития персонала.
На менеджера по управлению персоналом возлагаются функции по:
1) обеспечению процесса планирования трудовых ресурсов;
2) обеспечению процесса обучения и развития персонала;
3) обеспечению процессов оценки и мотивации персонала;
4) разработке требований и реализации мероприятий по автоматизации
процессов управления персоналом.
8. Глоссарий
В Кадровой политике применяются следующие понятия:
Аттестация – периодическая процедура определения соответствия
квалификации, уровня знаний, практических и деловых навыков, понимания
работником своих целей, а также оценка результативности выполнения
работником своих задач и функций.
Должность (штатная) – служебное положение, связанное с
исполнением определенных служебных обязанностей и определенной
ответственностью. Должность - установленная социальная роль, выполняемая
человеком в организации.
Кадровый анализ – формализованное изучение и оценка текущего
состояния трудовых ресурсов в Компании.
Кадровый резерв (пул) – группа работников Компании, обладающих
потенциалом для занятия в перспективе должностей в соответствии с
направлениями карьерного развития (менеджер, эксперт, технический
специалист), определенная в результате формализованного процесса отбора.
Компания осуществляет целенаправленную работу по развитию данной
группы работников.
13
Квалификационные требования - перечень знаний, навыков, умений,
уровня образования и опыта, которыми должен обладать работник для
успешного выполнения работы.
Кодекс корпоративной этики - свод корпоративных ценностей и
требований Компании к работникам, норм и правил нравственного поведения
работников при выполнении ими своих обязанностей по отношению друг к
другу, к другим организациям, гражданам, к окружающей природной и
внешней среде.
Компетенции – необходимые для данной должности знания, навыки,
умения и поведенческие характеристики, а также правомочия по принятию
решений.
Компания
«ТенизСервис».
–
Товарищество
с
ограниченной
ответственностью
Корпоративная культура – сочетание норм, ценностей и убеждений
организации, которые направляют и стимулируют ежедневное поведение
работников.
Льготы – часть компенсации работникам организации в форме
предоставления права получения услуг, повышающих уровень благосостояния
работников.
Мотивация – механизм влияния на результативность и эффективность
труда, процесс стимулирования работника или группы работников к
деятельности, направленной на достижение целей организации.
Нематериальное вознаграждение (моральное поощрение) - формы
дополнительного
поощрения
работника
для
стимулирования
результативности его работы.
Обучение – систематический процесс, в ходе которого работники
приобретают или развивают навыки или знания, необходимые для выполнения
работы.
Оценка персонала – процесс определения эффективности выполнения
работниками своих должностных обязанностей и достижения поставленных
перед ними целей.
14
Планирование карьеры – определение целей профессионального и
карьерного роста работника в Компании и путей, ведущих к достижению
поставленных целей.
Перемещение работников – изменение должности или рабочего места
работников в организационной структуре в соответствии с трудовым
законодательством. Перемещение работников является способом повышения
эффективности использования персонала, а также позволяет структурировать
рабочий процесс и удовлетворить потребности Товарищества в персонале, не
прибегая к внешним источникам.
Рабочее место - пространственная зона трудовой деятельности,
оснащенная необходимыми основными и вспомогательными средствами,
определенная на основании бизнес процессов, трудовых и других норм,
закрепленная за одним или группой работников для выполнения
определенных производственных операций или осуществление функции
управления.
Развитие персонала – деятельность, направленная на развитие
способностей работников с целью их постоянного роста и развития.
Ротация работников – процесс перевода работника с одного рабочего
места на другое с целью предоставления ему возможности приобретения
новых профессиональных навыков и расширения кругозора, необходимого
для более эффективного выполнения функциональных обязанностей, в
соответствии с трудовым законодательством.
Руководство – работники, занимающие
руководящие должности,
оказывающие наиболее существенное и непосредственное влияние на
итоговые результаты деятельности Компании.
Управление персоналом – система, обеспечивающая эффективное
использование персонала Компании для осуществления оперативной
деятельности и достижения стратегических целей.
15