Слабов С.С. Набор управленческих функций для руководителя команды.

Слабов С.С.
Набор управленческих функций для руководителя команды.
В науке управления, равно как и во многих других, нередко
продуктивен путь синтезирования различных теоретических моделей для
получения нового научного знания или создания новой технологии. Нельзя
говорить об обязательности подобного варианта развития событий, но можно
говорить о его возможности. Отдельно отметим осознание нами проблем
правомерности подобного скрещивания моделей и внешней валидности
создаваемых гибридов. Указав на имеющиеся возможности и сложности
синтеза управленческих моделей, предложим нашему читателю очередной
вариант как потенциальный инструмент для организационной диагностики.
В качестве исходных размышлений нами будут выбраны 2 научные
конструкции, которые благодаря своей простоте и наглядности, нередко
используются в управленческой и консалтинговой практике. Первая часть –
самостоятельный фрагмент концепции Ицхака Адизеса, рассматривающего
жизненный цикл функционирования корпорации (1). Фрагмент представляет
собой набор стилей руководителя, который сам автор называет «код PAEI».
За этой аббревиатурой скрываются следующие управленческие
функции.
P – producing – производство результатов (читай, продуктов и услуг),
обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте.
A
–
administrating
–
отслеживание
менеджером
порядка
в
организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в
правильной последовательности с правильной интенсивностью, обеспечивая
эффективность в краткосрочном аспекте.
E – entrepreneuring – роль провидца, определяющего направление
которого должна придерживаться организация. Это человек, способный на
упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, гарантируя
результативность компании в долгосрочной перспективе.
I – integrating – функция создания такой атмосферы и системы
ценностей в компании, которые будут стимулировать людей действовать
сообща
и
не
дадут
жизнеспособность
и
никому
стать
эффективность
незаменимым,
организации
что
в
обеспечит
долгосрочной
перспективе (2).
По мнению И.Адизеса на разных участках жизненного цикла
компании,
соотношение
существенным образом
основных
меняться.
функций
менеджера
Проиллюстрируем
это
должно
следующим
рисунком, используя обозначения заглавных букв как доминирующих
функций менеджера, прописных – как второстепенных функций, а нижний
пробел – как отсутствие необходимости исполнения данной функции.
Основные этапы модели жизненных циклов организации И. Адизеса с
отражением «кода PAEI».
Стабильность PAeI
Расцвет PAEI
Юность PAEi
Аристократизм pA_I
Ранняя бюрократия _A_I
«Давай-Давай» PaEi
Бюрократизация _a_I
Младенчество Paei
Смерть _ _ _ _
Выхаживание paEi
Рост
Старение
Время
Второй содержательной составляющей нашей конструкции будет
модель кривой командных результатов Дж. Катценбаха и Д. Смита, согласно
которой команда может находиться на одном из уровней развития
активности и результативности в зависимости от командных условий –
эффективности взаимодействий членов команды (3).
Опишем кратко каждый из уровней развития.
Рабочая группа – группа, у которой нет потребности в повышении
эффективности совместного труда или нет возможности стать командой.
Люди взаимодействуют, чтобы обменяться информацией, опытом работы,
для определения перспективы и принятия решения, чтобы помочь каждому
работать в пределах его ответственности. Здесь нет общей цели и взаимной
ответственности. Рабочая группа полагается на сумму индивидуальных
преимуществ, необходимых для выполнения работы. Она не ставит целью
коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.
Псевдокоманда – группа, у которой есть потребность в повышении
эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она
не сосредоточилась на коллективном выполнении работы и не пробует
делать это. Люди не проявляют интереса к определению и формулированию
общих целей деятельности, при этом группа может называть себя командой.
Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности,
потому
что
их
методы
работы
уменьшают
индивидуальную
производительность и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах
негативная
синергия
–
сумма
целого
меньше,
чем
потенциал
индивидуальных частей.
Потенциальная команда – группа, у которой имеется существенная
потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует
это делать. Но, как правило, такой команде не хватает ясности относительно
направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не
установила коллективную ответственность, ей требуется более высокий
уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как
их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять возникающим
препятствиям.
Реальная команда – небольшое число людей с взаимодополняющими
навыками, преданные общему направлению, целям и рабочему подходу, за
который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью
определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений
согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для
эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали
сами себя.
Высокоэффективная команда – это реальная команда, члены которой
обладают суперобязательностью относительно выполнения командной
работы. Методы работы и взаимодействия в команде способствуют
персональному росту и успеху ее членов. Такие команды обладают избытком
синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания
окружающих (4).
Кривая командных результатов Дж. Катценбаха и Д. Смита.
Результаты, показатели деятельности
Высокоэффективная команда
Реальная команда
Рабочая
Потенциальная команда
группа
Псевдокоманда
Эффективность командных усилий
Очевидная цель наших усилий - попытаться наложить набор функций
менеджера, предлагаемый И.Адизесом на кривую командной модели Дж.
Катценбаха – Д.Смита. По – нашему мнению, данная схема в этом случае
может выглядеть следующим образом:
Результаты, показатели деятельности
Высокоэффективная команда PAEI
Реальная команда PaEI
Рабочая
Потенциальная команда pAEi
группа PaEi
Псевдокоманда paEi
Эффективность командных усилий
Для читателя очевидна необходимость комментариев к авторской
гипотезе о присвоении того или иного менеджерского «профиля» каждому из
этапов кривой. При этом мы намеренно оставляем за скобками ряд
существенных вопросов (например, необходимость присутствия менеджера в
команде; соотношение руководителя команды с неформальным лидером;
зависимость менеджерского «профиля» от рода деятельности команды;
соотнесение нашей гипотезы с видением командных процессов И. Адизесом
и проч.).
Итак, первому этапу – «рабочей группе» мы присвоили «профиль»
Paei. По нашему мнению, заглавная буква «P» объясняется изначально
заданными условиями создания команды специалистов – практиков (то есть,
неспециалисты там оказаться не могут). Прописная буква «a» сигнализирует
об отсутствии понимания специалистами содержания администрирования
новой деятельности. Подобная неосведомленность отражена также и в
прописных буквах «e» и «i».
Второй этап – «псевдокоманда» характеризуется нами «профилем»
paEi. Единственная заглавная буква «E» говорит о прояснении для членов
команды целей и задач командной деятельности, равно как и о «замутнении»
практической деятельности с точки зрения ее группового исполнения.
Третий этап – «потенциальная команда» мы обозначили «профилем»
pAEi, указывая на то, что вслед за «прояснением» целей и задач появилось
понимание необходимости создания определенных техник и методов при
помощи администрирования (заглавные буквы «A» и «E»).
Четвертый этап – «реальная команда» с «профилем» PaEI говорит о
том, что в команде начинают формироваться общие ценности и стереотипы,
ощущение единства и идентичности (добавление заглавной буквы «I»).
Наконец, пятый этап – «высокоэффективная команда» с профилем
PAEI
мы
рассматриваем,
скорее как
идеальный
тип,
к
которому
управляющий может стремиться, но сможет ли достигнуть?! Для нас ответ на
этот вопрос, скорее, отрицательный.
Обозначив основные «профили» управляющего на различных стадиях
командной деятельности, в заключении подчеркнем, что публикуемый нами
материал, скорее носит провокационный характер и приглашением к
дальнейшей дискуссии.
1.
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.:
Питер, 2007.
2.
Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и
что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
3.
Katzenbach J., Smith D. The Discipline of Teams // Harvard Business
Review, 1993, p. 111 - 120.
4.
Слабов С.С. Исследование систем управления: Учебное пособие.
М., РГОТУПС, 2006.