Стратегическое планирование как фактор инновационного развития предприятия

Стратегическое планирование как фактор инновационного развития предприятия
Современные условия, характеризующиеся сложившимися рыночными производственными
отношениями, обострением международной конкуренции, ускорением научно-технического
прогресса (таблица 1), предъявляют новые, более жесткие требования к деятельности и
управлению казахстанских предприятий.
Таблица 1 – Некоторые аспекты развития мировой экономики
Этапы
Особенности
Характеристики
70-е
– разработка компанией INTEL
первого в мире
микропроцессора (1971),
положившая начало эре
компьютеров;
– появление неожиданных событий, но
имеющих аналогии в прошлом;
– темп изменений происходит быстрее, чем
реакция организаций
– отказ от Бреттон-Вудской
системы фиксированных
валютных курсов в начале 70-х
годов
80-е
– быстрый технологический
прогресс;
– насыщение внутренних рынков;
– усиление конкуренции при вытеснении;
– сильное подорожание
энергии и сырья;
– дальнейший рост экспорта
– изменение экологического
сознания общества
90-е
– сокращение инновационных – дальнейшее обострение и увеличение
циклов и высокие расходы
динамизма конкуренции;
подготовительных работ;
– рост масштабов производства, выход за
– массовое использование
рамки внутренних рынков;
Интернета;
– вовлечение новых стран в мировой рынок,
– рост возможностей для
обычно, в самый разгар восходящей фазы
аутсорсинга;
большого цикла;
– ориентация производителя на – усиление интернационализации и
продукт сделанный специально глобализации экономики
для конкретного клиента
Начало
ХХI века
– международное
сотрудничество все больше
состоит из обмена know-how;
– возрастающая глобализация рынков: не
будет существовать «закрытых» рынков;
возможности роста компаний не через
диверсификацию, а через концентрацию на
– торговля все больше
становится стратегической
торговлей;
производстве продуктов, которые делаются
лучше всего и их продаж по всему миру;
– рост темпов инноваций увеличивает
– реструктуризация всего
капиталоемкость продукции и у компаний не
мирового хозяйства;
хватает средств на развитие широкого
спектра продукции. Более выгодной
– мощный потенциал НИОКР, оказывается специализация на одном
технологическая компетенция, продукте или переделе
сокращение инновационных
циклов – критерии успеха на
рынке;
– усиление проявления фактора
выравнивания внутренних и
мировых цен, в результате
казахстанские компании
лишаются ценового
преимущества
Примечание –
Таблица
составлена
автором.
Анализ и прогнозирование длительных тенденций развития экономической конъюнктуры в
стране и мире составляют первооснову информационного обеспечения для принятия
стратегических решений на различных уровнях управления производством, в том числе и для
разработки и корректировки правительственной и научно-технической политики. Состояние
процесса воспроизводства, определяемого уровнем, темпами и пропорциями его развития, в
частности соотношением динамики производства и потребления, проявляется в условиях
реализации продукции.
Эти условия складываются из существующих и перспективных требований рынка к
качественным характеристикам и комплексности поставляемых товаров и услуг. Они
характеризуются и соотношениями цен на различные виды продукции, а также цен на
продукцию и ресурсы для ее производства и их динамикой. Наконец, состояние рынка
проявляется в меняющейся его емкости (размере платежеспособного спроса).
Разворачивающиеся процессы перестройки управления компаниями отражают изменения в
понимании менеджерами и более широкими кругами делового мира природы современных
проблем фирмы, функционирующей в условиях рынка. Все более ясно осознается
необходимость такой реорганизации фирм, которая сделала бы их более восприимчивыми к
внешним требованиям, повысила бы их способность к быстрой реакции и приспособлению к
возникающим во внешней среде изменениям.
Все выше сказанное можно сформулировать в виде базовой предпосылки: в долгосрочной
перспективе не будет существовать локального казахстанского рынка. Отсюда следует, вопервых, чтобы успешно конкурировать даже внутри страны, компаниям придется довести
качество предлагаемого продукта и его обслуживания до мирового уровня. Во-вторых,
открытость национального рынка может принципиально изменить структуру отраслей и
расклад сил в них, а также привести к серьезным изменениям в системе и структуре
управления компаниями, а значит и планирования.
Подавляющее большинство специалистов по управлению сходятся во мнении, что все
источники проблем современных организаций находятся не внутри их, а во внешней среде.
