Тема 1.3. Функции менеджмента

Тема 1.3. Функции менеджмента
1.3.1. Характеристика общих функций менеджмента
Впервые о функциях управления заговорили в т.н. процессном подходе.
Процессный подход к управлению был впервые сформулирован представителями
школы административного управления. Они пытались описать их как независимые
друг от друга. Авторы же процессного подхода напротив, считали их
взаимосвязанными.
В настоящее время принято считать, что процесс управления состоит из четырех
взаимосвязанных функция: планирования, организации, мотивации и контроля. Эти
функции объединены связующими процессами коммуникаций и принятия решений.
Они составляют так называемый цикл менеджмента:
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
Рис. 1. Цикл менеджмента.
Цикл — совокупность процессов, совершаемых в течение определенного
времени. В процессе производства продукции цикл менеджмента обычно
осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению.
Планирование. Важнейшей функцией управления считают планирование. Это
функция, определяющая цели организации, а также задачи для ее членов, которые они
должны выполнить, чтобы добиться поставленных целей.
Оно позволяет поддерживать пропорциональность производства, слаженную
работу всех подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся
материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Благодаря этому обеспечивается
необходимая организация хода производства — динамическое равновесие внутренних
процессов предприятия.
Основными принципами планирования являются: комплексность, точность,
непрерывность (органическое единство перспективных и текущих планов), гибкость,
экономичность. Целостность перспективного и текущего планирования — одно из
главных условий, обеспечивающих непрерывность производственного процесса,
бесперебойную работу предприятия, стабильность его хозяйственных связей. План
предприятия выступает как научно обоснованная программа его дальнейшего
развития.
Виды планирования:
1. Долгосрочное (перспективное) – период простирающийся за пределы того
времени, которое дает возможность точного предвидения отдельных событий.
Минимальный период 5 лет.
2. Краткосрочное (текущее) – до 1 года.
Реализация планов всей организации и ее подразделений обеспечиваются
материальными, финансовыми и кадровыми ресурсами. Нельзя рассчитывать на успех
1
организации, если не учитывать угрозы в окружающей среде: конкуренция,
политические факторы, экономическая ситуация, изменения законодательной базы и
т.п. руководитель должен знать , какая из этих составляющих внешней среды может
помешать достижению целей.
Считается, что планирование должно быть непрерывным. Первоначальный план
служит отправной точкой. Необходимо постоянно пересматривать планы, чтобы они
сохраняли свою актуальность и приносили максимальную пользу.
Организация производства – это совокупность методов, обеспечивающих
наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе
трудовой деятельности с целью выполнения установленных для предприятия
плановых заданий. Только при соответствующей организации производства
продукции становятся возможными эффективное взаимодействие людей в процессе
совместного труда, целенаправленность и четкая согласованность всех элементов
системы. Тем самым обеспечивается оптимальное сочетание следующих процессов:
основных (производственно-технологических), вспомогательных (энергетическая,
ремонтная и другие службы) и обслуживающих (контроль за качеством продукции,
транспортные и складские операции и т.д.).
Организация
производства
предполагает
дифференциацию
процесса
производства на операции, рациональную расстановку работников по рабочим местам,
обеспечение четкой взаимосвязи между ними в целях бесперебойного выпуска
продукции. Работа по организации производства, являясь одной из функций
менеджмента, связана с решением многочисленных вопросов, например: определение
номенклатуры выпускаемой предприятием продукции; создание технологии
производства и контроль над ним; организация транспортировки сырья, материалов и
готовой продукции; уход за оборудованием и его ремонт; анализ издержек
производства и осуществление мер по их снижению; сбор рационализаторских
предложений.
Наиболее важным моментом этой функции является: передача обязанностей, прав
и полномочий другому лицу, который несет за это ответственность - делегирование.
Руководители обычно делегируют своим подчиненным задания и полномочия, те
в свою очередь принимают на себя ответственность и т.о.соглашаются считать себя
подчиненными по отношению к руководителю.
Делегирование – это средство, с помощью которого руководство осуществляет
выполнение работ с помощью других лиц.
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые
активизируют работающих и побуждают их эффективнее трудиться для достижения
целей. Руководители должны помнить, что самые прекрасные планы и структуры
ничего не значат, если кто-то не выполняет свою работу в организации.
