Strategii_mezhdunarodnogo_razvitiya

Лекция. Стратегии международного развития
1.Цели стратегии международного развития
Цели лекции
•
Цели международного развития.
Международное развитие перестало быть
уделом крупных предприятий. Многие
малые фирмы вынуждены выходить на
зарубежные рынки, чтобы расти или
выжить.
• Рассмотреть стадии международного
развития.
• Стратегическую логику руководства
фирмы, разрабатывающую
международную маркетинговую
стратегию.
Вопрос 1.Цели стратегии международного развития
Интернационализация экономики заставляет фирмы работать на рынках с глобальной
конкуренцией. Стратегии международного развития оказываются актуальными для
всех фирм.
Цели стратегии международного развития могут быть самыми
разными:
• Расширение потенциального рынка, т. е. способность производить больше и
благодаря экономии на масштабе достигать более высоких результатов. Во многих
отраслях критический объем производства таков, что без большого потенциального
рынка не обойтись.
• Продление жизненного цикла товара путем выхода на рынки, находящиеся на более
ранних стадиях развития и характеризующиеся расширяемым совокупным спросом, в
то время как на внутреннем рынке фирмы-экспортера этот товар достиг стадии
зрелости.
• Диверсификация коммерческого риска за счет обслуживания покупателей,
находящихся в разной экономической ситуации, и использования более
благоприятных конкурентных условий.
• Контроль над конкурентами путем диверсификации позиций, с одной стороны, и
наблюдения за действиями конкурентов на зарубежных рынках — с другой.
• Снижение затрат на оборудование, материалы и производство за счет
использования сравнительных преимуществ разных стран.
• Загрузка избыточных производственных мощностей за счет экспорта товаров по
низким (маргинальным) ценам.
• Достижение географический диверсификации путем выхода с существующими
товарами на новые рынки.
• Обслуживание ключевых потребителей, в том числе и за рубежом.
Следует помнить о глобализации, когда фирмам выгодно пользоваться
прогрессирующей либерализацией мировой торговли.
Девять уроков «тайных (скрытых) чемпионов»
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ставьте четкие и амбициозные цели. В идеале компания должна стремиться быть
лучшей, стать лидером рынка.
Определяйте рынок как можно уже и включайте в это определение и потребителей,
и технологию. Не принимайте существующие дефиниции, а считайте определение
рынка частью стратегии. Сохраняйте концентрацию. Не отвлекайтесь.
Сочетайте узкую рыночную концентрацию с глобальной ориентацией. В работе с
потребителями всего мира выбирайте максимально прямые каналы.
Будьте ближе к потребителям и в работе, и во взаимодействии. Убедитесь, что все
функциональные отделы поддерживают прямые контакты с потребителями.
Применяйте ориентированную на ценность стратегию. Особое внимание уделяйте
наиболее требовательным потребителям.
Стремитесь к непрерывным инновациям в продукции и процессах. Инновации
должны стимулироваться как технологическим прогрессом, так и запросами
потребителей. Обращайте равное внимание на внутренние источники и
компетенции и на внешние возможности.
Добейтесь однозначного конкурентного преимущества в товарной продукции и в
сервисе. Конкурентную позицию компании защищайте не щадя сил.
Полагайтесь на собственные сильные стороны. Пользуйтесь своими ключевыми
компетенциями, а остальные задачи поручайте сторонним организациям.
Рассматривайте кооперацию как последнее средство, а не как главный выбор.
Старайтесь, чтобы работы всегда было больше, чем работников. Тщательно
подбирайте сотрудников и удерживайте в коллективе. Не пренебрегайте прямыми
коммуникациями: это стимулирует людей и помогает раскрывать свой потенциал.
Практикуйте авторитарное лидерство в принципиальных вопросах и участие в
мелочах. Наибольшее внимание уделяйте подбору лидеров, чьи личные качества
соответствуют цели, — энергичных и настойчивых, способных вдохновлять
других.
