Тема 1. Менеджмент персонала - Институт кадрового развития и
реклама
Учебные материалы по дисциплине «Качество менеджмента персонала» ДЛЯ СПЕЦИАЛЬНОСТИ 080505.65 – УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (специализация – служба персонала и кадровое консультирование) Составитель: к.пс.н., доцент кафедры акмеологии и психологии управления Девятовская И.В. Тема 1. Менеджмент персонала: сущность, цели и задачи История становления и развития кадрового менеджмента представляет собой достаточно быструю смену подходов, идей и представлений о сущности и целях управления. Каждый из этапов развития кадрового менеджмента обусловлен особенностями конкретного исторического периода, спецификой практических задач, характером культурных предпочтений, определяющих лик эпохи. История развития идей кадрового менеджмента может быть разделена на несколько этапов: 1. Становление общего менеджмента как практики управления людьми в процессе труда (1900-1930 г.г.); 2. Обособление проблем управления персоналом в рамках развития организационной психологии (1930 – 1960 г.г.); 3. Профессионализация подходов к управлению персоналом как са- мостоятельной сфере профессиональной деятельности (1960 – 1990 г.г.); 4. Формирование кадрового менеджмента как базовой стратегии ор- ганизации (1990 – настоящее время). Каждый из указанных периодов характеризуется особенностями представлений о сущности, целях, задачах, возможных формах организации воздей-ствия на поведение людей в процессе труда, мотивах трудовой деятельности, способах влияния на показатели эффективности труда. 1 На первом этапе развития (1990-1930) кадровый менеджмент не выделялся в структуре менеджмента как самостоятельное явление. Подобная особенность вызвана господством технократического подхода к анализу всех процессов (экономических, социальных, трудовых), вызванного промышленной революцией. Основной практической задачей того периода была задача организации деятельности огромных масс людей, собранных на промышленных производствах. Потребность выпуска массовой серийной продукции определила и особенности взглядов на труд, его организацию и систему оценки. Основной задачей управления выступала задача повышения производительности труда, основным механизмом управления оказывалась дисциплина, основным продуктом управления – идеальный исполнитель заданной функции. Наиболее радикально принципы управления, характерные для первого периода развития управленческих идей, сформулировал Ф.Тейлор («Принципы научного управления», 1911). Основными принципами управления, сформулированными Тейлором, стали организация и нормирование труда. Эти идеи впоследствии были развиты Г.Ганттом и супругами Гилбертами. Наряду с идеями научного управления Тейлора в начале ХХ века получила развитие психотехника – комплексная дисциплина, изучающая проблемы осуществления трудовых действий. Ее основоположниками считаются Г.Мюстенберг и В.Штерн, организовавшие психотехническое общество в 1903 году. Проблемы, решаемые специалистами этого общества, касались кадрового отбора, введения рациональных методов работы и оценки условий труда. Промышленная революция создала не только новые формы организации труда, но и новый вид субъекта труда – организованного работника, выразителем интересов которого явился профсоюз. Профсоюзы поставили перед работодателями задачи организации не только самого труда, но и системы трудовых отношений. Именно на этом этапе в качестве основы зарождающегося кадрового менеджмента выступила система законодательства, а 2 основными задачами специалистов, занятых в этой сфере, становились задачи регулирования взаимоотношений между работодателем и работником. Второй этап развития кадрового менеджмента (1930-1960) связан с появлением специализированных служб в системе управления организацией. Эти службы (отделы кадров), занимаясь вначале только решением формальных проблем трудовых отношений, столкнулись с системой трудовых конфликтов, не поддающихся формализации и не подвластных действию технократических методов управления. Впервые в систематизированном виде данные проблемы были описаны Э.Мейо при анализе эффектов широко известных экспериментов на предприятиях американского городка Хоторн, начавшихся в 1924 году. В результате этих экспериментов было установлено, что работники представляют собой не простую массу трудящихся, а собраны в хорошо структурированные сообщества, во многом определяющие характер поведения и уровень производительности труда. Учет интересов этих сообществ в решении управленческих задач вызвал к жизни новое научнопрактическое направление, названное школой человеческих отношений. Развитие этого направления было прервано в США великой депрессией, а в Европе – второй мировой войной. Тем не менее, сразу после войны эти идеи не только возрождаются, но и получают свое дальнейшее развитие. В круг обязанностей кадровых служб начинает входить не только учет кадров и контроль за соблюдением законодательства, но и планирование численности персонала на основании показателей экономической эффективности. Так на первый план в истории кадрового менеджмента выходит экономика. Параллельно с развитием экономической парадигмы управления развиваются системы подготовки и переподготовки кадров, особенно – среднего звена. Анализ проблем управления в 1950-е годы привел к росту интереса к организациям именно как социальным сообществам. В это время возникают такие научные направления, как теория организационной культуры и индустриальная психология. В 1955 году выходит первый учебник Гизелли и Брауна «Психо3 логия персонала и индустриальная психология», а в 1960 году – работа Д.МакГрегора «Человеческая сторона предприятия». В начале 1960-х годов кадровый менеджмент был окончательно осознан как самостоятельное направление в системе управления. Кадровые службы стали превращаться в управления по развитию человеческих ресурсов, в работе которых в качестве основной технологии была введена технология математического расчета потребности в персонале как элемент вероятностного прогнозирования. В этот период возрастает роль индивидуального профессионального уровня работника и стимулируется персональная ответственность как основа профессиональной деятельности. Практически все крупные организации создали отделы управления человеческими ресурсами, а в США возникло знаменитое Американское общество планирования человеческих ресурсов, которое оказало большое влияние на развитие теории и практики управления. Именно с 1960-х годов появляется большое число научных публикаций, посвященных проблемам управления персоналом, в которых обсуждаются вопросы технологий, их эффективности, предлагаются новые формы работы с персоналом, ориентированные на стимулирование индивидуальной активности, предприимчивости. Указанный период времени насыщен многими важными событиями: экономический кризис 1980-х с его массовыми увольнениями, потеря профсоюзами былой силы и влияния, резкое изменение в темпах экономического развития ряда стран. Все эти проблемы так или иначе отразились на каждой организации, и только те из них справились с трудностями, в которых служба персонала представляла собой разветвленную сеть технологий, обеспечиваемых высококвалифицированными специалистами. Подготовка таких специалистов стала первоочередной задачей, поэтому последняя треть ХХ века стала базовым периодом развития системы профессиональной подготовки в области управления персоналом. 4 Конец ХХ столетия характеризуется новой волной интереса к вопросам управления деятельностью сотрудников организаций в связи с массовым появлением мультинациональных корпораций. Глобализация экономики создала предпосылки для формирования новых явлений: свобода контрактных отношений, ориентация специалистов на одновременную занятость в нескольких местах, проблемы кросс-культурного взаимодействия работников и менеджмента и т.д. Возникают новые формы организации деятельности – проекты и новые виды организаций – сети. В качестве основного субъекта деятельности в них выступают уже не отдельные работники, а команды. Эти особенности обусловили новый поворот в истории кадрового менеджмента. Именно деятельность специалистов в области управления персоналом становится стратегическим арсеналом любой организации. Действительно, современные условия практически исключают эффективную конкуренцию в сфере массового производства и сфере услуг, основанную на принципах технологического преимущества. Единственное конкурентное преимущество организации представляют люди, выступающие не только как носители профессиональных способностей, но и как носители идей и особых форм поведения. Работодателей (владельцев идей и капитала) и работников (владельцев способностей) уже не связывают жесткие и однозначные отношения, характерные для предыдущих эпох. Все большее внимание уделяется характеристике добровольности этого союза, что налагает на обе стороны не только понятные ранее юридические и экономические, но и определенные психологические обязательства. Эти обстоятельства вводят в практику деятельности специалистов по управлению персоналом новые технологии организационного дизайна и внутреннего PR. В качестве приоритетных направлений профессиональной подготовки специалистов на место экономики выходят гуманитарные дисциплины (философия, психология, культурология), а сами сотрудники подразделений управления персоналом становятся специалистами, принадлежащими к высшему управленческому уровню любой компании. 