Давно известно, что оказывать воздействие на людей, стимулируя их к труду, для
успешного выполнения поставленных задач можно с помощью двух основных
методов: поощрения и наказания. Итогом эволюции менеджмента явилось понимание
необходимости перехода от системы наказаний к стимулированию поощрением.
Люди, работающие в современных организациях, обычно гораздо в большей
степени образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой
деятельности оказываются более сложными для воздействия. То, что является
эффективным для мотивации одних людей, может быть второстепенным или даже
2
совершенно неважным для других. Система стимулов представляет собой
совокупность вознаграждений, обещанных работнику за выполнение данной работы с
определенной эффективностью
Мотивация бывает:
1. материальной – выплата з/п, премий и т.п.;
2. моральной (психологической) – благодарность, грамота, фото на доске почет
и т.д.
3. социальной – создание условий для интересной творческой работы в дружном
коллективе, в котором каждый человек может рассчитывать на поддержку и
взаимопомощь коллег по работе.
Работа менеджера по организации производства тесно связана с
взаимоотношениями между администрацией предприятий и персоналом. Там, где
существует общность интересов, повышение эффективности работы предприятия и
устранение непроизводительных потерь становятся общим делом. Стремления к
процветанию предприятия можно добиться только при тесном личном контакте и
взаимопонимании между руководящими работниками и их подчиненными, поэтому
отношения между менеджером и сотрудниками должны носить конструктивный
характер и характеризоваться социальным согласием и единством целей.
Для реализации данной проблемы менеджеры должны обеспечить подчиненных
достойным уровнем оплаты труда, определенным набором социальных благ, создать
комфортабельные условия для труда и отдыха сотрудников. Дополнительную
мотивацию труда создает обстановка причастности каждого сотрудника к решению
актуальных для предприятия задач. С этой целью менеджер должен регулярно
созывать совещания с участием работников предприятия.
На таких общих совещаниях целесообразно свободно и откровенно обсуждать
производственную политику, финансовые результаты, проблемы издержек
производства, вопросы сбыта и др. Персонал предприятия должен получать полную
информацию о его деятельности. Особое значение это имеет при внедрении в
производство инноваций (нововведений). В тех случаях, когда администрация
информирует персонал о своей политике и намерениях задолго до проведения их в
жизнь, она встречает меньше затруднений при их реализации. Для менеджера должно
быть правилом выражение: Довольный рабочий — это производительный рабочий.
Контроль. Это заключительная функция цикла менеджмента. Контроль
заключается в наблюдении за ходом производственных процессов, выявлении
отклонения от них. С помощью учета результатов работы достигается оценка ее
итогов.
Универсальной системы контроля нет. Система контроля должна разрабатываться
в зависимости от индивидуальных особенностей каждого предприятия.
Руководитель планирует достичь определенной цели в определенный отрезок
времени – день, неделю, месяц, год. Чтобы ее достичь он должен быть в курсе всех
изменений. Осуществление функции контроля позволяет руководителю увидеть все
изменения и внести своевременные коррективы, которые обезопасят организацию от
нежелательных воздействий, защитят от ущерба и банкротства.
Контроль – это процесс обеспечения эффективной работы на основе владения
информацией об уровне достижения запланированных результатов и своевременной
коррекции возникающих отклонений от первоначального плана.
3
Все 4 функции управления требуют принятия решений и всем им необходима
коммуникация. Их называют связующими процессами.
Связующие процессы:
1. Принятие решений – это основное содержание деятельности руководителя.
Выбор решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать.
мотивировать и контролировать.
Принять нужное решение невозможно без наличия исчерпывающей и точной
информации.
2. Коммуникации – это процесс обмена информацией.
Это очевидно, что если коммуникация будет неэффектной, то люди не смогут
договориться об общей цели и не смогут хорошо выполнять свою работу.
Средства осуществления коммуникации: собрания, совещания, объявления,
оглашение приказов и т.д.
1.3.2. Организация, как функция менеджмента
Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач
менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему
управления) предприятия.
Структура – это логическое взаимоотношение уровней управления и
функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее
эффективно достичь целей организации.
При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной
степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его
взаимодействия с внешней средой.
Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается
руководством высшего звена. В широком смысле задача менеджеров состоит в том,
чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам
организации.
Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале
руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, а
затем поставить конкретные задачи.
Последовательность действий при разработке орг.структуры:
1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки,
соответствующие важнейшим направлениям деятельности;
2. Установить соотношение полномочий различных должностей. Если
необходимо произвести дальнейшее деление на более мелкие орг.подразделения.
3. Определить должностные обязанности и поручить их выполнение конкретным
лицам.
Основные правила создания орг.структуры:
1. Орг.структура должна быть предельно проста, чем проще, тем ее легче понять
персоналу;
2. Схема орг.структуры должна быть обозрима.
В управлении организацией различают связи:
 линейные (административное подчинение);
 функциональные (по сфере деятельности без прямого административного
подчинения);
4
межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и
того же уровня).
Важно понять, что появившаяся в итоге разработки орг.структура – это не
застывшая форма, существенные изменения в планах могут повлечь существенные
изменения в структуре.
В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают
степень адекватности своих орг.структур и изменяют их так, как этого требуют
внешние условия.
Централизованная организация – руководство высшего звена оставляет за собой
большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.
Децентрализованная организация – полномочия распределены по нижестоящим
уровням управления.
Сфера контроля - число лиц, подчиненных одному руководителю.
- если сфера контроля широкая, то в подчинении большое количество людей.
Система управления здесь децентрализованная.
- если сфера контроля узкая, то круг лиц в подчинении невелик. Система
управления - многоуровневая, централизованная, так как каждый шаг подчиненного
может быть проконтролирован руководителем.
Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат
управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и
взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций.
Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня
соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет
взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и
обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности
управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:
иерархический тип и органический тип.
На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая
структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с
принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий
социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее
полную формулировку шести принципов.
1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый
нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.
2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и
ответственности работников управления месту в иерархии.
3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников
по выполняемым функциям.
4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий
однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность
различных задач.
5. Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения
работниками своих функций.
6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и
увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными
требованиями.

5
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами,
получила название иерархической или бюрократической структуры.
Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории:
руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, выполняющие
главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его
службами и подразделениями.
Специалисты — лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые
анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научнотехническим и инженерным проблемам и т.д.
Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например,
работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.
Рассмотрим некоторые из организационных структур,
относящихся к
иерархическому типу.
Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения).
Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во
главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник,
наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство
подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции
управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного
руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все
команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за
результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном
выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ,
разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке
"сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю
более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей
данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия,
суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только
одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать
распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Линейная организационная структура управления имеет свои положительные
моменты и недостатки:
Преимущества
Четкое разграничение ответственности и
компетенции
Простой контроль;
Быстрые и экономичные формы принятия
решения;
Простые иерархические коммуникации;
Персонифицированная ответственность.
Недостатки
Высокие профессиональные требования к
руководителю;
Сложные коммуникации между
исполнителями;
Низкий уровень специализации
руководителей;
Ярко выраженный авторитарный стиль
руководства;
Большая нагрузка руководителя.
.
6
Директор
Начальник цеха
Мастер
Работники
Начальник цеха
Мастер
Мастер
Мастер
Работники
Работники
Работники
Рис.2 Линейный тип организационной структуры
Функциональный тип организационной структуры.
Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая
структурная единица специализируется на выполнении определенной функций:
научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство,
маркетинг, финансы.
В основе лежит принцип полноправного распорядительства: каждый
руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его
компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов,
которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы.
Функциональная структура управления - это структура, сформированная в
соответствии с основными направлениями деятельности организации, где
подразделения объединяются в блоки.
Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным
подходом к формированию подразделений является функциональный. Под
функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности,
например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями
образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.
Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в
соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими
одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой
продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий.
В производственный блок входят основные подразделения, связанные с
выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные,
обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования
основных
подразделений;
подразделения,
обслуживающие
основные
и
вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются
опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности
организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна
- не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные
производства и т.п.
К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения
(НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся
вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания;
7
административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел);
совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием
организации и технологии производства и управления).
Третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения
социальной сферы - оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы
отдыха.
