Тема 6. ОРГАНИЗАЦИОНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
реклама
Тема 6. ОРГАНИЗАЦИОНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Вопросы к теме 6: 1. Факторы проектирования организации 2. Элементы проектирования организации 3. Типы организаций 1 Проектирование организации – процесс, обеспечивающий взаимодействие между членами организации с учетом выполняемых ими работ. В статическом виде проектирование организации проявляется как структура, в динамическом виде – как процессы, протекающие в организации. 2 Взаимосвязь между сменой стратегии и организационным проектированием 3 Ситуационные факторы проектирования организации состояние внешней среды стратегические цели технология работы в организации поведение работников 4 Ситуационные факторы проектирования организации Внешняя среда • Сложность среды Подвижность среды Технология работ Стратегический выбор • Неопределенность в сроках начала работ и месте их выполнения • Неопределенность в способе выполнения работы • Идеология управления • Типы потребителей • Типы рынков сбыта и территориальное размещение производства Поведение работника • Потребности • Квалификация • Мотивированность 5 Высокая Подвижность внешней среды Низкая Основные типы ситуаций Ситуация низкой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются Ситуация умеренной неопределенности Факторов много Факторы несхожи Факторы не меняются Пример: производство соли Пример: нефтепереработка Ситуация умеренно высокой неопределенности Ситуация высокой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы постоянно меняются Пример: товары народного потребления Низкая Факторов много Факторы несхожи Факторы постоянно меняются Пример: производство ЭВМ Сложность внешней среды 6 Высокая Влияние технологии на проектирование организации Неопределенность в знании относительно выполнения работы • 7 низкая 1 Отдел маркетинга Отдел финансов Технический отдел Отдел снабжения Цех сборки Измерительная лаборатория Отдел охраны 2 Отдел АСУ низкая 3 Отдел НИОКР Отдел планирования Дирекция Комиссия по разрешению конфликтов Ремонтный цех Канцелярия Бухгалтерия Отдел кадров Неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения 4 7 высокая Типы взаимозависимости работ при проектировании ПРОСТАЯ организация СКЛАДЫВАЮЩАЯСЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ СВЯЗАННАЯ ГРУППОВАЯ СЛОЖНАЯ 8 ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ СТРАТЕГИЕЙ И ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ДИЗАЙНОМ ФОРМУЛИРОВАНИЕ НОВОЙ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВОЗНИКНОВЕНИЕ НОВЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ СНИЖЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ 9 ОРГАНИЗАЦИЯ, ОРИЕНТИРОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ИЗГОТОВЛЕНИЕ ПРОДУКЦИИ НА УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТОВ ВЛАСТЬ ВЛАСТЬ РЕШЕНИЯ РЕШЕНИЯ потребители руководство Подразделения, сгруппированные по изготавливаемой продукции потребители ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Подразделения, сгруппированные по группам потребителей руководство ОТВЕТСТВЕННОСТЬ 10 Влияние стратегий на организационную эволюцию Простая организация Холдинговая организация Конгломеративная интеграция Рост через приобретение Корпоративная организация Рост в размерах Традиционная организация Внутренний рост Приобретения в разных отраслях Глобальный холдинг Приобретения в разных отраслях Дивизиональная организация Центрированная диверсификация Внешний рост Центрированная диверсификация Глобальная организация Глобальная корпорация Массовое производство 11 Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач и размещение и использование ресурсов 12 Организационная структура определяется как 1) Комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям; 2) Взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости; 3) Разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов 13 Централизация или децентрализация Полномочия и ответственность Иерархии и уровни Масштаб управляемости Связи в организации Разделение труда Департаментизация Дифференциация и интеграция Элементы построения «организационного здания» 14 Проектирование организационной структуры Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие направлениям деятельности по реализации стратегии Установление соотношения полномочий различных должностей (цепь команд). При необходимости дальнейшее деление на более мелкие подразделения. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и закрепление их за конкретными лицами 15 Специализация в выполнении рабочих заданий или разделение труда - это степень, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы 16 Работы специализируются как по функциям, так и по приложению этих функций к решению отдельных задач. 