Мотивация и стимулирование трудовой деятельности 1. Место мотивации и стимулирование в процессе управления 1. Понятие мотивации, мотива. Для руководителя особенно важным в отношении взаимодействия с подчиненными является возможность управлять их поступками, поведением. Прежде чем управлять, необходимо понять, почему человек ведет себя так, а не иначе, то есть определить мотивы поведения. Эти поиски не представляли бы особой сложности, если бы поведение человека всегда определялось только одним мотивом. Однако на человека одновременно воздействует не один мотив, а множество (что называется полимотивационностью поведения). Сам по себе мотив не является причиной целенаправленных действий. Мотив - это результат отражения в психике потребностей человека. Таким образом, можно построить цепочку: потребность – мотив – действия. Проблема потребностей человека привлекала множество авторов. Каждый по-своему определял перечень главных человеческих потребностей. Так можно выделить следующие виды потребностей: - биологические; - социальные (трудовые, познавательные, эстетические, нравственные). Содержание мотива поведения складывается из двух элементов: цели и программы действий. Итак, мотивация – процесс побуждения людей к деятельности для достижения целей организации, основанный на социально-психологических способах воздействия. Мотив – осознанное, субъективное отношения работника к своим действиям, внутренняя причина побуждающая человека действовать. Осознание того, что людей нужно не просто заставлять работать, а именно мотивировать пришло с развитием психологии, в частности с развитием теории Фрейда о подсознательном, когда выяснилось, что человек в большей степени существо иррациональное. В более широком понятии мотивация включает не только социально-психологические способы воздействия, но и экономические (то есть стимулирование труда). 2. Стимулирование труда. Стимулирование – контролируемая работодателем система распределения материальных и иных благ на предприятии между его работниками в соответствии с их личным трудовым вкладом. Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды. Стимул – внешнее побуждение человека к деятельности. Существуют различные формы организации стимулирования. Классификация форм организации стимулирования: формы организации стимулирования по взаимосвязи результатов деятельности и стимула (опережающая – информация о взаимосвязи результатов труда и стимула дается до начала деятельности; и подкрепляющая - информация о взаимосвязи результатов труда и стимула дается после начала деятельности); формы организации стимулирования по разрыву во времени (непосредственная – стимул вручается сразу; текущая – стимул вручается через определенные промежутки времени; перспективная – стимул будет вручен через длительный период времени); формы организации стимулирования по конкретности получения стимула (общая – не дается точная оценка результатов деятельности, в соответствии с которой будет вручен стимул; эталонная – стимул вручается за конкретные достижения; состязательная – стимул вручается за занятое место в соревновании); формы организации стимулирования по результатам вклада в деятельность (индивидуальная и коллективная); формы организации стимулирования по характеру отклонения итогов работы от нормы (позитивная – стимул вручается за достижение или превышение норматива; негативная – стимул вручается за точное выполнение норматива). Стимулы могут быть материальными и нематериальными. К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д. ) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации). Моральное стимулирование - стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения. Так же можно отнести систематическое развитие и обучение персонала, планирование деловой карьеры, проведение различных конкурсов и соревнований на звание лучших по профессии и т.д. Моральный стимул нравственные побуждения к деятельности того или иного рода; система поощрений, включающая различные формы социальной оценки той или иной деятельности. Стимулирование свободным временем - стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Различают стимулирование свободным временем: - общее - для всех работников; - эталонное - для работников, которые достигли определенных результатов; - соревновательное - для лучших работников. Организационное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческие командировки. 2. Структура, функции и механизм трудовой мотивации Мотивация – это некое эмоциональное состояние, которое побуждает к действию. Мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Участвуя в трудовой деятельности, работник одновременно имеет ряд потребностей и естественно интересов. Они могут быть существенными или несущественными разной степени значимости и актуальности. Выбор из всей этой совокупности побудителей осуществляется посредством мотивов в ходе соотнесения потребностей человека, его психологической и ценностной структур с трудовой средой. Мотив – это активная движущая сила, внутреннее устремление, определяющее поведение личности. Мотивы рождаются или вследствие внешней мотивации (благодаря мотивационному климату организации), или вследствие внутренней мотивации – самомотивации. Мотивы в сфере труда выполняют разнообразные функции, которые реализуются в поведении работника: - ориентирующая, когда мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов поведения, смыслообразующая, если мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения работника, выявляя его личностный смысл, - мобилизующая, если мотив мобилизует силы организма работника для реализации значимых для него видов деятельности. Различают истинные мотивы и мотивы провозглашаемые. Первые – это мотивы побуждения. Вторые – мотивы суждения, задача которых состоит в том, чтобы объяснить себе и другим свое поведение. Мотивы делятся на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые – семьи, коллектива и общества в целом. Деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами, так как человек включен в систему разнообразных отношений с предметным миром, с обществом, окружающими людьми, самим собой. Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающейся целенаправленному формированию. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна. Ведущее место в структуре мотивов человека занимает мотивационное ядро. Мотивационное ядро – это группа основных мотивов, определяющих поведение работника (рис.1). Структура мотивационного ядра различается в зависимости от конкретных условий трудовых ситуаций: 1) Ситуация выбора специальности или места работы; 2) Ситуация повседневной работы; 3) Ситуация перемены места работы или профессии; 4) Инновационная ситуация, связана с изменением характеристик трудовой среды; 5) Конфликтная ситуация. Например, для повседневного трудового поведения в мотивационное ядро входят следующие мотивы: a) Мотивы по обеспечению первоочередных наиболее важных социальных потребностей; b) Мотивы признания, то есть стремление человека соединить свою функциональную активность с определенным родом занятий. c) Мотивы престижа, стремление работника реализовать свою социальную роль, занять достойный социальный статус. Механизм мотивации требует соблюдения определенных правил. Они позволяют повысить эффективность мотивационных мероприятий. 1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики. 2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизировать разрыв между результатом труда и поощрением). 3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. 4. Постоянное внимание к работнику и членам его семьи. 5. Давать возможность людям чувствовать себя победителями. 6. Поощрение за достижение промежуточных целей. 7. Предоставление работникам чувства самостоятельности, возможности контролировать ситуацию. 8. Не ущемлять самоуважение работников, давать им возможность «сохранить лицо». 9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно большее количество работников. 10. Разумная внутренняя конкуренция — дух соревнования, способствует прогрессу. В основе понимания содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностей поведения людей в организации. «Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач. Во-первых, необходимо выявить факторы, определяющие структуру мотивационного механизма; во-вторых, конкретизировать их сущность в условиях определенной социальной среды; в-третьих, определить возможность их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с целями развития производственной системы; в-четвертых, на основе сочетания этих факторов выбрать соответствующий комплекс инструментов воздействия на трудовое поведение персонала; в-пятых, выработать принципы функционирования данного комплекса». Деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами, так как человек включен в систему разнообразных отношений с предметным миром, с обществом, окружающими людьми, с самим собой. Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации. Другим фактором, определяющим структуру мотивационного механизма управления персоналом, носящего объективный характер, являются стимулы, под воздействием которых интересы человека удовлетворить имеющиеся у него потребности обретают качества мотивов, то есть побудителей к конкретным действиям, поведению. Как известно, стимулы по содержанию могут быть экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Мотивационный механизм управления поведением сотрудников должен, таким образом, базироваться на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы (организационная составляющая), и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в фирме, и способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения (личностная составляющая). Мотивационный механизм управления персоналом призван создать условия достижения целей фирмы, формируя и закрепляя с помощью сочетания разнообразных методов воздействия необходимое для организации поведение сотрудников. Разработка мотивационной теории невозможна без учета функций, которые выполняют мотивы. К ним относят следующие функции мотивов:. 1. Побуждающая — мотивы вызывают и обусловливают активность объекта деятельности. 2. Регулирующая - связана с доминированием в регуляции поведения тех или иных мотивов, с блокированием одних действий и принятием о начале других. 3. Направляющая - под влиянием мотивов происходит выбор субъектом вида деятельности для достижения им конкретных целей. 4. Коммуникативная - определяет различные возможности для общения и связей членов коллектива. 5. Корректирующая - при помощи систем мотивов корректируются старые и формируются новые идеалы, нормы, ценностные ориентации. Мотивация - совокупность внутренних и внешних сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют его поведение, формы деятельности, придают этой деятельности целенаправленный характер, ориентируют на достижение личностных целей и целей организации. Мотивация персонала выключает: 1. мотивацию трудовой деятельности (побуждение персонала к эффективной трудовой деятельности, что в свою очередь обеспечивает вознаграждение и удовлетворяет имеющиеся потребности). 