Формирование подразделений

Формирование подразделений.
Классическая 4-х факторная модель
1. Как создать из коллектива команду?
1.1. Аксиома успешного управления
Чтобы сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе,
руководитель должен одновременно выполнять четыре функции. Каждая из них необходима, а вместе
они достаточны для хорошего управления. Слово «необходима» подразумевает, что, если хотя бы одна из
функций не выполняется, имеет место определенная модель неправильного менеджмента.
Каковы же эти функции и как добиться их одновременного выполнения?
1.2. Функции. Код PAEI. Стили управления:
Функция 1
Организация производства продукта (услуг, товаров, работ), обеспечивающее процветание организации в
краткосрочном аспекте - (P)roducing. Дело производственника (Р) - удовлетворить потребности клиентов.
Почему люди обращаются к вашей компании? Что им от вас нужно? Оценить эту функцию можно по откликам
клиентов, которые обращаются к вам в компанию.
Функция 2
Администрирование - (A)dministrating. Эта функция нужна, чтобы следить за порядком в организационных
процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной
интенсивностью. Задача администратора (А) - обеспечить эффективную деятельность компании в
краткосрочном аспекте.
Функция 3
Интерпренёрство (Предпринимательство) - (E)ntrepreneuring. Эта функция необходима, чтобы планировать,
какую работу делать дальше, и решать, в каком направлении двигаться с учетом изменений. Подходящая
метафора для (Е)-функции - «предвидеть наперёд». Эта функция делает организацию результативной в
долгосрочной перспективе.
Функция 4
Интеграция (Сплочение) - (I)ntegrating. Создание такой атмосферы и системы ценностей, которые будут
стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что обеспечит
жизнеспособность и эффективность компании в долгосрочной перспективе.
Хороший руководитель должен владеть хотя бы самыми элементарными навыками выполнения каждой из
перечисленных функций. К лидеру более высокие требования. Ему нужно преуспеть в выполнении двух или более
функций, одной из которых должна быть (I), при этом прочие функции также должны выполняться
удовлетворительно. PaeI, pAeI, paEI.
Вместе эти 4 функции как раз и составляют «Код РАЕI», который характеризует стиль управления.
Стиль управления - это комбинация выполняемых функций. Стилей управления много. Большая буква говорит, что
функция выполняется блестяще, а маленькие показывают, что функции выполняются удовлетворительно. Например,
руководитель - отличный организатор. Его код - pAei или (А). Другой чувствует перспективные тенденции, значит,
его код - paEi или (Е). Третий умеет сплотить коллектив - paeI или (I), четвертый превосходно справляется с
производством - Paei или (Р).
Если одна или несколько функций не выполняются (в коде это обозначается прочерком). В крайнем своём проявлении
могут иметь место следующие стили неправильного менеджмента: (Р—) – это руководитель, которому можно
дать прозвище «Герой-единоличник»; (-А--) - Бюрократ; (—Е-) – Баламут-Поджигатель; (—I) -Горячий
сторонник любых идей.
Обязанности каждого сотрудника должны соответствовать особенностям его характера (стиля), а структура
обязанностей в целом по организации должна обеспечивать выполнение всех (РАЕI)-функций.
1.2.1. (P)roduser – Производственник (Paei)
Это стиль руководителя, который отлично выполняет (Р)-функцию, обеспечивая создание продукта, необходимого
для удовлетворения потребностей клиентов, и хорошо справляется с администрированием, предпринимательством и
интеграцией. Чтобы стать менеджером (Р)-типа, нужно обладать двумя качествами. Во-первых, вы должны
представлять, что нужно вашим клиентам. Во-вторых, вы должны иметь представление о том, как создать
то, за чем приходят ваши клиенты. Но это еще не все. (Р) не должен отступать, пока потребность клиента не
будет удовлетворена, а задача не выполнена в полном объеме. Менеджер (Р)-типа должен быть не только знающим,
но и целеустремленным.
