Кейсы и решения команды президента

1. НереальВ офисе, в котором есть партнерство, появился ноный бонус вый кредитный менеджер с прекрасным образовани13
ем. Он сравнительно скоро стал показывать прекрасные результаты, работает в ценностях, активно
участвует в ИОС. Партнерский Совет решил предложить этому сотруднику войти в состав партнеров.
Но его ответ всех крайне изумил. Он составил систему уравнений, оперируя такими понятиями, как
IRR, NPV, коэффициент естественного воспроизводства бизнеса, инвестиционный бюджет, текущие бонусы сотрудников, стоимость риска, экономическая
прибыль. И «на пальцах» доказал, что эти уравнения
не имеют положительного решения НИ ПРИ КАКОМ значении экономического результата офиса.
Он показал на этих уравнениях, что партнерский бонус может стать положительным значением только
при условии «гейминга». Например, если исключить
из партнерства всех кредитных менеджеров и операционистов, которые получают существенные бонусы, то оставшиеся кассиры и управляющий могут
рассчитывать на партнерский бонус по итогам года.
В итоге сотрудник отказался войти в состав партнеров, мотивируя это тем, что не хочет лишить их тем
самым последних надежд на партнерское вознаграждение, так как он планирует приносить существен-
Не существует формулы, что вступление в
партнерство улучшит
жизнь, если не создается НОВОЕ ВЭЛЬЮ.
Свобода дает возможность утроить доход
людям, потому что люди перерождаются. В
основе любого партнерства лежит новая бизнес-идея, бизнес-кейс
партнерства, чего
раньше не делали.
Если партнерство не
приносит дополнительного вэлью, то возникает вопрос о его целесообразности.
Партнерство всегда создает новый продукт
(например, «кафе») в
дополнение к существующему.
Если «нового кафе» нет,
такие партнерства имеет смысл распускать.
ный доход офису и в дальнейшем.
Эти математические выкладки расстроили партнеров, так как пересчитанные по этим уравнениям результаты прошлых периодов в точности подтвердили
верность гипотезы. Расстроенный управляющий поделился этим опытом с представителем дивизиона
Группы. В ответ он услышал: «А не хрен было таких
умников на работу брать!»
2. Родители В ходе ассессмента один из участников проявил себя
прикоман- особенно хорошо. Ему предложили занять рядовую
дировали вакансию в офисе. Во время обсуждения уже готовой
оферты представитель хэд-офиса обратил внимание,
3
что в резюме кандидата написано, что он окончил
обучение в европейской бизнес-школе. Он спросил,
что заставило кандидата с таким бэк-граундом претендовать на такую позицию. Кандидат честно рассказал следующее.
Его родители не последние бизнесмены в городе. У
них весьма интеллектоемкий бизнес. Большие затраты на персонал. Они «командировали» его на работу
в ФГ ЛАЙФ, так как уверены, что, только «пройдя на
своей собственной шкуре», он сможет постичь и затем внедрить в их бизнесе секрет, который позволяет
так эффективно эксплуатировать персонал – платя
копейки, заставлять сотрудников работать, забыв о
Транслировать в Группе.
3. Из курилки в санкции?
0
4. Штрафовать или
нет?
17
семье, отдыхе, здоровье. Весь город только и говорит о том, какая в этом смысле уникальная компания
ФГ ЛАЙФ. Кандидат сообщил, что готов честно и
эффективно работать в офисе не менее полутора лет,
так как зарплата его не интересует вовсе (родители
дают ему на карманные расходы до не менее ста тысяч рублей в месяц).
Руководитель отказал сотруднику в оферте, но потом
сожалел, так как большинство сотрудников на этой
вакансии все равно работают не более полутора
лет…
Как повлиять на репутацию на рынке труда…
С лета ограничивается курение в помещениях. В
культуре не приняты жесткие запеты и санкции. Создать специализированное помещение негде. Какими
методами отказаться от курилки, чтобы это требование выполнить? Запрещаем курение в банке и перед
входом. Сотрудники продолжают курить.
Сотрудники нарушают внутрибанковские инструкции, которые регламентируют деятельность. Нарушения сотрудники оправдывают исполнение клиентского предложения и особенностями культуры...
Иногда возникающие риски реализуются. Чтобы
остановить поток нарушений руководитель вводит
штрафы. Ему говорят, что это не в ценностях. Так
Отрицательная мотивация работает только
на люмпенах.
Воспитывать как Макаренко, если это «молодые сотрудники», если это временный этап
на пути их развития.
Если не помогает, то
вводит штрафы или не вводить?
Где тонкая грань?
