«Организация процесса кадрового планирования на примере

1
«Организация процесса кадрового планирования на примере ООО
Спецпромсервис»
2
Содержание:
Введение........................................................................................................... 3
Глава 1. Понятие кадрового планирования в организации ........................ 4
Глава 2. Кадровое планирование в ООО Спецпромсервис ........................ 12
2.1. Анализ организации процесса кадрового планирования в ООО
Спецпромсервис ........................................................................................................ 12
2.2. Проблемы кадрового планирования в ООО Спецпромсервис ............ 20
Глава
3.
Совершенствование
организации
процесса
кадрового
планирования в ООО Спецпромсервис .................................................................. 23
Заключение ...................................................................................................... 27
Список использованной литературы ............................................................ 29
3
Введение
Кадровое планирование всегда рассматривалось как одна из основных
задач в системе управления персоналом. Однако в условиях рыночной
экономики ее актуальность значительно возросла. Это явилось следствием
нескольких очевидных причин. Во-первых, существенно увеличились
затраты на содержание персонала, особенно по квалифицированным
работникам востребованных профессий, что требует соответствующей
отдачи вкладываемых средств. Во-вторых, в условиях наполнения рынка
особую важность приобрел вопрос об упущенной прибыли, возникающей в
результате
невозможности
решать
актуальные
задачи
при
помощи
имеющегося кадрового потенциала. В-третьих, повысилась динамика бизнеса
и, как следствие, постоянно изменяются требования к работникам как по
объему, так и по характеру решаемых задач. В результате возникло
определенное
несоответствие
традиционных
методов
кадрового
планирования специфике этих задач.
При кадровом планировании традиционно решаются совершенно
разнородные задачи от формирования кадрового резерва до планирования
отпусков. При этом часто основное внимание уделяется не целям и задачам
кадрового планирования, а методам решения конкретных вопросов - набор,
перемещение, обучение персонала и пр.
Итак, целью настоящей работы является изучение организации
кадрового планирования в ООО Спецпромсервис.
Перед работой ставятся следующие задачи:
1.
Определение
понятия
и
основных
положений
кадрового
планирования на предприятии.
2.
Анализ
организации
кадрового
планирования
в
ООО
Спецпромсервис и выявление проблем такого кадрового планирования.
3. Сделать предложения по совершенствованию организации процесса
кадрового планирования в ООО Спецпромсервис.
4
Глава 1. Понятие кадрового планирования в организации
Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком
смысле — это деятельность по выработке политики и стратегии организации
и способов их реализации; в узком — по составлению официальных
документов — планов.
В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей
системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее
рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного
использования последней, совершенствования социальных отношений.
Специфика
кадрового
планирования,
соответствующих
стратегий,
состоит
в
как
наличии
и
формирования
двух
подходов:
самостоятельного для организаций, продуктом деятельности которых
является персонал, и подчиненного производственным, инвестиционным,
финансовым, коммерческим и иным планам — для остальных.
Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования
экономические
и
ориентированные
согласовывать
их
друг
уравновешиванию
с
интересов
другом
на
и
работополучателей
способствовать
работодателей
и
тем
позиции,
самым
работополучателей.
Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое
планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом
оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в
прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся
преимущественно на производственно-экономические вопросы1.
Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в
полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта,
капиталовложений.
производства
делают
Организационно-технические
изменения
необходимым своевременный поиск и подготовку
Андреева Н.Е. Персонал – стратегия. Эффективное кадровое планирование // Справочник руководителя
учреждения культуры, № 9, 2005 – С. 77.
1
5
персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а
также снижения социальной напряженности по отношению к работникам,
рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя
решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является
признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу2.
Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие
потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия
между производственными требованиями и задачами организации, с одной
стороны, и интересами и потребностями работников — с другой3.
Таким образом, планирование персонала является в большинстве
случаев вторичным, производным по отношению к общей системе
внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и
конкретизируют иные виды планов и программ.
С помощью кадрового планирования можно определить, например:
– сколько работников, какой квалификации, когда и где будут
необходимы;
– какие требования предъявляются к тем или иным категориям
работников (профессионально-квалификационные модели должностей);
– каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;
– как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;
– как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию
людей;
– как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и
решить его социальные проблемы;
– каких затрат потребуют проводимые мероприятия.
