Организационная психология Тема 6. Отбор и оценка персонала Цели изучения темы: – Рассмотрение процесса и инструментов отбора персонала, а также дальнейшего его развития и продвижения. Задачи изучения темы: разобрать инструменты отбора персонала; рассмотреть подходы к развитию персонала; изучить оценку персонала; выявить основные подходы в рамках развития кадрового резерва; увидеть основные мотиваторы сотрудников. В результате изучения данной темы Вы будете Знать: инструменты отбора персонала; процесс оценки персонала; подходы к развитию персонала; процесс организации кадрового резерва компании; основные мотиваторы сотрудников. Уметь: выстраивать систему обучения персонала; определять мотивацию сотрудников. Владеть: Инструментами отбора персонала; Инструментами развития персонала; Инструментами мотивации персонала. 1. 2. 3. Учебные вопросы темы: Отбор персонала Развитие и оценка персонала Кадровый резерв Вопрос 1. Отбор персонала Что такое жизненный цикл сотрудника? Жизненный цикл сотрудника охватывает все отношения между сотрудником и организацией, в которой он работает. Он начинается с фазы привлечения, когда люди еще знакомятся с компанией, и продолжается до тех пор, пока они не покинут организацию. Выделяют 7 этапов в этих непрерывных отношениях между работниками и работодателем: привлечение рекрутинг адаптация (онбординг) удержание развитие оффбординг лояльные бывшие сотрудники То, как сотрудники относятся к тому, с чем они сталкиваются и наблюдают на каждом этапе – это опыт сотрудника. Семь этапов жизненного цикла работника Ниже мы рассмотрим семь этапов жизненного цикла и способы их оптимизации. 1. Привлечение Фаза привлечения может принимать различные формы и иметь разную продолжительность в зависимости от того, знакомы люди с организацией или нет. Если знакомы, то у них, вероятно, сложился определенный образ компании и они будут искать дополнительную информацию, чтобы подтвердить то, что они думают. Здесь и появляется бренд компании как работодателя. То, что компания сообщает о себе, может в значительной степени способствовать тому, как кандидаты воспринимают ее. Есть одна важная вещь, которую нужно иметь в виду – то, что компания транслирует, должно быть реальным. Если она гордится тем, что является инклюзивным работодателем, и передает этот образ по различным социальным каналам, то для новых сотрудников будет странно, если они столкнутся с управленческой командой, состоящей только из мужчин европейских национальностей. Еще один важный элемент на этапе привлечения - это сотрудники. Конечно, есть отзывы, которые люди оставляют на специальных платформах. Люди все чаще проверяют потенциального работодателя, читая, что сотрудники/бывшие сотрудники говорят о нем. 2. Подбор персонала Второй этап жизненного цикла сотрудника - это подбор персонала. Процесс подачи заявки Важно сделать процесс подачи заявки как можно более коротким. Люди не любят заполнять длинные формы, особенно при использовании смартфона. «Мобильный» вариант подачи заявки является обязательным и должен быть полностью оптимизирован. В зависимости от аудитории формат и стиль объявлений о вакансиях могут отличаться. Здесь важно знать, на кого нацелен подбор. Если цель - привлечь молодежь через социальные сети, реклама не должна выглядеть так же, как если бы специалисты по подбору сосредоточились на кандидате высокого уровня. Прозрачность Одно из самых больших разочарований кандидатов - это оставаться в неведении. Поэтому, важно четко сообщать им о текущем статусе и последующих шагах (если таковые имеются). После каждого этапа процесса подбора персонала давать обратную связь и рассказывать, проходят ли они следующий этап. Подлинность Важно при описании должности и нюансов работы в организации быть максимально честными. Люди будут разочарованы, когда узнают, что реальность не такова, какой они ее себе представляли, и это часто является причиной преждевременного ухода. 3. Адаптация (онбординг) В переходный период закладывается фундамент отношений между работодателем и работником. Предварительная адаптация (Pre-boarding) Период между моментом подписания человеком трудового договора и первым днем его трудоустройства называется фазой предварительной адаптации. Нередко этот период длится несколько недель, а иногда и месяцев. Важно оставаться на связи и общаться со своими новыми сотрудниками до момента их выхода на работу. Первый день Первое впечатление часто бывает и последним. В первый день работы – удаленно или на рабочем месте –важно убедиться, что все оборудование в порядке (например, ноутбуки, телефоны, а также программные приложения и учетные данные для входа). Звучит очевидно, но часто не делается. 