2. мотивацию стабильной и продуктивной занятости, 3. мотивацию развития конкурентоспособности работника, 4. мотивацию освоения средств производства, 5. мотивацию выбора нового места работы и т.д. 3. Теории мотивации Существуют два подхода к изучению теорий мотивации – содержательный и процессуальный. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера. Рассмотрим отдельно каждую из двух видов теорий. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Теория мотивации по А. Маслоу Первая из рассматриваемых теорий со стороны содержательного подхода называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп: · физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.; · потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем; · социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство "локтя" и поддержка; · потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям; · потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные (рисунок1). Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому. Теория мотивации Фредерика Герцберга Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. В таблице 1 отображены факторы, влияющие на удовлетворенность в работе. Таблица 1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе. Гигиенические факторы Мотивация Политика фирмы и администрации Успех Условия работы Продвижение по службе Заработок Признание и одобрение результата Межличностные отношения Высокая степень ответственности Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого и делового роста Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Таблица 2 - Оценка характеристик своей работы самими рабочими Факторы повышения производительности Заставляют работать интенсивнее Делают более привлекательной И то и другое Хорошие шансы продвижения по службе 48 22 19 Хороший заработок 45 27 22 Оплата, связанная с результатами труда 43 31 16 Признание и одобрение хорошо выполненной работы 41 34 17 Работа, которая заставляет развивать свои способности 40 27 20 Сложная и трудная работа 38 30 15 Работа, позволяющая думать самостоятельно 37 33 17 Высокая степень ответственности 36 35 18 Работа, требующая творческого подхода 35 31 20 Работа без больших напряжений и стрессов 15 61 13 Удобное расположение 21 56 12 На рабочем месте нет шума и чистая окружающая среда 21 56 12 Хорошие отношения в коллективе 17 54 13 Хорошие отношения с непосредственным начальником 19 52 12 Достаточная 20 информированность о ходе дел в фирме 49 16 Гибкий график работы 20 49 12 Значительные дополнительные льготы 27 45 18 ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с дани ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Теория ожиданий Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия, 2) исполнение, 3) результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается, как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа. Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его мотивация. Во-вторых, утверждается, что _ мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. И наконец, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация. На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым. Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий. Теория справедливости Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты: 1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю). 2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды). 3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость. Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения. О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости: 1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п. 2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п. 3. Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений. Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины: 1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания. Что хотят работники? 1. чувства удовлетворения от работы. 2. адекватного вознаграждения. 3. гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю). 4. возможности реализации всех своих способностей. 5. разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных). Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это. 2. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант. 3. Скрытые внутренние ожидания. Благословен тот, кто ничего не ждет, т. к. ему не грозят разочарования. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости. 4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и мы не хотим этим заниматься. И, наконец, самое главное: как может менеджер исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса справедливости? Первое, что нужно сделать, - внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе. Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и вы поможете им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас. Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить. Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива. Еще одной процессуальной схемой мотивации является модель Портера-Лоулера, однако, в задачи данного исследования не входит подробное рассмотрение всех существующих на данный момент теорий мотивации, тем более, что модель Портера-Лоулера содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости. Нашей целью было выявить общее и различное во всех мотивационных теориях, которые уже стали классическими в теории управления. Однако, если присмотреться повнимательнее, эти теории несут в себе явный отпечаток психологизма, т.