Процесс планирования персонала, как и планирования вообще,
базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в
процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается участие
2
3
Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. - М.: ФИМЕНЬ РИЛАНТ, 2000 – С. 188.
Бакалавр экономики (Хрестоматия) Т.2. / Под ред. Видяпина В.И. – М.: Проспект, 2003 – С. 284.
6
максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на
самых ранних этапах его составления. При составлении социальных планов
этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение
желательно4.
Другим
принципом
планирования
персонала
считается
его
непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной
деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал
находится в постоянном движении. В соответствии с этим принципом
планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно
повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы
разрабатывались с учетом перспектив, а также того, что они послужат
основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на
предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е. соблюдалась
определенная преемственность5.
Непрерывность
принцип,
как
планирования
гибкость,
позволяет
подразумевающий
реализовать
возможность
такой
его
постоянного
внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их
пересмотра
в
любой
момент
в
соответствии
с
изменяющимися
обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так
называемые подушки, дающие при необходимости свободу маневра в
определенных пределах6.
Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации
требует соблюдения в планировании такого принципа, как согласование
планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация
осуществляется “по горизонтали” — между подразделениями одного уровня,
а интеграция — “по вертикали”, между выше- и нижестоящими.
Важным принципом планирования является экономичность, суть
которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше
Старобинский Э.И. Как управлять персоналом. – М.: 2000 – С. 114.
Бакалавр экономики (Хрестоматия) Т.2. / Под ред. Видяпина В.И. – М.: Проспект, 2003 – С. 286.
6
Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала пред¬приятия. – М.: 2000 – С. 89.
4
5
7
эффекта, приносимого его выполнением. Наконец, одним из принципов
планирования является создание необходимых условий для выполнения
плана.
Перечисленные
выше
принципы
являются
универсальными,
пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом
уровне могут применяться и свои специфические принципы.
Например, при планировании в подразделении важную роль играет
принцип узкого места, говорящий, что общую результативность будет
определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то
же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато
едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность
планирования7.
Планирование
персонала
должно
обеспечивать
максимальное
раскрытие способностей работников и их мотивацию, учет экономических и
социальных последствий принимаемых в фирме решений. Поскольку сегодня
персонал является решающим фактором деятельности любой организации,
об эффективности его планирования свидетельствует степень достижения
организационных целей8.
Предпосылки кадрового планирования.
1. Готовность руководства организации к интеграции личностного
аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых
организационных и кадровых предпосылок.
2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует
отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование
с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или
увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития
кадров, расходов.
7
8
Егоров А. Кадровое планирование и мониторинг персонала // Финансовая газета от 01.07.2002.
Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала пред¬приятия. – М.: 2000 – С. 87.
8
3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно
было бы ограничить одним—двумя годами, постепенно дополняя его
среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех
лет).
4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть
кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее
квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных
задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты9.
5. Минимальный набор информационных документов с возможностью
различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и
статистики.
Структурированные модели планирования, которые можно взять на
вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в
целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым и средним
организациям. Поэтому каждая отдельная организация должна попытаться
внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям.
Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала
придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым
организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым
коллективом10.
Основные задачи кадрового планирования:
- разработка процедуры кадрового планирования;
- увязка кадрового планирования с планированием организации в
целом;
организация эффективного взаимодействия между плановой группой
кадровой службы и плановым отделом организации;
-
проведение
в
жизнь
решений,
способствующих
успешному
осуществлению стратегии организации;
Чижиков Н.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2002 – С. 67.
Кадровое планирование в организации // Справочник по управлению персоналом, № 2, февраль 2003 – С.
71.
9
10
9
- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и
потребностей при стратегическом планировании;
- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми
подразделениями организации11.
Кадровое планирование включает в себя:
-
прогнозирование перспективных потребностей организации
в
персонале (по отдельным его категориям);
- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и
программы мероприятий по его «освоению»;
- анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и
мероприятий по развитию персонала.
При кадровом планировании организация преследует следующие цели:
получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть
способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или
нехватки персонала.