4. Удержание Можно было бы написать отдельную книгу об этой части жизненного цикла сотрудника, так как существует множество факторов, играющих определенную роль. Технологии Технологии, особенно в наше время, являются важным фактором, способствующим формированию положительного опыта сотрудников. Как организация вы должны использовать высококачественные инструменты для создания доверия и улучшения взаимодействия. Культура Культура – это создание среды, в которой люди хотят работать. Это звучит проще, чем есть на самом деле. Культура компании – это сумма ее образа мышления, ценностей, символов и видимых форм поведения. Не все будут процветать в любой культуре. Вот почему хорошо понять индивидуальные особенности людей, подходящих организации, и использовать их для подбора персонала. Разделяет ли компания и кандидаты одни и те же ценности? Совпадают ли их личные цели с целями компании? И т.д. 5. Развитие Развитие тесно связано с удержанием – это возможности, которые сотрудники получают для своего обучения и развития. Потому что многие люди уйдут, если почувствуют, что стагнировали в своей роли без шансов на будущий рост. Помимо того, что это способ сохранить своих сотрудников – и улучшить их жизненный цикл, обучение и развитие также могут быть отличными способами для увеличения бизнес-возможностей. 6. Оффбординг Цель этого периода двойная: с одной стороны, он призван помочь организации стать мудрее в отношении ее усилий по найму и формированию опыта сотрудников. 7. Лояльные бывшие сотрудники Все это подводит нас к заключительной и в некотором смысле бесконечной стадии жизненного цикла сотрудника: фазе бывших сотрудников. Даже если кто-то физически покинул организацию, он все равно может взаимодействовать с ней через социальные сети или другие ресурсы. Кроме того, в какой-то момент люди могут "бумерангом" вернуться в организацию, а если нет, то их, скорее всего, спросят о компании коллеги, друзья или члены семьи. Вопрос 2. Развитие и оценка персонала Внедрение системы обучения персонала и актуальность обучения персонала Обучение персонала в той или иной его форме есть, пожалуй, в каждой компании: либо во время стажировки под наблюдением кого-то более опытного, либо еще каким-то путем, новые сотрудники необходимые знания как-то получают. Проблема в том, что часто это делается хаотично, формально, а потому крайне неэффективно. Система обучения персонала тем и отличается – она систематизирует этот процесс, повышая его эффективность. Концепция системы обучения персонала То, насколько работоспособной будет принятая концепция, во многом зависит от того, насколько детально и глубоко были проведена описанная выше диагностика проблем и выявление потребностей в обучении. Полученные в ходе них результаты ложатся в основу концепции системы обучения персонала. Главные ее составляющие: Четко обозначенные цели и задачи. Важно, чтобы они в конечном итоге содействовали бизнес-целям компании и персональным целям сотрудников (в профессиональной сфере). Структура системы обучения и ее место в системе управления персоналом. Обычно обучением занимается один из отделов HR-департамента, реже – самостоятельное подразделение. Связь обучения с другими бизнес-процессами. В большинстве компаний это: подбор и адаптация персонала, аттестация сотрудников, формирование кадрового резерва и т.п. Лица, ответственные за процесс обучения и его результаты. Система работает намного эффективнее, если ответственность лежит не только на учебном центре, но и на обучающихся сотрудниках и их прямых руководителях. Категории сотрудников, которых планируется обучать. Например, менеджеры среднего звена и сотрудники фронт-офиса, или же только стажеры на массовых позициях. Внутренняя нормативная документация, регламентирующая процесс обучения. Основной документ – это «Положение об обучении». Кроме того, с внедрением системы обучения, потребуется внести изменения в действующие Положения, где описаны смежные процессы. Методы и формы обучения, а также способы оценки их эффективности. Это могут быть тренинги, мастер-классы, электронные курсы и т.