Организация двояким образом связана с внешней средой. Во-первых, через оперативные
действия, когда фирма старается извлечь выгоду их обмена товарами – деньгами со средой.
Для этого она старается добиться максимальной эффективности производства, установления
максимально возможных цен и увеличения своей доли рынка. Во-вторых, через
стратегическое поведение, заключающееся в замене устаревших товаров/ услуг на новые,
имеющие более высокий потенциал прибыли в будущем. Для этого компания определяет
области нового спроса, разрабатывает соответствующие продукты, развивает необходимые
производственные и сбытовые способности, исследует рынок и представляет на нем новые
товары.
Стратегическое планирование вносит определенные коррективы в процесс формирования
прибыли предприятия, путем непосредственного воздействия на издержки и опосредованно в
форме вариации дохода в зависимости от степени проработанности плана их конкретных
действий. Поскольку воздействие рыночной стратегии на прибыль является задачей ее
реализации, то прибыль от соответствующей программы воздействия рассматривается
отдельно. Прибыль исследуется с точки зрения возможности развития ее элементов и их
оптимизации, то есть оценивается увеличение количества денежных средств, благ или услуг,
полученных субъектом экономического действия, а также сокращение времени получения
данной прибыли. То есть возникает некоторое противоречие между текущими действиями и
их результатами в будущем.
Нахождение правильного соотношения между настоящим и будущим имеет особое значение
для многих ключевых управленческих решений. Как заметил Питер Друкер, «проблема
управления не решается, если немедленная прибыль покупается ценой того, что долгосрочное
благосостояние и даже существование компании подвергаются опасности. Но управленческое
решение безответственно и в том случае, если оно рискует привести к катастрофе в этом году
во имя какого-то грандиозного будущего» [67].
Трудный выбор между созданием прочности бизнеса сегодня и инвестированием для
увеличения его прочности завтра или в следующем году редко является такой простой
альтернативой, какой ее изображают. Когда оказываются перед выбором – выигрыш сегодня
или в будущем, то, дескать, всегда выбирают будущее.
«Мы знаем, как установить и поддерживать это равновесие, – писал П. Друкер. Просто
заведите два действующих бюджета: один краткосрочный для текущих операций и второй,
достигающий 10–12% общих расходов фирмы и обеспечивающий ее развитие в следующие 3–
5 лет, что необходимо для поддержания и развития способностей компании производить
богатство. Этот перспективный бюджет не следует урезать в плохие времена или увеличивать
в хорошие» [68].
Подобная управленческая дилемма выливается в принципиальный вопрос уровней доходов
между существующими и новыми товарами.
Компании, которые возглавляют свои отрасли по прибыльности и объему продаж, получают
около 50% своего дохода от продуктов, разработанных в последние пять лет. Менее успешные
фирмы получают только 10% дохода от продаж их новых продуктов [43, c. 334].
В 1987 г. одна из ведущих американских компаний электронного машиностроения «Хьюлеттпаккард» (объем продаж 7,1 млрд. долл., число занятых
82 тыс. чел.) довела долю новой (не выпускавшейся 3 года назад) продукции в общем объеме
выпуска до 50% [69, с. 50].
Каждый управляющий должен иметь ясное понимание статистических данных о неудачах
продуктов.
Вероятность того, что новая идея превратится в коммерческий успех, обычно составляет
1/100. Для идей, которые фактически вносятся в программу планирования компании и
являются достаточно привлекательными хотя бы для предварительного практического
рассмотрения, шансы на коммерческий успех 1 из 40. Для изделий, которые прошли
рыночные испытания и затем распределялись в национальном масштабе, коэффициент успеха
с точки зрения прибыльного производства и сбыта составляет 1/5 [70, с. 302–303].
Существуют различные подходы при рассмотрении вопроса, почему новые продукты терпят
неудачу. Огромное значение имеет позиция управляющих. Если управляющие, занимающие
самое высокое положение, не признают важного значения новых продуктов для процветания
и выживания всего предприятия и не дают ясно понять, что они ожидают положительных
результатов в данной области, программа создания новых продуктов не достигнет успеха.
Проблемы будут возникать также в случае, если управляющие высшего звена не признают,
что в разработке новых продуктов существует эволюционный процесс, который поддается
контролю управляющих. На наш взгляд, новые продукты постигает неудача, в основном в
результате ошибок в области управления, а значит и планирования.