Вопрос 2. Формы международного развития
•
•
•
•
•
•
Интернационализация фирмы является результатом процесса, в котором
выделяются шесть последовательных этапов:
Экспорт, как наиболее распространенная форма. Первые попытки экспорта
обусловлены необходимостью избавиться от избыточной продукции, однако
какой-либо среднесрочной или долгосрочной цели фирма не ставит. Связи с
импортерами носят коммерческий характер.
Контракт. Фирма стремится заключать длительные соглашения, чтобы
стабилизировать продажу за рубежом, особенно если ее объемы производства
уже скорректированы (заключаются долгосрочные контракты с импортерами
или франчайзинговыми дистрибьюторами либо, если речь идет о поставщике
производственных товаров, с лицензионными производителями).
Стадия активного участия. Для контроля над зарубежным партнером или
финансирования его расширения фирма вкладывает собственный капитал,
идет к образованию совместной фирмы.
Стадия прямых инвестиций. Фирме принадлежат 100% уставного капитала
зарубежного дочернего предприятия.
Автономной дочерней компании. Дочернее предприятие ищет пути развития с
использованием местных финансовых ресурсов, управленческих кадров, а
также собственной программы исследований и разработок, отличной от
программы материнской фирмы.
Глобального предприятия. Относящегося к международному рынку как к
единому рыночному пространству. Фирма существует за счет
взаимозависимости рынков, управление на каждом из них перестает быть
автономным.
Стадии развития международной организации
Стадиям международного развития обычно соответствуют формы
организации, отражающие разные взгляды на маркетинг.
•
•
•
•
Национальная организация. Фирма фокусируется на своем внутреннем рынке,
экспорт рассматривается как дополнительная возможность. Такой тип организации
наиболее часто встречается на стадии «пассивного маркетинга».
Международная организация. Интернационализация имеет место, но фирма попрежнему концентрирует основное внимание на внутреннем рынке, который
считается главной сферой ее деятельности. Этноцентричная компания исходит из
предположения о том, что методы, подходы, люди, практика и ценности родной
страны лучшие во всем мире. Наибольшее внимание уделяется сходствам с
внутренним рынком. Товарная стратегия характеризуется как «расширение», т. е.
товары выводятся («расширяются») на другие мировые рынки.
«Множественно-национальная» организация. Компания понимает, что отличия
между рынками требуют адаптации. Фирма придерживается полицентрического
подхода, а ее ориентация предполагает, что национальные рынки различны и
уникальны, что единственный способ добиться успеха — это приспособиться.
Товарная стратегия заключается в адаптации себя и товаров в соответствии с
местными обычаями предпочтениями. Управление в каждой стране ведется
независимо.
Глобальная организация. Глобальный рынок - это рынок, который можно охватить
с помощью одного базового обращения и одного базового товара. Геоцентрическая
ориентация основана на предположении, что рынки всего мира схожи и различны
одновременно и что можно разработать глобальную стратегию, учитывающую как
общие моменты, так и локальные отличия.
Идея всемирной стратегии: «Мыслить глобально, действовать локально».
Динамика международной стратегии
•
•
Взгляд на стратегию во основан на модели пяти конкурентных сил М. Портера, а
также на модели цепочки ценности как инструмента выявления источников
конкурентного преимущества
Модель пяти сил хороша тем, что позволяет одновременно анализировать:
статичные или структурные формы конкуренции (прямых конкурентов),
динамичные формы - потенциальных участников рынка и технологические
изменения, стимулирующие появление товаров-субститутов.
Учитывая изменения, которые происходят в международной маркетинговой среде,
в первую очередь глобализацию мировой экономики и ускорение технического
прогресса, динамичная компонента конкуренции приобретает все большее
значение.
В основу стратегии, разработанной Г. Хэмелом и К. Прахаладом, основное
внимание уделяется ключевым компетенциям фирмы, т. е. ее способностям и
талантам.
Когда экономика относительно стабильна, можно позволить себе статичную
стратегию. В мире, характеризовавшемся преобладанием товаров длительного
пользования, стабильностью потребительских предпочтений, национальными и
региональными рынками с четкими границами и строго определенными
конкурентами, конкуренция представляла собой позиционную войну, в которой
компании занимали конкурентное пространство.
