Итоговая работа по дисциплине 05-SMG: Стратегический менеджмент. Тема: Кейс. Разработка системы принятия стратегических решений для предприятий малого и среднего бизнеса Выполнили: 2018 1 Оглавление Введение. .............................................................................................................. 3 1. Текущее состояние и актуализация............................................................... 4 2. Выбор методов анализа................................................................................. 4 3. Выбор источников информации.................................................................... 5 4. Методика анализа и принятия решений. ..................................................... 6 5. Бизнес-процесс ............................................................................................... 8 Список использованной литературы. .................................................................. 9 Приложение 1. ..................................................................... Выбор варианта PEST-анализа. 10 Приложение 2. .............................................................. Таблица источников информации 12 2 Введение. В современных условиях ведения бизнеса уже недостаточно просто выпускать качественный товар или услугу, важно вовремя заметить назревающие изменения в различных сферах жизни общества и деятельности компании, правильно оценить их влияние и спланировать собственное поведение. Недаром одно из выражений Н. Ротшильда, основателя одной из богатейших династий Европы: «Кто владеет информацией, тот владеет миром», стало крылатой фразой. Звучит легко и просто на бумаге, но реализовать данные шаги так, чтобы они органично вписывались в ежедневную деятельность компании и способствовали получению устойчивых конкурентных преимуществ и не мешали текущей деятельности – задача не тривиальная. И именно один из возможных вариантов решения, в виде разработки системы принятия стратегических решений, мы будем рассматривать в данной работе. 3 1. Текущее состояние и актуализация Перед тем как проводить анализ, необходимо понять текущее положение бизнеса по каждому направлению. Необходимо определить положения, на которые будут опираться сотрудники (в первую очередь руководители). На усмотрение руководителя, это можно держать в голове или зафиксировать в каком-либо документе. Главное, чтобы текущее положение компании и цель, куда она идет, однозначно интерпретировались сотрудниками. Базовую стратегию мы и будем актуализировать анализом внешней и внутренней сред. 2. Выбор методов анализа Следующим этапом надо определиться с методами, которые мы будем использовать для анализа дальнего (на него компания повлиять не может) и ближнего (может повлиять лишь частично) окружения, а также внутренней среды (ресурсы и способности компании, полностью подвластные руководству). В учебниках по стратегическому менеджменту (к примеру, [1], [2], [3]) описывается множество методов анализа, но наибольшую популярность в России получили: • Различные вариации PEST – для дальнего окружения; • «5 сил Портера» – для ближнего окружения; • «McKinsey 7S» – для внутренней среды. Именно по этим инструментам больше всего информации как в учебной литературе, так и в научно-практических статьях и форумах в Интернете. Выбор конкретного варианта PEST-анализа из всего многообразия данного семейства методов приведен в Приложении 1. Методы «5 сил Портера» и «McKinsey 7S» не требуют особого уточнения и будут использоваться в соответствии со стандартной методологией. Сами по себе эти методы не способны дать чёткое представление о текущей ситуации, прогнозе развития событий и месте компании в этом процессе. Для этого имеется отдельный, очень удобный механизм – SWOT-анализ. Причём каждый из методов, приведенных выше представляет в SWOT свою особую, незаменимую часть: PESTLED и «5 сил Портера» позволяют оценить угрозы threats) и возможности (opportunities), которые предоставляет для компании внешнее окружение, а «McKinsey 7S» - сильные (strong) и слабые (weak) стороны самой компании. 4 3. Выбор источников информации Чтобы указанные методы заработали необходима качественная информация и тут самая большая проблема - доверие к источнику. Если пользоваться, к примеру, сервисом Google.Новости, то иногда можно найти не точную, противоречивую информацию (особенно когда дело касается статистической информации и прогнозов), а периодически попадаются статьи с откровенно ложными сведениями, способными разрушить любую систему стратегического планирования. Это происходит потому, что Google.