Реализация стратегии

Опыт стратегического управления показывает, что разработать хороший стратегический
план намного проще, чем реализовать его на практике. Вот цитата из журнала,
издаваемого Американской академией менеджмента: "Нам не составило большого труда
определить направление, в котором мы собираемся развиваться. Намного сложнее было
заставить организацию действовать в соответствии с новыми приоритетами".
К большому сожалению, реализация стратегии − это наименее структурированный и
малоизученный раздел стратегического менеджмента, поэтому любая книга по
стратегическому менеджменту, как правило, состоит из 300−500 страниц текста, подробно
описывающего технику разработки стратегического плана, а способам его реализации
обычно посвящается 10−20 страниц весьма общих и расплывчатых рекомендаций. Это
связано с тем, что успех или неудача в реализации стратегии в основном определяется не
общей теорией, а конкретными особенностями компании, личными и профессиональными
качествами руководителя, ситуацией, сложившейся на рынке, внутрифирменной
культурой... Поэтому сценарий реализации стратегического плана является в некотором
смысле уникальным, и то, что принесло блестящий успех одной компании, может с
треском провалиться в другой.
Нужно все время помнить, что самые хорошие стратегии, разработанные лучшими
консультантами, могут провалиться на стадии внедрения. Всегда следует опасаться
революционных стратегий, требующих от организации слишком быстрых и глубоких
изменений, достижения в течение короткого времени качественно нового уровня
бизнес¬процессов и квалификации сотрудников организации. Эволюционная стратегия,
предполагающая последовательные и медленные изменения, всегда предпочтительнее.
Иногда случается, что эволюционная стратегия малоприемлема из¬за требований
конкурентной среды, и революционная стратегия становится практически неизбежной.
Делая такой выбор, руководство компании должно полностью осознавать высокую
степень риска и принимать все меры к тому, чтобы организация не была взорвана
изнутри, взявшись за реализацию стратегии, которая ей не по зубам.
Существуют некоторые общие принципы и подходы, понимание и использование которых
при осуществлении стратегии поможет сфокусироваться на важных вещах и избежать
ошибок:
Жесткий подход к реализации стратегии заключается в том, что высшее руководство
разрабатывает стратегию и старается внедрить ее в неизмененном виде, действуя при этом
жестко и энергично, практически не реагируя на мнение сотрудников организации и их
сопротивление.
Мягкий подход рассматривает внедрение стратегии как процесс, в котором руководство
организации разрабатывает необходимые процедуры и политику для внедрения стратегии,
а процесс внедрения стратегии рассматривается как циклическая последовательность
практических шагов, когда результаты одного шага инициируют анализ и действие для
следующего шага.
Каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки, и выбор подхода в
конкретной ситуации зависит от стиля руководства, личности первого лица и конкретного
содержания реализуемой стратегии.
Следует иметь в виду, что реализация стратегии, требующей изменений в компании, − это
задача, которая по силам только лидерам.
Необходимо четко осознавать разницу между лидером и менеджером. Задача менеджера
заключается в поддержании эффективной работы существующей структуры и снижении
возможных рисков, а изменения, по определению, требуют создания новых систем и
умения и желания рисковать. Можно быть замечательным менеджером, но не обладать
выраженными качествами лидера. С другой стороны, можно быть лидером, но не обладать
необходимым набором знаний и навыков для осуществления изменений. Таким образом,
идеальный руководитель, берущийся за реализацию стратегии, −- это выраженный лидер,
обладающий опытом и техническим арсеналом для осуществления изменений. Очень
часто бывает так, что хорошую стратегию просто некому реализовать.
Американские специалисты по стратегиям, более десяти лет изучающие успехи и неудачи
тысяч компаний, пришли к выводу, что с реализацией стратегии могут справиться:
1. Новый лидер, специально приглашенный для решения этой задачи.
2. Старый топ¬менеджер, если он является выдающимся лидером.
3. Специалист высокого класса по осуществлению организационных изменений.
Поэтому приглашение лидера со стороны − это прием, часто применяемый компаниями,
входящими в список Fortune¬500.