17 Связь – это выражение отношений, а не действий Связи в организации: горизонтальные и вертикальные линейные и функциональные формальные и неформальные 18 Факторы, влияющие на определение на определение масштаба управляемости • • • • • • • • • Схожесть работ Территориальная удаленность работ Сложность работ Уровень подготовки подчиненных Степень четкости в постановке целей Иерархический уровень организации Степень стабильности в организации Техника коммуникации Уровень потребности в личных контактах 19 Иерархия – расположение частей целого от высшего к низшему, для организации – это структура власти и звенность. 20 Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или нижерасположенными частями. 21 Управленческая цепочка – это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех членов организации и задающая отношения подчиненности между ними В ее основе лежат два базовых принципа: принцип единоначалия и скалярный принцип 22 Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение 23 Полномочия - это официальное законное право принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов 24 Ответственность - это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности и обязательство отвечать за их удовлетворительное разрешение 25 Полномочия в организации: Линейные Аппаратные (штабные) 26 Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными 27 Децентрализованные организации – такие, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях 28 Характеристики, определяющие степень централизации организации Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях Количество контроля за работой подчиненных 29 Факторы, влияющие на выбор между централизацией и децентрализацией • Капиталоемкость принимаемых решений • Единообразие политики • Размеры предприятия • Организационная культура • Философия управления • Стремление частей к самостоятельности 30 Факторы, влияющие на выбор между централизацией и децентрализацией (продолжение) • Наличие подготовленных кадров • Развитие техники контроля • Степень разделения труда • Тип предпринимательства • Изменения внешней среды 31 Преимущества централизации Экономически эффективное использование персонала Высокая степень контроля за специализированными видами деятельности Небольшая вероятность роста отдельного подразделения в ущерб организации в целом 32 Преимущества децентрализации Улучшение взаимодействия и обмена информацией по вертикали Повышение эффективности процесса принятия решений Усиление мотивации руководителей Улучшение подготовки руководителей разных уровней 33 Модель Лоуренса и Лорша Предложение Предложение ИНТЕГРАЦИЯ Внешняя среда Внешняя среда Организация и ее части Производство Техникоэкономические институты Спрос НИОКР Научные институты ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ Маркетинг Рыночные институты Спрос 34 Дифференциация - деление работ в организации между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения 35 Параметры для определения степени дифференциации в организации Определенность в целях и задачах Структура Уровень взаимодействия Временные границы обратной связи 36 ИНТЕГРАЦИЯ – это уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением 37 Высокий Матрица модели «Дифференциация и интеграция» низкий Уровень интеграции • 38 2 Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений превышают потребности дифференциации Ситуация, не требующая создания специальных интеграционных механизмов 1 низкий Ситуация, требующая привлечения значительного количества ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений не отвечают требованиям дифференциации Уровень дифференциации 3 4 Высокий 38 Департаментизация - это группировка схожих работ и их исполнителей в отделы, а отделов в организацию 39 Типы департаментизации Узкая специализация работ Группировка работ вокруг ресурсов 2 4 По функциям Матричная По технологии Инновационная По процессу бесструктурная По численности По продукту По времени По потребителю По территории По рынку Широкая 1 специализация работ Широкая специализация работ 3 Узкая Группировка работ вкруг результата специализация работ деятельности 40 Линейная организационная структура 41 Генеральный директор Директор по производству Начальник цеха Начальник цеха Начальник цеха Старший мастер Старший мастер Старший мастер Мастер участка 1 Мастер участка 2 Мастер участка 3 Мастер участка 4 Мастер участка 5 Мастер участка 6 Линейная структура Достоинства Недостатки Единство и четкость распорядительства Высокие требования к руководителю Согласованность действий исполнителей Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений Простота управления (один канал связи) Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными и вышестоящими структурами Четко выраженная ответственность Затруднительные связи между инстанциями Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения Концентрация власти в управляющей верхушке Оперативность в принятии решений 42 Функциональная организационная структура Главный менеджер Функциональный руководитель А Исполнитель Исполнитель Функциональный руководитель Б Исполнитель Исполнитель 43 Функциональная структура Достоинства 44 Недостатки