Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени Гагарина Ю.А. Институт электронной техники и приборостроения (ИнЭТиП) Направление «Информатика и вычислительная техника» (ИВЧТ) Профиль «Автоматизированные системы обработки информации и управления» Кафедра «Экономика и маркетинг» (ЭКМ) КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Организация и планирование производства» Организационная структура предприятия и направления её совершенствования (тема) Саратов 2024 Содержание 1. Введение 3 2. Организационная структура управления предприятием 4 3. Основные подтипы вертикальных организационных структур управления компанией 8 4. Методы оптимизации структуры управления предприятием 14 5. Заключение 19 6. Список литературы 20 ВВЕДЕНИЕ Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели. По сути всякая продуктивная человеческая деятельность носит организационный деятельность характер. – художественную Это значит, техническую, - можно что всякую общественную, рассматривать как человеческую познавательную, некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения. Работа посвящена исследованию структуры организации и оценке использования того или иного типа организационной структуры для решения поставленной перед нами задачи. Целью работы является изучить не только основные организационных структур управления, но и пути их совершенствования. типы 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления. Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками. Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей. Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому. В организационной структуре можно выделить два основных звена: управляемое звено (подчиняющийся объект); управляющее звено (руководящий объект). Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы: вертикальный (иерархический) тип управления; горизонтальный (органический) тип управления. Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления: иерархичность управления; четкое и полное распределение труда; преобладание вертикальных связей; наем на работу исключительно квалифицированных работников. Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления. Вертикальная структура управления Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных. Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители. Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель. В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят. Горизонтальная структура управления Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей. Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу. По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей. большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры. Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы. Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения. Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1,2). Преимущества и недостатки структур управления компанией На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу). 2. ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ Линейная структура управления Линейная структура руководителя, управления которому предполагает подчиняются наличие исполнители или единоличного руководители подразделений (линейные руководители). В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу вверх» и «сверху вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3). Преимущества линейных структур управления: четкость управленческой функции; высокая степень ответственности на всех уровнях структуры; оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач; простота построения. Недостатки линейных структур: низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам; высокая загрузка руководителей всех уровней структуры; высокая концентрация власти; высокие требования к квалификации руководителей. Линейно-штабная структура управления Линейно-штабная структура является своеобразным развитием линейной структуры (рис. 4). Данная структура включает специальные подразделения, так называемые штабы. Штабные подразделения не обладают правом принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями, предназначены для оказания помощи в выполнении заданий, осуществляют планирование и анализ. Они выполняют функции, какими ранее не были наделены линейные руководители. Преимущества линейно-штабной структуры управления: • разграничение обязанностей между штабом и линейными руководителями, снятие части обязательств с линейного руководителя; высокая специализация деятельности. Недостатки линейно-штабной структуры: централизация управления; размытое распределение ответственности. Функциональная структура управления Данная структура является следствием линейной, когда возникает необходимость в специализации подразделений предприятия. В таком случае происходит распределение функциональных обязанностей между подразделениями и исполнителями. В функциональной структуре принятие управленческих решений распределяется между руководителями подразделений, которые отвечают за выполнение отведенных им функциональных задач. Решение некоторых вопросов функциональные руководители подразделений делегируют своим подчиненным. Особенность функциональной структуры в том, что задачи исполнителю могут поставить любые функциональные руководители (рис. 5). Преимущества функциональной структуры управления: наличие специализации подразделений; функциональное распределение обязанностей; рост квалификации работников за счет узкоспециализированной направленности. Недостатки функциональной структуры: отсутствие единого руководства над исполнителями; низкая скорость принятия управленческих решений, так как согласования между функциональными подразделениями осуществить сложно; снижение уровня ответственности функциональных руководителей; повышение квалификационных требований к исполнителям одновременно со снижением требований к функциональным руководителям; повышение