Этот факт подтверждают многочисленные обследования. В одном из исследований
указываются следующие основные причины неудач, постигающих новые продукты:
– недостаточный анализ рынка;
– дефекты самого продукта;
– более высокие, чем предполагалось, издержки;
– нечеткое определение сроков;
– конкуренция;
– недостаточное усилие в области маркетинга;
– слабость сбытового подразделения;
– недостатки в распределении.
Более 50% из 87 компаний, опрошенных во время данного обследования, назвали первые три
фактора. Примерно 1/3 из них заявили, что первый фактор является главным при определении
причин неудач новых продуктов, 25% в качестве основной причины назвали второй фактор и
15% назвали третий фактор [70, с. 305–306].
Далее автор отмечает, что большинство проблем, возникающих в связи с разработкой новых
продуктов, по своему характеру являются организационными. Обследование сотен компаний
показало, что в 84% из них наиболее важными проблемами были проблемы организации.
Когда у обследуемых спросили, какие организационные изменения необходимы, они назвали
следующие (в порядке их важности): изменение организационной структуры; распределения
обязанностей среди управляющих высшего звена; систем и методов связи рабочих
взаимоотношений; системы отчетности и размеров организации.
Действительно подавляющее большинство новшеств объединяет одно важное обстоятельство
– создание организационных и экономических условий для стимулирования,
целенаправленное управление процессом нововведений в фирме.
Например, в компаниях ИБМ, «Хьюлетт-паккард», 3М научно-инженерные кадры имеют
возможность использовать до 10–15% фонда рабочего времени на проведение поисковых
работ, не включенных в план. В ряде наукоемких фирм практикуется допуск руководителей
подразделений, инженеров и специалистов к дополнительным материальным ресурсам. Для
этого работники получают право самостоятельно распоряжаться до 15% текущего бюджета,
участвуют в конкурсах на получение целевых субсидий [69, с. 54].
В технически передовых корпорациях считается очень важным не сковывать возможности
рабочих контактов между сотрудниками жестко регламентированными полномочиями
подразделений и строгими иерархическими связями между работниками и структурными
единицами.
Организационные условия, которые стимулируют развитие отношений равноправного
сотрудничества между работниками, создают сопричастность, дух «командной» работы. В
структурах компаний-новаторов наиболее интенсивны горизонтальные связи, обмен
информацией между работниками одного уровня управления. Для успешной реализации
инновационных проектов такое кооперирование (особенно между управляющими
функциональных служб – технологами, конструкторами, сбытовиками, снабженцами,
ремонтниками и т.д.) является важным источником получения необходимых информации и
материальных ресурсов, моральной поддержки (лица, в той или иной степени привлеченные к
работе над проектом, с большим рвением будут отстаивать его перед вышестоящим
руководителем). Такая поддержка инициативы новатора (управляющего или специалиста)
смежными подразделениями, особенно на начальных стадиях проекта, часто оказывается не
менее важной для ее успеха, чем одобрение руководства.
Известная доля риска является нормальным свойством инновационного процесса, поэтому
управляющим необходимо поддерживать обстановку терпимости к возможным неудачам.
Инициатива становится не только «не наказуемой», но вознаграждаемой, зачастую даже в тех
случаях, когда начинание не приносит успеха и произведенные затраты не окупаются.
Конечно, это относится лишь к тем новаторским проектам, которые терпят неудачу по
объективным причинам.
Премирование изобретателей занимает особое место в механизме стимулирования. Так,
«…для активизации творческого поиска наукоемкие компании устанавливают повышенные
ставки за изобретения (например, 10–25% экономического эффекта в первый год и 10% в
последующий), создают премиальные фонды из прибыли от новой продукции, расширяют
полномочия новаторов по самостоятельному распоряжению материальными средствами» [69,
с. 58].
В этой связи представляет интерес рассмотрение организационных форм, занимающихся
инновационной деятельностью.
Основные виды подразделений, занимающихся инновационной деятельностью в крупных
компаниях, можно классифицировать следующим образом [5, с.89-91]:
1. Специализированные подразделения – советы, комитеты, рабочие группы по
разработке технической политики, задачей которых является определение ключевых
направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений
руководящим органам компании.
2. Центральные службы развития новых продуктов – подразделения, осуществляющие
координацию инновационной деятельности центральных служб и производственных
отделений путем совместного обсуждения идей, планирования и оценки научнотехнических проектов.
3. Отделения новых продуктов – самостоятельные подразделения, осуществляющие
координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование
целей и направлений технического развития, разработку планов и программ
инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее
внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.
