Я – ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР. СЕКРЕТЫ ПРОФЕССИИ Авторы книги – действующие финансовые директора, эксперты и консультанты, поделившиеся своим опытом решения самых актуальных задач FD_book_cover.indd 1 13.07.2011 20:33:37 Авторы книги – действующие финансовые директора, эксперты и консультанты, поделившиеся своим опытом решения самых актуальных задач FD_001-005.indd 1 12.07.2011 17:19:07 ОТ РЕ Д А КЦ ИИ Только самые важные и проверенные решения В КАЖДОМ НОМЕРЕ ЖУРНАЛА «Финансовый директор» есть рубрика «Книжная полка», в которой финансовые директора делятся своим мнением о новых изданиях. К сожалению, очень часто ваши коллеги говорят о том, что новинки книжного рынка непрактичны – либо это иностранный опыт, неприменимый в российских реалиях, либо сухая теория, далекая от жизни. Мы решили восполнить этот пробел и сделать книгу специально для финансовых директоров, в которой были бы собраны лучшие решения, проверенные практикой. И вот такое издание вы держите в руках. В этой книге только опыт руководителей финансовых служб и признанных экспертов в вопросах бюджетирования, управленческого учета, финансового анализа, управления денежными потоками. Каждая глава, каждый раздел – конкретные ситуации из опыта российских предприятий. Конечно, сфера ответственности и перечень задач современного финансового директора настолько обширны, что попытаться уместить все в одном издании было бы утопией. Поэтому в книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» вошли лишь самые актуальные вопросы, с которыми вы сталкиваетесь в своей повседневной работе. Мне хотелось бы надеяться, что это издание станет для вас настольной книгой и займет достойное место в вашей персональной библиотеке. FD_001-005.indd 3 Александр Афанасьев, главный редактор журнала «Финансовый директор» 13.07.2011 11:38:23 Содержание ГЛАВА 1. С ЧЕГО НАЧАТЬ РАБОТУ В НОВОЙ КОМПАНИИ Первые шаги финансового директора в новой компании Экспресс-анализ отчета о прибылях и убытках 6 9 Как при проверке отчетности распознать недостатки в учете 14 Техника составления безошибочного платежного календаря 17 За что платить бонусы сотрудникам 19 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ ДЕЛ Далеко ли до банкротства 24 Реальная картина платежеспособности бизнеса 30 Система сигнальных показателей, позволяющая оперативно принимать решения 34 Действенный способ экспресс-оценки бизнеса 38 Нормативы ликвидности и финансовой устойчивости для вашей компании 41 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ НА ГОДЫ ВПЕРЕД Особенности создания корпоративной стратегии 46 SWOT-анализ на службе финансового директора 49 Что исправить в финансовой стратегии, чтобы помочь бизнесу расти 53 Показатели, обеспечивающие контроль реализации стратегии 56 Действенный инструмент управления стоимостью компании 61 ГЛАВА 4. РАБОТА НАД БЮДЖЕТАМИ FD_001-005.indd 4 Как увязать бюджет со стратегией компании 68 От стратегии к оперативным планам 73 Быстро составить прогнозный баланс можно по принципу двойной записи 77 Как сбалансировать бюджет 82 Проверенные решения, позволяющие контролировать выполнение бюджетов 84 11.07.2011 18:13:48 СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВА 5. ОТЧЕТНОСТЬ ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА Нестандартная операционная отчетность для контроля над финансами компании 88 Контрольные отчеты – инструмент управления оборотными активами 93 Управленческий баланс, который будет понятен не только финансистам 98 Идеальный отчет о движении денежных средств для топ-менеджмента 104 ГЛАВА 6. УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННЫМИ ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ Что поможет составить бездефицитный бюджет движения денежных средств 110 Сколько денег поступит на счета компании в следующем месяце 117 Техника управления финансовой устойчивостью компании 125 Какая сумма потребуется для пополнения оборотных средств 130 ГЛАВА 7. КОНТРОЛЬ НАД ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ Создание системы управления дебиторской задолженностью 134 Как узнать, что происходит с живыми деньгами у вашего контрагента, из его баланса 138 Каким контрагентам можно верить в долг и на какую сумму 142 Как обосновать кредитный лимит для покупателя 147 Во что обходится компании дебиторская задолженность ее клиентов 151 ГЛАВА 8. ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЗАЕМНЫХ СРЕДСТВ FD_001-005.indd 5 Какая кредитная нагрузка будет оптимальна для компании 156 Как найти общий язык с банком и получить выгодный кредит 163 На каких условиях удастся найти «длинные» деньги под рискованный проект 167 План действий, позволяющий договориться с кредиторами о реструктуризации долгов 172 11.07.2011 18:13:48 Глава 1 С ЧЕГО НАЧАТЬ РАБОТУ В НОВОЙ КОМПАНИИ Первые шаги финансового директора в новой компании АВТОР РЕШЕНИЯ Алексей Молвинский, генеральный директор Cogito Investment FD_006-023_Glava1.indd 6 ВОПРЕКИ РАСПРОСТРАНЕННОМУ МНЕНИЮ внедрение системы финансового управления не следует начинать с разработки форм отчетности управленческого учета или создания бюджетного регламента. В первую очередь финансовый директор должен пообщаться с собственниками и руководителями бизнеса, чтобы четко представлять стратегические цели компании, с учетом которых ему предстоит осуществлять все последующие действия. По мнению автора, в первые две недели работы на новом месте финансовому директору необходимо решить следующие задачи: • понять цели собственников и их видение перспектив бизнеса; • разработать набор показателей, объективно характеризующих выполнение поставленных задач; • внедрить инструменты, позволяющие контролировать потоки денежных средств; • получить доступ ко всей необходимой для дальнейшей работы информации; • определить функции финансовой службы. Остановимся подробнее на перечисленных задачах и рассмотрим возможные варианты их решения. 11.07.2011 18:36:44 С ЧЕГО Н АЧ АТЬ РА БОТ У В НОВОЙ КОМП А НИИ 7 УТОЧНИТЬ ЦЕЛИ У СОБСТВЕННИКА БИЗНЕСА В разговоре с собственниками либо генеральным директором компании необходимо поинтересоваться, каким они видят ее будущее. А для дальнейшего построения системы финансового управления стоит обратить внимание на следующие аспекты: • форму корпоративного управления; • основные технологии производства; • региональную политику развития бизнеса; • покупателей, на которых ориентирована компания; • степень диверсификации бизнеса; • экономическую (налоговую) безопасность. ОПРЕДЕЛИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ И ИХ КЛЮЧЕВЫЕ ЗНАЧЕНИЯ Для того чтобы стратегические цели были реализованы, а результативность работы финансового директора можно было оценить, нужно заранее определить показатели, характеризующие выполнение поставленных задач, а также сроки, в которые они должны быть достигнуты. Можно порекомендовать задать собственникам бизнеса следующие вопросы. Какие показатели должны стать стратегическими. Наиболее распространенные: рентабельность собственного или инвестированного капитала, чистая прибыль, стоимость компании, размер дивидендов, доля рынка. Их набор варьируется в зависимости от специфики бизнеса. Так, в телекоммуникационной отрасли стратегическим показателем может быть доход на одного клиента, в сфере недвижимости – количество сделок. Каковы целевые значения стратегических показателей на среднесрочную перспективу (три – десять лет). Если собственник компании не может сформулировать целевые значения показателей, финансовому директору предстоит определить их самостоятоятельно и согласовать с ним полученные результаты. Обычно расчеты проводятся на основании уже существующей в компании информации (бюджеты, прогнозы и пр.). Если же эти данные отсутствуют, необходимые сведения нужно будет получить в функциональных подразделениях. Как минимум понадобится собрать информацию для подготовки трех бюджетов: доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозного баланса. Фактически разрабатывается финансовая модель, в рамках которой рассчитываются основные финансовые показатели компании – рентабельность продаж и собственного капитала, прибыль, потребности в финансировании и свободный денежный поток. Каким должен быть горизонт инвестиционного и стратегического планирования в компании. Довольно часто собственник или руководитель компании точно знает, что будет делать на протяжении ближайших трех и даже десяти лет. Для финансового директора это и будут горизонты планирования. FD_006-023_Glava1.indd 7 11.07.2011 18:36:45 8 ГЛАВА 1 В какой форме и с какой периодичностью должна представляться информация о достижении стратегических