1.2.2. (A)dministrator – Администратор (pAei)
Хороший администратор - очень организованный человек, который беспокоится о том, чтобы работа была
выполнена и доведена до конца. Он зорко следит за деталями. И всегда знает, что происходит. Если вы доверяете
своему администратору и ваша идея выдержала его критику, вы уже можете не сомневаться, что сумеете ее
реализовать, и знаете, как это следует сделать. Хороший администратор прикрывает ваши тылы, следит, чтобы
ворота замка были закрыты и хаос - не проник внутрь. Он незаменим в растущей организации, которая развивается
слишком быстро и сразу во многих направлениях. Однако администратор не производит того, ради чего существует
организация. Администрирование сродни обслуживанию. Оно осуществляется для кого-то или для чего-то.
1.2.3. (E)nterpreneur – Генератор идей (paEi)
Менеджер (Е)-типа не совсем предприниматель. Чтобы создавать организации и обеспечивать их развитие, нужно
одновременно иметь развитые (Р)-навыки. Ориентации только на (Е) недостаточно. Того, кто по большей части
нацелен на (Е) и удовлетворительно, но не блестяще справляется с (Р)-функцией, можно назвать Генератором идей.
У этого руководителя масса предложений - одни удачные, другие не слишком. Он выдает их в изобилии, иногда
это настоящий поток идей. Какое бы решение ни было предложено, у него есть другой вариант. Не будучи нацелен
на (Р), он вряд ли скажет: «Позвольте мне возглавить дело и выполнить его». Он будет беспрестанно метаться от
одной идеи к другой, не доводя ничего до конца.
1.2.4.
(I)ntegrator – Интегратор (paeI)
Организацией надо управлять так, чтобы она сохраняла жизнеспособность сто лет. Функций (Р), (А) и (Е) для этого
недостаточно. Нужна интеграция, или (I)-функция. Интеграция формирует атмосферу, систему нравственных и
поведенческих норм, которые поощряют совместную работу, тем самым обеспечивая взаимозаменяемость людей.
Если руководитель не занимается интеграцией, тогда в его отсутствие в экстремальной ситуации группа
окажется неспособной проявить инициативу, не сможет начать действовать или определить цели. Компанию,
которая делает ставку на отдельную личность, ожидает неизбежный кризис, если такой человек уволится или
умрет. Менеджер, способный выполнять (I)-функцию, обладает потенциалом, который позволяет стать не просто
хорошим управленцем, но лидером. При этом нужно заботиться о том, чтобы не стать незаменимым. Подчиненные
умелого интегратора должны быть обучены его заменять.
1.2.5. (----) – Мертвый пень
В прошлом Мертвый пень наверняка был носителем одного из четырех стилей неправильного менеджмента
(Бюрократ, Горячий сторонник, Баламут-Поджигатель или Герой-единоличник). Он потерял способность выполнять
ту единственную функцию, с которой он справлялся. Но его личность ещё сохраняет следы черт, которые доминировали раньше. В нем до сих пор можно угадать восторженного Поджигателя или педантичного Бюрократа.
Однако после того, как он стал Мертвым пнем, его основная характеристика - это «низкий управленческий
метаболизм».
Как распознать Мертвого пня
Мертвый пень безынициативен. Он ждет, когда ему скажут, что делать. Его единственная цель - сохранить в
неприкосновенности свой маленький мирок. Он понимает собственную уязвимость перед лицом изменений. Стремясь
повысить свои шансы на выживание, он избегает перемен и уклоняется от новой работы и новых проектов. Он
ничему не сопротивляется. Он соглашается на все и ничего не делает. Мертвый пень не приходит жаловаться. Он
действует чисто механически. Забавно, что такой человек может быть любимым подчиненным у многих
руководителей! «Как дела?» - спрашиваете вы его. «Нет проблем, все прекрасно», - отвечает он. Вы даете ему
поручение. «Будет сделано». Ведь вы давно мечтали именно о таком сотруднике? Однако не забывайте об одном:
какое место самое спокойное, где никто не ворчит и не жалуется? Кладбище.
Подчиненные Мертвого пня
Под началом Мертвого пня работают другие Мертвые пни. Прежде всего потому, что он не желает, чтобы на его
место претендовал чересчур грамотный подчиненный. Ни один сотрудник, который желает расти и развиваться,
не сможет осуществить свои планы под руководством Мертвого пня. Он не растет сам и не позволит расти
никому из подчиненных.