А что делать небольшой частной российской компании, где владелец одновременно
является генеральным директором? Прежде всего необходимо понять, что стратегическое
управление и осуществление изменений − это высший уровень менеджерского искусства,
прочное овладение которым невозможно без многолетнего опыта практической работы.
Если уж так получилось, что лидера со стороны пригласить нельзя, но вы чувствуете в
себе лидерский талант и готовы взять ответственность на себя, - необходима интенсивная
программа самообразования, осуществление которой обязательно должно предшествовать
всем действиям по реализации стратегии. Таким образом, решающую роль будут играть
способности к самообразованию и умение постоянно выкраивать для этого
дополнительное время.
Другая причина, делающая невозможным реализацию стратегии, -− отсутствие глубокого
осознания важности и срочности изменений. Именно по этой причине около 50 процентов
всех компаний, начинающих реализовывать новые стратегии, терпят неудачу через
несколько месяцев после начала работы.
Сложности реализации стратегии напрямую зависят от величины разрыва между тем, чем
является компания в настоящее время, и тем, чем она должна стать. Мы хотим обратить
внимание на то, что если разработка стратегии осуществлялась, исходя из внутренних
конкурентных преимуществ компании, то разрыв между настоящим и будущим будет
очень небольшим. Если же разработка стратегии осуществлялась с помощью работы с
Видением, такой разрыв может оказаться очень велик. Поэтому перед началом реализации
стратегии необходимо определить величину этого разрыва по основным факторам,
влияющим на эффективную работу компании.
Основные поля для проведения диагностики
Уровень согласия в руководстве компании по поводу принятой стратегии
1. Доступность ресурсов для реализации стратегии.
2. Из каких источников будет финансироваться работа по внедрению.
3. Насколько стабильны эти источники.
4. Не будут ли эти средства через некоторое время перекинуты на другие приоритеты.
5. Кто контролирует выделение средств.
Готовность руководителя организации быть лидером внедрения стратегии
1. Верит ли действительно руководитель в выбранную стратегию и будет ли проявлять
при ее реализации максимум воли и таланта.
2. На чем основана власть руководителя внутри организации.
3. С какими формами сопротивления может столкнуться руководитель.
4. Обладает ли он необходимым уровнем лидерских качеств, навыками манипулятора,
качествами хорошего оратора.
5. Каковы его отношения с незаменимыми людьми компании и степень влияния на них.
6. Каков уровень его подготовки как менеджера.
7. Каких знаний и навыков ему не хватает, чтобы стать лидером перемен.
8. Соответствует ли его стиль руководства требованиям, вытекающим из новой
стратегии.
9. Какова его склонность к обучению и самообучению (какие формы более эффективны).
10. Позволяет ли загрузка оперативными делами компании осуществлять программу
обучения и самообучения.
11. Позволяют ли здоровье и ситуация в личной жизни увеличить рабочий день и
нагрузку.
Культура компании
1. Потребует ли новая стратегия изменения культуры компании.
2. Является ли руководитель неформальным лидером.
3. Какие группы существуют в компании, кто является их неформальными лидерами, их
отношение с руководителем компании, возможности влияния.
4. Существуют ли устоявшиеся традиции и ритуалы, какие из них можно развить или
изменить.
Кадры
1. Кто из сотрудников является незаменимым.
2. Какие специалисты должны быть наняты на работу.
3. Какими личными и профессиональными качествами они должны обладать.
4. Каким образом будет осуществляться подбор персонала.
5. Учитывается ли при подборе персонала то, что люди приходят в фирму,
переживающую сложный период внедрения новой стратегии.
6. Кто из сотрудников фирмы подлежит увольнению.
7. Когда это лучше сделать.
8. Как добиться того, чтобы увольнения не деморализовали сотрудников компании.
9. Какова будет предполагаемая реакция каждого сотрудника на новую стратегию.
10. Какова базовая система ценностей и мотивация у сотрудников фирм.
Условия труда
1. Достаточно ли в компании технических средств для реализации новой стратегии.
2. Соответствуют ли условия труда сотрудников новой стратегии.
3. Существуют ли явные или скрытые претензии по поводу условий труда.