А если менеджер манипулирует и прикрывается
«культурой компании»?
Ввели штрафы – люди стали работать аккуратнее.
наверное, нам не нужны
люмпен-сотрудники во
фронт-офисе.
Стажеры будут следовать только тем правилам, которые они сами
придумали. При нарушении таких правил,
они будут сталкиваться
не с непониманием
начальства, а с непониманием команды таких
же, как они.
Нарушения важно
трактовать ценностно.
Если сотрудник создал
ценностную проблему,
то на этом случае его
можно воспитать, ибо
правда на нашей сторон, а наша сила в
правде.
А если это «звезда», то
он должен работать
больше и лучше
остальных.
Если «звезда» - не командный игрок, то помочь ему развить компетенцию командной
работы. Если у него
есть мотивации и прогресс в этом направлении, то продолжать работать в этом направлении. При необходимости для этого развить
лидерские и коучинговые качества руководителя. Если нет - расставаться.
5. Мои командировочные,
как хочу,
так и трачу
2
6. За чей
Сотрудник (водитель) ездит в командировки. При
этом он останавливается у знакомых или спит в машине. При этом он приносит «левые» документы в
пределах командировочного лимита. С одной стороны, он нарушает ценности, принося «левые» документы. С другой стороны, он, таким образом, экономит на собственном комфорте, ведь ему не хватает
зарплаты на жизнь (12.000 рублей минус штрафы за
свой счет). Собрали всех водителей. Объяснили ситуацию. Внедрили новую систему переменной оплаты труда, в рамках которой они смогли зарабатывать
больше, делая также больше. Договорились, что они
не будут экономить таким образом и будут полноценно отдыхать, ведь они перевозят наших людей.
Увеличили им нормы суточных.
Каждый дивизион формирует свои технологические
1. Подделывать
нельзя
2. Штрафы за счет
компании
3. выплачивать,
например, 25%
от сэкономленного.
4. Документы подделывать нельзя
Обсудить и выработать
счет творение?
8
платформы и не всегда готов делиться своими наработками, масштабировать. При этом на сессиях дивизиона и банка декларируют открытость, но при
этом не у всех и не всегда можно получить ресурсы и
опыт. В итоге каждый вынужден изобретать собственный велосипед и проходить тот опыт вместе с
ошибками, которые другие уже прошли.
Чья собственность интеллектуальных ресурсов подразделения? Дивизиона? Банка? Группы?
7. Я ухожу… Уход из Группы ключевых персон вызывает непонимание и слухи. Что должен сделать ответственный
публичный человек, уходя из Группы, чтобы не вызывать недопонимания в коллективах? Имеем ли мы
право требовать от него объяснения причин?
8. Сам
Не все эффективные сотрудники могут стать кон-
правила обмена интеллектуальными и информационными ресурсами.
На уровне банков эта
проблема не должна
быть из-за того, что она
бывает выше.
Правила возможны
там, где для этого уже
созрели предпосылки. В
иных ситуациях достаточно предпринимательской позиции.
Схожие по ценностям
люди легко находят
консенсус друг с другом.
Правила допустимы
локально. Но высший
пилотаж решения вопроса не предполагает
правил, но основан на
зрелости личности
партнеров и ценностях.
Позвонить и спросить,
если интересует.
Людям важно объяснить, в чем заключает-
набрал,
сам…
сультантом, который предлагает решение клиенту.
Руководитель раньше набирал по одним критериям.
Они полностью им соответствуют и приносят существенный доход. Теперь перед ним стоит задача заменять их на более правильных людей. А старые люди перестраивают новичков под свой стиль работы.
Руководителя мучает совесть перед ранее нанятыми
людьми. Он переживает, что при смене людей будет
просадка по результатам. Перенастройка ряда людей
у него не получается. Что делать?
9. Либо фан- Внедрен проект фан-культура. Активно участвуют
ни, либо
сотрудники одного дивизиона в головном офисе, Сомани…
трудники другого дивизиона не участвуют в проекте.
Они говорят, что если будут в пятницу выглядеть
неформально, то может в этот день придти тайный
покупатель проверять качество сервиса и за это может снизить бал по чек-листу. А это снижает уровень
бонусов сотрудников. В итоге клиент видит в одном
и том же офисе совершенно разные культуры. У него
ся их собственный интерес в изменениях.
Важно этой группе людей собраться, и решить, как жить дальше.
Лидер может расширить их горизонт, дать
прочувствовать новый
опыт, это поможет им
лучше понять и перестроиться.
Например, провести
модерацию по модели
управления драйверами
уверенности (позитивная терапия) на основе
обмена положительными примерами нового
опыта. Или иным образом произвести «перезагрузку».