Новости - это лишь агрегатор новостей, собирающий информацию из различных источников и никак не оценивающий её на достоверность. Поэтому лучше выделить несколько тематических источников новостей, которые хорошо зарекомендовали себя, т.е. которым можно более-менее доверять. Для всех сегментов PESTLED-анализа в качестве источника оперативной информации подойдёт Интерфакс. Для оценки "местной" политической, экономической и т.д. обстановки необходимо пользоваться новостным порталом городского или регионального уровня. К примеру, для Екатеринбурга (по условиям задачи) можно воспользоваться порталом Екатеринбург Онлайн. Для получения более специализированной информации можно воспользоваться ресурсами: Новости высоких технологий – подойдёт для технологического сегмента PESTLEDанализа, а раздел Новости на портале Федеральной службы государственной статистики – для экономического и демографического сегментов. Такой же подход следует преследовать и при мониторинге других областей. При мониторинге конкурентов рассматривать не только их сайты, но и, например, периодически совершать тайную покупку или посещать их офис. При проведении опросов сотрудников, покупателей и партнеров также имеет смысл дифференцировать источники информации в разумном объеме. Требования к этапу сбора данных: А) показывать объективную картину; Б) широко покрывать исследуемую область; В) не занимать все рабочее время участников Работу по сбору информации целесообразно делегировать руководителям подразделений, на которые каждое из направлений оказывает наиболее сильное влияние. К примеру, обзор СМИ для этического, демографического и социокультурного сегментов можно 5 поручить начальнику подразделения Рекрутинговых услуг или разделить их с подразделением Переподготовки. Обзор Юридических вопросов – юридическому отделу. Высоких технологии- руководителю IT отдела. Исследование конкурентов – начальнику отдела продаж и директору по развитию. Вопросы политического и экономического характера, можно оставить в ведении руководителя компании, если нет сотрудников имеющих общее представление картины бизнеса и его окружения. Важной составляющей является актуализация источников информации. Мы рекомендуем в процессе мониторинга среды, также актуализировать источники сбора. И не менее чем раз в полгода переоценивать источники информации – целенаправленно искать новые источники и критически оценивать эффективность текущих, обновлять периодичность сбора информации. Предлагаемая оценка факторов приведена в приложении 1. Предполагаемый формат учета текущих источников приведен в Приложении 2. 4. Методика анализа и принятия решений. Подробно рассматривать каждый из методов не будем, это общедоступная и довольно популярная в сети Интернет тема. Рассмотрим лишь некоторые сопутствующие механизмы, которые помогут более качественно провести предварительный сбор и подготовку информации для анализа. В статье, посвященной PEST-анализу [5]приведена удобная таблица, которая позволяет не просто отобрать факторы внешней среды, но и провести некоторый предварительный анализ, а также оценить влияние каждого фактора на стратегию компании. Методика заполнения граф таблице приведена в этой же статье и в Приложении 3 конспекта лекций [2], там же (в конспектах) приведён очень подробный пример заполнения, которым можно пользоваться первое время при проведении собственного исследования. Факторы Внешней среды Относительная значимость влияния фактора По времени По типу По динамике Относительная значимость фактора Влияние на стратегию компании Рекомендуется выбирать «5-10 возможностей и примерно столько же угроз» [6]. Не думаю, что стоит отступать от данного условия, т.к. меньшее количество факторов не позволит провести всесторонний объективный анализ и разработку стратегии, а большее вызовет сложности при проведении SWOT анализа в дальнейшем. 