д. Для оценки их эффективности применяют тестирование, анкеты обратной связи и др. Схема разработки и утверждения учебных материалов. Распространенная схема: «определение потребности в обучении для сотрудников подразделения → разработка учебного курса методистом учебного центра → согласование курса с экспертами подразделения-заказчика → утверждение курса руководителем подразделения-заказчика». План работ на год, график проведения обучающих мероприятий. В зависимости от имеющихся потребностей в обучении, это могут быть ежемесячные или ежеквартальные мероприятия для определенных категорий сотрудников. Бюджет и методика его расчета. В бюджет обычно закладывают: зарплатный фонд сотрудников учебного центра, командировочные расходы, расходы на заказ тренингов у сторонних организаций, закуп оборудования, покупку или аренду ПО. Корпоративный университет Корпоративный университет – это образовательное подразделение, призванное поддерживать стратегическое развитие компании и быть катализатором ее обновления через обучение руководителей и других сотрудников, а также создание, накопление и распространение передовых знаний внутри организации. Главная цель корпоративного университета состоит в повышении конкурентоспособности материнской компании посредством формирования и усиления ее уникального человеческого капитала и ее организационной способности расти и меняться в соответствии с общим темпом изменений в бизнессреде. Внешнее обучение Когда запускается процесс найма персонала, у каждой компании есть цель набрать компетентных дипломированных специалистов с опытом работы или без него. Но оказывается, что наличие диплома и даже опыта не гарантирует, что профессионалы смогут правильно выполнять простейшие задачи и поручения. Прибыль и развитие компании напрямую зависит от эффективности работы сотрудников. Поэтому, сейчас обучение персонала стало актуальным для многих компаний. Какие виды обучения существуют? Для достижения хороших результатов важна системность обучения. Разовых тренингов от «случая к случаю» как правило, недостаточно. Подразумевается именно систематическая работа по управлению знаниями в компании. Выделяют два формата обучения: внутреннее - проводится внутри компании силами специалистов компании; внешнее - приглашается компания провайдер тренинговых услуг. Причем, для наиболее качественного обучения рекомендуется комбинировать оба этих формата. Так как для разных тем предполагаются разные методы и формы изучения материала. Контроль результатов обучения Как оценить эффективность обучения? Сейчас обучение персонала всё чаще становится непременным атрибутом успешной организации. В компаниях учат своих сотрудников практически всему: пользованию компьютерными программами, технике продаж, знанию товара, управлению людьми, тайм менеджменту и многому другому. Учат и собственными силами, учат и с помощью сторонних преподавателей. И, как правило, не обходится без затрат времени, денег и сил. А потому хочется видеть результат обучения, оценить, насколько оно было полезным, эффективным. Что именно оценивать? Можно оценивать преподавателя/тренера, участников обучения, учебную программу, работу учебного отдела или тренинговой компании. Однако давайте сосредоточимся на результате/эффекте. И чтобы оценить эффективность обучения, нужно четко понимать, какого именно эффекта мы ждём: что именно должно измениться, как именно измениться? Мы хотим, к примеру, сделать так, чтобы первостольники знали особенности конкретных препаратов, или хотим, чтобы они умели об этом рассказывать клиентам? Или мы хотим, чтобы обучение стало неким толчком, зарядило сотрудников энтузиазмом? Весь процесс оценки эффективности можно выстроить следующим образом: 1. Определить общие цели и задачи обучения Примеры: дать знания медикаментов; научить технике работы с возражениями 2. Определить, что именно должно измениться в поведении обучаемых людей Примеры: легко объясняют клиенту разницу между препаратами; спокойно реагируют на возражения, задавая уточняющие вопросы 3. Найти ситуации, в которых можно увидеть, насколько цели достигнуты Примеры: когда клиент просит объяснить, чем отличаются препараты или когда предлагает новый препарат; когда клиент возражает 4. Разработка механизма оценки Примеры: тест знаний с вопросами на отличие препаратов; наблюдение за работой; статистика продаж нового препарата; опрос клиентов 5. Сбор данных Проводим оценку разработанными механизмами из п.4 6. Интерпретация результатов Модель Киркпатрика Дональд Киркпатрик сформулировал 4 уровня оценки эффективности обучения. Рассмотрим эти уровни подробнее, чтобы понять, как с помощью них получить ответ на вопрос «Какой результат от обучения мы получили?» Уровень 1 – Реакция обучаемого на учебный курс Уровень 2 – Приобретение знаний и навыков Уровень 3 – Изменения в рабочем поведении Уровень 4 – Изменения в результатах работы Уровень 1 – Как обучаемый относится к прошедшему обучению? Вопрос 3. Кадровый