В
процессе
кадрового
планирования
необходимо
выделять
и
согласовывать цели и виды планирования.
Организационная
предприятия
отражает
Организационные
структура
системы
взаимодействие
структуры
управления
управления
между
могут
его
быть
персоналом
элементами.
линейные,
функциональные, линейно-функциональные, проектные, матричные и др.,
т.е. структура в своей основе является способом организации действий
фирмы в своей внутренней среде (таблица 1).
Таблица 1. Структура управления персоналом
Разработка и
проведение
кадровой политики
Оплата и
стимулирование
труда
Принципы подбора
и расстановки
Формы оплаты
труда
11
Групповое
управление,
взаимоотношения в
коллективе и с
профсоюзами
Вовлечение
работников в
Чижиков Н.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2002 – С. 63.
Социальнопсихологические
аспекты управления
Мотивация труда
работников и
10
кадров персонала
Условия найма и
увольнения
Обучение и
повышение
квалификации
Пути повышения
производительности
труда
Поощрительные
системы оплаты
труда
Оценка персонала и
его деятельности
-
управление на
низовом уровне
Рабочие бригады и
их функции
творческая
инициатива
Организационная
культура фирмы
Взаимоотношения в
коллективе
Влияние управления
персоналом на
деятельность фирмы
и ее организацию
Взаимоотношения с
профсоюзами
-
Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в
организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что
ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную
оценку.
Обучение:
разработка
программ
обучения
персонала
в
целях
эффективного выполнения работы и его продвижения.
Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника.
Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов
перемещения работников на должности с большей или с меньшей
ответственностью,
развития
их
профессионального
опыта
путем
перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур
прекращения договора найма.
Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по
службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и
повышение эффективности труда руководящих кадров.
Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению
коллективных договоров.
Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей
занятости. Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую
фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия
стабилизации состава работников используется в качестве средства для
11
повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для
тесного
взаимодействия
работников
и
сохранения
наиболее
квалифицированного их состава12.
Кадровое планирование в организации // Справочник по управлению персоналом, № 2, февраль 2003 – С.
80.
12
12
Глава 2. Кадровое планирование в ООО Спецпромсервис
2.1. Анализ организации процесса кадрового планирования в ООО
Спецпромсервис
В рассматриваемой организации большое внимание при организации
процесса кадрового планирования уделяется расчету баланса рабочего
времени.
Целью расчета баланса рабочего времени в ООО «Спецпромсервис»
является установление эффективного полезного фонда времени одного
работающего в год. Он рассчитывается как произведение числа рабочих дней
в году и средней продолжительности рабочего дня в часах.
Основываясь на графике рабочего времени и продолжительности
рабочего дня и дней отдыха на 2006 год ООО «Спецпромсервис» составили
баланс рабочего времени. Количество календарных рабочих дней составляет
250 дней. Из этого количества вычитается 10 % времени на отпуска и 10 %
времени на прочие невыходы. Продолжительность рабочего дня составляет 8
часов. Итого баланс рабочего времени на 2006 год составляет 200 дней или
1 600 часов.
13
Согласовано Утверждаю
Председатель профкома Директор
_____________________ ________________
График рабочего времени и продолжительности рабочего дня и дней отдыха на 2004 год
Числа месяца
Месяцы
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Январь
8 8 8
8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8
Февраль 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8
Март
8
8 8 8 7
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
Апрель
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 7
Май
8
8 7
8
8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
Июнь
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
Июль
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8
Август
8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
Сентябрь
8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8
Октябрь
8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8
Ноябрь
8
8 8 7
8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
Декабрь
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
8 8 8 8 8
7
8 8 8
8 7
Плановое количество рабочего времени
Рабочее время
календарные
Дни
выходные
рабочие
Час
ы
При 8 час.
При 7 час.
Начальник ОЭТ
Янв.
Фев. Март I кв. Апр.
Май Июнь II кв. Июль Авг.
Сен. III кв. Окт. Нояб. Дек. IV кв.
