Секреты мотивации

Секреты мотивации
Ксения Герасимова, Rabota.ru
Мечта любого руководителя — сотрудник, безмерно преданный компании, готовый
выйти на работу по первому зову, не требующий повышения зарплаты и с пониманием
относящийся к ее урезанию... Фантастика? А каков в действительности облик лояльного
сотрудника и самое главное — что лежит в основе формирования лояльности персонала?
Что такое лояльность
Как утверждают исследователи, лояльность персонала — одно из главных условий
развития компании. Но многие руководители порой путают лояльность с благонадежностью, а
это
абсолютно
разные
понятия.
Благонадежность в своей основе имеет следование правилам, нормам и законам организации.
Это следование зачастую может быть исключительно формальным. Лояльность — другое
дело. Она основывается прежде всего на желаниях и целях сотрудника, которые в идеале
совпадают с целями компании. Деятельность лояльного сотрудника направлена на
достижение этих целей, он способен смиряться с одними требованиями компании и
принимать
другие.
«Для любой компании, планирующей продолжительное существование на рынке,
формирование лояльного отношения персонала должно быть одним из ключевых
направлений работы. Лояльность является условием формирования у сотрудников высокой
профессиональной мотивации, от которой, в свою очередь, напрямую зависит успешность
предприятия, — рассказывает директор по персоналу ГК Verysell Наталья Качалова. —
Лояльное отношение можно интерпретировать как мотивацию человека работать на пользу
организации, отстаивать ее интересы в различных сферах. Лояльные работники готовы
смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные
перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они
стремятся как можно лучше выполнить свою работу. Только лояльные сотрудники готовы
творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность,
прикладывать все усилия для достижения целей компании».
Основы лояльности
В основе любых человеческих отношений всегда лежит доверие. То же самое можно
сказать
об
отношениях
между
сотрудником
и
работодателем.
«Лояльность строится на доверии — доверии сотрудников топ-менеджерам,
непосредственным руководителям, вере в компанию, — считает директор по персоналу
компании OZON Валерия Миненкова. — Лояльность снижается, когда теряется доверие,
поэтому очень важно его сохранять. Сейчас каждый человек, который хочет работать и
выходит на рынок труда, волен выбирать работодателя. Сотрудники делают свой выбор
каждый день: приходя на работу, они выбирают своего текущего работодателя. Работодателю
нужно быть привлекательным как для внешних соискателей, так и для внутренних.
Построение
взаимного
доверия
—
это
долгосрочный
процесс».
Действительно, лояльность снижается, когда нет доверия. Кроме того, чтобы человек работал
с удовольствием и самоотдачей, ему необходимо знать, зачем он трудится. Любое действие,
которое кажется бесцельным, хочется прекратить. Если сотрудник не имеет представления о
целях компании, то, скорее всего, он перестанет доверять руководству и станет работать
-------------------------------------------------
Дайджест деловой прессы "Оптимальный Бизнес"
www.bizoptimum.ru
значительно
хуже.
Если в компании высок уровень текучки кадров, сотрудники не проявляют инициативы, и
атмосфера в коллективе оставляет желать лучшего, то это говорит об одном — уровень
лояльности сотрудников падает. Также заставить руководителя задуматься должно и то
обстоятельство, что формально сотрудники всегда со всем согласны. Вряд ли это происходит
потому, что их все устраивает, скорее всего это признак безразличия к происходящему.
Доверяй
подчиненному
как
самому
себе
Чтобы сотрудник был лоялен к компании, компания должна отвечать ему взаимностью. Что
нужно делать руководителю, чтобы сотрудник почувствовал, что ему доверяют?
«Очень важно, чтобы сотрудники понимали цели компании, поэтому необходимо постоянно
обращаться к миссии и стратегии в своих коммуникациях с сотрудниками, — считает Валерия
Миненкова. — Необходимо распространить миссию и стратегию компании среди всех
сотрудников. Сотрудники компании должны знать, что у компании есть план, что этот план
реалистичен и компания следует ему. Они должны видеть свое место в этом плане, тогда они
смогут связать свое будущее с компанией. Доверие и лояльность можно повысить, если
каждый день на конкретных примерах показывать, что в компании слово не расходится с
делом. Когда правила игры понятны всем, можно эффективно влиять на результат».