вероятности возникновения конфликтных ситуаций, если распоряжения функциональных руководителей противоречат друг другу. Линейно-функциональная структура управления Объединяя основы линейной и функциональной структуры, данная структура управления предполагает наличие как функциональных, так и линейных руководителей. Функциональные руководители ставят задачи для линейных руководителей, которые могут делегировать их своим подчиненным. Функциональный руководитель осуществляет руководство над несколькими линейными руководителями подразделений предприятия (например, заместитель директора по экономике и финансам может руководить начальниками планово-экономического отдела, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии). При такой организационной структуре функциональные руководители не вправе ставить задачи напрямую специалистам подразделений, минуя линейных руководителей. В то же время исполнители фактически подчиняются двум начальникам: линейному и функциональному. Функциональный руководитель занимается постановкой и решением задач в глобальном смысле, линейный решает оперативные задачи. Преимущества линейно-функциональной структуры управления (рис. б): высокая специализация персонала; распределение задач и обязанностей линейного и функционального руководителей; высокая мотивация исполнителей. Недостатки линейно-функциональной структуры: усложнение вертикальных отношений; многоуровневая подчиненность и большое количество руководителей; низкая способность реагирования на изменения во внешней среде. Дивизиональная форма управления Данная форма управления предполагает распределение обязанностей и ответственности: высшее руководство занимается планированием и решением стратегических задач, а руководители среднего звена отвечают за оперативные решения. Обязанности распределяются не по функциональному признаку. Каждое подразделение имеет в своем составе все функциональные обязанности (планирование, калькулирование, анализ рынка, производство, вплоть до реализации и получения прибыли). Подразделения распределяются по определенному признаку, в соответствии с которым дивизиональные структуры могут быть следующих видов: • продуктовая дивизиональная структура — подразделения формируются по видам выпускаемой продукции (рис. 7). Например, на машиностроительном предприятии создаются подразделения по наименованию автомобилей. Внутри каждого из них есть отделы маркетинга, производства, планирования и др.; • ориентированная на потребителя — подразделения формируются по конечному потребителю (банки, магазины и др.) (рис. 8). Так достигается приближенность к конечным потребителям для наилучшего удовлетворения их спроса; • региональная дивизиональная структура — подразделения создаются по их территориальному расположению (рис. 9). Основные преимущества дивизиональной структуры управления: перераспределение ответственности между высшим руководством подразделений; гибкость к изменениям во внешней среде; самостоятельность подразделений. Основные недостатки дивизиональной структуры: большой административно-управленческий аппарат; сложность информационных связей; почти полное отсутствие горизонтальных связей; повышенная вероятность неуправляемости. руководством и 3. МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ Развитие компании, нестабильная ситуация в стране и в отрасли бизнеса, укрепление позиций конкурентов на рынке и многие другие факторы влияют на то, что компания в современных условиях постоянно должна совершенствоваться по всем направлениям, проводить организационные изменения для повышения эффективности системы управления. Наиболее распространенные проблемы современных компаний: избыточное количество уровней управления, что сказывается на скорости принятия решений, их качестве и эффективности; некачественное распределение ответственности и обязанностей между подразделениями, руководителями и исполнителями. Проблемная зона практически любой компании — дублирование функций. Учитывая наличие данных проблем, оптимизация организационной структуры предполагает зачистку ненужных звеньев в системе, однако сделать это не всегда просто. Такой подход легко реализовать, если применять схемы с преимущественно горизонтальными связями. Например, при проектной системе организации, когда в зависимости от поставленных целей создаются подразделения, а после исполнения своей миссии подразделение ликвидируется (расформировывается). Рассмотрим распространенные методы оптимизации. Метод 1 Перераспределение функциональных обязанностей. Во многих компаниях можно наблюдать задвоение выполняемых функций у разных сотрудников или подразделений. В данном случае в качестве метода оптимизации перераспределить нужно пересмотреть функции, объединить должностную позицию и т. д. Для реализации данного подхода необходимо: должностные некоторые обязанности, функции в одну четко и максимально близко к реальности определить функциональные обязанности каждого структурного подразделения (на основании утвержденных положений об отделах, должностных инструкций и путем экспертного анализа, опроса, анкетирования сотрудников); установить фактическое время, которое тратит каждый сотрудник компании на выполнение той или иной задачи. Это можно сделать с помощью фотографии (само фотографии) рабочего дня сотрудников; выявить лишние движения, манипуляции и дублирующие функции. На основании этих данных руководство принимает решение о перераспределении функций. Дополнительно нужно определить загрузку каждого сотрудника в соответствии с результатами анализа их функциональных обязанностей. Не менее важно проводить аттестации персонала на предмет соответствия занимаемым должностям. Метод 2 Изменение организационной структуры в рамках одного или нескольких структурных подразделений и организации в целом. Основные способы проведения такой реорганизации сводятся к ликвидации руководителей среднего звена, снижению уровня