е. пытаются оценить мотивацию лишь из психологических особенностей или процессов, происходящих внутри человека. Но такой метод не совсем корректен если речь идет о мотивационных процессах в организации. Особенностью вышеперечисленных подходов является то, что они пытаются рассмотреть мотивационный процесс изнутри, не учитывая того факта, что сама мотивация, в качестве части организационного климата, – это довольно сложная и относительно самостоятельная система человеческих отношений. Поэтому будет вполне правомерным признать наличие у этой системы определенных функций, т.е. тех продуктов своей деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней систему – организацию в целом. Рассмотрение мотивации именно в таком ракурсе можно условно назвать системнофункциональным подходом или даже особой теорией мотивации. 4. Методы мотивации и стимулирование персонала 5. Материальное и не материальное стимулирование персонала Система мотивации сотрудников — это совокупность приёмов и инструментов, которые помогают удовлетворить потребности персонала и направить внутренние мотивы работников на достижение желаемых результатов. Методы мотивации сотрудников можно разделить на две основные категории: 1. Материальные. Например, денежные вознаграждения, социальное обеспечение, скидки на продукцию и иные варианты финансового поощрения. В эту же категорию относят и штрафные санкции. 2. Нематериальные. Это может быть карьерный рост, предоставление обучения за счёт компании, публичное признание заслуг. Эффективная система мотивации сочетает элементы материального и нематериального методов. Её основные функции: Побуждение сотрудников к работе с максимальной отдачей и соблюдение интересов работодателя. Поощрение продуктивных и трудолюбивых сотрудников, отсеивание нерасторопных работников. Обеспечение взаимодействия коллектива между собой для достижения корпоративных целей. 6. Инструменты диагностики мотивационной природы персонала Почему важно диагностировать мотивацию персонала Диагностика мотивации персонала является важным инструментом для управления персоналом в организации. Она позволяет руководителям и менеджерам получить информацию о том, что мотивирует сотрудников и какие факторы влияют на их работу и результативность. Вот несколько причин, почему диагностика мотивации персонала является важной: Повышение производительности Когда сотрудники мотивированы, они работают более эффективно и производительно. Диагностика мотивации позволяет выявить, какие факторы мотивируют сотрудников и какие препятствия могут снижать их мотивацию. Это позволяет руководителям принять меры для устранения проблем и создания условий, которые будут способствовать повышению производительности. Удержание талантов Мотивированные сотрудники склонны оставаться в организации и развиваться в ней. Диагностика мотивации позволяет выявить, что именно мотивирует сотрудников и какие возможности для развития они ищут. Это позволяет руководителям предложить им интересные проекты, возможности для роста и развития, что помогает удерживать талантов в организации. Улучшение рабочей атмосферы Мотивация персонала имеет прямое влияние на рабочую атмосферу в организации. Когда сотрудники мотивированы, они чувствуют себя более удовлетворенными и счастливыми на работе. Диагностика мотивации позволяет выявить проблемы, которые могут негативно влиять на рабочую атмосферу, и принять меры для их устранения. Это помогает создать более благоприятную и продуктивную рабочую среду. Снижение текучести кадров Мотивированные сотрудники реже меняют работу и остаются в организации на долгосрочной основе. Диагностика мотивации позволяет выявить факторы, которые могут привести к уходу сотрудников из организации, и принять меры для их предотвращения. Это помогает снизить текучесть кадров и сохранить ценных сотрудников внутри компании. В целом, диагностика мотивации персонала позволяет руководителям и менеджерам получить информацию о том, что мотивирует сотрудников и какие факторы влияют на их работу и результативность. Это позволяет принять меры для повышения производительности, удержания талантов, улучшения рабочей атмосферы и снижения текучести кадров в организации. Методы диагностики мотивации персонала Для диагностики мотивации персонала существует несколько методов, которые позволяют получить информацию о мотивационных факторах и уровне мотивации сотрудников. Рассмотрим некоторые из них: Анкетирование Анкетирование является одним из наиболее распространенных методов диагностики мотивации персонала. Сотрудникам предлагается заполнить анкету, в которой они могут выразить свое мнение о различных аспектах работы, уровне мотивации, факторах, влияющих на их мотивацию и т.д. Анкеты могут содержать как закрытые вопросы с вариантами ответов, так и открытые вопросы, позволяющие сотрудникам выразить свои мысли и идеи. Интервью Интервью является еще одним эффективным методом диагностики мотивации персонала. Руководитель или HR-специалист проводит индивидуальные беседы с сотрудниками, в ходе которых задает им вопросы о их мотивации, удовлетворенности работой, ожиданиях и т.