Изменить чек-лист в
офисе клиентского сервиса.
Развивать культуру руководителя «второго»
дивизиона.
складывается непонятное впечатление от банка. Что
менять? Кому менять?
10. ВыбиРуководитель одного из дивизионов совместных
рай, с кем- управляющих поставил перед жестким выбором одты
ного из двух бизнесов. Либо с нами, либо без нас.
Одна из управляющих была вынуждена выбрать
один из бизнесов, хотя много сил и в том числе собственных бонусов вкладывала в развитие одного из
бизнесов. Это явилось одной из причин ее последующего увольнения по собственному желанию. Она
не приняла ситуацию, в которой, с одной стороны, от
нее требовали предпринимательского подхода, а, с
другой стороны, жесткого подчинения требованиям
дивизиона. Кулуарность решения также сыграла
свою негативную роль.
11. Я-то да
в Ваши
годы…
В ходе совещания управляющий подняла вопрос о
финансовом консалтинге клиентов по вопросам
управления расходами. Она поделился с партнерами,
что и сама в 2008 году получала 12.000 рублей в месяц фикса и 18.000 рублей бонусов. Она сказала, что
этот опыт помогает ему теперь эффективно экономить и планировать семейный бюджет, а также консультировать друзей и знакомых по вопросу управления семейным бюджетом и долгами.
Вопрос, к самому
управляющему. Где
Твоя проактивная позиция?
Во-вторых, не сработала матица. Почему если
она половина матрицы
совершила ошибку, то
почему вторая бездействовала? О чем думал
председатель правления банка? Почему он
не наложил вето? Не
вынес на тай-брейк?
Одна сторона матрицы
должна исправлять то,
что считает ошибкой в
решениях другой стороны.
В Группе нет верхней
границы возможного
заработка, поэтому разговоры об инфляции не
имеют смысла.
Не дилемма.
Один из сотрудников взял лист бумаги и показал, что
12.000 рублей в ценах 2008 года в 2014 году соответствует с поправкой на официальный уровень инфляции зарплате в 8.803 рублей, а общий доход в 30.000
соответствует доходу в 22.208 рублей, и поэтому
сравнивать его тогдашние доходы с их нынешними
некорректно. Также эта сотрудница показала, что согласно тому, чему ее учили в ВУЗе, сотрудники, потерявшие в реальных доходах с учетом инфляции
более 15%, впадают в депрессивное состояние и теряют внутреннюю мотивацию. В современной России это изменение происходит в среднем за неполные два года с учетом сложного процента.
Управляющий молча обратила свое внимание на то,
что среди ее коллег на сегодняшний момент нет ни
одной сотрудницы, стаж которой в должности (без
повышения) превышал бы полтора года… А общий
стаж работы в группе не превышал 3-3,5 лет.
Она пришла посоветоваться с представителем хэдофиса. Тот ответил, что она как управляющий не соответствует своему служебному положению, так как
она должна так эмоционально заражать подчиненных, чтобы они не замечали, что их «обкрадывают»…
Это высказывание еще более того огорчило управ-
ляющего, и она подала на увольнение по собственному желанию, так как она считала что и так делает
все возможное и невозможное, чтобы мотивировать
сотрудников, сертифицироваться по критериям ИОС,
ублажать клиентов…
12. И там
В Группе есть достаточно большое количество люзаплатят, и дей, в основном топ-менеджеров, которые трудотут доба- устроены в нескольких банках. Про некоторых из
вят…
них известно, что они реально работают в нескольких банках. А есть и такие руководители, кто не ведет существенного и постоянного функционала в одном из банков. Простые сотрудники, увидев эту ситуацию в телефонном справочнике, начинают в кулуарах обсуждать, что это «хороший способ» повысить себе оплату труда в фиксированной части или
хотя бы переменной. Что с этим делать?
13. Можно? Введен новый продукт «персональный консультант».
Нужно?
Эта услуга иногда предлагается клиенту, по сути, как
Должно?
обязательная. Иногда сотрудник сам додумывает за
клиента и додумывается до того, что тому эта услуга
не нужна. И, опасаясь отказа клиента, говорит ему,
что эта услуга обязательная часть продукта. Что
нужно сделать, чтобы убрать у сотрудника этот
«блок в голове»? Что сделать, чтобы сотрудник на
работе думал не о себе и не в себе, а о клиенте?
Не дилемма.
Проблема, не дилемма.
Каждый руководитель
в своем блоке должен
найти способ решения
этой проблемы.
Важно развивать умение принимать многофакторные решения.