4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и
производству новой продукции – самостоятельные хозяйственные подразделения для
комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного
производства. Создаются на различные сроки на среднем уровне и подчиняются
непосредственно высшему руководству фирмы.
5. Центры развития – форма организации инновационного процесса, предполагающая
создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной
сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются показатели хозяйственной
деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулирую
расширение объемов продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций.
6. Отделы НИОКР – в современных условиях занимаются не только разработками, но и
быстро доводят их до стадии освоения, производства и сбыта. Характерно усиление
взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения
производства в рамках производственного отделения, перевод персонала из
центральных лабораторий в другие подразделения, проведение регулярных
совместных консультаций.
7. Специализированные централизованные фонды стимулирования нововведений –
создаются за счет прибыли компаний и используются для ускорения внедрения новой
продукции в серийное производство. Способствуют увязке инновационных проектов и
общей стратегии фирмы.
8. Фонды стимулирования нововведений – создаются для стимулирования НИОКР
прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения.
Позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в
планы развития подразделений компании.
9. Консультационные (аналитические) группы – создаются в крупных компаниях в
составе исследователей, управляющих, представителей функциональных
подразделений.
Первые дискуссии о стратегии компании были связаны с изменением бизнес-портфеля
фирмы, с вопросами диверсификации или интернационализации.
Процессы диверсификации оказали самое непосредственное влияние на создание
концептуальных подходов, легших в основу стратегического планирования. Речь идет прежде
всего о сегментации всего спектра хозяйственных операций фирмы, то есть разделения их по
неким заранее выбранным критериям на внутренне более или менее однородные и,
следовательно, более управляемые части, определенный шаг в этом направлении уже был
сделан с широким внедрением в корпоративную практику дивизиональной илиотделенческой
организационной структуры (от англ. слова division– отделение, подразделение компании).
Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на
предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60–70-е
годы прошлого столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к
дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и
специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95%. В Японии такой вид
структуры применяют 45% всех компаний [71, c. 91].
Концепция сегментации отражала понимание уникальности внешнего окружения каждого
вида бизнеса и необходимости разработки для него собственной, «скроенной по
индивидуальной мерке» стратегии.
Этот подход был разработан в конце 1960-х годов совместно специалистами корпорации
«Дженерал Электрик» и крупнейшей консультационной фирмой США «Маккинси» и
реализован в структуре «Дженерал Электрик» в 1970. К этому времени корпорация
превратилась из специализированного производителя электромоторов и осветительной
аппаратуры в наиболее широко диверсифицированную компанию Америки. К концу 1960-х
годов компания имела в своей структуре около 200 автономных отделений – «центров
прибыли». Их автономия зачастую шла вразрез с общекорпоративными интересами, снижала
эффективность производственно-сбытовой деятельности. В то же время были окончательно
исчерпаны и возможности эффективного централизованного руководства таким количеством
подразделений. Столкнувшись с этими проблемами, «Дженерал Электрик» пошла на
радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков
независимых, автономных единиц, которые могли действовать как отдельные, изолированные
друг от друга хозяйственные организации. Они были названы «стратегическими
хозяйственными центрами (СХЦ)» [48, с. 59].
Организация может стать неуправляемой, если создаст слишком много таких
самостоятельных подразделений. Например, в свое время фирма «Вестингауз» имела 135
СХЦ. Результатом этого было столь большое число плановых документов в штаб-квартире,
что их просто физически нельзя было прочитать и проанализировать. Структура компании
«Вестингауз» была преобразована. Было создано 26 стратегических подразделений начиная с
ядерной энергетики и заканчивая производством часов.
Сколько необходимо СХЦ, в какой форме они должны функционировать, зависит от задач
организации, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия. В
ходе обследования свыше тысячи крупнейших фирм США было установлено, что типичная
компания имеет около 30 СХЦ. Небольшая специализированная фирма может иметь и один
СХЦ. Взаимоотношения между разными СХЦ одной фирмы строятся на основе рыночного
обмена, включая конкуренцию. Большинство СХЦ крупных фирм являются
самостоятельными предприятиями [72, с. 136].
Стратегические хозяйственные центры представляют собой совокупность всех ресурсов
фирмы по производству и сбыту конкретного продукта. В средних и мелких фирмах каждый
конкретный продукт производится и реализуется, как правило, в одном организационном
подразделении (чаще всего в отделении). В этом случае разработка и реализация стратегии
происходят на базе существующей организационной структуры. В крупных же фирмах для
разработки и реализации стратегии нужна особая управленческая структура, не совпадающая
с организационной структурой управления производственно-хозяйственной деятельностью [5,
c. 137].
