УДК 331.108.2 ББК 65.240 Е.Ю. ПАНЧУК

УДК 331.108.2
ББК 65.240
Е.Ю. ПАНЧУК
П.А. МАРИНОВ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПУТЕМ
ИЗУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ
Аннотация. Рассмотрено содержание понятия кадровой политики,
проведен анализ кадровой политики Дирекции социальной сферы ВосточноСибирской железной дороги. В частности дан аналих анкетирования персонала
по вопросам удовдетворенности трудом. Разработаны и обоснованы
мероприятия по совершенствованию кадровой политики. Основной акцент
сделан на внедрение в практику такого мероприятия как аутсорсинг персонала,
которое направлено на повышение эффективности при трудоустройстве
работников на летний сезонный период в Дирекцию социальной сферы.
Ключевые слова: кадровая политика, удовлетворенность трудом,
аутсорсинг.
YE.YU. PANCHUK
P.A. MARINOV
IMPROVEMENT OF PERSONNEL POLICIES BY EXAMINING
AND IMPROVING JOB SATISFACTION
Abstract. Examined the content of the concept of personnel policy, the analysis of personnel policy of the Directorate of the social sphere of the East-Siberian
railway. In particular, given analyte questioning staff on udovdetvorennosti labor.
Developed and justified measures to improve personnel policy. The main emphasis is
on the practical application of such an event as the outsourcing of personnel, which is
aimed at improving the efficiency of workers in employment for the summer season
period, the Directorate of the social sphere.
Keywords: personnel policies, job satisfaction, outsourcing
Кадровая политика, независимо от положения на рынке, сферы
деятельности, формы собственности предприятия и других немаловажных
факторов, играет важнейшую роль в обеспечении конкурентоспособности
организации. Через кадровую деятельность осуществляется реализация целей и
задач управления, поэтому её считают ядром системы управления.
Актуальность темы работы обусловлена также тем, что деятельность
отдела кадров как никакой другой вид деятельности нуждается в правильно
построенной кадровой политике. Кадровая работа и вся система задач отдела
кадров на предприятии связана с людьми как самым важным фактором
производственных отношений, и поэтому ошибки и проблемы в кадровой
работе недопустимы. Рентабельность организации напрямую зависит от
деятельности ее сотрудников, в виду этого правильно построенная кадровая
политика является одним из важнейших вопросов организации работы
предприятия в целом.
Объектом исследования является Дирекция социальной сферы ВосточноСибирской железной дороги – филиал открытого акционерного общества
«Российские железные дороги».
Предметом исследования является – кадровая политика Дирекции
социальной сферы Восточно-Сибирской железной дороги – филиала открытого
акционерного общества «Российские железные дороги». А также
хозяйственные взаимоотношения в процессе применения аутсорсинга в
Дирекции.
Целью написания работы является анализ и совершенствование кадровой
политики на примере работы отдела кадров Дирекции социальной сферы.
Основные задачи, поставленные при написании данной работы и анализе
кадровой политики Дирекции социальной сферы:
- анализ теоретических аспектов кадровой политики организации;
- проведение анализа Дирекции социальной сферы;
- определение проблем в кадровой политике организации;
- разработка мероприятий по устранению проблем;
- расчет эффективности предложенных мероприятий.
Нами рассмотрены теоретические аспекты кадровой политики на
современном этапе, раскрыты эффективные мероприятия по трудоустройству
работников, определены направление и конкретный метод совершенствования
кадровой политики.
Мы исходили из положения, что кадровая политика организации – это
генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов,
форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных
на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание
квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива,
способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования
рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее
персоналом.
Основное содержание кадровой политики: a) обеспечение рабочей силой
высокого качества, включая планирование, отбор, наём и высвобождение
(выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; b)
совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники
безопасности, социальные выплаты и др.; c) развитие работников:
профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня
квалификации, организация продвижения по службе.
