Рождественская Елена, НИУ ВШЭ Преемственность семейного

Рождественская Елена, НИУ ВШЭ
Преемственность семейного бизнеса во втором поколении
Теоретический контекст преемственности бизнеса. Важность семейного бизнеса для
национальных экономик сегодня, как правило, признается по всему миру. Исследователи
фиксируют их большое влияние на экономическую стабильность и рост (La Porta et al.,
1999; Schulze and Gedajlovic, 2010).). Тем не менее, важный вопрос сохранения и развития
семейного бизнеса по-прежнему не ясен до конца и сохраняет свою актуальность. По
имеющимся данным, приблизительно 30 процентов семейных бизнесов выживает во
второй генерации наследников и только от 10 до 15 процентов подхватывается третьим
или более дальним поколением (Beckhard and Dyer, 1983; Ward, 1987, 1997).
По данным IFERA1, объем семейного бизнеса, как правило, уменьшается с приходом
следующего поколения (IFERA, 2003), что свидетельствует о том, что выживание и / или
поддержание состояния семейного бизнеса является более сложным для последующего
поколения, чем для его основателя. В России эта ситуация имеет уникальный характер
ввиду
только
обозначившейся
проблемы
преемственности:
первые
поколения
бизнесменов и предпринимателей постсоветского времени подошли к рубежу 50-55 лет,
соответственно их взрослые дети примеривают на себя роль преемников. Эта перспектива
оценивается самими владельцами крупного бизнеса достаточно скептично. Так, по
данным2 Сколковского исследования владельцев капиталов 2015, более половины
опрошенных (55%) полагают, что существующие сегодня в России крупные бизнесы не
превратятся в семейные династии, тогда как «оптимистическую» позицию разделяют чуть
более четверти (29%). Таким образом, треть опрошенных потенциально настроены на
преемственность своего бизнеса и вовлечение взрослых детей.
Системный характер преемственности. В области семейного бизнеса исторически
сложились три взаимозависимых уровня: семейная система, бизнес-система и система
собственности (Distelberg, Ritch, Sorenson, 2009). Уровень семейного бизнеса как системы
включает индивида, семью и бизнес-систему. Здесь мы можем говорить о том, что семья
состоит
не
только из
людей,
связанных
кровным
родством/браком/институтом
усыновления/удочерения, но также из групп людей, которые разделяют общие цели,
имеют единые ресурсы и преданы друг другу. Семейные бизнес-системы могут быть
1
The International Family Enterprise Research Academy
Отчет по исследованию владельцев капиталов 2015. Центр управления благосостоянием и филантропией
СКОЛКОВО
2
1
ориентированными на семью и собственно на бизнес. Семейные бизнес-системы,
ориентированные на семью, перемещают ресурсы из сферы бизнеса в сферу семьи, иногда
ценой служит стоимость бизнеса (системы, истощающие бизнес). В некоторых случаях
урон бизнесу носит незначительный или отложенный во времени характер (системы,
выводящие из бизнеса ресурсы). По аналогии с семейными бизнес-системами,
ориентрованными на семью, системы, ориентированные на интересы бизнеса, тоже
распределяют ресурсы двумя способами – бизнесы, истощающие ресурсы семьи, и
бизнесы, выводящие ресурсы из семьи. Оба типа перемещают ресурсы из семьи в бизнес,
но первые делают это ценой ущемления интересов семьи, а вторые – без существенного
урона для нее. Основная разница между бизнес-системами, ориентированными на семью и
бизнес соответственно, состоит в том, что последние строятся на установке, что бизнес не
выживет без семейных ресурсов.
Процессуальный
характер
преемственности
бизнеса.
Передача
семейного
–
длительный процесс, подчас занимающий всю жизнь, в котором семья должна обеспечить
выполнение следующих элементов: предпринимательство, свобода, ценности, внешний
опыт, воспитание и образование (Lambrecht, 2005). Воспитание, которое дети получают
дома, имеет принципиальное значение для их будущей карьеры в семейном бизнесе: они
узнают о ценностях, истории, культуре бизнеса, наблюдают за стратегиями бизнеса в
периоды кризиса. Примут ли дети семейный бизнес, или отвергнут его, зависит от
примера, который им дают родители, братья и сестры.
Эмпирически обнаружены пять путей успешной передачи семейного бизнеса. В первом
варианте преемник берет инициативу на себя и наследует бизнес, следуя своим интересам,
мотивации и амбициям. Второй вариант – прямое требование текущего владельца,
который хочет, чтобы бизнес остался «в семье». В третьем варианте преемник испытывает
моральное чувство долга перед своей семьей и нежелание разочаровать родителей. Бизнес
для преемников тоже важен, и они не намерены пассивно наблюдать за его угасанием. Это
иногда заставляет их жертвовать своими собственными планами на карьеру. Четвертый
вариант успешной передачи семейного бизнеса можно назвать предопределением.
Наследование бизнеса выступает как самоочевидная вещь, преемники с ранних лет
участвуют в нем (например, во время школьных каникул). В пятом варианте владельцы
бизнеса косвенно подталкивают преемников к наследованию, например, влияя на их
выбор университета.