Эффективное использование ресурсов Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений Углубление специализации и укрепление вертикальных связей Слабые взаимосвязи между функциональными подразделениями Усиление контроля над нижестоящими уровнями Трудности с распределением ответственности за устранение проблем Карьерный рост внутри функций Замедленная реакция на внешние изменения. Проблемы в инновационной деятельности Высокий уровень технического решения проблем Решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что замедляет процесс Линейно-штабная структура А ШтБ1 Б1 В1 В2 ШтА Б2 В3 ШтБ2 В4 45 Линейно-функциональная структура А Ф1 Ф2 Б1 В1 Б2 В2 В3 В4 46 Линейно-функциональная структура Достоинства Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников Недостатки Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями Освобождение главного Недостаточно четкая линейного менеджера от ответственность, т.к. глубокого анализа проблем готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации Возможность привлечения консультантов и экспертов Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали(тенденция к чрезмерной 47 централизации) Дивизиональная Генеральный директор Уровень стратегического управления План Уровень оперативного управления Финансы Маркетинг Качество 48 НИОКР Завод холодильников Снабжение структура Кадры Завод пылесосов Цех 1 Цех 2 Цех 3 Цех 1 Цех 2 Цех 3 Снабжение Маркетинг Качество Дивизиональная структура Достоинства Недостатки Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды Дублирование ресурсов в Повышенное внимание к потребностям покупателей, Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях акцент на конечный результат подразделениях Высокий уровень координации функциональных подразделений Слабая координация взаимодействий подразделений Четкое распределение ответственности в рамках подразделения Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства Развитие децентрализации, инициативы, навыков общего руководства Конкуренция за организационные ресурсы 49 Матричная организационная структура, ориентированная на продукт 50 Матричная структура управления по проектам 51 51 Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации: главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем. 52 Матричная структура Достоинства Недостатки Более эффективное, чем в традиционной иерархии, использование ресурсов Путаница и фрустрации, вызванные двойным подчинением Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде Возможность острых противоречий между сторонами матрицы Развитие как общей, так и специальной подготовки Множество заседаний, слова превалируют над делами Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы 53 Сетевая структура Компания, ведущая бухгалтерский учет (США) Разработка и дизайн продукции (Канада) Стержневая компания (брокеры) Компаниядистрибьютор (Европа) Транспортная компания (Корея) Компанияпроизводитель (Азия) 54 Сетевая организационная структура Достоинства Недостатки Конкурентоспособность на мировом уровне Отсутствие возможности непосредственного контроля Гибкость, высокий уровень удовлетворенности сотрудников Возможность нежелательной утраты организационных частей Сокращение потребности в Низкая лояльность управленческом персонале сотрудников. замедление развития корпоративной культуры, текучесть кадров 55 Требования к организационной структуре: 1. 2. 3. 4. 5. 6. оптимальность оперативность надежность экономичность гибкость устойчивость 56 Характеристики организационной системы 57 Механистический и органический подходы Механистический тип организации Органический тип организации Характеристики Узкая специализация в работе Широкая специализация в работе Работа по правилам Мало правил и процедур Четкие права и ответственность Амбициозная ответственность Ясность в уровнях иерархии Уровни управления размыты Объективная система Субъективная система вознаграждения вознаграждения Объективные критерии отбора Субъективные критерии отбора кадров кадров Отношения формальные и носят Отношения неформальные и носят официальный характер личностный характер Условия Несложное, стабильное окружение Сложное, нестабильное окружение Цели и задачи известны Неопределенность целей и задач Задачи поддаются делению Задачи не имеют четких границ Задачи простые и ясные Задачи сложные Работа измеряема Работу измерить сложно Оплата труда мотивирует Мотивирование потребностей верхнего уровня Признается данная власть Авторитет власти завоевывается Характеристика типов организационных структур Бюрократический тип Органический тип Четко определенная иерархия Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем Система обязанностей и прав Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований Разделение каждой задачи на ряд процедур Процессный подход к решению проблем Обезличенность во взаимоотношениях Возможность самовыражения, саморазвития Жесткое разделение трудовых функций Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами Централизованное принятие решений Децентрализованное принятие решений Объективные критерии подбора кадров Субъективные критерии подбора кадров 59 Типы организаций по взаимодействию с человеком • Корпоративная организация • Индивидуалистическая организация 60 Основные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций Корпоративная организация Индивидуалистская организация Объединение людей через их разъединение по Свободное, открытое и добровольное объединение социальному людей Монополия и стандартизация в деятельности Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности организации членов и групп в организации Доминирование иерархических властных структур Господство принципа увязки интересов всех членов в Интересы согласовываются лидерами рамках демократического процесса Создание и поддержание дефицита возможностей и Поддерживаемое руководством обеспечение поиска ресурсов с их централизованным распределением возможностей и дополнительных ресурсов Субъект интереса - группа, коллектив Организация организации отвечает за человека Субъект интереса - личность Суверенитет Человек отвечает сам за себя Суверенитет личности Свобода для личности Принцип большинства или старшинства в принятии Принцип меньшинства или право вето в принятии решений решений Интересы производства определяют интересы Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека воспроизводства самого человека Двойная мораль (личная и организации) Лояльность по отношению к организа- Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении Лояльность по отношению к своим убеждениям Человек для работы Работа для человека Типы организаций по взаимодействию подразделений традиционная, дивизиональная матричная. Традиционная организация Функциональная система линейно-функциональной структуры Принципиальная схема дивизиональной организации Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции Принципиальная схема матричной организации Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения Проблемы Тенденция к анархии Причины и пути их устранения Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры . Необходима ясность в этом вопросе Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями Становится нормой все решения принимать в Развитие групповщины группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий Матричные ячейки (или группы) не очень Крах в период общеэкономического кризиса решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования Борьба за власть Проблемы Высокие накладные расходы Разрыв между верхними и нижними уровнями Отсутствие контроля по уровням Самолюбование Трудности в принятии решений Причины и пути их устранения Требуется больше денег для содержания большого количества руководителей. Приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство Матрицы существуют на каждом уровне и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы Организация замыкается сама в себе Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности - целям Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на более нижние уровни управления, т.е. туда, где они реализуются «Информационные» границы индивида и организации в двух типах обществ 69 Принципиальная схема структуры адхократической организации 70 Принципиальная схема структуры многомерной организации 71 Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организациях 72 Принципиальная схема структуры партисипативной организации 73 74 Схема предпринимательской организации Рыночная ориентация в группировании частей организации (от «функции» к «процессам») Матричный и органический подходы к дифференцированию организации Сетевая схема структуры Схема структуры компании ИБМ Схема структуры рыночно-ориентированной организации — вариант «Диджитл Эквипмент Корпорейшн» ПОТРЕБИТЕЛИ Вопросы для самопроверки по теме 6 1. Как соотносятся уровень централизации и норма управляемости? Почему? 2. Какие деловые и политические факторы уравновешивают централизацию и децентрализацию? 3. Почему крупные корпорации, как правило, организованы в дивизиональные структуры? 4. Зависит ли структура организации от ее стратегии? 80 Рекомендуемая литература Основная литература: • Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2008. – 670 с. • Веснин, В. Теория организации. – М.: Проспект, 2008 • Латфуллин, Р., Райченко А. В. Теория организации. – СПб – Питер, 2008 • Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2008 Электронные ресурсы: 1. Акулов В.Б., Рудаков Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск, 2002. [Электронный ресурс], Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m150 2. Учебно-методические материалы по теории организации Всемирного технологического университета [Электронный ресурс], Режим доступа: http://www.wtu.ru/structure/kaf/teor_org/kurs/to.php 81 Спасибо за внимание! 82 Использование материалов презентации Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления. Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия авторов. 83