В настоящее время в целях оптимизации кадровой политики в
организации применяется аутсорсинг персонала. Аутсо́рсинг (от англ.
outsourcing: (outer - source - using) использование внешнего источника/ресурса)
– это передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-
процессов или производственных функций на обслуживание другой
организации, специализирующейся в соответствующей области.
В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый,
эпизодический и случайный характер, и которые ограничены началом и
концом, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной
поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и
инфраструктуры организации на основе длительного контракта (не менее 1
года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от
различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.
Виды работ, которые возможно передать аутсорсинговым компаниям:
a) работы по уборке производственных и служебных помещений;
b) работы по вывозу ТБО (твердых бытовых отходов), дезинфекции и
т. п.;
c) услуги по охране объектов;
d) работы для покрытия сезонных потребностей в дополнительном
персонале, документообороте, ведении отчетностей и т. п.;
e) работы по ремонту и техническому обслуживанию машин,
механизмов, станков, оборудования и специализированного
оборудования;
f) работы по исследованию потребительского спроса населения на
услуги.
Существуют следующие разновидности аутсорсинга:
- аутстаффинг;
- лизинг персонала.
Использование внештатного персонала представляет собой выведение
персонала за штат (аутстаффинг).
Аутстаффинг – (outstaffing – выведение персонала за штат). Когда
специализированное агентство оформляет в свой штат существующий персонал
компании-клиента или же специально нанимает для нее сотрудников.
Необходимо отметить, что при выборе аутсорсинговых компаний
целесообразно проведение тендера (конкурса) с целью выбора оптимальных
расценок на предоставляемые виды услуг. Кроме того, при переводе бизнеспроцессов на аутсорсинг важным и ответственным шагом является
формирование и подписание аутсорсингового контракта.
Для успешного осуществления аутсорсинговых сделок, на этапе
разработки и заключения соглашения о передаче функций, необходимо
тщательно проработать и учесть все ключевые вопросы и проблемы
аутсорсинга, такие, как объемы предоставляемых услуг, оценка качества
оказанных услуг и их приемка, стоимость, ответственность аутсорсинговой
компании и т.д.
Использование услуг, предоставляемых аутсорсинговыми компаниями,
следует рассматривать как неотъемлемую часть комплекса мер по повышению
эффективности работы организации.
Практическая часть работы посвящена анализу внутренней среды
Дирекции социальной сферы Восточно-Сибирской железной дороги – филиала
открытого акционерного общества «Российские железные дороги» и анализу ее
кадровой политики.
В аппарате управления Дирекции социальной сферы ведется закрытая
кадровая политика, так как в ДСС в основном ориентируются на собственный
персонал. В аппарате управления Дирекции силы направлены на включение нового
персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только
из числа ее сотрудников. Но иногда специалисты по управлению персоналом
аппарата управления ДСС обращаются к собственному внешнему резерву, такому
как ФГБОУ ВПО «Иркутский государственный университет путей сообщения».
Штат работников аппарата управления Дирекции социальной сферы на 01
января 2012 года постоянного периода составил 393 человека, а за летний
сезонный период составил 718 человек вместе с основным постоянным штатом. На
01 января 2013 года штат работников в постоянном периоде составил 345 человек,
а в летнем сезонном периоде составил 664 человека вместе с основным
постоянным штатом. И также на 01 января 2014 года штат работников аппарата
управления Дирекции социальной сферы за постоянный период составил 323
человека, а за летний сезонный период составил 695 человек вместе с основным
постоянным штатом.
По данной ситуации можно отметить то, что резко возрастает напряженность
труда работников отдела кадров аппарата управления Дирекции социальной сферы
из-за резкого повышения численности в связи с расширением штата на летний
период. Данная проблема вызывает трудности в выполнении основного плана
работников кадрового отдела и влечет за собой напряженный рабочий график. В
связи с этим выполнение основного рабочего плана может быть сорвано. Как
правило, в сезонный период между работниками отдела кадров возникает больше
конфликтов из-за напряженности в рабочем графике и усталости сотрудников.
Такая проблема может привести к уходу работников в другую организацию, что
повлечет за собой еще большие проблемы.