В этой связи выделяют формальную и стратегическую организационные структуры.
Формальная организационная структура – существующая организационная структура.
Создается для реализации уже принятой стратегии. Стратегическая структура – система СХЦ,
имеющая собственную систему контроля и оценки. Главная цель формирования СХЦ
заключается в создании структуры стратегического планирования.
Далеко не все фирмы создали столь развитую систему стратегического планирования как
«Дженерал Электрик» и, главное, лишь немногие сумели привнести в свои плановые системы
потенциал саморазвития, то есть своевременного выявления и устранения помех их
эффективному функционированию [48, с. 80].
В связи с этим представляет интерес наглядная иллюстрация организации процесса
стратегического планирования в компании «Дженерал Электрик» во временном разрезе, с тем
чтобы показать масштабы отдельных работ и подчеркнуть его непрерывность.
Оценка внешних условий. В январе каждого года отдел стратегического планирования
представляет комитету корпорации по выработке хозяйственной политики общую оценку
внешних условий.
Выводы для СХЦ. В феврале, на втором заседании, концентрируют внимание на том, какие
выводы вытекают из общей оценки внешних условий для каждого СХЦ. Результатом
обсуждения служат ориентиры для каждого СХЦ, которым он должен следовать при
разработке стратегических планов. Ориентиры могут затрагивать следующие моменты:
а) конкретные идеи или тенденции, которые должен учитывать СХЦ;
б) политику корпорации, например в области ликвидности или движения денежной
наличности;
в) стратегические проблемы, которые следует решать при разработке планов;
г) непредвиденные обстоятельства, для которых необходимо разрабатывать соответствующие
планы;
д) расчеты, которые следует включать в обоснование плана, например выбор между ростом
доходов и инвестициями.
Подготовка плана. В период с февраля по июнь СХЦ работают над своими планами. Рабочие
группы, сформированные из ответственных работников, в неформальном порядке следят за
ходом и предварительными результатами разработки планов по мере их составления.
Формальное рассмотрение плановым отделом. В июне разработанные планы рассматриваются
плановым отделом корпорации.
Формальное рассмотрение руководством. После планового отдела документы
рассматриваются на совместном заседании комитета по выработке политики и
соответствующим исполнительным комитетом корпорации. Таким образом рассматриваются
планы каждого СХЦ. Результатом рассмотрения служат рекомендации по внесению
изменений.
Повторное рассмотрение плановым отделом. После корректировки планы представляются
плановому отделу корпорации для дальнейшего рассмотрения – вторично по петле обратной
связи.
Распределение ресурсов. После повторного рассмотрения планов СХЦ руководство
осуществляет распределение ресурсов, которое служит ориентиром при разработке детальных
текущих планов и бюджетов СХЦ. Это распределение производится в сентябре.
Окончательное рассмотрение планов и смет. В октябре соответствующие исполнительный
комитет рассматривает окончательные планы и бюджеты каждого СХЦ.
Рассмотрение финансового плана компании. Наконец, в ноябре руководство рассматривает
общий финансовый план компании и санкционирует реализацию планов [18, с. 91–93].
Результаты плановой работы принесут пользу в качестве ориентиров и показателей
деятельности организации в том случае, если они организованы и взаимоувязаны
содержательно. План должен быть примерно таким же сложным, как сама организация и
внешние факторы, которые предположительно должны быть в нем учтены. Следовательно,
сложные организации требуют сложных, многосторонних планов. Указанная предпосылка
отражает «закон необходимого разнообразия» – известный вывод теории управления,
согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма, а с
помощью простых регуляторов эффективное управление ею невозможно. Указанный принцип
вполне применим к объему и сложности плана, так как последний призван служить
общекорпоративным координационным механизмом, регулирующим будущее организации.
Как мы видим, стратегическое планирование привнесло значительные перемены в процессы
управления предприятиями в условиях рыночной экономики. Его методологические и
организационные принципы разрабатывались в качестве средств, обеспечивающих
устойчивое долгосрочное развитие корпорации, снижающих риск принятия неудачных
стратегических решений, повышающих степень информированности членов организации и
единство персонала в отношении целей. В известной мере стратегическое планирование
выполнило эти задачи, особенно полезным оно оказалось в роли интеграционного механизма.