Долина Ю.Е., Сорочайкин А.Н. ГОУ ВПО «Самарский Государственный Университет» ПРАВИЛА ПОКУПКИ КОМПАНИ В СЕКТОРЕ M&A Когда руководство хочет улучшить финансовые результаты предприятия или обеспечить своему бизнесу долгосрочный рост, возможность приобрести другую компанию кажется чрезвычайно соблазнительной. Ежегодно предприятия тратят на такие покупки более 2 трлн. долларов, при этом от 70 до 90% сделок не оправдывают ожиданий. Неудачных поглощений так много потому, что руководители подбирают варианты, которые не соответствую ими же поставленной стратегической цели. Существуют две цели для покупки, и руководители нередко их путают. Первая – необходимость повысить прибыльность компании, удержаться в верхнем сегменте рынка и сократить издержки. Вторая – желание изменить свою бизнес-модель. Бизнес-модель состоит из четырех взаимосвязанных блоков. Первый блок–продукт, обладающий потребительской ценностью; второй блок – формула прибыли, зависящая от модели доходов и структуры издержек; третий блок – ресурсы; четвертый – бизнес-процессы. Ресурсы существуют независимо от предприятия (если завтра оно исчезнет, его ресурсы все равно останутся) и при благоприятном стечении обстоятельств их можно изъять у поглощенной компании и встроить в бизнес-модель основной. Такие сделки совершаются по принципу «укрепляем свою бизнес-модель». Формула прибыли и бизнес-процессы не существуют отдельно от организации и «умирают» вместе с ней. Но, купив другую фирму, можно позволить ей попрежнему самостоятельно работать по собственной бизнес-модели или воспользоваться ее моделью как основной для преобразования материнской компании. Подобные сделки работают по принципу «перестраиваем свою бизнес-модель» и в итоге дают гораздо больше возможностей. Обычно руководители нацеливаются на ресурсы приобретаемого предприятия: они нацеливаются на солидную прибыль и потому переплачивают. В то же время они с недоверием относятся к сделкам второго типа, ошибочно полагая, что за предприятие просят слишком много. Чтобы понять, почему руководители так часто делают подобные ошибки и как их избежать, рассмотрим как за счет поглощений достигаются две упомянутые выше цели. Цель - улучшение финансовых результатов. 1. Приобретение ресурсов ради выхода в высший ценовой сегмент. Самый надежный вариант – совершенствовать продукты или услуги, у которых есть потенциал для этого. Для этого необходимо понимать какие технические характеристики продукта важнее всего для потребителя и удастся ли за счет ресурсов поглощенной компании резко улучшить характеристики, за которые потребители будут готовы доплачивать 2. Приобретение ресурсов с целью снижения издержек. Для этого необходимо выяснить совместимы ли они с собственными ресурсами и процессами. Только в отраслях, где постоянные издержки составляют большую долю общих издержек, наращивание масштаба путем поглощений обеспечивает значительное сокращение затрат (производство, дистрибуция, продажи). 3.Три в одном. Компании, которые хотят благодаря сделкам типа «улучшаем свою бизнес-модель» расширить свою потребительскую базу и увеличить прибыль должны продавать потребителям ту продукцию, которые те покупали и до сделки. Поглощения, осуществленные ради перекрестных продаж оправдывают себя редко, так как каждая услуга подразумевает решение конкретной задачи. Цель - формирование новой бизнес-модели. Чтобы стабильно создавать акционерную стоимость, постоянно наращивая темп, менеджерам надо сделать что-то такое, чего инвесторы ещё не успели учесть. 1. Приобретение подрывной бизнес-модели. Эти компании закрепляются н дешевом рынке, после чего берутся за более совершенные продукты, постепенно переходя во все более высокие сегменты рынка. Инвестиционные аналитики не могут предсказать, что с ней будет происходить по мере того, как она будет совершенствовать продукцию, поэтому они всегда недооценивают потенциал «подрывных» компаний (Пример – компания Nucor Steel). Компания, поглощающая конкурента с «подрывной» бизнес-моделью может добиться выдающихся результатов. 2. Поглощение ради уникальности. По мере того, как в собственных продуктах растет доля «чужих» компонентов, уникальность продукта превращается в массовость. Наибольшая валовая прибыль достается инновационным фирмам – поставщикам комплектующих. В этой ситуации надо перебазироваться в потенциально «хлебные» звенья цепочки создания стоимости. Выводы. 1. Важно не продешевить и не переплатить при осуществлении слияния или поглощения, для этого необходимо правильно выбрать тип сделки. 2. Необходимо четко понимать главную ценность приобретаемой компании. 3. Если компания не в состоянии решить стоящие перед ней задачи собственными силами, но может – приобретя другие предприятия, то такое поглощение абсолютно оправдано.