Функциональная структура управления имеет свои положительные
моменты и недостатки:
Преимущества
Недостатки
Профессиональная специализация
Отсутствие единого технического
руководителей подразделений;
руководства по продуктам, проектам;
Снижение риска ошибочных явлений;
Снижение персональной ответственности
за конечный результат;
Высокий профессиональный авторитет
Сложность контроля за ходом процесса в
специалистов
целом и по отдельным проектам;
Высокие возможности координации;
Размытость ответственности и границ
компетенции.
Простота формирования и реализации
единой инновационной политики.
Руководитель
организации
Функциональный
руководитель 1
1
2
Функциональный
руководитель 3
Функциональный
руководитель 2
3
4
5
6
7
8
9
Рис. 3 Функциональный тип организационной структуры
Линейно-функциональный тип организационной структуры.
Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения
предприятий.
Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство
производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными
службами.
Системообразующими являются вертикальные связи, которые делятся на:
1. Основные (линейные) – по средствам которых руководство осуществляет
прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определяет главные
задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи
направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.
2. Дополнительные (функциональные) – носят совещательный характер. По
средствам этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения
8
работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.
Руководитель
организации
Руководители отделов
Плановый
Производственный
Цех 1
Цех 2
Финансовый
Маркетинга
Цех 3
Цех 4
Цех 5
Рис.4. Линейно-функциональный тип организационной структуры.
Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство
производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в
соответствующем производственном подразделении.
Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый,
бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет
и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по Улучшению
функционирования предприятия. На основании, этих рекомендаций линейный аппарат
принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие
выполнение соответствующих заданий.
Линейно-функциональная структура управления имеет свои положительные
моменты и недостатки:
Преимущества
Недостатки
Структура повышает ответственность
Длинна цепь команд и отсюда искажение
руководителя организации за конечный
коммуникаций;
результат деятельности
Освобождение линейных руководителей от Линейный руководитель должен
несвойственных им функций обеспечения согласовывать текущие вопросы
производства ресурсами;
производства, экономики, кадров с
функциональными службами, и с высшим
руководством;
Высокая степень специализации
Замедляется процесс принятия и
структурных подразделений предприятия реализации решения;
Позволяет легче контролировать
деятельность каждого подразделения и
исполнителя.
Структура не обладает гибкостью, так как
функционирует на основе множества
принципов и правил.
Способствует повышению эффективности
использования рабочей силы всех видов
9
Выводы:
1. Процесс управления является определенной последовательностью связанных
между собой этапов работы по изменению объекта.
2. Цикл менеджмента — это основа управленческой деятельности. Он
представляет совокупность основных функций менеджмента: планирования,
организации, мотивации и контроля.
3. Планирование позволяет поддерживать непрерывность и пропорциональность
производства, способствует рациональному использованию материальных, трудовых и
финансовых ресурсов.
4. Эффективная организация производственного процесса обеспечивает
необходимое согласование всех элементов системы.
5. Мотивация труда, основанная на системе материального и мольного
стимулирования, способствует росту производительности труда, повышению качества
продукции, создает условия для укрепления производственной и трудовой
дисциплины.
6. Контроль как составляющая комплекса менеджмента обеспечивает
действенную оценку хода и результатов процесса производства, создает условия для
осуществления менеджером необходимой корректировки деятельности предприятия.
7. Деятельностью предприятия руководит аппарат управления, состав которого
входят руководители, специалисты и исполнители, выполняющие необходимые для
работы предприятия функции.
8. Для эффективного управления предприятием менеджер должен создать
соответствующую организационную структуру
Практическое задание к теме:
Соотнесите функции управления и принимаемые решения. Для этого в последней
графе таблицы укажите, в рамках какой функции управления принимается указанное
решение: планирование, организация, мотивация или контроль.
Решение
Функция управления
Изменение структуры предприятия из-за изменений во
внешней среде
Определение цели предприятия
Изучение изменений, происходящих во внешнем окружении, и
их влияние на перспективы развития предприятия
Проектирование организационной структуры управления
Изучение потребностей подчиненных и ожидаемого ими
вознаграждения за работу
Выявление причин неудовлетворенности работой и разработка
способов их устранения Разработка способов измерения результатов работы
Выявление причин невыполнения целей предприятия и
внесение корректировки в систему управления
Выбор стратегии и тактики для достижения поставленных
целей
Распределение обязанностей между руководителями на
различных уровнях управления
10