резерв Основные направления и принципы работы с кадровым резервом Формирование кадрового резерва начинается с определения списка ключевых должностей. Ключевые должности – это должности, оказывающие особое влияние бизнес- результаты компании. Сотрудник, занимающий эту должность, обладает рядом ценных компетенций и имеет значительное влияние на достижение целей предприятия. Как правило, найти замену на рынке труда в короткие сроки такому сотруднику бывает сложно или невозможно. Включение в кадровый резерв на такие должности подразумевает наличие у кандидатов определенных личностных качеств и соблюдение формальной процедуры. Кадровый резерв – это сотрудники с высоким потенциалом, обладающие нужными деловыми качествами и компетенциями, прошедшие необходимую профессиональную подготовку и способные в краткосрочной перспективе занять позицию на ключевой должности. Кадровый резерв называют еще пулом талантов или «Talent pool». Создают пулы талантов, чтобы опережать потребность в сотрудниках нужной квалификации в соответствии с прогнозируемой ротацией и стратегическими планами предприятия. Кадровый резерв действует как HR-конвейер, так как подразумевает заблаговременную подготовку специалистов, которые наилучшим образом отвечают потребностям предприятия. Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри организации и 20% - за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания, и в то же время, обеспечивает «вливание» свежих знаний и обновление коллектива. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной. Основные направления работы с кадровым резервом 1. Принцип продвижения в должности. На основе прохождения этапов должностной карьеры, отбор кандидатов внутри подразделения из списков кадрового резерва. 2. Выбор кандидатов в кадровый резерв. На основе наличия опыта, стажа работы, профильного образования, личностных качеств. 3. Подготовка кадрового резерва: начало обучения специалиста как будущего руководителя. формирование групп специальной подготовки из числа сотрудников, проявивших организаторские способности. индивидуальное обучение, программа которого основана на выявлении и развитии потенциальных возможностей резервиста. освоение этапов должностной карьеры. обсуждение временных интервалов и форм повышения квалификации, при заключении контракта. 4. Оценка кадрового резерва. Ежегодная оценка резервиста со стороны коллег и его самого по всем предъявляемым и требуемым должностью качеств. При желании резервиста, оценку можно провести через полгода. 5. Общение резервистов. Частое целевое общение между собой, с вышестоящим руководством и с тем руководителем, идти на замещение должности которого планирует резервист. 6. Мотивирование резерва: расширением социальных контактов; перспективой карьерного роста; перспективой профессионального роста, при помощи обучения за счет предприятия; перспективой роста заработной платы; отсутствие дисциплинарных взысканий в течение первого года работы. 7. Изменение отношений руководства с резервистом. Вышестоящий руководитель не видит в резервисте конкурента, так как формируется резерв не на его конкретную должность, а на должность руководителя среднего уровня. 8. Знание резервистов стратегии деятельности своего отдела и предприятия. Понимание резервистом социально-экономической программы развития предприятия и его структур, понимание принципов организационной культуры предприятия. 9. Реклама подготовленных резервистов. Ознакомление топ-менеджеров с результатами роста резервистов, выявленных по материалам тестирования и деловых оценок. 10. Присутствие центра оценки персонала. Специально оборудованный центр оценки сотрудников на предприятии. 11. Обучение оценочной комиссии. Обучение сотрудников кадровой службы, которые проводят оценку претендентов на выдвижение в резерв. 12. В период, когда нет вакансий – «Горизонтальное» перемещение резервистов Регулирование перемещений, которые связаны с временным замещением руководителя, расширением круга ответственности, перемещения между существующими должностями. Принципы формирования и источники кадрового резерва Формирование кадрового резерва основывается на таких принципах, как: актуальность резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной; соответствие кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности; перспективность кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья и т.д. Динамичность карьеры – индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Этот показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной признается та карьера, при которой в большом числе случаев работник занял каждую должность в течение трех-пяти лет. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей следует учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д. Также необходимо учитывать особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д. Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий; главные и ведущие специалисты; специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Основные процессы в рамках подготовки кадрового резерва 1. Определение ключевых должностей для резерва Принципы выделения ключевых должностей: критичность позиции - высокое влияние на бизнес-результаты; кандидата с нужным набором компетенций сложно найти на рынке труда, и требуется значительное время на подготовку сотрудника из числа внутренних резервистов. Для того чтобы выявить какие именно должности могут стать вакантными в ближайшее время, необходимо провести анализ по нескольким направлениям: оценить укомплектованность структурных подразделений компании во избежание вакансий на руководящих должностях; проанализировать риски по сотрудникам на ключевых должностях (предпенсионный возраст, низкая лояльность, несоответствие модели компетенций и т.п.); учесть планы компании по расширению бизнеса с точки зрения создания новых подразделений и должностей. Необходимо определить оптимальное количество резервистов на каждую должность, с учетом риска выбывания, увольнения резервиста и т.д. Обычно это 23 человека на позицию. 1. Разработка профиля ключевых должностей (модели компетенций для позиции) Составление профиля должности является первым шагом в подборе необходимого кандидата. Профиль должности включает в себя: подробное описание функционала и ключевых показателей эффективности; корпоративные компетенции (общие для компании); профессиональные компетенции и необходимые навыки; поведенческие особенности и личностные компетенции (обусловленные спецификой данной должности); формальные и специальные требования. В разработке профиля, наряду с HR-специалистом, должны участвовать руководители подразделений и специалисты в конкретной области, поскольку эта модель будет использоваться как для кандидатов при приеме на работу, так и для оценки существующего персонала, планирования развития и формирования карьерных планов. 2. Оценка персонала и отбор резервистов При проведении процедуры оценки персонала для отбора кандидатов в кадровый резерв критерием, как правило, является наличие и проявление необходимых базовых корпоративных компетенций (например: лидерство, ориентация на результат, клиенториентированность и т.п.). Оценка сотрудников проводится также с целью выявить их потенциал, имеющиеся компетенции и навыки, а также определить готовность к развитию и прохождению программы подготовки. Оценка результативности Эта методика позволяет оценить эффективность кандидата. Процедура базируется методе целевого управления. Она предполагает отслеживание результатов по поставленным и выполненным целям/задачам, исполнению количественных показателей, с комментариями руководителя или эксперта. На основе матрицы показателей сотрудника рассчитывается коэффициент персональный результативности. Оценка компетенций и потенциала Потенциал (от латинского potentia – сила, мощь, возможность) – это набор характеристик человека, его внутренние резервы, которые прогнозируют его успешность в решении новых профессиональных задач. Сотрудник с высоким потенциалом, или талантливый сотрудник, постоянно демонстрирует высокие результаты работы и показывает готовность к развитию и обучению, и соответственно, потенциально – это сотрудник кадрового резерва. 3. Рейтингование сотрудников, выявление кандидатов в резерв По окончании процедуры оценки персонала для выдвижения кандидатов в резерв можно использовать методики рейтингования сотрудников на основании одного или нескольких критериев, что упростит принятие окончательного решения по утверждению списка резервистов. Универсальными критериями будут – «результативность» сотрудника и его «потенциал развития». Это поможет определить тех сотрудников, кто будет расти и способен стать преемником. 4. Подготовка резервистов Этап включает разработку индивидуальных планов подготовки для каждого сотрудника с учетом недостаточно развитых навыков и компетенций в соответствии с профилем ключевой должности. Общая программа может включать подготовку универсальных (корпоративных) компетенций, важных на любой должности. Формы подготовки могут быть любыми: в виде семинаров, мастер-классов, тренингов и т.