6 Методы анализа выбраны, информация собрана, следующий этап – провести непосредственно SWOT-анализ, выбрать конкретную стратегию в текущей ситуации. В статье Вот и SWOT [7] приводится форма представления SWOT-анализа в виде таблицы Данная форма представления помогает не только в наглядной форме оценить взаимное влияние S (сильные стороны), W (слабые стороны), O (возможности) и T (угрозы), но и после оценки преобладания S/W и O/T получить конкретное «пошаговое» руководство реализации данной стратегии (к примеру, шаги А1, А2, А3 – когда в окружении преобладают возможности O, а внутри компании – сильные стороны S). Но после окончания SWOT-анализа и выбора текущей стратегии компании и шагов по её достижению работа не заканчивается. Начинается бесконечный этап по актуализации стратегии под текущие условия (как внутри организации, так и за её пределами). Постоянный поток информации в виде экстренных сообщений и плановых отчётов, указанный выше, будет основанием для руководителя по периодическому пересмотру SWOT-анализу. Даже если сами факторы какое-то время не будут изменяться, может поменяться само соотношение S/W и O/T и появится необходимость перехода от Стратегии роста [8] (область А в таблице выше), к Стратегиям защиты, которых существует уже три разновидности (B, C, D в таблице) и каждая из них представляет свой уникальный набор шагов. 7 5. Бизнес-процесс Мониторинг должен стать частью обязанностей каждого сотрудника, которому будет делегирована данная функция. Это важная работа, недобросовестное исполнение которой может поставить под удар не только исполнителя, но и деятельность компании в целом. Сам процесс принятия решения также необходимо контролировать – пересматривать источники информации, периодичность их мониторинга, контролировать принятые решения, актуализировать весь процесс. Собранная информация докладывается руководителю компании или комитету по стратегии. Формат доклада определяется в текущем режиме. При этом важно выделить следующее: Экстренные (ситуационные) события передаются сразу при обнаружении информации способной оказать сильное влияние на деятельность компании по мнению аналитика; Плановые отчёты по обнаруженной информации с низким уровнем срочности для компании должны подготавливаться в соответствии с заранее определенным планом и поступать в заранее оговоренный срок. Часть данных (например, опросы клиентов) могут собираться довольно долго. Ранее принятые решения необходимо контролировать. Блок-схема процесса принятия стратегических решений: 8 Список использованной литературы. 1. Альштуллер И., Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. М.: Вершина, 2006 2. Мурзинов А. В., Конспекты лекций MBA. Тема: "Методы стратегического анализа" 3. Фатхутдинов Р. А., Стратегический менеджмент. М.: Издательство "ДЕЛО", 2005 4. Интерфакс. Новости [http://group.interfax.ru/rbr.asp?rbr=14] 5. PEST анализ: [http://www.dekanblog.ru/pest-analiz/] 6. SWOT-анализ [http://marketproject.ru/articles/37-swot-analiz] 7. Вот и SWOT [http://www.dekanblog.ru/vot-i-swot/] 8. Как правильно использовать SWOT матрицу [http://powerbranding.ru/biznes-analiz/swot/matrix/] 9 на практике Приложение 1. Выбор варианта PEST-анализа Базовые сегменты (PEST) включают в себя Политический, Экономический, Социокультурный и Технологический. Эти сегменты оказывают сильное влияние практически на любой бизнес. В нашем случае наибольшее значение будут иметь: 1. Для Политического сегмента - изменения приоритетных направлений внутренней политики, изменение "баланса сил" на политической арене, изменения налогового законодательства и т.п. 2. Для Экономического сегмента - уровень безработицы, общий рост или снижение экономики, признаки приближающегося кризиса и т.п. 3. Для Социокультурного сегмента - "престижность" отдельных специальностей, приоритет трудоустройства и движения по служебной лестнице "по связям", переориентация на "работу на дому", freelance и т.п. 4. Для Технологического сегмента - тут, несомненно, будут оказывать влияние развитие IT и как следствие увеличение количества и качества услуг, предоставляемых дистанционно (подбор персонала, например, job.ru; дистанционное обучение и повышение квалификации, например, mbschool.ru или edu.softline.ru). Кроме основных сегментов, различные вариации PEST предусматривают расширенный набор. Не все дополнительные сегменты могут оказывать существенное влияние на нашу компанию, поэтому бегло просмотрим каждый из них для исключения избыточных: • Экологический – считаю не существенным, т.к. производства нет, а мировые тенденции по эффективному использованию ресурсов (экономия электроэнергии, воды и т.