5 Теоретические аспекты менеджмента персонала. Система управления персоналом в организации. В качестве компонентов системы управления персоналом выступают: 1. Субъекты управления персоналом; 2. Цели управления; 3. Задачи управления; 4. Средства управления (методы и технологии) Характеристики системы управления персоналом в организации определяются рядом внешних и внутренних факторов. В качестве внешних факторов выступают: 1. Особенности управленческой, производственной и трудовой культуры региона. Эти особенности в целом определяют уровень готовности восприятия управления персоналом как важного и самостоятельного направления. К сожалению, именно культурные особенности выступают в качестве базовых ограничений при введении новых подходов к управлению; 2. Особенности социально-экономического положения основных групп населения. Эти особенности определяют уровень запроса работников в адрес работодателей и его специфику. Именно характер социально- экономических условий задает базовый вектор, направляющий дея-тельность системы управления персоналом. 3. Особенности ситуации. Речь идет прежде всего о непредвиден- ных обстоятельствах, которые изменяют роль организации и значимость ее деятельности в актуальных форс-мажорных условиях (стихийное бедствие, политический кризис и т.д.) В качестве внутренних факторов, определяющих систему управления персоналом, выступают следующие: 1. Характер собственника организации (форма собственности); 2. Вид (направление) деятельности организации; 3. Размер организации и ее территориальная раздробленность; 6 4. Характер организационной культуры. Совокупность внешних и внутренних факторов влияет на такие характеристики системы управления персоналом как разнообразие субъектов управления, цели и задачи их деятельности, методы и технологии, с помощью которых осуществляется процесс управления. В качестве субъектов управления персоналом выступают следующие внутриорганизационные субъекты: 1. Линейные руководители – непосредственные руководители, осу- ществляющие организацию деятельности и контроль результативности на местах (бригадиры, начальники участков, руководители отделов). Деятельность по управлению персоналом является основным содержанием работы линейных руководителей и предметом их ответственности. В то же время понятно, что сами линейные руководители не являются специалистами в области управления, а лишь осуществляют регламентированную плановую работу, параллельно выступая в качестве профессионального работника вверенного ему подразделения. 2. Руководители направлений, ответственные за организационные под-системы (руководители служб). Их основная задача – обеспечение эффективно-го функционирования подсистемы, поэтому в своей деятельности эта группа руководителей выступает прежде всего в качестве профессиональных специалистов. В управлении персоналом они принимают участие только как эксперты по вопросам профессиональных характеристик своих подчиненных и коллег. 3. Руководители организации, осуществляющие стратегическое управление. В их компетенцию входит определение направлений деятельности орга-низации и выбор приоритетных средств достижения общеорганизационных целей. В качестве одного из видов этих средств выступает деятельность персонала. Таким образом, выступая в качестве субъекта управления 7 персоналом, руководители организации осуществляют опосредованное управление, выраженное в политике по вопросам персонала. 4. Служба управления персоналом (УП). Это особый внутриоргани- зационный субъект, представленный как отдельными менеджерами по персоналу, так и целыми подразделениями, специализирующимися в области внутриорганиза-ционных процессов. Специалисты службы управления персоналом разрабаты-вают и внедряют процедуры и технологии организации деятельности персонала, оценки ее эффективности, оценки характеристик персонала и перспектив их использования. Деятельность специалистов УП может представлять собой как систему непосредственного управления (при индивидуальной работе с сотрудниками организации), так и систему опосредованного управления (при формировании технологий управления персоналом в системе общего управления организацией). Система управления персоналом организации складывается в зависимости от того, насколько полно в данной организации представлены все субъекты управления персоналом, каков уровень профессиональной и управленческой компетенции этих субъектов, как они определяют роль и место персонала в организации. Тема 2. Технологии менеджмента персонала Технологии управления персоналом представляют собой систему целей, средств и способов оказания управляющего воздействия на персонал. Технология – это инструмент воздействия, использование которого может быть поручено различным внутриорганизационным субъектам. Именно поэтому важно классифицировать технологии и определить диапазон их использования. Все технологии управления персоналом можно разделить на несколько классов на основании нескольких признаков. 8 Во-первых, все технологии разделяются по признаку цели. Данную классификацию предлагает Т.Ю.Базаров. По этому признаку технологии управления персоналом делятся на: 1. Технологии формирования персонала; 2. Технологии поддержания работоспособности персонала; 3. Технологии обеспечения инновационного процесса. Во-вторых, технологии управления персоналом различаются по признаку причины их появления: 1. Технологии плановых мероприятий; 2. Технологии экстренных мер. В-третьих, технологии управления персоналом можно разделить в соответствии с масштабом их применения: 1. Технологии управления персоналом организации в целом; 2. Технологии управления отдельными персонал-группами; 3. Технологии управления отдельными сотрудниками. В-четвертых, технологии управления персоналом могут быть разделены в соответствии с признаком определенности: 1. Апробированные технологии; 2. Экспериментальные технологии. Для организации особо важно, кто является автором технологий. По происхождению все технологии можно разделить на: 1. Традиционные, повсеместно используемые в практике деятель- ности кадровых служб (например, технологии кадрового учета). Данные технологии частично имеют законодательное закрепление, частично являются результатом профессионального наследования. 2. Отраслевые, являющиеся результатом деятельности особых от- раслевых органов и служб. Эти органы разрабатывают технологическое обеспечение деятельности кадровых служб отрасли, в основном – на уровне примерной модели. 9 3. Профессиональные, создаваемые специальными организациями (консалтинговыми агентствами) по заказу организаций. Эти технологии учитывают специфику конкретной организации и особенность момента, для которого строится технология. Однако необходимость учета многих параметров делает эти технологии весьма затратными и, как следствие, дорогими. 4. Инновационные – созданные службой управления персоналом организации для разрешения актуальных проблем организации и реализации стратегии организационного развития. Формирование и внедрение таких технологий требует высокой квалификации специалистов службы и высокого организационного статуса службы управления персоналом. Еще одна классификация технологий управления персоналом связана с определением субъекта управления. По этому признаку технологии можно разделить следующим образом: 1. Технологии, реализуемые специалистами службы управления персоналом; 2. Технологии, реализуемые службой управления персоналом со- вместно с руководителями подразделений и организации в целом; 3. Технологии, реализуемые руководителями подразделений под контролем специалистов службы управления персоналом. В зависимости от того, какие средства используются для достижения управленческой цели, технологии управления персоналом делятся на четыре группы: 1. Административные технологии. Эти технологии опираются на юридически закрепленные нормы, правила и стандарты. Основу административных технологий составляет законодательная база: Конституция, Трудовой Кодекс, ведомственные инструкции и правила, локальные нормативные акты. Сутью административных методов является унификация сотрудников организации, преодоление субъективного подхода в оценке их действий и при принятии управленческих решений. Трудности использования администра10 тивных технологий связаны с тем, что практически невозможно найти систему норм, полностью и непротиворечиво трактующих конкретные обстоятельства. Именно поэтому административные методы должны быть подкреплены системой учета (фиксации) конкретных неоспоримых фактов (опозданий и отсутствия сотрудника на рабочем месте, несоблюдение сроков выполнения заданий, решение трудной задачи, принятие на себя ответственности при экстремальных обстоятельствах и т.