Год
31
10
21
168
171
28
8
20
160
164
31
13
18
143
149
30
10
20
160
164
365
115
250
1994
2056
31
11
20
159
169
90
29
61
487
504
30
8
22
175
177
30
10
20
160
170
91
31
60
478
496
31
8
23
184
185
31
9
22
176
184
92
27
65
520
533
31
8
23
184
185
30
10
20
159
169
31
10
21
166
169
92
28
64
509
523
Баланс рабочего времени
(одного рабочего при 5-ти дневной неделе)
на 2006 год ООО «Спецпромсервис»
Наименование показателей
Календарный фонд времени
Количество дней – всего
в том числе: - праздничных
- выходных
из них : - дополнительных выходных дней
(вторых дней отдыха в неделю)
Количество календарных рабочих дней
Неявка на работу всего
в том числе: - очередные и дополнительные отпуска
- отпуска по учебе
- отпуска в связи с родами
- неявки по болезни
Прочие
неявки,
разрешенные
законом
(выполнение
государственных обязанностей и др.)
Неявки с разрешения администрации
Прогулы (по отчету)
Целодневные простои (по отчету)
Количество вторых дней отдыха, учитываемых в период
очередных и дополнительных отпусков, как дней очередного
отпуска
Число рабочих дней в году
Потери времени в связи с сокращением длительности рабочего
дня – всего:
в том числе: - для занятых на тяжелых и вредных работах
- для кормящих матерей
- для подростков
- из-за вынужденных (внутрисменных) простоев
Средняя продолжительность рабочего дня
Полезный фонд рабочего времени одного рабочего
Единица
Измерения
2006 год
план
День
День
365
115
День
День
250
50
День
25
День
10
День
2
День
10
День
200
час
час
8
1 600
Начальник ОТ и З
Рассчитываем общую потребность данного предприятия в рабочей силе
в плановом периоде, зная, что индекс изменения объема производства в
плановом периоде равен 1,03
Ч пл  462  1,03  2  474 (чел).
15
Общая потребность предприятия в рабочей силе составила 474
человека.
Данный
метод
расчета
применим
только
для
действующих
предприятий со стабильным плановым изменением производственной
программы.
Он не применим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а
также для предприятий и объектов с существенными колебаниями
производственной программы и структуры работающих.13
Наиболее распространенными являются следующие основные методы
определения потребности в рабочих кадрах:
- по трудоемкости работ;
- по нормам выработки;
- по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и
агрегатов и контролю за технологическим процессом.
Метод
расчета
по
трудоемкости
обычно
применяется
на
нормированных работах. Этим методом находят численность рабочих по
предприятию в целом, структурным подразделениям, профессиям и уровням
квалификации, Численность определяется делением уставного объема работ
(в нормо-часах) на процент выполнения норм.
Численность основных производственных рабочих может быть
установлена также делением намечаемого объема продукции в натуральном
выражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на
одного рабочего на предприятии.
При планировании численности рабочих определяется явочный и
среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену – это нормативная
численность рабочих для выполнения производственного сменного задания
по выпуску продукции:
Ч яв 
13
389551
 88 (чел)
8  250  2,2
Фатхутдинов Р.А. Принципы и методы менеджмента, М., 2000 – С. 46.
16
На ООО «Спецпромсервис» явочное число рабочих в смену составило
88 человек.
Рассчитаем
среднесписочное
число
рабочих
по
коэффициенту
среднесписочного состава. Зная номинальный и действительный фонды
времени, с начала найдем коэффициент среднесписочного состава:
К сп 
250
 1,25
200
Теперь определим среднесписочное число работающих:
Ч сп  89  1,25  111 (чел).
Среднесписочное число основных рабочих данного предприятия
составило 111 человек.
Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих
работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению
общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ.
Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет
явочное число рабочих.
Численность служащих может быть определена исходя из анализа
среднеотраслевых данных, а при их отсутствии – по разработанным
предприятием нормативам.
Нормативы численности в зависимости от их назначения могут
разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления,
группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ
(учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям
(конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.).
Численность обслуживающего персонала может быть определена по
укрупненным нормам обслуживания.14
Численность руководителей можно определить с учетом норм
управляемости и ряда других факторов.
14
Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда, М., 2000 – С. 87.
17
Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия
предполагает не только определение численности работников предприятия,
но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести
кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.