В аппарате управления Дирекции социальной сферы было проведено
анкетирование. Цели анкетирования - определить: a) степень удовлетворенности
персонала работой; b) выявить возможные недовольства работников, а также
возникающие вопросы, с которыми они напрямую боятся /не решаются обратиться
к начальству дирекции; c) выявить пункты, предусмотренные Коллективным
договором ОАО «РЖД», принятым на срок с 2014 года по 2016 год, которые
являются для работников актуальными и необходимыми; d) выявить, что является
для работников основным стимулом к работе и какие предложения готовы
обозначить работники в отношении своей работы.
Показатель степени удовлетворенности трудом рассматривался для каждого
из 12 представленных в анкете факторов удовлетворенности. Полученные
результаты можно представить в виде таблицы.
Далее мы рассмотрели отношение работников к отдельным пунктам
коллективного договора, касающимся стимулирования труда. Безусловно, самым
главным стимулом для категории работников в возрасте от 20 до 29 лет является
заработная плата, а также карьерный рост, который для молодого поколения
является, несомненно, большим стимулом к трудовой деятельности.
Также анкетой были предусмотрены пункты, где работники могли высказать
свое мнение, внести предложения в улучшение трудовой деятельности или условий
труда.
Таблица
Степень удовлетворенности трудом работников аппарата управления
Дирекции социальной сферы
Количество работников, чел.
Оцениваемые факторы
1
1 Выбранной профессией
2 Содержанием труда
3 Организацией труда
4 Оплатой труда
5 Отношениями в коллективе
6 Стилем и методами работы
руководителя
7 Отношением администрации к
нуждам работников
8 Перспективами
профессионального роста
9 Объективностью оценки работы
руководителем
10 Уровнем информированности о
делах организации
11 Возможность влиять на дела в
коллективе
12 Социально-бытовыми
условиями
Удовлет
ворены
2
2
10
11
14
9
8
Пожалуй,
Не
Затрудн
удовлетво удовлетв
ились
рены
орены
ответить
1
0
3
4
5
13
3
1
12
0
4
4
5
4
13
5
0
14
2
3
Не дали
ответ
6
0
0
0
0
0
3
8
10
6
0
3
10
11
3
0
2
25
0
0
0
3
9
11
4
0
16
2
6
3
0
8
16
1
2
0
8
17
1
1
0
От категории работников в возрасте от 20 до 29 лет часто встречались
предложения улучшить социально-бытовые условия для работы, а именно
поставить в каждый отдел сканеры, установить больше зеркал, а также были
предложения об увеличении заработной платы.
Анализируя полученные данные, можно сказать, что для группы работников
в возрасте от 20 до 29 лет, важными являются материальные стимулы, карьерный
рост и отношения руководства по отношению к работнику.
Подобным вышеизложенному способу методом, были выявлены пункты
коллективного договора и стимулы для категорий работников в возрасте от 30 до
39 лет, от 40 до 49 лет и старше 50 лет.
Для работников в возрасте от 30 до 39 лет, важными пунктами коллективного
договора являются социальные гарантии, медицинское страхование, льготный
проезд до места работы, а также разовый проезд по мере надобности. На вопрос о
стимулах большинство опрошенных ответили, что для них главным стимулом
является заработная плата, а также премии. Предложения от работников данной
возрастной группы касались, в основном, увеличения заработной платы.
Можно сделать вывод, что для категории работников в возрасте от 30 до 39
лет, важным являются материальные стимулы, а также социальные гарантии и
льготы, а именно санаторно-курортное лечение, льготный проезд до места работы
и на отдых.
Важными пунктами коллективного договора группа работников в возрасте от
40 до 49 лет отметила бесплатный проезд на работу, а также разовый проезд к
месту лечения при предоставлении путевок, компенсации за преданность
компании, а также медицинское обслуживание в железнодорожных медицинских
учреждениях. Для них главным стимулом является также заработная плата и
льготный проезд до места работы. Также данная категория работников отметила,
что для них важно поощрение за преданность компании и медицинское
обслуживание.