1.3. Конфликты функций – Непонимание между носителями разных функций
Способность выполнять одну из функций, скорее всего, будет снижать способность осуществлять другую.
Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, но они
несовместимы в краткосрочном аспекте.
1.3.1. Конфликт между (P) и (E)
Производство (Р) и предпринимательство (Е) конфликтуют, поскольку (Р) требует быстрой отдачи, тогда как (Е)
стремится обеспечить ее в долгосрочной перспективе. Верно и обратное: (Е) угрожает (Р). Предпринимательство
предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение производственных планов. Наступает момент, когда
нужно прекратить строить планы, чтобы заняться их реализацией.
1.3.2. Несовместимость (Р) и (А)
(Р)/(А)-несовместимость - это борьба между количеством и качеством. Если вы хотите добиться высокой
производительности (Р), то едва ли можете рассчитывать на скурпулёзное следование инструкциям. Именно
поэтому молодые компании, которые без конца «тушат пожары» и сталкиваются с непредвиденными проблемами,
неорганизованны и неэффективны. Они вынуждены мириться с тем обстоятельством, что организованность и
порядок приходится отложить на потом. Верно и обратное: обеспечивая высокое качество услуг, вы в конце концов
потеряете в результативности. Иначе говоря, чрезмерно усердствуя в (А), вы снизите (Р). Именно это происходит в
бюрократических системах, где каждая мелочь запланирована, а любая перемена строго контролируется.
1.3.3. Несовместимость (А) и (I)
(А) наносит ущерб (I), поскольку заставляет организацию опираться на механические правила и процедуры. Такая
организация будет в меньшей степени ориентироваться на внутренние и культурные ценности. Издавать законы
проще, чем формировать ценностные ориентиры. Чтобы создать приказ, достаточно нескольких дней. Чтобы
сформировать нравственные принципы коллектива, нужно несколько лет. Более того, порой (А)-правила могут
противоречить (I)-ценностям. Чем больше внимания вы уделяете (А), тем слабее становится (I). И наоборот: чем
сильнее (I), тем меньше ваша потребность в (А). Однако это позитивная несовместимость. Если (I) сдерживает
развитие (А) -это желательно.
1.3.4. (Р) и (I) угрожают друг другу
(Р) вытесняет (I). Когда нужно срочно произвести результаты, то есть обеспечить выполнение (Р)-функции, вполне
простительно на время стать диктатором, не уделяя особого внимания интеграции и потребностям отдельных
заинтересованных лиц. Справедливо и то, что (I) подрывает (Р). Люди, которых объединяет (I), неотступно
придерживаются критериев собственной системы ценностей, что наносит ущерб их способности к (Р). Даже если
решается вопрос жизни и смерти, они ни за что не нарушат правила.
1.3.5. Борьба между (Е) и (I)
(Е) жаждет перемен, стремится созидать и совершать преобразования, тогда как (I) ищет гармонии, согласия и
интеграции. То, что (I) стремится соединить или сохранить единым, (Е) старается разобрать на части и
модернизировать. Избыток (I) и недостаток (Е) мешают приспособиться к происходящему и ускориться.
1.3.6. Конфликт между (E) и (А)
Предприниматели (Е) радикальны, администраторы (А) консервативны. Администраторы стремятся ужесточить
контроль, чтобы максимально повысить эффективность, и стараются добиться этого, сводя к минимуму
отклонения. Предприниматели живут ради того, чтобы создавать отклонения и вносить изменения, которые
необходимы для достижения результативности в долгосрочной перспективе. Таким образом, (Е) представляет
угрозу для (А), поскольку избыток изменений создает помехи систематизации, режиму и порядку. Разумеется, верно
и обратное: (А) опасно для (Е). Процедуры, правила и регламентированное поведение препятствуют
преобразованиям.
1.4. Роли лидера (руководителя)
Чтобы выявить лидера, нужно обращать внимание на определенные качества, которые относятся скорее к
характеру человека, нежели к его стилю.
1.4.1. Чтобы стать лидером у руководителя не должно быть пробелов в PAEI. И он
должен быть успешен хотя бы в двух функциях.