Конкуренция сегодня — это маневренная война, успех в которой зависит от
способности предугадывать рыночные тенденции и от быстрой реакции на
изменение потребностей клиентов. В ней побеждают те, кто быстро организуют и
прекращают выпуск товаров, приходят и уходят с рынков, а иногда и из целых
отраслей. В такой среде суть стратегии составляют не товары и не рынки, а
динамизм поведения фирмы. Целью фирмы является поиск и развитие
организационных способностей, которые не могут быть скопированы и которые
отличают компанию от конкурентов в глазах потребителей.
Компетенции
Подход с позиции компетенций выдвигает на первый план поведенческий аспект
разработки и внедрения стратегии — не столько «что?», сколько «как?», - т. е.
навыки, таланты, способности и знания, которыми располагает фирма в своей
цепочке создания ценности.
Обладая такими способностями, фирма может разрабатывать эффективные
стратегии перегруппировки и диверсификации.
Ключевые компетенции имеют разную природу:
•
•
•
•
•
Технология. Практический опыт в сфере технологий ведет к диверсификации,
выходу в новую сферу деятельности.
Находчивость. Ноу-хау, применимое в других сферах деятельности.
Скорость. Умение оперативно реагировать на потребительские и рыночные
запросы, быстро использовать новые идеи и технологии при произволе товаров.
Острота восприятия. Умение определять конкурентную среду, предугадывать
появляющиеся потребности и желания клиентов и реагировать на них.
Инновационность. Умение генерировать новые идеи и комбинировать
существующие элементы для создания новых источников ценности.
Управление ключевыми компетенциями приобретает все большее значение в свете
того, что в высокоразвитых промышленных странах фирмы целенаправленно
превращаются в поставщиков услуг и движутся в сторону так называемого
общества знаний.
Для большинства видов бизнеса знания становятся центральным ресурсом и
одновременно товаром.
П. Друкер: Мы живем в обществе знаний, в котором эти знания преобладают над
традиционными ресурсами организаций, такими как рабочая сила, капитал и земля. Знания в
той или иной форме имеют принципиально важное значение для Сегодня; самым ценным
активом фирмы являются уже не финансовые активы, а способность идентифицировать,
оценивать и использования знания. Этот интеллектуальный капитал, состоящий из явно и
неявно выраженных знаний, может стать мощнейшим конкурентным орудием и, вероятнее
всего, превратится в важнейший фактор успеха грядущей международной конкуренции.
Резюме
При разработке стратегии развития фирма должна точно определить природу
устойчивого конкурентного преимущества, которое может послужить основой
для дальнейших стратегических и тактических шагов.
Существуют два взгляда на стратегию, один из которых относится к
существующим рынкам, а другой - к разработке стратегий для будущих рынков.
•
На существующих рынках возможны следующие базовые стратегии: общее
лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование. Выбор одной
из базовых стратегий не является нейтральным решением, так как требует
затрат разных ресурсов, применений разных ноу-хау и влечет за собой разные
риски.
• При оценке возможностей роста могут ставиться различные цели: развитие на
базовом рынке (интенсивный рост), в рамках цепочки ценности (интегративный
рост) или за пределами основного вида деятельности (диверсификационный
рост). Каждый из этих путей развития предусматривает различные варианты, к
выбору которых необходимо подойти стратегически. Стратегия развития
должна учитывать позиции и поведение конкурентов на основе реалистичной
оценки конкурентных cил. Различают четыре типа конкурентных стратегий:
лидера рынка, «бросающий вызов», «следующего за лидером» и «обитателя
рыночной ниши».
Являясь следствием глобализации мировой экономики, международное
развитие больше воспринимается как удел крупных предприятий.
В пользу такого развития говорит широкое разнообразие стратегических целей.
Интернационализация фирмы происходит не вдруг, а является результатом
процесса, в котором выделяют различные стадии международного участия и
разные организационные формы.