Формулирование стратегии фирмы

1
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ
Никитин С.А., Полехин А.В.
Орловский государственный технический университет, Орёл, Россия
Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и
нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе такого анализа руководство фирмы склоняется к выбору соответствующего варианта стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям
внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса
фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных
методов поиска стратегии в том, что они не учитывают специфические особенности каждого из видов бизнеса и зачастую приводят к слишком общим, абстрактным выводам.
Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа: формирование общей стратегии фирмы; формирование конкурентной стратегии; определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия формируется высшим руководством фирмы. Её разработка позволяет решить две главные задачи:
- отбор и развёртывание основных элементов общей стратегии фирмы;
- установление конкретной роли каждого подразделения фирмы при реализации стратегии и определение способов распределения ресурсов между ними.
Всё разнообразие общих стратегий можно свести к трём основным типам:
стратегиям стабильности, роста и сокращения. Фирма может выбрать один из
них или применять определённые сочетания различных типов, что характерно
для крупных, диверсифицированных компаний.
2
Стратегия стабильности – это сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут
быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать государственного
контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий многих российских фирм-монополистов).
Стратегия роста – увеличение фирмы, часто через проникновение и захват новых рынков. Используются такие разновидности стратегии роста как:
- вертикальная интеграция;
- горизонтальная интеграция.
Стратегия осуществляется тремя способами:
1) поглощение конкурирующих фирм путём аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
2) слияние – объединение на приблизительно равноправных началах в рамках
единой организации;
3) совместное предприятие – объединение фирм разных стран для реализации
совместного проекта, если он не по силам одной из сторон.
Стратегия сокращения. Применяется в случаях, когда выживание фирмы
находится под угрозой. Её разновидностями являются следующие:
а) стратегия разворота – используется, если фирма действует неэффективно, но ещё не достигла своей критической точки. Она выражается в отказе
от производства нерентабельной продукции, сокращении излишней рабочей
силы, закрытии плохо работающих каналов распределения и в дальнейшем поиске механизма повышения эффективности использования ресурсов. В случае
получения положительных результатов от использования стратегии разворота,
в дальнейшем можно перейти к стратегии роста.
б) стратегия отделения. Используется в случаях, когда компания включает несколько видов бизнеса и при этом имеются плохо работающие единицы. В
этом случае производится отказ от последних – продажа этих деловых единиц
или превращение их в отдельно работающие фирмы.
3
в) стратегия ликвидации. В случае достижения критической точки –
банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа её активов.
Это наиболее нежелательная из стратегий сокращения. Она создаёт неудобства
и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Иногда общую стратегию фирмы называют портфельной, так как она
определяет уровень и характер инвестиций фирмы, устанавливает размеры
вложений капитала в каждую из её единиц, то есть формирует определённый
состав и структуру инвестиционного портфеля фирмы.
Эффективно распределенные между деловыми подразделениями фирмы
инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определённые затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности фирмы, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми
единицами.
Конкурентная стратегия фирмы нацелена на достижение конкурентных
преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная
стратегия является частью общефирменного стратегического планирования.
Если фирма включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую нагрузку. Варианты
конкурентных стратегий по классификации М.Портера, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы, следующие: преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.
Функциональные стратегии. Они разрабатываются специально для каждого функционального пространства фирмы. К их числу относятся следующие:
а) стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от
его первоначальной разработки до внедрения на рынок. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные
стратегии – это стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг;
требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи
инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозме-
4
стимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например компьютерной отрасли;
б) производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Наиболее важными
аспектами производственной стратегии являются:
- контроль за издержками;
- повышение эффективности производственных операций.
в) маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены, определяет
наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).
г) финансовая стратегия. Она ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов,
планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.
д) стратегия управления персоналом (человеческими ресурсами). С её
помощью решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, оптимизации численности работающих по категориям и другие.
е) стратегия информатизации. В последнее время ей придаётся большое
значение. Она предусматривает внедрение на фирмах новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг.
Можно выделить также стратегию безопасности с учётом её внешних и
внутренних аспектов.
В качестве самостоятельной целесообразно выделить и такую специфическую для российских предприятий стратегию – стратегию выживания. Стратегия выживания предприятий – это способ сохранения и обеспечения эффектив-
5
ной деятельности хозяйствующего субъекта в условиях переходного состояния
российской экономики. Основными её целями являются:
- адаптация к формирующемуся рынку;
- отказ от неэффективных методов хозяйствования;
- сохранение ресурсного потенциала.
Стратегия выживания включает в себя: общий (организационный), производственный, рыночный (маркетинговый), финансовый и кадровый компоненты.
В целом для стратегии выживания характерен переход от упрощённых
представлений и пассивных ожиданий управляющих к пониманию сложного и
многообразного характера деловой среды предприятия и способов хозяйственного поведения.
При формировании каждого вида стратегии фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями.
1. Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже при оптимально выбранной стратегии фирме нужно серьёзно подумать об источнике необходимых
финансовых средств. Если у фирмы слишком мало собственных средств, она
идёт на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный процент.
Это подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае
высокой прибыли.
2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только
весьма умеренный, даже зачастую минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.
3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма.
Иногда это связано с плохой подготовкой и низкой квалификацией специалистов фирмы.
Часто приобретённые фирмой навыки хороши для одного рынка (например, отечественного), но недостаточны для зарубежных рынков. Приобретение
новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия.
6
4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Зачастую поставщики или
участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и
готовность работать так, как это нужно для реализации выбранной стратегии.
5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечёркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает
снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут
отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоящими и не позволяют фирме удерживаться в запланированном русле длительное время.
Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая
превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию
основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и
процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.
Таким образом, стратегический план фирмы должен включать:
- видение, миссию и общие цели;
- стратегию фирмы: общую, деловую, функциональную;
- политику действий фирмы.