д.) В любом случае административные технологии венчаются созданием документов, фиксирующих факты, и представляют собой особую систему формального описания деятельности сотрудников в организации. 2. Экономические технологии. Данные технологии связаны с ис- пользованием в качестве средства управления экономической выгоды. Экономические технологии могут быть сформированы как система санкций, система стимулирования, система поощрения, система вознаграждения. Данные технологии применяются не только с целью управления производительностью труда, но и как средство формирования новых отношений между подразделениями организации. Введение экономической парадигмы в практику управления персоналом активизирует внимание к персоналу как капиталу организации и позволяет каждого сотрудника рассматривать как носителя внутриорганизационного капитала. Такой подход заставляет сотрудников любого уровня активнее участвовать в процессе управления организацией, в частности – за счет управления акциями предприятия, находящимися в распоряжении сотрудников. 3. Организационные технологии. Этот вид технологий связан с ис- пользованием ресурсов, которыми обладает организация, с целью управления персоналом. В качестве основных ресурсов организации выступают: а) пространственные ресурсы - площади, на которых разворачивается деятельность сотрудников; б) временные ресурсы – объем времени, в течение которого сотрудники обязаны выполнять работу; в) способы организации деятельности 11 сотрудников; г) способы организации взаимодействия сотрудников. Организационные технологии сопряжены с описанием бизнес-процессов, упорядочиванием этих процессов и повышением их эффективности за счет реорганизации способов. В результате появляются такие технологии управления персоналом как гибкий рабочий график, система постоянно действующих семинаров, on-line коммуникация и т.д. 4. Социально-психологические технологии. Использование этих технологий наиболее выгодно для организации, так как средство, лежащее в их основе, появляется с появлением самого персонала. Этим средством являются человеческие отношения. Упорядочивание отношений, их структурирование в соответствии с целями организации и становится предметом ведения социально-психологических технологий. Эти технологии призваны совместить формальные и неформальные способы оценки людьми друг друга, утвердить и поддержать статус сотрудников как внутри организации, так и за ее пределами. В результате использования социально-психологических технологий в качестве эффектов управления начинают выступать важные, но трудно уловимые феномены: лояльность, верность, гордость. Социальнопсихологические технологии формируют состояние персонала организации, которое само по себе может стать не только конкурентным преимуществом, но и брендом. Конкретная технология, используемая службой управления персоналом, может содержать черты многих из перечисленных классов технологий. Самое главное при построении технологии понимать, какими средствами располагает организация и кто из субъектов управления готов к активной деятельности в рамках предполагаемой технологии. Тема 3. Современные концепции и модели управления качеством Управление качеством в системе общего менеджмента. Модель всеобщего управления качеством (TQM). Японские модели управления качеством. 12 Европейские модели управления качеством (EFQM). Российский опыт управления качеством. Требования систем менеджмента качества к управлению персоналом. Долгое время (до середины 1950-х гг.) управление качеством сводилось к контролю качества продукции и относилось к инженерно-техническим вопросам, в то время как проблематика общего менеджмента носила ярко выраженный организационный характер с социально-психологическим оттенком. Модель Всеобщего контроля качества (Total Quality Control) была предложена А. Фейгенбаумом в начале 50х годов ХХв. Под Всеобщим контролем качества он понимал такую систему, которая позволяла решать проблему качества продукции, и ее цены в зависимости от выгоды потребителей, производителей и дистрибьютеров. Качество предлагалось рассматривать не как конечный результат производства изделия, а на каждом этапе его создания. Созданная А. Фейгенбаумом система Всеобщего контроля качества была внедрена в практику работы японских предприятий Э. Демингом, благодаря которому теория управления качеством получила свое дальнейшее развитие. Считается, что именно деятельность Э. Деминга во многом способствовала появлению высококачественных и недорогих японских товаров. Признавая существование отклонений, необходимость отслеживания «неестественных» отклонений и выяснения их причин, Э. Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы сотрудниками. Он полагал, что такая оценка создает атмосферу страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной работе. Им были предложены для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования качества: 1. Соблюдайте постоянство целей. 13 2. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем. 3. Откажитесь от повсеместного контроля. 4. Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продук- ции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков. 5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания. 6. Практикуйте в организации наставничество и обучение. 7. Внедрите современные методы руководства: функции управле- ния должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным. 8. Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники выска- зывались открыто. 9. Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками ор- ганизации. 10. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабо- 11. Откажитесь от количественных оценок работы. 12. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотруд- чих. никах. 13. Внедрите в организации систему образования и самосовершен- ствования сотрудников. 14. Добейтесь приверженности руководства организации идее каче- ства. В то время как Деминг основное внимание сосредоточил на улучшении качества применительно в первую очередь к процессам и системам, Джозеф М. Джуран выделил необходимость для каждого менеджера индивидуальной деятельности, приводящей к повышению качества. 14 Джуран является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие высокое качество. Этот подход содержит 10 составляющих повышения качества: 1. Формирование осознания потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества. 2. Установление целей для постоянного совершенствования дея- тельности. 3. Создание организации, способной эффективно работать над дос- тижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов. 4. Предоставление возможности обучения всем сотрудникам орга- низации. 5. Выполнение проектов, для решения проблем. 6. Информирование сотрудников организации о достигнутых успе- 7. Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад хах. в улучшение качества. 8. Информирование о результатах. 9. Регистрация достижений. 10. Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации. Многие из перечисленных выше принципов (в первую очередь, 14 принципов Деминга) легли в основу современной концепции Всеобщего управления качеством (ТQМ). Анализ общих черт в приведенных выше подходах позволил Джону Рэббиту и Питеру Бергху выделить 7 факторов Всеобщего качества: 1. Ориентация на потребителя. 2. Ориентация на процесс и его результаты. 3. Управление участием в работе и ответственностью. 4. Непрерывное совершенствование. 15 5. Проблемы, зависящие от работников, должны составлять не более 20 %. 6. Проведение измерений. 7. Командная организация работ по улучшению качества (постоян- но действующие сквозные функциональные Советы). Начиная с 1980-х гг. в деятельности организаций начинают выделять отдельные функциональные направления. Расширяется перечень объектов менеджмента — маркетинг, инновации, персонал и т. д. В структуре общего менеджмента появляются самостоятельные дисциплины — финансовый менеджмент, управление маркетингом и т.д., в один ряд с которыми можно поставить и управление качеством. Менеджмент направлен на достижение поставленных целей (такой подход получил название «управления посредством целей», или МВО) и базируется на построении и последующей реализации структурированной системы целей (дерева целей). С другой стороны, общий менеджмент определил в качестве основной цели постоянное совершенствование качества. Этот подход получил название «управления посредством качества» (МВС)). Всеобщее управление качеством (TQM) Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Всеобщее управление качеством — это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом. Основными целями TQM являются: 16 ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей возведение качества в ранг цели предпринимательства оптимальное использование всех ресурсов организации. Основные элементы модели TQM представлены на схеме: Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются: Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества. Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя 17 Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ. Основными же признаны следующие восемь: 1. Ориентация организации на потребителя. 2. Роль руководства. 3. Вовлечение сотрудников. 4. Процессный подход. 5. Системный подход к управлению. 6. Постоянное совершенствование. 7. Принятие решений, основанное на фактах. 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Японские модели управления качеством В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным. В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам: 1. Узнать запросы потребителей 2. Узнать, что будут покупать потребители 3. Определить затраты, необходимые для достижения качества 18 4. Предупредить возможные дефекты и претензии 5. Предусмотреть корректирующие воздействие 6. Исключить необходимость проверки В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством: 1. Участие всех звеньев в управлении качеством 2. Подготовка кадров и обучение методам качества 3. Деятельность кружков качества 4. Инспектирование деятельности по управлению 5. Использование статистических методов 6. Общенациональные программы по управлению качеством В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»: 1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы 2. Использование статистических методов контроля над качеством 3. Создание системы мотивации 4. Поощрение обучения, повышения квалификации 5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую ие- рархическую ступень управления 6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, за- интересованных в решении конкретной проблемы 7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенацио- нальную задачу. Наиболее известными японскими моделями управления качеством являются кружки качества (Quality Сircle), программа «Пяти нулей», система JIT (Just-In-Time), система КАНБАН. Европейские подходы к управлению качеством 19 Методика, предложенная Европейским фондом управления качеством (European Foundation for Quality Management), предлагает структурированное множество критериев управления качеством, которые могут эффективно применяться для совершенствования деятельности любой компании или ее подразделения. Методика ЕFQМ используется при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества и преследует следующие цели: удовлетворение потребностей клиентов удовлетворение интересов персонала влияние на общество Одной из основных задач ЕFQМ является содействие компаниям в совершенствовании их деятельности. Методика ЕFQМ для развития бизнеса представляет собой гибкую структуру, которая может быть реализована различными способами. Главное, чтобы используемый метод опирался на основные положения модели ЕFQМ, описание которых приводится ниже. Модель EFQM базируется на следующих положениях: В центре внимания — клиент Сотрудничество с поставщиками Повышение квалификации и участия персонала Процессы и факты Непрерывное совершенствование и новаторство Руководство и последовательность в достижении целей Взаимная ответственность Распределение результатов Порядок перечисления основных положений не имеет существенного значения. Список основных положений также не следует считать окончательным, он может изменяться по мере развития и совершенствования деятельности компании. Множество критериев ЕFQМ можно разбить на две группы: 20 1. Предпринимаемые усилия. 2. Результаты. Существует специальная таблица, где каждый критерий выражен в процентном весе от всех критериев. Эти процентные веса используются при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества. Используя эти веса, Вы можете сравнить свои итоговые баллы с результатами ведущих компаний Европы. Эти результаты публикуются и доступны для других компаний. Модель ЕFQМ и соответствующие веса критериев были разработаны в результате многочисленных консультаций, проведенных в различных странах Европы; веса критериев ежегодно пересматриваются ЕFQМ, одновременно с совершенствованием всей модели в целом. Критерии из группы «Предпринимаемые усилия» позволяют оценить как компания решает те или иные проблемы. Критерии распадаются на составляющие части, каждая из которых соответствует определенной проблеме. Каждая составляющая должна относиться к некоторой конкретной области деятельности компании. Каждая составляющая сопровождается спи21 ском соответствующих областей деятельности. Необходимо рассмотреть лишь те области, которые соответствуют профилю компании. Допускается ввод новых областей. В конечном счете, компания сама устанавливает список областей, соответствующих профилю ее деятельности. В качестве примера приведем следующую таблицу. Критерии из группы «Результаты» позволяют оценить, чего достигла или собирается достичь компания. Каждый критерий из этой группы должен относиться к конкретной области деятельности, обеспечивая информацию о: реальных результатах, достигнутых компанией целях, которые компания перед собой поставила а также, по мере возможности, о: o результатах, которых достигли конкуренты o результатах, которых достигли ведущие компании аналогичного профиля Представляемые результаты должны содержать как мнения и всевозможные отчетные, так и конкретные показатели деятельности компании. Надежность и достоверность собранной информации должна тщательно обсуждаться. Образец Руководства по управлению качеством Вы можете найти в Приложении. Сегодня национальные премии качества существуют в десятках стран, в том числе и в России. Российская премия качества (премия Правительства РФ в области качества) была учреждена в апреле 1996 г. С тех пор премии качества в нашей стране присуждаются ежегодно на конкурсной основе. Российский опыт управления качеством Говоря о передовом опыте в области управления качеством, нельзя не вспомнить об отечественной практике совершенствования качества. В нашей стране существовали следующие концепции повышения качества: 1. Концепция БИП (Бездефектного Изготовления Продукции) 22 2. Концепция КАНАРСПИ (Качество, Надежность, Ресурс с Первых Изделий) 3. Концепция НОРМ 4. Концепция КСУКП (Комплексная система управления качеством продукции) БИП — это концепция бездефектной работы, которая нашла свое отражение в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции, внедрѐнной на предприятиях Саратовской области в 1955 г. В основу этой системы был положен механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин. После повторного предъявления продукции рабочий лишался премии. Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, инструмент или оборудование. Система КАНАРСПИ была внедрена на Горьковском авиационном заводе. Признанная лучшей в стране, система базировалась на следующих принципах: универсальность (возможность использования в других отраслях промышленности) комплексное обеспечение качества продукции проведение исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции концентрация внимания на качестве продукции на стадии ее разработки привлечение к совершенствованию продукции потребителей 23 В середине 1960-х гг. на Ярославском моторном заводе «Автодизель» была внедрена система НОРМ, в которой за критерий качества был принят один из важнейших технических параметров — ресурс до первого капитального ремонта. Особое внимание уделялось разработке конструкции и технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В системе НОРМ были использованы и развиты основные элементы Саратовской и Горьковской систем управления качеством выпускаемой продукции. Специфика управления качеством в России заключалась в том, что эффективные системы управления качеством создавались на предприятиях военно-промышленного комплекса (ВПК). Именно в ВПК были распространены методы обеспечения качества на стадиях исследования и проектирования новой продукции, статистический контроль качества с применением контрольных карт, специальные стандарты. В недрах ВПК родились КСУКП (комплексные системы управления качеством продукции, в том числе автоматизированные). В первой половине 1970-х гг. в результате совместного научнопроизводственного эксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и научно-производственного объединения «Система» была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции. Главная цель системы заключалась в обеспечении высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием, за счет: создания и освоения новых высококачественных видов продукции; своевременной постановки на производство новой продукции; снятия с производства морально устаревшей продукции; 24 улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее совершенствования и модернизации. Практика использования в советской промышленности комплексных систем управления качеством выявила их многочисленные недостатки, которые не позволяли изготавливать конкурентоспособную продукцию. К числу таких недостатков следует отнести: слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем управления качеством формальное отношение к организации систем управления качеством недооценку роли обучения персонала методам управления качеством работу по управлению качеством возглавляли отделы технического контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия между руководителями и ОТК при работе «на план» и «за качество» недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства Главным же недостатком российских систем управления качеством следует считать то, что они не были ориентированы на потребителя. Однако опыт показал, что именно такого рода системы являлись тем инструментом, с помощью которого можно было создать эффективный механизм управления качеством продукции. 