п. на рабочем месте, использование экологически чистых материалов при отделке офисных помещений) до нас дойдут не скоро. Не включаем в анализ. • Юридический – тут важными направлениями, которые могут существенно повлиять на компанию являются: изменения в трудовом законодательстве (может сказаться на рекрутинговом подразделении), изменения, проводимые со стороны Министерства образования (изменение в механизмах лицензирования образовательной деятельности может сказаться на работе подразделения ответственного за переподготовку и повышение квалификации среднего управляющего состава). Включаем в анализ. 10 • Этический – необходимо отслеживать изменения отношения к детскому труду, инвалидам и пожилым людям, т.к. последнее время данные категории населения становятся всё более социально активными и желают начинать/продолжать свою трудовую деятельность, не смотря на "особенности" своего положения. Возможно в данном направлении будут и изменения законодательства (например, увеличение пенсионного возраста). Включаем в анализ. • Демографический – несомненно важен, именно по информации полученной в данном сегменте (статистика роста населения, миграция, продолжительность жизни, возрастное соотношение и т.п.) можно разрабатывать "портрет клиента" и строить предположение об их потенциальном количестве в будущем (если есть тенденция к демографическому старению населения, то и деятельность компании стоит развивать не забывая об этом направлении: специальные курсы для пожилых людей по освоению современной техники и подходов в работе, к примеру). Включаем в анализ. В итоге получаем анализ PESTLED: 11 Приложение 2. Таблица источников информации № Фактор 1. Макросреда (РЕSTLE) Политические 1.1. Интересующие показатели и факты Источники информации Регулярность сбора информации Налоговая политика (действующие ставки, вероятность введения новых налогов, возможность оптимизации с-мы налогообложения) Профильные периодические издания (Журнал «Главбух») Российская газета 1 раз в квартал Бухгалтер Штатный экономист (если есть) или бухгалтер Штатный экономист (Или секретарь) 1.2. Экономические Уровень инфляции Рост или снижение экономики Курс рубля www.gks.ru ? www.cbr.ru 1 раз в квартал 1.3. Социальные Отношение к повышению уровня квалификации и доп.образованию Потребительская активность Нововведения в отраслях, способных повлиять на бизнес Изменения в законодательстве по всем направлениям, близким организации: трудовое право, интеллект.собственность и т.д. Стихийные бедствия и неблагоприятные погодные условия Данные соц.опросов 1 раз в пол года Цены по договорам, условия поставки, своевременность поставок, качество, надежность 1.4. Технологические 1.5. Юридические 1.6. Экологические 2. 2. 2.1. Микросреда (5 сил портера) Поставщики 2.2. Покупатели Ответственный Степень удовлетворенности, пожелания по программам обучения уровень дохода (рез-ты фхд) Общее количесво потенциальных клиентов Доля рынка www.gks.ru? ??? 1 раз в пол года Штатный itспециалист «Российская газета», профильные периодические издания и интернет ресурсы Еженедельно Штатный юрист www.gismeteo.ru ежедневно Секретарь Контактные лица фирмпоставщиков, интернетсайты поставщиков, данные о наличии поставщиков в реестре недействующих юр.лиц и банкротов (https://egrul.nalog.ru/) телефонные опросы опросы данные бухг.отчетности на офиц.сайтах 1 раз в квартал Бухгалтер 1 раз в месяц, опросы выборочно Клиентский менеджер 12 % повторных заказов 2.3. Конкуренция 2.4. Товары-заменители Новые конкуренты 2.5. 3. 3. 3.1. 3.2. Внутренние факторы (McKinsey 7S) Персонал и навыки Прочие внутренние факторы Топ-5 конкурентов: Виды услуг, стоимость услуг, специалисты, доля рынка, их ключевые клиенты, в т.ч. недовольные, размер оплаты труда сотрудников Общая численность фирм-конкурентов Услуги фирм-конкурентов Регистрация новых юридических лиц с ОКВЭД напр. 63.99.1 или 70.22 Реклама на популярных городских ресурсах участие в профильных выставках Веб-сайты компаний, информаторы из числа сотрудников фирм-конкурентов, отзывы на сайтах, профильные местные периодические издания Ежемесячно ??? Веб-сайты фирм-конкурентов www.nalog.ru www.gks.ru Ежемесячно Секретарь К-т текучести Степень удовлетворенности работой Тип корп.культуры Преобладающий метод трудовой мотивации Потребность в кадрах Необходимость повышения квалификации Структура, стратегия, стиль, общие ценности, системы Рассчет по формуле П. 2-4 Анонимное анкетирование Исходя из степени загрузки сотрудников Исходя из мнения руководителя ЕЖЕМЕСЯЧНО Руководитель Внутренняя документация фирмы, опросы сотрудников, наблюдение за сотрудниками Раз в полгода Внешний консультант 13 1 раз в месяц