Система оплаты труда
1. Какова будет дополнительная нагрузка сотрудников компании.
2. Каково будет расширение зоны ответственности.
3. Удовлетворены ли сотрудники существующей оплатой труда.
4. Существуют ли явные или скрытые конфликты по поводу несправедливой оплаты.
5. Потребует ли новая стратегия изменения системы оплаты труда.
6. Сможет ли руководитель убедить людей поработать несколько месяцев на энтузиазме.
7. Есть ли у компании ресурсы и возможности для увеличения фонда оплаты труда.
Знания и навыки
1. Обладают ли сотрудники компании знаниями и навыками, необходимыми для новой
стратегии.
2. Каких знаний и навыков и кому не хватает.
3. Насколько велико желание к обучению и самообразованию.
4. Есть ли у компании ресурсы и возможности для формирования обучающих программ.
Структура
Новая стратегия, как правило, приводит к изменениям структуры компании. Для
небольших компаний, не имеющих представительств в десятках стран, разработка новой
структуры не является сложным вопросом. Как пишет П. Друкер, следует выбирать самую
простую структуру, которая позволит работать с новой стратегией. Необходимо все время
помнить о естественном сопротивлении изменениям, свойственном большинству людей, и
работать с этим сопротивлением психологически грамотно, проявляя такт и
настойчивость. Нельзя забывать о том, что за каждой клеточкой в структуре компании
скрываются живые люди, офисное пространство, столы, стулья, телефонные линии и
многое другое. Невнимательное отношение к практической реализации новой структуры
может стать причиной серьезных стрессов и дискомфортов, вплоть до желания сменить
работу.
Нужно задать следующие вопросы:
1. Действительно ли новая структура будет эффективно работать или это просто
перестановка клеточек на листе бумаги?
2. В какой степени старая структура функционировала за счет:
- должностных инструкций,
- авторитарного стиля управления,
- неформальных связей,
- командного подхода к работе?
3. Будут ли при создании новой структуры ущемлены чьи¬либо интересы (ревность,
зависть и амбиции)?
4. Как сделать, чтобы все были довольны новыми должностями и надписями на визитках?
Зона неизвестного
Нет ли внутри организации чего¬то такого, о чем ее руководитель не догадывается, что
может неожиданно проявиться при реализации новой стратегии и стать фактором
первостепенной важности. Как об этом узнать? Кто в этом может помочь?
На основании диагностики вышеперечисленных факторов составляется программа
действий по реализации стратегии, включающая в себя мероприятия по каждому пункту.
Такая программа может быть подготовлена в виде сетевого графика, общий контроль
выполнения которого осуществляет руководитель компании.
Б. Карлоф и С. Седенберг в своем бестселлере "Вызов лидеров" дают следующие
рекомендации по внедрению стратегий:
Как провалить внедрение стратегии
1. С энтузиазмом используйте громкие слова.
2. Пишите амбициозные программы без консультаций с сотрудниками.
3. Осуществляйте внедрение стратегии как побочный проект, концентрируясь на
оперативной деятельности.
4. Составьте жесткие инструкции по внедрению стратегии.
5. Разговаривайте о новой стратегии в своем кабинете с ограниченным кругом лиц.
6. Игнорируйте мнение менеджеров среднего звена.
7. Поручите контроль за реализацией стратегии человеку, который для этого не подходит.
Как успешно осуществить внедрение стратегии
1. Постарайтесь избежать семи перечисленных выше ошибок.
2. Опишите новую стратегию в терминах благ, которые она приносит потребителям.
3. Создавайте простые и понятные программы и излагайте их нормальным языком, не
используя макроэкономические термины и обороты из теории стратегического
менеджмента.
4. Начинайте внедрение новой стратегии осторожно и не торопясь.
5. Постоянно обсуждайте текущие вопросы с сотрудниками компании.
6. Поддерживайте заинтересованность ко всему, что связано с новой стратегией.
7. Старайтесь фиксировать первые успехи новой стратегии в виде измеряемых
показателей и делитесь этой информацией.
8. Создайте группу из людей, на кого вы можете положиться, разделяющих ваш энтузиазм
по поводу новой стратегии.