25 В последние годы в нашей стране на конкурсной присуждается премия Правительства РФ в области качества. При разработке Российской премии по качеству одновременно решались две задачи: Обеспечение совместимости с зарубежными премиями. Максимально возможный учет российской специфики. Причем, приоритетной являлась первая задача, что было обусловлено, во-первых, необходимостью интеграции российской экономики в мировую, а во-вторых, обеспечением российским предприятиям возможности сравнения результатов их деятельности в области совершенствования качества с лучшими зарубежными достижениями в этой сфере. В качестве примера учета российской специфики можно привести замену критерия «воздействие на общество» EFQM на актуальные для россиян критерии «Безопасность продукции (услуг)» и «Экологичность продукции (услуг)». В рамках Российского конкурса качества организации оцениваются по следующим девяти критериям: 1. Роль руководства в организации работ (100 баллов). 2. Использование потенциала персонала (120 баллов). 3. Планирование в области качества (100 баллов). 4. Рациональное использование ресурсов (100 баллов). 5. Управление технологическими процессами (130 баллов). 6. Удовлетворенность персонала работой в организации (90 баллов). 7. Удовлетворенность потребителей (180 баллов). 8. Результаты деятельности организации (120 баллов). 9. Безопасность продукции для общества (60 баллов). Первые пять критериев относятся к предпосылкам успешной деятельности организации в области качества, а последние четыре — к результатам. Общая балльная оценка первой группы критериев составляет 550 баллов, а второй — 450 баллов, что говорит о стремлении активизировать работу 26 российских организаций в области совершенствования внутрифирменной деятельности, связанной с качеством. Участие в конкурсе качества привлекательно, прежде всего, своей престижностью. На уровне общества присуждение премии качества — это признание заслуг организации в области совершенствования качества. Приз с эмблемой Российской премии по качеству и диплом — это фактически сертификат лидерства вашего предприятия в области управления качеством, умелое использование которого в различных мероприятиях (прежде всего в рекламе) может значительно повысить конкурентоспособность продукции и самого предприятия. Тема 4. Управление качеством трудовой жизни персонала Под качеством трудовой жизни работника организации правомерно понимать совокупность параметров, характеризующих отношения, возникающие по поводу включения работника в конкретную кооперацию труда на определенном рабочем месте, способствующие наиболее полной реализации его трудового потенциала. По мнению Л.Г. Миляевой, концептуальная основа анализа качества трудовой жизни персонала организации должна базироваться на общеметодологических принципах исследования качества жизни и занятости, учитывающих, прежде всего, социально-экономическую сущность категорий и три подхода к их оценке: - абсолютный подход, основывающийся на сопоставлении с едиными установленными критериями; - относительный подход, принимающий во внимание частные, установленные на локальном уровне, критерии; - субъективный подход, базирующийся на самоощущении, на самовосприятии работников. 27 Для анализа категории «качество трудовой жизни» современные исследователи используют различные подходы. Так, Янковская В.И. отмечает, что под качеством рабочей жизни следует понимать определенный комплекс факторов, характеризующих, с одной стороны, объективные параметры жизнедеятельности субъектов в труде, а с другой - их отношение к условиям своей трудовой деятельности. Таким образом, представляется возможным заключить, что качество трудовой жизни - это комплексный объективно-субъективный показатель, отражающий: во-первых, уровень развития системообразующих параметров КТЖ в организации, определяемый по результатам экспертных оценок; во-вторых, степень удовлетворенности работником процессом и результатами своей трудовой деятельности. По мнению Е.Б. Бойковой, 7 анализируемые показатели должны отражать: 1) систему оплаты труда; 2) условия и охрану труда; 3) развитие кадрового потенциала; 4) гибкость режима работы; 5) удовлетворенность содержанием и характером труда; 6) защиту трудовых прав. По мнению А.П. Егоршина, 8 показатели должны быть сгруппированы по семи подсистемам работы с персоналом: 1) трудовой коллектив (хороший психологический климат, нормальные отношения с администрацией, участие работников в управлении, соблюдение регламентирующих документов, минимальные стрессы на работе, позитивная мотивация сотрудников к труду, взаимоотношения малых социальных групп, характеристика работоспособности коллектива, социальная структура коллектива, эффективность работы коллектива); 2) оплата труда (применяемая тарифная сетка оплаты труда, обоснованность квалификации и ставок оплаты труда, хорошая заработная плата, возможность дополнительной оплаты, доплаты за совмещение профессий, вознаграждение за конечный результат, премии по итогам квартала и года, 28 премии за выслугу лет, ощущение справедливости в оплате труда, ощущение экономического благосостояния); 3) рабочее место (территориальная близость к нему, хороший офис и мебель, современная оргтехника, служебный транспорт и автостоянка, хорошие эргономические и физиологические условия труда, уровень организации рабочего места, техника личной работы, целевое планирование в организации, уровень нормирования труда, ощущение личной безопасности); 4) руководство организацией (доверие к руководителям, хорошие отношения с начальником, соблюдение прав личности сотрудника, стабильная кадровая политика, уважение подчиненных, преданность организации, удовлетворенность стилем руководства, возможность выборности руководителя, работоспособность руководства, желание работать в будущем с руководителем); 5) служебная карьера (наличие типовых моделей карьеры, выявление лидеров и работа с ними, планирование служебной карьеры, руководство способствует карьере, сочетание личных целей и целей организации, поощрение обучения персонала, продвижение по заслугам и квалификации, объективная аттестация кадров, желание долговременной работы, возможность карьерного роста); 6) социальные гарантии (оплата больничных листов, предоставление отпуска по графику, выплата гарантированных пособий по ТК РФ, пособие в случае увольнения или по сокращению штатов, пособие в случае смерти сотрудника, дополнительная пенсия, медицинское страхование, страхование жизни от стихийных бедствий, соблюдение гражданских прав, ощущение социальной защищенности); 7) социальные блага (выплата материальной помощи к отпуску, получение фирменной одежды и обуви, оплата спортивно-оздоровительных услуг, подарки к юбилейным дням рождения, льготные кредиты на жилье и покупку автомобиля, компенсации транспортных расходов, компенсации расходов на 29 питание, оплата расходов по детским учреждениям, достижение полного материального благосостояния, ощущение социального благополучия). По мнению Б.М. Генкина, для оценки качества трудовой жизни персонала предприятия достаточно проанализировать характеристики рабочего места, производственной среды, организации и оплаты труда, взаимоотношений в производственных коллектива. Методические подходы к оценке качества трудовой жизни персонала В основу методики оценки качества трудовой жизни работника (персонала) организации может быть положена идея использования трехмерной шкалы Лайкерта, позволяющей оценивать каждый из анализируемых параметров занятости с позиций трех критериев: «ожидание» – эталонная с позиций опрашиваемых оценка, «восприятие» – фактическая оценка параметра и «важность» – оценка его значимости. Методика оценки качества трудовой жизни персонала организации может основываться на ключевых положениях теории факторов удовлетворения работой Ф. Герцберга: 1) процесс обретения удовлетворенности не идентичен процессу снижения неудовлетворенности, то есть это два разных процесса; 2) ситуация «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, оказывающих сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, рассматриваемых как группа потребностей в росте (достижение, признание, продвижение, возможность профессионального и/или карьерного роста и др.); 3) процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием внешних факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа, то