д. Интервью позволяет получить более глубокую информацию о мотивационных факторах и понять индивидуальные потребности каждого сотрудника. Наблюдение Наблюдение является еще одним методом диагностики мотивации персонала. Руководитель или HR-специалист может наблюдать за работой сотрудников, их поведением, эмоциональным состоянием и другими факторами, которые могут свидетельствовать о их мотивации. Наблюдение позволяет получить непосредственную информацию о том, как сотрудники выполняют свои задачи, какие у них навыки и какие факторы могут влиять на их мотивацию. Оценка результатов работы Оценка результатов работы является еще одним методом диагностики мотивации персонала. Руководитель или HR-специалист может анализировать результаты работы сотрудников, их достижения, производительность и другие показатели, которые могут свидетельствовать о их мотивации. Оценка результатов работы позволяет выявить, какие факторы мотивируют сотрудников и какие могут быть проблемы или препятствия для их мотивации. Это лишь некоторые из методов диагностики мотивации персонала. Каждый метод имеет свои преимущества и ограничения, поэтому рекомендуется комбинировать несколько методов для получения более полной и объективной информации о мотивации сотрудников. Инструменты для диагностики мотивации персонала Для диагностики мотивации персонала существует несколько инструментов, которые помогают собрать информацию о мотивационных факторах и уровне мотивации сотрудников. Ниже приведены некоторые из них: Анкетирование Анкетирование является одним из наиболее распространенных инструментов для диагностики мотивации персонала. С помощью анкеты можно задать сотрудникам вопросы о их мотивационных факторах, уровне удовлетворенности работой, ожиданиях и предпочтениях. Анкетирование позволяет получить структурированную информацию, которую можно анализировать и сравнивать. Интервью Интервью является более гибким инструментом для диагностики мотивации персонала. В ходе интервью можно задавать открытые вопросы, чтобы получить более детальные и развернутые ответы от сотрудников. Интервью позволяет установить более глубокий контакт с сотрудниками и лучше понять их мотивационные потребности и проблемы. Наблюдение Наблюдение является еще одним инструментом для диагностики мотивации персонала. При наблюдении руководитель или исследователь наблюдает за поведением сотрудников на рабочем месте и анализирует их активность, энтузиазм, участие в работе и другие показатели мотивации. Наблюдение позволяет получить непосредственную информацию о поведении сотрудников и их уровне мотивации. Тестирование Тестирование является еще одним инструментом для диагностики мотивации персонала. С помощью различных тестов можно измерить мотивационные характеристики сотрудников, такие как потребность в достижении, стремление к власти, потребность в принадлежности и другие. Тестирование позволяет получить количественные данные о мотивации сотрудников и сравнивать их с общими нормами и стандартами. Это лишь некоторые из инструментов, которые можно использовать для диагностики мотивации персонала. Каждый инструмент имеет свои преимущества и ограничения, поэтому рекомендуется комбинировать несколько инструментов для получения более полной и объективной информации о мотивации сотрудников. Анализ результатов диагностики мотивации персонала После проведения диагностики мотивации персонала необходимо проанализировать полученные результаты. Анализ поможет понять, какие мотивационные факторы влияют на сотрудников, и определить, какие изменения или улучшения могут быть внесены в организацию для повышения мотивации и эффективности работы персонала. Интерпретация результатов Первым шагом в анализе результатов является интерпретация полученных данных. Необходимо проанализировать ответы сотрудников на вопросы теста или опросника и выделить основные тенденции и закономерности. Например, можно определить, какие мотивационные факторы наиболее значимы для большинства сотрудников или какие факторы вызывают наибольшую неудовлетворенность. Сравнение с нормами и стандартами Далее следует сравнить полученные результаты с общими нормами и стандартами. Это позволит определить, насколько уровень мотивации в организации соответствует ожиданиям и требованиям. Например, если большинство сотрудников высоко оценивают факторы, связанные с вознаграждением, это может указывать на то, что система вознаграждения в организации эффективна. В то же время, если большинство сотрудников низко оценивают факторы, связанные с развитием и карьерным ростом, это может указывать на необходимость улучшения программ развития и повышения квалификации. Идентификация проблемных областей Анализ результатов также позволяет выявить проблемные области в мотивации персонала. Например, если большинство сотрудников высоко оценивают факторы, связанные с работой в команде, но низко оценивают факторы, связанные с вознаграждением, это может указывать на необходимость пересмотра системы вознаграждения и стимулирования. Идентификация проблемных областей поможет сосредоточить усилия на улучшении именно этих аспектов мотивации. Разработка плана действий На основе анализа результатов диагностики мотивации персонала можно разработать план действий. План должен включать конкретные меры и рекомендации по улучшению мотивации сотрудников. Например, это может быть внедрение новых программ вознаграждения, организация тренингов и семинаров по развитию навыков и компетенций, или изменение системы оценки и признания достижений. Важно помнить, что анализ результатов диагностики мотивации персонала является лишь первым шагом в управлении мотивацией. После разработки плана действий необходимо его реализовать и постоянно отслеживать эффективность принятых мер. Только таким образом можно достичь улучшения мотивации и повышения эффективности работы персонала в организации. Как использовать результаты диагностики для управления персоналом Результаты диагностики мотивации персонала являются ценной информацией, которая может быть использована для принятия решений и разработки стратегий