Любой, даже самый преданный специалист думает не только о развитии компании, но и о
собственном росте — профессиональном, карьерном. Поэтому если работодатель хочет
культивировать лояльность персонала в своей компании, то ему необходимо думать о
карьерном росте своих сотрудников и учитывать их пожелания. Нельзя доводить работу
специалистов до автоматизма — у них должна быть возможность применять свои знания и
принимать
участие
в
интересных
проектах.
Важным фактором, влияющим на лояльность, являются взаимоотношения в коллективе. В
этом смысле просто руководителям небольших компаний, штат которых включает 30-40
человек. В такой фирме специалистам из разных отделов легче познакомиться друг с другом,
а работодателю проще поддерживать командный дух. А что делать руководителю крупной
корпорации? При всем желании невозможно проследить за адаптацией каждого нового
сотрудника. Поэтому тренингам на сплочение в больших компаниях следует уделить особое
внимание.
Повышение
лояльности:
практикум
«Формирование лояльности персонала — процесс длительный и многосторонний. Ожидать
лояльности от сотрудников компании можно только в том случае, если они чувствуют
уважение со стороны руководства, — считает Наталья Качалова. — Прежде всего уважение
проявляется в желании доводить до персонала всю необходимую информацию.
Неопределенность и отсутствие формальной точки зрения на события, происходящие в
компании (особенно неблагоприятные), неизбежно приводит к появлению слухов, которые,
как правило, носят негативный характер и вселяют неуверенность в сотрудников. В связи с
этим каждое негативное событие в компании должно иметь четкое обоснование и
интерпретацию со стороны руководства, а также сопровождаться алгоритмом действий по
выходу из сложившейся ситуации. Кроме этого, по возможности, конечно, необходимо
формировать пакет благ для сотрудников, помимо основной компенсации труда. Сюда
традиционно входят социальные пакеты, корпоративные мероприятия, возможность обучения
и развития, организация совместных задач, помимо рабочих, улучшение эргономики рабочего
места
и
многое
другое».
-------------------------------------------------
Дайджест деловой прессы "Оптимальный Бизнес"
www.bizoptimum.ru
Все негативные события в компании всегда должны комментироваться руководителем. В
противном случае он рискует вызвать бунт на корабле. Например, представим такую
ситуацию: специалист добросовестно трудился на благо фирмы в течение нескольких лет. А с
приходом кризиса руководство сокращает расходы и снижает зарплату. И вместо того, чтобы
выступить перед работниками с призывом с пониманием отнестись к принятым мерам и
пережить трудные времена вместе, работодатель ограничивается фразой вроде «Те, кого чтото не устраивает, могут искать другую работу». После такой ситуации редкий сотрудник
сохранит лояльное отношение к компании.
Опыт
одной
компании
Опытом повышения лояльности сотрудников поделилась менеджер по развитию бренда
компании JTI Marketing & Sales в России Татьяна Малинина: «В компании реализуется
обновленная программа поощрений достижений сотрудников «БРАВО!», которая, помимо
материального поощрения, предполагает целый ряд важных социальных стимулов, которые
помогают сотруднику получить признание своих достижений в коллективе и стать примером
для своих коллег. При этом достижение может подразумевать не только конкретные
результаты выполненной работы, но и предложения и инновации, которые были внесены
сотрудником. Помимо денежного вознаграждения, финалист программы имеет возможность
стать автором одного из трех предложений, которые Исполнительный комитет предложит
реализовать в национальном масштабе. Более того, автор попадет в рабочую группу по
воплощению своей инновации в жизнь. Для наиболее активных линейных руководителей,
мотивирующих сотрудников на новые достижения, также предусмотрен специальный приз».
Специалисты в области управления персоналом подчеркивают, что формирование лояльности
в компании должно базироваться прежде всего на нематериальных факторах. Конечно, можно
немного увеличить сотрудникам зарплату или повысить премии. Но стоит помнить, что
лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить. Ее можно вырастить постепенно, не
форсируя события. И главное в этом процессе — партнерские отношения между работником
и работодателем.
-------------------------------------------------
Дайджест деловой прессы "Оптимальный Бизнес"
www.bizoptimum.ru