Взаимодополняющая команда не предполагает равенства ее членов. Кто-то должен быть лидером. Различие между
хорошим руководителем и лидером в том, что последний отлично справляется как минимум с двумя управленческими
функциями, одна из которых – интеграция (I).
1.4.2. Три модели лидерства: (PaeI) – играющий тренер;
(pAeI) – воодушевляющий администратор;
(paEI) – Государств. Деятель
Лидерство похоже на эстафету. Если эти три руководителя составят команду, вопрос, кто из них станет ее
лидером, должен решаться с учетом меняющегося характера выполняемых задач и постоянно эволюционирующей
миссии компании в целом.
1.5. Качества необходимые лидеру
1.5.1. Способность действовать осознанно.
Это означает следующее: «Я понимаю последствия и значение своих сознательных действий. Я имею представление
о причине и следствии. Я знаю, как влияю на других, то есть как мое поведение сказывается на поведении других
людей». Нужно учитывать не только как чувствуете себя вы, но и какие чувства вы вызываете у других людей.
Сознание отражает то, что преходяще, осознанность - долгосрочную перспективу. Лидер, действующий осознанно,
знает, как его стиль отражается на команде в целом.
1.5.2. Знание своих сильных и слабых сторон
Важно иметь о себе объективное представление. Вы должны знать, кто вы такой, чтобы понять, люди какого типа
могут вас дополнять.
1.5.3. Объективное принятие своих достоинств и недостатков
Хороший менеджер не пытается стать другим человеком. Он знает свои сильные и слабые стороны и принимает их,
не преувеличивая и не преуменьшая. Принять себя - не значит отказаться от попыток самосовершенствования.
Напротив, вооруженный объективным представлением о своих умениях и слабых местах руководитель может
целенаправленно заниматься устранением прочерков в своем коде и совершенствовать навыки выполнения отдельных
функций.
1.5.4. Способность оценить сильные и слабые стороны других людей
Хороший руководитель должен научиться определять стиль других людей и, что особенно важно, уметь оценить их
преимущества в областях, в которых он сам слаб. Это одна из самых трудных задач: способны ли вы нанять,
использовать, развивать и поощрять людей, которые не похожи на вас? Или вы предпочтете более безопасный путь,
нанимая себе подобных? К сожалению, многие руководители боятся тех, кто их превосходит. Таким руководителям
не хватает самоуважения и гибкости, чтобы иметь дело с носителями стиля, который отличается от их
собственного.
1.5.5. Объективное принятие особенностей других людей
Способность принимать людей такими, как есть, не означает, что вы должны работать со всеми подряд.
Напротив, если вы видите, что по той или иной причине кто-либо из сотрудников не может работать в команде,
следует принять ответственное решение и избавиться от такого человека. Ваша задача - научиться работать с
теми, кто не похож на вас: сознавать, что ваши подчиненные будут превосходить вас в выполнении функций,
которые даются вам хуже прочих, и не воспринимать это как угрозу.
1.5.6. Умение сбавить темп, расслабить ситуацию и погасить конфликт
Лидер должен сохранять спокойствие, когда вспыхивает конфликт. Наиболее успешные руководители по мере
обострения конфликта становятся все более спокойными и невозмутимыми. Чтобы стать хорошим менеджером,
нужно уметь возражать, не обижая.
1.5.7. Создание условий, когда конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и
уважения и становится средством обучения для сотрудников.
Организация, в которой не бывает конфликтов, - это кладбище. Лидер должен быть терпеливым и толерантным в
конфликтах, неизбежных между коллегами, которые сильны в разных областях и придерживаются разных стилей.
Успешный руководитель умеет превратить деструктивный конфликт в конструктивный, сплотив
взаимодополняющую команду на основе общих взглядов и ценностей.
1.6. Классические комбинации в команде
Какими бы умелыми и опытными вы ни были, нанимать себе подобных - не лучшая идея. Нужно брать на работу тех,
кто сможет компенсировать ваши недостатки - а они есть у всех. Вам требуется команда, члены которой
представляют разные стили, а не копируют друг друга.
Обязательное условие: каждый член команды должен блестяще выполнять не менее одной функции и не иметь
прочерков в (РАЕ1)-коде. Кроме того, необходимо, чтобы в любой команде существовала последняя инстанция.