п Индивидуальный план развития должен быть нацелен на развитие резервиста с учетом его особенностей, слабых и сильных качеств, и требований целевой должности. Формы подготовки: получение опыта на рабочем месте; поручение новых рабочих задач, направленных на развитие сотрудника; участие в развивающих проектах; работа с наставником; временные замещения резервистом вышестоящего руководителя и т.п. 5. Оценка результатов Для определения степени готовности резервиста к назначению на новую должность необходимо проведение дополнительной оценки. Такая оценка должна проводиться в комплексе: оценка производственных результатов каждого резервиста; изменение профессиональных и управленческих компетенций в сравнении с показателями при отборе; результаты проектной работы. По итогам оценки принимается решение, кто остается в кадровом резерве и должен быть поощрен, а кто – выбывает. Такая оценка может быть проведена в рамках регулярной оценки персонала, которая проводится на этапе включения в кадровый резерв. 6. Дальнейшая работа с кадровым резервом (пулом талантов) При наличии целевых вакансий: рассмотрение кандидатов из успешных резервистов; мероприятия по вхождению сотрудника в новую должность. При отсутствии вакансий необходимо оценить кадровые риски и принять комплекс мер по удержанию резервистов. Факт успешного прохождения подготовки и невозможности применения возросшего потенциала на прежней должности может снизить мотивацию и послужить причиной ухода сотрудника, на которого затрачено столько ресурсов, из компании. Методы удержания: расширение зоны ответственности сотрудника, его функциональных обязанностей и уровня принятия решений; поручение руководства каким-либо проектом; надбавка к заработной плате; предоставление дополнительных льгот; назначение наставником для менее опытных сотрудников; временное исполнение обязанностей руководителя, на время его отсутствия, например. Стратегические подходы к замещению руководящих должностей До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию. Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими: Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет. Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов. Опыт работы в компании в текущей должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен – не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам. Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников. Мотивация кандидата – насколько кандидат готов к дальнейшему продвижению. И не просто готов, а в действительности хочет этого. Вполне возможно, даже обладая потенциалом для роста, сотрудник не готов расти карьерно. Это может быть связано с различными причинами: начиная от неготовности к релокации и заканчивая нежеланием тратить больше времени на работу более высокого уровня. Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям. Критерии, связанные с развитием корпоративных, управленческих или лидерских компетенций. Данные требования каждая компания вырабатывает индивидуально в зависимости от стратегии и целей компании. Соответственно выше перечисленным критериям отбор в кадровый резерв может осуществляться согласно воронке, схематично представленной ниже. Компетентностный подход при планировании и развитии кадрового резерва, варианты подхода в России, Америке и Европе При компетентностном подходе к управлению персоналом в организации модель компетенций является центром, вокруг которой строится система управления. Современные модели компетенций задают систему координат, которая позволяет выявить работников, которые смогут быть максимально эффективны в рамках конкретной организационной культуры. При разработке моделей ориентируются на выбор наиболее важных компетенций, которые, как правило, группируются в кластеры или функциональные блоки. Модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения, основу для оценки и продвижения сотрудников. В рамках компетентностного подхода в управлении персоналом авторы Прахалад и Хамел выделили понятие «ключевых компетенций». Эти авторы утверждают, что фирмы становятся конкурентоспособными, когда обладают «компетенциями, охватывающими разрабатываемые продукты», так как «реальные источники преимущества компании как раз и заключаются в способности менеджмента консолидировать технологии и навыки компании в компетенции, повышающие способности бизнеса к быстрой адаптации к возникающим возможностям». При этом возрастает роль коллективного обучения в организации в особенности тому, «как координировать разнообразные навыки производства и объединять многочисленные потоки технологий. Прахалад и Хамел также приходят к выводу, что