Гендерный характер
преемственности: сыну или дочери? На текущий момент в
литературе, посвященной проблеме преемственности дочерей в семейном бизнесе
2
(Overbeke, Bilimoria, Perelli, 2013), основное внимание уделяется «спросу» на дочерейпреемниц и тому, как они преодолевают гендерные барьеры. Также отмечается низкое
«предложение» со стороны дочерей, их призывают проявлять больше инициативы в
приобретении навыков, необходимых для руководства семейным бизнесом.
Другие данные (Otten-Pappas, 2013) свидетельствуют о том, что «эксклюзия дочерей»
вызвана
комбинацией макро- (социетальные/культурные нормы по отношению к
женщинам) и микро-факторов (индивидуальных и семейных), совместное действие
которых приводит к тому, что дочери и их возможности остаются невидимыми для
семейного бизнеса, и их рассматривают в качестве преемников только в «особенных
обстоятельствах» - в случае отсутствия наследника мужского пола или когда семейных
бизнес переживает кризис.
Эмпирическое
исследование:
преемники
из
предпринимательских
и\или
состоятельных семей
В докладе описываются результаты эмпирического исследования – второго поколения из
предпринимательских
семей
полуструктурированного
(N=16),
которое
интервьюирования
последовало
поколения
за
родителей,
первой
стадией
собственников
крупного бизнеса (N=40)3. Метод сбора информации– полуструктурированные интервью
в
сочетании
с
методиками
составления
семейного
генеалогического
древа,
предполагающими свободную нарративизацию семейной истории с формулировкой
символических посланий – гендеризованных мессаджей от поколения к поколению, и
методикой визуализации ожидаемых событий жизненного пути с их последующей
нарративизацией.
Результаты исследования. В результате проведенного исследования можно сделать
вывод о том, что оценки шансов второго поколения потенциальных преемников на
успешную передачу бизнеса как достаточно высокие. Этому способствуют стартовые
возможности, прежде всего ценностная гомогенность родителей и детей и беспрецедентно
высокий
уровень профессиональной подготовки как объект инвестиций родителей в
будущее как самих детей, так и бизнеса. Риски неуспешной передачи бизнеса также
имеют обозначенные исследованием контуры – они связаны с более критичной оценкой
преемниками доступности внутрисемейного дискурса обсуждения как вопросов бизнеса,
так и благосостояния. Также обнаруживается и гендерная диспропорция: с точки зрения
Отчет по исследованию владельцев капиталов 2014. Центр управления благосостоянием и филантропией
СКОЛКОВО. Исследование проведено под руководством И..Климова, Р.Юсуфова, при участии Р.Абрамова,
Е.Рождественской и др.
3
3
направленности/контроля за вовлечением в преемственность
отдается более явное
предпочтение сыновьям в отличие от дочерей. В свою очередь девушки наследуют
довольно противоречивые образцы для социально-профессионального подражания,
получая максимально возможное образование, большей частью отцовскую поддержку
амбиций, но и материнский
образец посвящения себя дому и семье. Наконец,
планирование собственного жизненного пути или биографический тайминг преемников
имеет существенные отличия от родительского образца: эти дети собираются работать до
известной возрастной границы, приблизительно до 45 лет. И этим они не похожи на своих
трудоголиков-родителей.
Библиография
Beckhard, R. and Dyer, W.G. (1983) "Managing continuity in the family-owned business",
Organizational Dynamics, Vol. 12 No. 1, p. 5–12.
Distelberg,B., Sorenson, R.L. (2009) Updating Systems Concepts in Family Businesses. A Focus on
Values, Resource Flows, and Adaptability. Family Business Review, Volume 22 Number 1March. p.6581
IFERA (2003) "Family Businesses Dominate: Families are the key players around the world, but prefer
the backstage positions", Family Business Review, Vol. 16 No. 4, p. 235–239.
Lambrecht, J. (2005) Multigenerational Transition in Family Businesses: A New Explanatory Model
Family Business Review, vol. XVIII, no. 4, December. p 267-282
La Porta, R., Lopez-De-Silanes, F. and Shleifer, A. (1999) "Corporate Ownership Around the
World", The Journal of Finance, Vol. 54 No. 2, p. 471–517.
Otten-Pappas, D. (2013) "The female perspective on family business successor commitment", Journal of
Family Business Management, Vol. 3 Iss 1. p. 8 – 23
Overbeke, K.K., Bilimoria, D., Perelli, S. (2013) The dearth of daughter successors in family businesses:
Gendered norms, blindness to possibility, and invisibility Journal of Family Business Strategy 4. p. 201–
212.
Schulze, W.S., Gedajlovic, E.R. (2010), "Whither Family Business?" Journal of
Management Studies, Vol. 47 No. 2, p. 191–204.
Ward, J.L. (1987) Keeping the family business healthy: How to plan for continuing growth,
profitability and family leadership, Jossey-Bass, San Francisco.
Ward, J.L. (1997) "Growing the Family Business: Special Challenges and Best Practices",
Family Business Review, Vol. 10 No. 4, p. 323–337.
4