Иными словами, среди членов команды должен быть признанный лидер, способный организовать работу и
поддерживать дух коллективизма. Иначе команда может зайти в тупик, что в итоге приведет к ее распаду. И,
наконец, любая команда должна быть составлена так, чтобы достоинства одних членов компенсировали
недостатки других.
1.6.1. Вариант 1 - (Paei), (pAei), (paEi), (paeI)
Это самая простая и понятная комбинация.
1.6.2. Вариант 2 – (PaeI), (pAeI), (paEI)
Еще лучше будет команда, состоящая из троих. В этом варианте все члены команды - хорошие интеграторы, при
этом каждый из них отлично справляется еще с одной функцией, то есть у каждого есть потенциал для того,
чтобы стать не просто хорошим менеджером, но и лидером. Причем на эту роль может претендовать любой, но у
каждого - своя специфика. И все же отвечать за решения группы должен только один из них.
1.6.3. Вариант 3 – (PaEi), (pAei) – семейный бизнес
Для успешного управления команда не обязательно должна состоять из четырех или трёх человек: их может быть
двое. Взаимодополняющая команда традиционного типа - обычный семейный магазинчик - состоит из «папы» (PaEi)
и «мамы» (pAei). «Папа» открывает новые торговые точки, ищет новые продукты и устанавливает цены, а «мама»
ведет счета и обслуживает покупателей.
1.6.4. Комбинация обреченная на неудачу – (PAei) и (paEI).
Есть комбинации, которые изначально обречены на провал, Например, тандем (PAei) и (paEI). (P)- и (А)-функции
нацелены исключительно на достижение краткосрочных целей, тогда как (Е)- и (I)-функции имеют долгосрочную
ориентацию. Вышестоящий (РА) просто задушит предпринимателя. (EI) испытывает потребность мечтать и
делиться своими проектами. (РА) же тяготеет к покою, тишине и порядку и будет воспринимать мечты (EI) как
угрозу. Чтобы выжить, последнему придется напрочь отказаться от своих грез. Верно и обратное: (EI) не способен
продуктивно руководить (PA).
1.7. Примеры организационных ошибок:
1.7.1. Фин.директор одновременно отвечает за бухгалтерию и за финансы.
При такой структуре финансовый директор контролирует все данные о финансовой деятельности компании.
Поскольку он отвечает за рентабельность, ему порой бывает сложно устоять перед соблазном представить эти
данные в наиболее выгодном свете. Он единолично контролирует доступ к подобной информации и может легко
подтасовать цифры. На самом деле нужно, чтобы вместо финансового директора этими вопросами занимались два
человека заместитель директора по финансовым вопросам и главный бухгалтер непосредственно подчиненные
генеральному директору.
1.7.2. За сбыт продукции и маркетинг отвечает одно лицо.
Он, скорее всего, будет уделять основное внимание продажам, поручив маркетологу заниматься содействием
сбыту, например анализировать структуру и динамику продаж. Вместо того чтобы осуществлять преобразования,
то есть выполнять свою задачу, отдел маркетинга останется вторым эшелоном, оценивая результативность и
эффективность применяемых методов.
1.7.3. За НИОКР и производство отвечает один человек.
Отдел НИОКР нацелен на (Е), а производственный отдел уделяет первоочередное внимание (Р). Пройдет немного
времени, и приоритеты НИОКР будут отодвинуты на второй план сиюминутными потребностями (Р).
Результатом будет поглощение научно-конструкторского отдела и объединение его с производством. Ему придется
заниматься техническим обслуживанием производства.
1.7.4. Служба персонала занимается бумажной кадровой работой и развитием
сотрудников.
Обычно нынешние службы персонала выполняют огромное количество бумажной работы (А-функция). Если вы
поручите этому отделу заниматься еще и развитием персонала (I-функция), то такая деятельность будет вестись
вяло. Причина - в конфликте администрирования (А) и развития (I). В условиях жесткого администрирования те, кто
занимается развитием персонала, представляют потенциальную угрозу порядку. В скором времени инициаторы
таких начинаний обнаруживают, что их планы блокируют, их мнение игнорируют, а их работа постепенно
превращается в административную.