подчиненности, объединению нескольких подразделений в одно и т. д. Для применения данного метода необходимо: посчитать, сколько сотрудников находится в подчинении у каждого руководителя, и определить их функциональные обязанности; выявить не только прямое подчинение в системе, но и функциональное; определить излишние уровни подчиненности; принять решение о реорганизации структуры компании (с учетом ликвидации лишних иерархических уровней и пересмотра системы подчиненности). Пример оптимизации организационной структуры компании Действующая организационная структура компании «Альфа» вертикальная (рис. 10). Представленная структура предприятия имеет укрупненный вид без детализации по отделам и внутри отделов, а ведь в каждом отделе есть свой начальник подразделения, его заместитель (может, и не один). Также могут быть сформированы более мелкие организационно-структурные единицы (бюро, группы по направлениям). Отсюда можно сделать первый вывод: организационная структура компании «Альфа» имеет ярко выраженные вертикальные связи с высоким уровнем иерархических связей. Налицо почти полное отсутствие горизонтальных связей, то есть взаимоотношения между подразделениями сведены к минимуму (только сверху вниз и снизу вверх). Стоит обратить внимание на наличие руководящих должностей, которые во многом, скорее всего, дублируют функции друг друга: директор по производству и начальник производства; генеральный конструктор и главный конструктор; управления и отделы по направлениям в блоке финансового директора. Главные недостатки действующей структуры компании «Альфа»: много иерархических уровней управления; высокая вероятность возникновения осложнений, когда проблематику «низов» нужно донести до вышестоящего руководства (сложная связь снизу вверх); высокая вероятность временных и информационных потерь при движении информации снизу вверх и сверху вниз. Основная задача при оптимизации данной структуры — упростить схему и сократить ее иерархические уровни. Так, можно исключить из структуры лишние звенья и перераспределить функционал и обязанности. В данной ситуации предлагаем: • ликвидировать в блоке финансового директора управления по направлениям. Это позволит: укоротить путь информации сверху вниз и снизу вверх; сократить расходы компании на оплату труда и содержание персонала в целом • вывести отделы по направлениям напрямую в подчинение финансового директора, перераспределив функциональные обязанности. Например главный бухгалтер ста нет подчиняться финансовому директору, а в подчинении у него останется бухгалтерия начальник ПЭО встанет в прямое подчинение финансовому директору, а в его подчинении можно сформировать группы производственного планирования, труда и заработной платы Таким образом снизятся расходы компании на содержание персонала при сокращении иерархических уровней управления, будет достигнута высокая степень централизации управления и концентрации власти. Дополнительно нужно усилить горизонтальные связи между подразделениями из разных блоков. Для этого следует внимательно пересмотреть условия положений о структурных подразделениях и ввести раздел «Взаимодействие с другими подразделениями». В разделе должно быть прописано, кто, кому и в какие сроки передает ту или иную информацию или документацию. Оптимизируя структуру управления, нужно добиться следующих результатов адекватное количество иерархических элементов в системе; численность сотрудников в каждом подразделении отвечает реальной потребности четкое распределение обязанностей; ликвидация подразделений и конкретных должностей, дублирующих функции друг друга; улучшение качества и скорости связи, обработки информации по пути ее сле- дования сверху вниз и снизу вверх; пересмотр подчиненности подразделений, определение характера и объема работ для каждого из них (включая конкретные должности); пересмотр условий положений и должностных инструкций с обязательным включением раздела об особенностях взаимодействия по горизонтали. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Основа эффективного функционирования любого предприятия — хорошо выстроенная организационная структура. От нее зависит оперативность принимаемых решений и скорость их реализации, степень адаптивности к изменениям во внешней среде Пересмотр и оптимизация организационной структуры ведут к перераспределению обязанностей между сотрудниками и структурными подразделениями, к сокращению иерархических уровней и работников, которые не приносят компании пользы Оптимизируя структуру организации, необходимо обращать внимание на следующие моменты: наличие дублирования функций у сотрудников и структурных подразделений; высота иерархии, количество руководителей на одного сотрудника и подчиненных у каждого руководителя; наличие функций в структурном подразделении или у конкретного сотрудника, которые не относятся к их должностным обязанностям. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Виханский О.С. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. – 459 с. 2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Изд-во Банки и биржи ЮНИТИ, 1996. – 496 с. 3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с. 4. Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Кондратьев В.В., ред. - 6-е изд., перераб. и доп. - М : Эксмо, 2007. - 832 с. 5. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2005. - 365 с. 6. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию, 2-е издание – СПб.: «Питер», 2003. 7. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2002.8. Мескон М., Альберт М., Хедоури М. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Изд-во Дело, 2005. – 394 с. 9. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 10. Стратегический менеджмент под редакцией Петрова А.Н., СПб.: «Питер», 2006. – 496 с. 11. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент, искусство разработки и реализации стратегии, М.: «Банки и Биржи», «ЮНИТИ», 1998, 576 с.