ключевые компетенции не уменьшаются по мере использования. В отличие от физических активов, которые ухудшаются со временем, компетенции усиливаются по мере того, как они применяются и ими обмениваются. По ним можно изучать модели диверсификации и проникновения на рынок, а не по привлекательности рынков. Подводя итог анализу компетентностного подхода в управлении персоналом, можно сделать вывод, что для того, чтобы выжить на рынке, менеджмент организации должен постоянно анализировать ситуацию на рынке и создавать свое конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество, заключающееся в создании модели компетенций как ядра системы управления персоналом в организации, обосновано многими известными авторами, что подтверждает актуальность данного вопроса Широкое использование компетентностей породило множество точек зрения на их определение, структуру и содержание. Наиболее часто под этим понятием предполагается грамотность, опыт, знания, умения, навыки и способности человека, которые помогут справиться со сложными задачами на работе. Компетенция – это личная способность специалиста эффективно решать и выполнять определенный уровень профессиональных задач. Дополнительно компетенция рассматривается как установленные требования к профессиональным, личностным и другим качествам сотрудника организации. В данном значении компетенции используются при оценке персонала. Компетенции – это требования успешной деятельности, сформулированные в терминах интегральных качеств индивидуального или коллективного субъекта. Эти качества, как правило, сочетают в себе знания, профессиональные навыки и организационно-культурные характеристики, необходимые для успешной работы. Говоря о компетенции сотрудника, подразумевается его способность к выполнению работы определенного вида, например, проводить переговоры или анализировать финансовые показатели, с требуемым уровнем качества. Компетентность – более широкое понятие, которое включает в себя как демонстрируемые индивидуумом результаты деятельности («выходы»), так и поведенческие характеристики («входы»). Основные составляющие компетенции: знания, умения и навыки, личностно – деловые качества, мотивационные и целевые установки, опыт. Благодаря использованию моделей компетенций, можно составить ясный «портрет» требуемого кандидата и оценить соискателей на предмет соответствия необходимым требованиям. Основываясь на структуре модели компетенций, можно использовать технологию применения модели компетенций в работе с кадровым резервом. Сформированная в итоге модель компетенций обеспечивает максимально точное определение управленческих качеств персонала организации и позволяет выбирать направления развития и разрабатывать программы развития управленческого резерва. С помощью корпоративной модели компетенций, сотрудник может видеть дальнейшие шаги своего развития, уравнивать личные цели со стратегическими целями организации. Благодаря оценке компетенций, с помощью центра оценки, можно определить потребность в обучении и получении новой информации того или иного сотрудника. На основании полученных оценок, организация будет учить того, кого нужно учить. Предоставлять ту информацию, которая необходима, и обучать только тогда, когда это будет необходимо. Оценка эффективности работы с резервом Кадровый резерв – типичные ошибки Прежде всего, речь идет о целях работы с кадровым резервом. Основными целями создания на предприятии системы кадрового резерва должны являться: уменьшение времени закрытия вакансии и снижение затрат на подбор руководящих кадров; сохранение преемственности взглядов на стратегическое развитие компании; стимулирование профессионального роста сотрудников и повышение их мотивации. Поэтому нет никакого смысла использовать такой механизм, как кадровый резерв для типовых и рядовых должностей. Для этого есть другие, менее дорогостоящие форматы обучения, например, те же дистанционное обучение или внутренний учебный центр. Профессиональная система кадрового резерва подразумевает, в т.