управления персоналом. Вот несколько способов, как можно использовать эти результаты: Идентификация проблемных областей Анализ результатов диагностики позволяет выявить области, в которых мотивация персонала низкая или неудовлетворительная. Это может быть связано с недостаточным вознаграждением, отсутствием возможностей для развития или недостаточной поддержкой со стороны руководства. Идентификация этих проблемных областей позволяет сосредоточить усилия на их улучшении и повышении мотивации персонала. Разработка индивидуальных планов мотивации Результаты диагностики мотивации могут помочь в разработке индивидуальных планов мотивации для каждого сотрудника. Изучение предпочтений и потребностей каждого сотрудника позволяет создать персонализированные программы вознаграждения и развития, которые будут наиболее эффективными для каждого сотрудника. Планирование обучения и развития Результаты диагностики мотивации могут помочь в определении областей, в которых сотрудники испытывают недостаток знаний или навыков. На основе этих результатов можно разработать планы обучения и развития, которые помогут сотрудникам развить необходимые компетенции и повысить свою мотивацию. Изменение системы вознаграждения Если результаты диагностики показывают, что сотрудники неудовлетворены системой вознаграждения, то можно рассмотреть возможность внесения изменений в эту систему. Это может включать в себя введение новых программ вознаграждения, повышение уровня вознаграждения или изменение критериев оценки и признания достижений. Улучшение коммуникации и поддержки Результаты диагностики мотивации могут помочь в выявлении проблем в коммуникации и поддержке со стороны руководства. Если сотрудники чувствуют, что их мнение не учитывается или что у них нет поддержки в достижении своих целей, это может негативно сказываться на их мотивации. Анализ результатов диагностики позволяет выявить эти проблемы и предпринять меры для их улучшения. В целом, результаты диагностики мотивации персонала являются ценным инструментом для управления персоналом. Они позволяют выявить проблемные области, разработать персонализированные планы мотивации, улучшить систему вознаграждения, развить необходимые компетенции и улучшить коммуникацию и поддержку. Это помогает повысить мотивацию персонала и улучшить эффективность работы организации в целом. Таблица по теме “Методы диагностики мотивации персонала” Метод Описание Преимущества Недостатки Анкетирование Проведение опроса с помощью стандартизированных вопросников Быстрый и удобный способ сбора информации, возможность анонимности для сотрудников Может быть недостаточно объективным, ответы могут быть поверхностными Интервью Беседа с сотрудниками для выявления их мотивационных факторов Позволяет получить более глубокую информацию, возможность уточнения вопросов Требует больше времени и ресурсов, ответы могут быть подвержены субъективности Наблюдение Систематическое наблюдение за поведением сотрудников Позволяет получить объективную информацию о мотивации, возможность выявления скрытых факторов Требует времени и ресурсов, может быть непрактичным для больших организаций Анализ данных Использование статистических методов для анализа данных о мотивации Позволяет выявить статистически значимые связи и закономерности Требует специальных знаний и навыков в области статистики 7. Управление мотивацией. Принципы разработки проекта по мотивации персонала. Процедуры разработки, формирования и внедрения системы мотивации персонала регламентируются кадровыми документами, например, положениями о кадровой политике или о персонале. Ошибкой будет считать поведение людей предсказуемым и поддающимся общим правилам. Есть множество примеров, когда поступки других кажутся лишенными логики, но при этом они обоснованы опытом и ожиданиями человека. Поэтому, чем детальнее будет проработан вопрос о факторах мотивации, тем эффективнее они будут работать. Изначально, необходимо провести анализ структуры мотивации.. Анализ, поможет выявить те факторы, которые для каждого их работников имеют разную степень важности. Результаты исследования используются при разработке программ организационной и индивидуальной мотивации. Анализ поможет выявить, какие материальные и нематериальные виды мотивации персонала будут наиболее действенными для большинства сотрудников. Разрабатывая комплекс мотивационных мероприятий, используйте опыт предприятий, работающих в вашей сфере. Придерживайтесь следующих принципов: - Система поощрений должна быть прозрачной и понятной, основанной на количественных оценках. - Используйте четкие критерии оценки, общие для большинства сотрудников. - Обеспечьте информационную доступность системы поощрений, сведения о них должны распространяться оперативно на всех уровнях. - Поощрения работники должны получать сразу после положительных результатов. - Используйте в качестве мотивационного фактора не увеличение окладов, а выплату переменной части зарплаты – премий и бонусов. - Размеры окладов и премий не привязывайте к занимаемым должностям – если работник стабильно показывает хорошие результаты, его вознаграждение должно быть большим. - Выплата переменной части не должна восприниматься как обязательное дополнение к окладу, ее размер должен напрямую зависеть от трудового вклада работника. - Используйте преимущества, которые дает система нематериального поощрения. Ее стимулы часто дают не менее весомые результаты, чем денежное вознаграждение. - Персонифицируйте поощрения, учитывая предпочтения, потребности, общую и национальную культуру сотрудника.