Для работников в возрасте старше 50 лет, важным является бесплатный
проезд на работу, медицинское обслуживание в железнодорожных медицинских
учреждениях, гарантии стабильного и полного заработка. Стимулом для работы
является заработная плата, моральное удовлетворение, работа с людьми, которая
некоторым работникам также доставляет удовольствие, социальные гарантии.
Если рассматривать данные вопросы в целом, то большинство работников
важными и необходимыми пунктами коллективного договора отмечают льготный
проезд до места работы и разовый билет по мере надобности.
По результатам проведенного анализа разработаны и обоснованы
мероприятия по совершенствованию кадровой политики. Основной акцент
сделан на внедрение в практику такого мероприятия как аутсорсинг персонала,
которое направлено на повышение эффективности при трудоустройстве
работников на летний сезонный период в Дирекцию социальной сферы.
Для решения поставленной задачи предлагается осуществить следующие
мероприятия:
- введение нового вида поощрения как награждение грамотой руководством
ДСС за хорошую работу в течение года работника перед коллективом;
- организация для работников тренингов и семинаров. Например, бизнестренинги, профессиональные тренинги, психологические тренинги и др.;
- обучение руководителей новым методикам в менеджменте;
- предоставление работникам получения второго высшего образования за
счет организации;
- проведение анкетирования персонала на оценку мотивации деятельности
через определенный период после введения изменений;
- проведение анализа наиболее эффективных рекламных источников и
размещение рекламы об объектах Дирекции в них;
- предоставление бесплатного посещения спортивных залов и бассейнов для
работников дороги и их детей;
- создание стенда в здании ДСС, на котором будет размещена информация о
стабильности положения организации по сравнению с конкурентами на рынке
труда;
- заключение договора с аутсорсинговой компанией на время летнего
периода с целью сокращения напряженности труда работников отдела кадров в
аппарате управления Дирекции социальной сферы.
К Дирекции социальной сферы предлагается применить частичный
(выбираются работы для покрытия сезонных потребностей в дополнительном
персонале, документообороте, ведении отчетностей и т. п.) аутсорсинг – когда
организация бизнеса, при которой функции или части бизнес-процессов, не
являющиеся ключевыми, передаются аутсорсеру, а ряд важных взаимосвязанных
функций выполняется компанией самостоятельно.
Авторы данной работы предлагают отдать часть непрофильных функций на
аутсорсинг, а именно оформление кадровой документации при приеме новых
сотрудников в летний период:
a) подготовка документации для оформления приема на работу нового
сотрудника;
b) оформление личных карточек (форма Т-2).
Планирование аутсорсинг-проекта может быть представлено следующими
этапами:
- анализ фактического состояния организации (расчет затрат на
трудоустройство);
- этап анализа рынка услуг аутсорсинга и поиска потенциальных
аутсорсеров;
- этап выбора партнера-аутсорсера;
- разработка контракта;
- выполнение контракта.
На практике объем работ, отдаваемых на аутсорсинг, может со временем
изменяться, обычно в сторону увеличения. Это ведет к повышению стоимости
покупаемых услуг, однако чем больше объем работ, тем выгоднее обходится
каждая элементарная работа в общем объеме.
В заключение следует отметить, что снижение издержек всегда является
мощным инструментом повышения рентабельности и аутсорсинг позволяет не
только сокращать издержки, но и использовать в бизнесе новейшие
управленческие и информационные технологии, позволяя бизнесу решать более
масштабные задачи и успешно развиваться.
Аутсорсинг позволяет компании-заказчику сократить издержки, значительно
снизить трудоёмкость и сконцентрироваться на основных бизнес-процессах
компании, не отвлекаясь на вспомогательные.
Список использованной литературы
1. Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ /
Outsourcing Dilemma, The: The Search for Competitiveness. М.: «Вильямс»,
2004. С. 176.
2. Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф Стратегический
менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы / The Quintessence of
Strategic Management: What You Really Need to Know to Survive in Business. М.: Альпина Паблишер, 2012. 144 с.