При определении потребностей в трудовых ресурсах необходимо
разграничивать стадии подготовки производства и эксплуатации. На стадии
подготовки производства потребности в трудовых ресурсах в основном
связаны со всеми подготовительными мероприятиями для налаживания
производства. Так, необходимо заблаговременно оформить на работу
управленческий персонал, персонал среднего руководящего звена, техников
и специалистов-операторов машин не только с целью их обучения, но и для
участия в строительстве зданий и установке оборудования, на котором они
будут работать. Расчеты должны осуществляться по выполненным функциям
путем использования обычной формулы затрат человеко-месяцев, чтобы
определить стоимость рабочей силы, на которую необходимо затратить
капитал. На этой стадии количество требуемого персонала должно быть
минимальным, чтобы сократить затраты в период подготовки производства.
При оценке потребностей в рабочей силе требуемых специалистов надо
разделить на категории рабочих и ИТР и служащих, чтобы иметь структуру
для найма и составления соответствующих программ подготовки кадров. При
оценке этих потребностей необходимо учитывать наличие рабочей силы и
изменяющийся
уровень
производительности.
Необходимо
различать
местную и иностранную рабочую силу.
Планирование кадров тесно взаимосвязано с их оборотом. Он
осуществляется из 2-х источников:
 высшего;
 внутреннего.
Использование внешнего источника предполагает комплектование
кадров извне. При этом применяются различные средства массовой
18
информации, региональные службы занятости, обращения в учебные
заведения.15
Большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние
возможности при удовлетворении в кадрах. К ним можно отнести перевод
работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе,
подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения.
Преимуществом
использования
внутреннего
источника
является
его
экономичность.
Подбор кадров осуществляется на основе определенных методов и
принципов.
Для
каждой
должности
решающим
фактором
будет
квалификация.
Метод отбора персонала в ООО Спецпромсервис можно отразить на
схеме.
Рассмотрение заявления о найме и
анализ личного дела
Предварительное
собеседование
Тестирование и его
оценка
Медицинский
осмотр
Заключительное
собеседование
Заключение трудового
контракта
15
Отказ в приеме на
работу
Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента, М., 1998 – С. 102.
19
Компьютеризация кадровой работы позволяет провести быстрый
анализ относительно любого фиксируемого признака. Если эти данные
собираются на протяжении достаточного периода и их анализ регулярен, то
прогнозирование количества работников, которых надо принять, выдвинуть
на более высокую должность, обучить или уволить в данном году,
превращается в обычную процедуру.
Организованная
в
ООО
Спецпромсервис
автоматизированная
информационная система, обслуживающая потребности кадровой политики,
содержит более 600 тыс. данных о работниках фирмы, включая, наряду с
общими анкетными сведениями, данные о квалификации служащих, их
карьерных устремлениях, инвентаризацию профессиональных навыков,
которыми
располагают
работники
Персонал
дифференцируется
по
помимо
основной
следующим
специальности.
категориям:
возраст,
выполняемые функции, географическое расположение филиалов, должность,
квалификация: особо выделяются вновь пришедшие и уволившиеся.
Расчеты осуществляются по специально разработанной на фирме
математической прогностнческой модели, которая позволяет прогнозировать
состояние человеческих ресурсов по основным элементам на пятилетний
период и обеспечивает анализ кадрового состава в различных разрезах (в
целом, по определенным профессиям, по половозрастным категориям и т.д.).
Прежде чем принять какое-либо решение, руководитель может проверить
различные варианты на машине, с помощью модели оценить последствия
этою решения и вычислить связанные с ним общие затраты.
Данные о рабочих местах можно получить посредством анализа
рабочих мест с целью определения тех требований и нагрузок, с которыми
встретится работник на данном месте, например:
- классификация и наименование рабочего места;
- технические характеристики рабочего места (содержание, средства и
организация труда);
20
- требования, предъявляемые к квалификации (школьное образование,
профессиональное обучение, профессиональный опыт);
- требования физического характера (мышечная нагрузка, острота
зрения, слух, влияние окружающей среды);
- требования психического характера (монотонность, способность к
реагированию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективистского
духа, сенсорная моторика);
- штатное расписание (количество);
- характеристика органов управления;
- организационное подчинение органов управления;
- план замещения должностей.