есть обеспечивающих нормальные, здоровые условия труда, а потому именуемых гигиеническими; 4) разделение факторов на «факторы удовлетворения» и «факторы неудовлетворенности» не является абсолютным. Опрашиваемые работники, опираясь на самоощущение, могут оценить свое качество занятости двумя состояния30 ми: 1) как «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности»; 2) как «отсутствие неудовлетворенности – неудовлетворенность». Для интерпретации материалов опросной статистики может быть использована номограмма Харрингтона, в основе построения которой лежит идея преобразования анализируемых частных показателей в безразмерную шкалу желательности, имеющую пять градаций: 1) отражает состояние «очень плохо» (от 0 до 0,20); 2) «плохо» – от 0,21 до 0,37; 3) «удовлетворительно» – от 0,38 до 0,63; 4) «хорошо» – от 0,64 до 0,80; 5) «очень хорошо» – от 0,81 до 1,00. Управление качеством трудовой жизни персонала организации – это установление, обеспечение и поддержание должного уровня КТЖ, способствующего наиболее полной реализации трудового потенциала наемных работников. Процедуру управления качеством трудовой жизни отражает типовая модель, в основу которой положено два подхода: относительный (экспертный) и субъективный, базирующийся на личностном ощущении и восприятии. Для реализации обоих подходов можно использовать следующие методологические основы: 1) базирующиеся на использовании номограммы Харрингтона, сопряженные с разработкой стандарта качества организации, гарантирующего соблюдение трудового законодательства и учитывающего особенности персонал-менеджмента организации, а также позволяющего производить количественную оценку достигнутого уровня КТЖ в нормируемом диапазоне [0,20 — 1,00]. 2) базирующиеся на использовании шкалы Лайкерта, позволяющей представить результаты на качественном уровне, разграничив анализируемые параметры на четыре условных типа: относительно проблемные, благополучные, нормальные и удовлетворительные. 31 Уровни качества трудовой жизни (относительный и субъективный) считаются сопоставимыми, если отклонение между ними не превышает 0,05 долей единиц. В случае обратной ситуации по результатам анализа разрабатывается программа корректировки действий и проводится повторная оценка. Рис. Модель управления качеством трудовой жизни персонала организации Типовая модель управления качеством трудовой жизни персонала организаций регламентирует процедуру регулирования достигнутого КТЖ до полного (или приемлемого) соответствия утвержденному стандарту КТЖ анализируемой организации. Тема 5. Оценка эффективности трудовой деятельности Академик Т. С. Хачатуров, разработавший современную методологию расчета эффективности общественного производства, отмечает: «Эффективность же и социальная, и экономическая представляет собой отношение экономического или социального эффекта к необходимым на его достижение затратам». 32 Американский экономист П. Хейне считает, что эффективность неизбежно является оценочной категорией. Эффективность всегда связана с отношением ценности результата к ценности затрат. В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Анализ научных концепций позволил выделить А.П. Егоршину несколько методических подходов к оценке эффективности трудовой деятельности: 1. Экономическая эффективность труда, которая путем соизмере- ния экономии (прибыли) и затрат (вложений) позволяет экономически обосновать результаты трудовой деятельности по законченным проектам (планам, мероприятиям). 2. Социальная эффективность создает возможность оценки обще- ственного характера труда с помощью количественных и качественных показателей. 3. Оценка по конечным результатам позволяет количественно оп- ределить результаты и динамику трудовой деятельности организации в целом и ее подразделений на основе укрупненных экономических показателей. 4. Управление производительностью труда создает основы для планирования и анализа трудовых ресурсов по главному критерию – производительности (выработке) и связанными с ней другими показателями. 5. Качество трудовой жизни является современным интегральным показателем оценки трудовой деятельности, определяемым на основе совокупности экономических и социальных показателей. 33 6. Балльная оценка эффективности труда позволяет оценить ито- говые результаты деятельности за определенный период (год, квартал) организации в целом, а также ее крупных подразделений. 7. Оценка трудового вклада (участия) – главный инструмент изме- рения коллективного и индивидуального вклада в конечные результаты при бестарифной системе, а также при повременной форме оплаты труда рабочих и служащих. Выбор конкретной концепции оценки эффективности трудовой деятельности зависит от ряда факторов: модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины организации, масштаба управления, периода времени, состояния планирования, системы бухучета, количества структурных подразделений, общей численности работников, уровня информатизации и компьютеризации, уровня корпоративной культуры и т.д. Поэтому, желательно, чтобы этот выбор делал коллегиальный орган власти (совет директоров, правление) по согласованию с трудовым коллективом или профсоюзной организацией. Экономическая эффективность труда Коэффициент экономической эффективности рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле: Е=Э / З, где Е – экономическая эффективность, доли; Э – экономия или прибыль, руб.; З – затраты на создание экономии, руб. К показателям экономической эффективности относят срок окупаемости затрат, приведенные затраты, головой экономический эффект, дисконтированные затраты. Социальная эффективность труда Сторонники данного подхода считают, что эффективность трудовой деятельности в значительной степени определяется организацией работы 34 персонала, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются следующие: средняя заработная плата одного работника; текучесть персонала; удельный вес ФОТ в выручке; темпы роста заработной платы; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисциплины; профессионально-квалификационная структура; соотношение рабочих и служащих; социальная структура персонала; удельный вес нарушителей трудовой дисциплины; удельный вес расхитителей собственности; равномерность загрузки персонала; надежность работы персонала; уровень накладных расходов; выполнение плана социального развития; социально-психологический климат в коллективе; качество работы персонала. Такой состав показателей достаточно всесторонне отражает социальную эффективность труда, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований. В ряде организаций с низким уровнем механизации производства, а также на вновь созданных малых предприятиях преобладает подход к персоналу как производственному ресурсу без понимания значимости социального менеджмента, что также затрудняет внедрение прогрессивных методик и использование социальных резервов эффективного труда. Оценка по конечным результатам производства Сторонники данного подхода считают, что персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности трудовой деятельности. В качестве таких показателей принимаются численные значения конечных результатов работы организации за конкретный период (год, квартал, 35 месяц): объем товарной продукции; объем реализованной продукции (выручка); прибыль организации (балансовая, валовая, чистая); затраты на 1 руб. продукции (себестоимость); уровень рентабельности (отношение прибыли к себестоимости); доход организации (валовой, чистый); качество продукции (процент продукции, сданной с первого предъявления) и др. Управление производительностью труда Сторонники данного подхода к оценке эффективности трудовой деятельности считают, что критериальные показатели должны отражать производительность и результативность труда. В качестве таких показателей оценки трудовой деятельности выделяются: стоимостная производительность труда, выработка на одного работника; темпы роста производительности труда; удельный вес заработной платы в себестоимости продукции; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени (цельнодневные и внутрисменные); механовооруженность труда; фондовооруженность труда; трудоемкость продукции; коэффициенты сложности работ и труда; уровень производственного травматизма. Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Качество трудовой жизни В настоящее время высокое качество трудовой жизни человека рассматривается в развитом обществе как один из главных стимулов производительного труда. Экономической базой планирования качества трудовой жизни является высокий уровень ВНП страны, когда проблема обеспечения нормального прожиточного минимума для всех членов общества отходит на задний план, экстенсивные резервы экономики использованы полностью при данном уровне производства, процесс демократизации и гуманизации общества развивается успешно. 