ч. и активное участие и передачу опыта непосредственно руководителями, чье время очень дорого. Поэтому также не имеет смысла введение системы кадрового резерва в некоторых отраслях, где на вакансии на руководящие должности всегда есть большой выбор претендентов с требуемым опытом и необходимыми профессиональными знаниями. Однако многие компании не всегда могут найти себе новых профессиональных руководителей, особенно в случаях высокой ротации руководящего персонала или экстенсивного развития компании. В этом случае им быстро требуется новые руководители, которых бывает сложно найти, и в этом таким компаниям поможет внедрение системы кадрового резерва. Еще одной распространенной ошибкой при использовании системы кадрового резерва является ее формальное внедрение – в кадровый резерв включают сотрудников без их желания и согласия, при этом сотрудники совершенно не понимают, как кадровый резерв будет влиять на развитие сотрудника и его карьерный рост. Планы индивидуального развития составляются формально и в них не отражаются такие важные моменты, как расширение полномочий и регулярные замещения руководителя по отдельным направлениям или замещения на время его отсутствия. Руководители также не понимают ценность кадрового резерва, а зачастую рассматривают сотрудников, входящих в него, как своих будущих конкурентов и негативно относятся к такому обучению и о какой-либо передаче опыта и неявных знаний от руководителя-наставника к сотруднику, входящему в кадровый резерв, говорить не приходится. Как же руководителям компании, принявшим стратегическое решение о внедрении на предприятии систему кадрового резерва понять, насколько эта система эффективна? Оценка эффективности кадрового резерва Понятно, что для того, чтобы оценить эффективность кадрового резерва, его нужно каким-то способом оцифровать. При оценке эффективности системы кадрового резерва обычно применяются два различных подхода. Первый подход, который часто применяется в различных компаниях, основан на количественных оценках работы системы кадрового резерва в целом. При этом часто используются следующие показатели, характеризующие работу кадрового резерва: показатель назначения резервиста на должность – может считаться разными способами, самый простой из которых – количество вакансий, закрытых сотрудниками из кадрового резерва по отношению к общему количеству открытых и закрытых вакансий, которые могли бы быть закрыты с помощью кадрового резерва; общая обеспеченность кадровым резервом – количество должностей, для которых есть обученный сотрудник для замещения по отношению к количеству должностей, подлежащих обеспечению кадровым резервом; время закрытия вакансии, подлежащей обеспечению кадровым резервом; показатель текучести среди резервистов; прочие показатели. Однако использование таких показателей не позволяет понять, насколько хорошо тот или иной резервист готов к исполнению новых должностных обязанностей, действительно имеет необходимый опыт и необходимые профессиональные знания. Второй подход оценивает именно степень готовности сотрудников, входящих в кадровый резерв к замещению той или иной должности. Такая методика используется значительно реже, так как требует более высокого уровня HR-менеджмента, ввода необходимых стандартов и оцифровки конкретных качеств, необходимых тому или иному руководителю. Наличие эффективной системы кадрового резерва позволяет в любой момент времени ответить на вопрос, насколько сотрудник готов занимать ту или иную должность. Обычно такая степень готовности выражается в обычных процентах. В управленческие компетенции и навыки для разных должностей, подлежащих замещению, могут входить следующие направления личностного развития: Постановка целей; Эффективный контроль; Эффективные совещания; Командообразование; Личная эффективность и тайм-менеджмент; Лидерство; Коучинг; Делегирование; Управление инновациями; Управление проектами; Инвестиционное проектирование; SWOT-анализ; И т.д. К профессиональным знаниям могут относиться следующие направления: Знание нормативных документов; Знание условий предоставления продуктов; Знание и умение работать в программных продуктах; Знание порядка формирования и предоставления обязательной и управленческой отчетности; Современные IT-технологии; И т.д. Вопросы для самопроверки: 1. Назовите этапы жизненного цикла сотрудника. 2. Что такое «жизненный цикл сотрудника»? 3. Назовите определение понятия «заказчик». 4. В чем заключается массовый подход к созданию системы обучения в компании? 5. Назовите риски и преимущества индивидуального подхода к созданию системы обучения в компании. 6. В каких случаях в компании требуется внешнее обучение? 7. Расскажите о модели Киркпатрика. 8. Что такое «кадровый резерв»? 9. Назовите принципы формирования кадрового резерва. 10. Перечислите основные направления работы кадрового резерва. 11. Назовите основные этапы формирования и работы с кадровым резервом? 12. Какие критерии отбора в кадровый резерв учитываются компанией? 13. Что такое компетенция? 14. Дайте определение понятию «компетентность». 15. По каким параметрам можно оценить эффективность кадрового резерва?