2.2. Проблемы кадрового планирования в ООО Спецпромсервис
В
ООО
Спецпромсервис
существуют
определенные
проблемы
организации кадрового планирования. Надо сказать, что это наиболее
типичные и часто возникающие проблемы на предприятии при организации
такого рода деятельности.
Проблемы кадрового планирования в рассматриваемой организации
обусловлены:
1. Трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью
прогнозирования
трудового
поведения,
возможностью
возникновения
конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее
отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с
высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе
планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же
участники организации сопротивляются тому, чтобы быть "объектами"
планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на
это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.
21
2. Двойственностью системы экономических целей в кадровой
политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций
производства и т.д. цели планирования затрагивают экономические аспекты,
то при планировании кадров к экономической добавляются компоненты
социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования
конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования
планов
(на основании
отсутствием
качественно
возможности
различных
сравнивать
целей)
различную
усугубляются
информацию
по
планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно
оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то
данные при планировании кадров носят преимущественно качественный
характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и
др.).
Кроме того, следует уделить особое внимание применяемому виду
кадрового планирования в зависимости от направленности, характера
решаемых задач и длительности планового периода16. Т.е. стратегическое,
среднесрочное и краткосрочное.
Реализация кадрового планирования, особенно в рамках привлечения
рабочей силы, зависит во временном плане в первую очередь от того, какой
уровень подготовки и опыта должны иметь работники для выполнения
определенных задач в конкретно указанное время. Различия в квалификации
работников и продолжительности обучения делают, таким образом,
необходимыми более продолжительные или более короткие промежутки
времени в планировании. Как показывает опыт, привлечение на работу
рабочих планируется в течение непродолжительного времени, иногда сроком
на 2-3 месяца, прием служащих без руководящих функций - в течение 1-2
лет, а с руководящими функциями в течение - 3-5 лет в зависимости от ранга
должности.
Так,
например,
в
химической
промышленности
было
установлено, что поиск квалифицированных рабочих всех категорий, в
16
Егоров А. Кадровое планирование и мониторинг персонала // Финансовая газета от 01.07.2002.
22
особенности по новым профессиям, может потребовать от 4 до 5 лет. Если же
при этом потребуется расширение учебных заведений, то этот процесс может
длиться еще и дольше, особенно в тех случаях, когда требуется большое
количество работников.
Таким
определяется
образом,
как
выбор
общими
продолжительности
задачами
развития
планового
организации,
периода
так
и
особенностями подготовки различных категорий персонала.
С
удлинением
времени
планирования
возрастают
факторы
неопределенности, отрицательным образом влияющие на точность кадрового
планирования. Но вместе с тем ООО Спецпромсервис, при осуществлении
стратегического планирования, в некоторых случаях даже отказывается от
внешне
привлекательных
планов,
человеческих ресурсов, иначе
не
обоснованных
сточки
рассматриваемое предприятие
зрения
рискует
большими потерями.
В практике работы ООО Спецпромсервис возникала проблема,
связанная с тем, что руководство организации приняло программу роста, не
обеспеченную управленческими ресурсами. По мнению экспертов и
консультантов, именно это обстоятельство обусловило убытки за первые два
года и необходимость в пересмотре программы.
Также
можно
говорить и об иных проблемах, связанных
с
организационными моментами при осуществлении кадрового планирования
в ООО Спецпромсервис, которые, на наш взгляд, требуют комплексного
подхода к их устранению в рамках совершенствования организации
процесса кадрового планирования в ООО Спецпромсервис.
23
Глава 3. Совершенствование организации процесса кадрового
планирования в ООО Спецпромсервис
Совершенствование организации процесса кадрового планирования в
ООО Спецпромсервис, прежде всего, на наш взгляд, должно осуществляться
по пути разработки четкой организационной структуры данного процесса,
включающей в себя осуществление процесса кадрового планирования по
следующей схеме.
1. Первый этап – постановка кадровой проблемы.
Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо организации с точки
зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной программы
и
организационная
структура
фирмы
(отделений,
которые
должны
обеспечить реализацию хозяйственной стратегии) должны определять
требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудовых
затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т.д.) и ее
качество (уровень знаний, опыта, навыков). Требования к конкретным
рабочим местам необходимо постоянно уточнять на основе анализа работ,
функций, должностных инструкций. Надо сказать, что конкретный набор
требований даже по должностям, носящим общее название, может иметь
сотни модификаций в зависимости от конкретных условий деятельности
организации на данном этапе ее развития, места должности в общей
организационной структуре, в процессе нововведений17.
Необходимо разрабатывать как общую потребность в рабочей силе, так
и как потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям.
Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности, активно
следует использовать группировку по каким-либо параметрам. В более или
менее перспективном плане потребность в рабочей силе стоит определять на
основании
прогнозов
изменения
производственных
параметров.
По
подсчетам западных специалистов, величина ошибки в данном случае
17
Журавлев П.В. Менеджмент персонала. – М.: Экзамен, 2004 – С. 99.
24
колеблется от 2 до 20 %. Кроме того, здесь представляется важным
учитывать также и дальность прогнозирования. Но в инновационных
структурах существует многовариантность возможных параметров, и,
следовательно, требования носят более схематичный характер и могут быть
точно определены только в ходе реализации плана нововведений.
2. Второй этап – определение источников решения проблемы.
Этот этап представляется ключевым. На этом этапе следует дать
ответы на следующие вопросы: что есть и в чем несоответствие с тем, что
необходимо? Иначе говоря, этап содержит несколько направлений оценки
кадровых ресурсов организации. Суть кадрового планирования на этом этапе
состоит
в
том, что
оценка
принимает
вид
постоянного
процесса
отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос: "Что
есть?" - всегда готов). Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят
от состояния готовой рабочей силы для организации.
Первое направление - оценка, анализ состояния наличных ресурсов: их
количество,
текучесть,
качество,
результативность
труда,
заслуги,
компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.
Второе - оценка внешних источников. К ним относятся работники
других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти
источники все больше должны рассматриваться под углом "зоны интересов"
фирмы в процессе нововведений.
Третье направление - оценка потенциала указанных источников, т.е.
качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала своего рода "лакмусовая бумажка" развитости кадрового планирования, его
нацеленности на перспективу.
Необходимо
рассматриваемого
определяются
подчеркнуть,
этапа
главным
что
кадрового
образом
содержанием банка данных.
реальные
планирования
характером
возможности
в
организации
информационной
базы,
25
В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции
снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и
максимального использования уже занятых работников) происходит переход
от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и
потенциала внутренних ресурсов. При этом оценка носит все более активный
характер:
от
учета
количественных
и
качественных
параметров
к
исследованию потенциала.
Особое значение рассматриваемый этап приобретает в условиях
инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент
научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме
активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке
происходит выявление тех, кто способен развиваться в неопределенных
условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе.
Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работников, что
связано с функционированием целевых структур18.
Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в
настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно
корректирует количественную и качественную потребность в кадрах (в
различной степени приближения для основной и инновационной подсистем
производства). Очень важно установить природу несоответствия требуемого
и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его
ликвидации, в том числе путем реализации имеющегося потенциала
работников.
3. Третий этап – решение проблемы.
Он содержит ответы на все поставленные вопросы, т.е. конкретные
программы по реализации требований производства с учетом имеющихся
ресурсов: найм, адаптация, подготовка и повышение квалификации,
вертикальное
и
горизонтальное
продвижение,
увольнение
и
др. В
соответствии с приоритетностью развития внутренних ресурсов на первый
18
Журавлев П.В. Менеджмент персонала. – М.: Экзамен, 2004 – С. 100.
26
план выходят программы продвижения и повышения квалификации
(относительно найма). Кстати, резко повышается значение и системы
мотивации персонала, поскольку механизм динамики (развития) должен
подкрепляться механизмом стабилизации. Естественно, что в конкретных
условиях отдельных фирм программы развития внутренних ресурсов могут
вообще отсутствовать, тогда планирование сводится к сопоставлению
прогноза вакантных мест с возможностями внешних источников готовой
рабочей силы.