36 Концепция качества трудовой жизни (quality of work life) разрабатывается в трудах видных зарубежных экономистов сравнительно недавно (с 40-хх. ХХ в.). Сущность концепции заключается в определении совокупности показателей, характеризующих хорошие организационные, социальные и психологические условия труда, и оценке их влияния на конечные результаты производства. Перечень показателей качества трудовой жизни достаточно обширен и часто зависит от философии и экономического благополучия фирмы. В качестве таких показателей наиболее часто выделяются: позитивное влияние на личную жизнь; нормальные отношения профсоюзов и администрации; лояльность персонала к организации; отсутствие апатии к труду, в личной жизни; развитие и эффективное использование кадров; участие работников в делах предприятия; продвижение, основанное на заслугах; прогресс в достижении карьеры; хорошие отношения с начальником; позитивные социальнопсихологические отношения в группе; уважение к личности человека; доверие к руководителям; хорошие условия труда; экономическое благосостояние работников; позитивный настрой мыслей, поощрение творчества; отсутствие чрезмерных стрессов на работе и др. Таким образом, существует совокупность качественных показателей, имеющих различные природу, стоимость, способы оценки и глубину воздействия на личность человека. Эти показатели направлены на удовлетворение потребности самовыражения и моральное поощрение работников, имеющих хорошие организационные условия труда. Вместе с тем считается, что для успешного планирования и контроля показателей качества трудовой жизни они должны базироваться на концепции всестороннего развития личности и быть сгруппированными по определенным подсистемам работы с персоналом. Балльная оценка эффективности труда 37 Эффективность трудовой деятельности рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, определенных с помощью весовых коэффициентов и моделей стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам. Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности труда персонала организации заключаются в следующем. 1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа из «Перечня критериальных показателей», характеризующих конечные результаты деятельности организаций, трудовую и социальную деятельность персонала. 2. Вводятся модели экономического стимулирования достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления. Реализуется путем введения математических моделей стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организации. 3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методами экспертных оценок и ранговой корреляции. 4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в производстве и управлении, а также различных подразделений организации. Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производст38 ва, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает "вклад" конкретного частного показателя в эффективность трудовой деятельности персонала организации. Разработка метода балльной оценки эффективности труда состоит из следующих этапов: 1. определение номенклатуры экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность работы персонала; 2. выбор математических моделей экономического стимулирования частных показателей эффективности работы; 3. определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности труда (важности); 4. обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности труда персонала; 5. проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы организаций. Номенклатура экономических и социальных показателей устанавливается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций по составлению статистической и оперативной отчетности, положений об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура показателей уточняется и корректируется методом экспертных оценок при определении весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы. Перечень наиболее значимых показателей эффективности труда персонала сформирован в результате проведенных исследований и показан в таблице. 39 Коэффициент трудового вклада 1. Методики оценки трудового вклада разрабатываются с 1960 г. на базе саратовской системы бездефектного труда (СБТ). Они основаны на разработке количественной шкалы оценки качества труда различных категорий работников. 2. Отличительными достоинствами КТВ являются простота использования, экономичность, дифференцированный подход к работникам, гибкость механизма, экспертная оценка КТВ руководителем, гласность и доведение КТВ до всех членов коллектива, уход от "уравниловки". Со временем многие пришли к унифицированной шкале упущений и достижений со значениями 0< КТВ < 2. Модель распределения премиального фонда по КТВ позволяет объективно распределить премии сначала по подразделениям с использованием метода КОУТ, а затем - между работниками подразделения. Возможны 2 способа распределения - пропорционально должностным окладам и только по величинам КТВ. Отличительными достоинствами КТВ и КТУ являются: простота расчета индивидуального вклада на основе достижений и упущений в работе; дифференцированный подход к работникам с различной производительностью труда; гибкость механизма КТВ и возможность адаптации их к меняющимся условиям производства; предположение, что нормальный вклад трудолюбивого и исполнительного работника оценивается единицей; определение стандартного диапазона изменений КТВ от нуля до двух; разработка шкалы достижений, повышающих КТВ, и шкалы упущений, снижающих его; 40 экспертная оценка индивидуального вклада и назначение КТВ представительной комиссией из числа членов правления, администрации, профкома; широкая гласность и доведение КТВ до всех членов трудового коллектива; распределение премиального фонда и дополнительной заработной платы по КТВ. Тема 6. Оценка эффективности менеджмента персонала. Методы и показатели Сущность эффективности управления персоналом. Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом. Критерии и показатели оценки эффективности деятельности по управлению персоналом: экономическая эффективность; показатели степени соответствия; степень удовлетворенности работников; косвенные показатели эффективности работы персонала. Зарубежные методики определения эффективности управления персоналом. Статистические показатели эффективности управления персоналом. Направления анализа и критерии качества менеджмента персонала организации. Управление кадрами является одним из важнейших направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл. 41 Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу. В настоящее время наметилось три различных подхода к диагностике эффективности системы управления персоналом. Первый подход предполагает оценку всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за период. В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем товарной (реализованной, чистой) продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капвложений, дивиденды на одну акцию и т. д.). Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность персонала определяется конечными результатами всей фирмы. Но данный подход не учитывает, как, какими способами и средствами достигнут данный результат. Второй подход основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей используются продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда (показатель, характеризующий оснащенность работников предприятий сферы материального производства основными производственными средствами. Фондовооруженность определяется как отношение стоимости основных средств предприятия к средней годовой списочной численности работников), потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень 42 производственного травматизма и т. д. Первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника. Вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации. В условиях рынка только трудовых показателей недостаточно. Сторонники третьего подхода предлагают концепцию эффективности работы персонала в зависимости от форм и методов работы с ним, т. е. от организации работы персонала, мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т. д. Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда, т. е. учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах. В первой концепции объект управления — фактически совокупные ресурсы предприятия — материальные, финансовые и трудовые; во второй — преимущественно трудовые; в третьей — трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных. С позиций многообразия выявленных видов систем управления персоналом единый подход к оценке их эффективности должен предполагать наличие общих для всех систем параметров. Такой общий параметр — совпадение целей организации и системы управления персоналом, так как система управления персоналом — это встроенная часть системы управления предприятием; ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организации. 43 Эффективной надо признать систему управления персоналом организации, конкурентоспособную с позиций выпускаемой продукции (услуг), самой организации и работы в ней. Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные) . К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод ―эксперимента― и т.