Инновационный процесс с его многовариантностью требований
производства обусловливает и иное построение программ развития кадровых
ресурсов. Неопределенность количественных потребностей может быть
компенсирована путем привлечения в целевые структуры внешней рабочей
силы. Что касается качественных параметров, то решение проблемы лежит на
пути создания механизма гибкого реагирования, когда развитие рабочей
силы с квалификационным "запасом" идет параллельно развитию требований
производства.
Что касается временного аспекта кадрового планирования, т.е. сроков,
на которые составляются прогнозы потребности в рабочей силе, оцениваются
внешние и внутренние источники, намечаются меры по развитию кадров, то
при насыщенности рынка готовой квалифицированной рабочей силой
предприятия долгое время ориентировались только на текущие потребности,
на производственную программу года. Происходящие в ходе хозяйственной
деятельности изменения заставляют многие фирмы уделять больше
внимания долгосрочным аспектам кадровой политики.
Для решения этой задачи вес данные, полученные в процессе кадрового
планирования, должны входить в ориентированную на принятие решений
обширную информационную систему с богатым содержанием банка данных,
подробно
характеризующих
каждого
работника,
профессионально-квалификационные возможности.
прежде
всего
его
27
Заключение
Таким образом, по результатам проведенного исследования можно
сделать определенные выводы.
Кадровое
планирования
–
это
целенаправленная
деятельность,
имеющая задачу предоставления работающим рабочих мест в нужный
момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их
способностями и склонностями и требованиями организации.
Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации
должны позволять работающим оптимальным образом развивать свои
способности, обеспечивать эффективность труда и должны отвечать
требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения
занятости. К. п. осуществляется как в интересах организации, так и в
интересах ее персонала.
Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в
нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом,
который необходим для решения производственных задач, достижения ее
целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации
более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.
Работников привлекают в первую очередь рабочие места, где созданы
условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный
заработок.
Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех
работников организации. Кадровое планирование эффективно, когда оно
интегрировано в общий процесс планирования в организации. Кадровое
планирование должно дать ответ на следующие вопросы: сколько
работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; каким
образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без
нанесения ущерба; как лучше использовать персонал в соответствии с его
способностями; каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения
28
новых квалификационных работ и поддержания знаний персонала в
соответствии с требованиями организации; каких затрат потребуют
запланированные кадровые мероприятия.
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления
целого
комплекса
взаимосвязанных
мероприятий,
объединенных
в
оперативном плане работы с персоналом.
Анализ организации процесса кадрового планирования в ООО
Спецпромсервис позволяет сделать вывод о достаточно эффективном
подходе руководства фирмы с организации кадрового планирования. В
частности стоит отметить достаточно четкую и одновременно гибкую
политику компании в области расчета баланса рабочего времени работников
организации, а также по управлению, учету и расстановкой кадров в целом.
Однако кадровая политика ООО Спецпромсервис и процесс кадрового
планирования в рассмотренной организации не идеален. Компании присущи
наиболее распространенные и типичные проблемы кадрового планирования,
проявляющие себя, как правило, в текущей деятельности организации
процесса кадрового планирования.
Преодоление таких текущих проблем предполагает внедрение и
применение программ по совершенствованию организации кадрового
планирования компании, что включает в себя осуществление процесса
кадрового планирования по четкой схеме, организационная структура
которой предполагает несколько этапов реализации процесса кадрового
планирования.
29
Список использованной литературы:
1. Андреева Н.Е. Персонал – стратегия. Эффективное кадровое
планирование // Справочник руководителя учреждения культуры, № 9, 2005.
2. Бакалавр экономики (Хрестоматия) Т.2. / Под ред. Видяпина В.И. –
М.: Проспект, 2003.
3. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. - М.: ФИМЕНЬ
РИЛАНТ, 2000.
4. Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация
управленческого труда, М., 2000.
5. Егоров А. Кадровое планирование и мониторинг персонала //
Финансовая газета от 01.07.2002.
6. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. – М.: Экзамен, 2004.
7. Кадровое планирование в организации // Справочник по управлению
персоналом, № 2, февраль 2003.
8. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом. – М.: 2000.
9. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента, М.,
1998.
10. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. –
М.: 2000.
11. Фатхутдинов Р.А. Принципы и методы менеджмента, М., 2000.
12. Чижиков Н.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2002.