д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование. Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльнокоэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование математических методов. Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели. При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, вовторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности. 44 Кибанов А.Я выделяет следующие критерии оценки состояния и эффективности процессов управления персоналом организации, которые определить количественные показатели. Первый уровень: количественные показатели (трудовой потенциал — численность персонала (среднесписочная, явочная); эффективность использования рабочего времени (коэффициент использования установленной длительности рабочего дня и рабочего периода, интегральный коэффициент использования рабочего времени); выработка продукции на одного работника; сбалансированность рабочих мест и работающих на предприятии (дополнительная потребность или избыток рабочей силы)); качественные показатели (профессионально-квалификационный потенциал — профессиональная структура персонала; функциональная структура; квалификационная структура; структура персонала по уровню образования; структура персонала по стажу работы); психофизиологический потенциал (половозрастная структура персонала; интенсивность, тяжесть труда; показатели заболеваемости (общей, профессиональной); показатели работоспособности работников); творческий потенциал (число рацпредложений и изобретений, поданных работающими; участие работающих в деятельности творческих групп (например, кружках качества); участие в разработке инноваций, профессиональных конкурсах и т. д.); мотивационный потенциал: удовлетворенность трудом, показатели отношения к труду; состояние социально-психологического климата в коллективе; текучесть кадров и т. д.; моральный потенциал (состояние трудовой дисциплины). Второй уровень — трудовая активность персонала: 45 производственно-экономическое показатели (производительность труда, уровень выполнения трудовых норм, качество продукции; потери рабочего времени экономия материальных ресурсов, трудовая дисциплина и т. д.); показатели творческой активности (участие в рационализаторстве, изобретательстве, разработке инноваций, поиске неиспользованных резервов); показатели развития личности (повышение уровня образования, квалификации, расширение профессионального профиля, трудовая карьера и т. д.); показатели общественной активности в сфере производства (участие в работе общественных организаций управлении предприятием, в выработке и принятии хозяйстве решений и т. д.). Третий уровень — структура и динамика персонала: структура рабочей силы по категориям занятых (производственный персонал (основные или производственные рабочие); непроизводственный персонал и административный персонал (включая сотрудников отдела продаж)); показатель абсентеизма (соотношение рабочего времени, про- пущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период; коэффициент внутренний мобильности персонала: относительно числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации). Четвертый уровень — производительность труда (объем реализации на одного сотрудника; объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника; показатель производимой продукции за час производительного труда; показатель числа производительных часов, затрачиваемых на производство единицы продукции (трудоемкость)). Пятый уровень — издержек на персонал. Задача кадровой службы — учесть общие издержки организации на рабочую силу за анализируемый период (базовая заработная плата; переменная заработная плата; выплаты по участию в прибылях о сокращению издержек; стоимость социальных льгот, 46 включая взносы в страховые фонды, медицинское обслуживание, предоставление бесплатных услуг и т. д.; затраты на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещении; взносы организации в фонды государственного социального страхования; издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату на занятость; доля издержек на рабочую силу в объеме реализации; издержки на одного сотрудника; издержки на один производительный час: прогрессивный; адаптивный; переходный; традиционный). Эффективность управления во многом зависит от того, в какой мере управляющий владеет четкой, достоверной и оперативной информацией об объекте в целом и его отдельных параметрах. В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др. При этом, оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников. В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать: - соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей; - компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существо47 вание и развитие организации. К ним относятся: - стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов; - гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций. Эффективность управления кадрами необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям: -полнота и достоверность производимой оценки; -учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках; -учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние; -соответствие целям оценки; -соизмеримость результатов управления с затратами на их получение. Так Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами, где критерии оценки сгруппированы следующим образом: 1. Собственно экономическая эффективность: показатели эффективности; стоимость оцениваемой программы на одного работника. 2. Показатели степени соответствия. 3. Степень удовлетворенности работников: -компенсацией; -собственно работой. 4. Косвенные показатели эффективности работы служащих: 48 -текучесть персонала; -абсентизм - количество самовольных невыходов на работу; -брак; -частота заявок о переводе на другие работы; -количество жалоб; -безопасность труда и количество несчастных случаев; -прочие показатели качества труда. Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями. Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом, нуждается в доработке. Решение этой задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели. Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице. Таблица Статистические показатели эффективности управления персоналом Показатели Объем реализации на одного работской эффективности Показатели экономиче- Направление анализа Производительность труда ника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика Улучшение ка- Количество рекламаций и их дина- чества продукции, ус- мика луг Удельный вес брака и его динамика Издержки на Общие издержки фирмы на персо49 персонал нал за период Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период Издержки на одного работника и их динамика Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управ- Эффективность ления персонала в расчете на одного ра- управленческих про- ботника грамм Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работ- Социальнопсихологический климат в коллективе Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с руководством Взаимоотношения с общественностью, коллегами Соответствие организационных и личных целей сти Показатели социальной эффективно- ников и фирмы в целом Уровень удовле- Коэффициент текучести персонала и его творенности персона- динамика ла Уровень абсентизма Уровень конфликтности в коллективе Количество жалоб от работников При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела. Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом 50 управления. Анализ качества управления персоналом фирмы приводится в таблице Таблица Направления анализа качества управления персоналом организации № Направление анализа 1 Анализ степени соответствия Используемые критерии Последовательность, непро- кадровой политики и практики тиворечивость целей и путей их управления персоналом целям и достижения задачам фирмы 2 Оценка качества документов, регламентирующих работу персо- Четкость и полнота изложения соответствие ТК РФ нала 3 Оценка важнейших формаль- Трудовые показатели работ- ных правил и процедур, обеспечи- ников, эффективность работы вающих процесс управления пер- фирмы; Соответствие ТК РФ; Мо- соналом фирмы рально-психологический климат в коллективе 4 Оценка основных элементов Состояние трудовой этики; организационной культуры, оказы- Морально-психологический климат вающих воздействие на поведение в коллективе; Удовлетворенность работников персонала работой, отсутствие жа- 5 Оценка показателей, характе- лоб, других проявлений недоволь- ризующих качество управления ства; Имидж фирмы в глазах кли- персоналом (уровень текучести ентов; Приверженность работников персонала, состояние трудовой своей фирме; Трудовые показатели. дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме, мо51 рально-психологический климат и др.) В заключение необходимо отметить, что отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления кадрами делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки. 52