показателей. На практике отчеты для собственников бизнеса, как правило, формируются ежеквартально, реже – раз в полугодие или в год. РЕКОМЕНДАЦИИ В начале своей деятельности финансовый директор не должен: – много говорить о проблемах предприятия и выискивать слабые стороны сотрудников; – слепо перенимать опыт других компаний; – хвататься за проблемы, которые, по его мнению, должны быть немедленно решены, не изучив общей ситуации в компании; – планировать и контролировать все; – начинать слишком много проектов одновременно. FD_006-023_Glava1.indd 8 ВНЕДРИТЬ СИСТЕМУ КОНТРОЛЯ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ Нередко в российских компаниях оперативное управление денежными потоками находится в руках собственника бизнеса, генерального директора или их доверенных лиц. Для получения контроля над деньгами в первую очередь необходимо добиться, чтобы все платежи в обязательном порядке согласовывались с финансовым директором. Следующий шаг – введение документов, регламентирующих расходование средств, например заявки на оплату (служебные записки, реестры платежей и др.). Подписывая платежные документы, финансовый директор сможет своевременно получать информацию о деятельности компании, в том числе о ее расходах. В первый месяц работы заявки на оплату служат инструментом сбора фактической информации. Реквизит «Инициатор платежа» позволяет отследить, какое подразделение компании осуществляет те или иные виды затрат. Авторизация заявки руководителем подразделения и генеральным директором позволит избежать нецелевого использования средств компании. Заявки легко классифицировать по подразделениям и статьям расходов даже в Excel. Накопив информацию о фактических платежах за два-три месяца, можно переходить к лимитированию расходов и составлению платежного календаря. УТВЕРДИТЬ ФУНКЦИИ ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ И СФОРМИРОВАТЬ КОМАНДУ На новом месте работы следует быть готовыми к тому, что придется формировать финансово-экономическую службу либо из уже существующих сотрудников, либо за счет найма новых специалистов. Необходимо встретиться со всеми работниками, выяснить, чем они занимаются, какой информацией владеют, что могут дать компании. Не менее важно как можно скорее довести до своих подчиненных цели компании. 11.07.2011 18:36:46 9 С ЧЕГО Н АЧ АТЬ РА БОТ У В НОВОЙ КОМП А НИИ Экспресс-анализ отчета о прибылях и убытках ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ в классической форме содержит мало сведений, действительно полезных топменеджменту компании. Но с его помощью можно выявить главные тенденции, повлиявшие на экономическую эффективность предприятия, а также наметить направления для дальнейшего более углубленного анализа. Остановимся подробнее на том, как и какую информацию, необходимую для финансового и генерального директоров, можно извлечь из отчета о прибылях и убытках. АВТОР РЕШЕНИЯ Владимир Артюшин, вице-президент по финансам FS Group, к. э. н. ЧТО ИЗМЕНИЛОСЬ ЗА ГОД Классическая форма отчета о прибылях и убытках не слишком подходит для анализа. Поэтому начать изучение результатов работы компании за год придется с формирования аналитической таблицы, в которой будут выполнены все необходимые расчеты (см. табл. 1.1 на стр. 12). В первую очередь, как правило, интересует абсолютное и относительное изменение показателей за период (горизонтальный анализ). Проиллюстрируем это на цифрах, приведенных в таблице 1.1. Коммерческие расходы увеличились на 5000 тыс. рублей (на 11,11%), тогда как выручка предприятия и валовая прибыль сократились на 50 000 тыс. рублей (7,69%) и 15 000 тыс. рублей (8,82%) соответственно. Это косвенно свидетельствует о том, что дополнительные расходы на рекламу и продвижение товаров не оправдали себя. Ожидаемого роста продаж не последовало. Скорее всего, причина в общем падении спроса на рынке. Поэтому вряд ли можно однозначно утверждать, что решение потратиться на рекламу было неверным. Вполне возможно, что без стимуляции спроса выручка компании была бы гораздо ниже. Тем не менее вполне оправданно потребовать от коммерческого и маркетингового отделов детального обоснования изменения коммерческих затрат. По данным отчета, в компании прошла оптимизация управленческих расходов – в результате они сократились FD_006-023_Glava1.indd 9 11.07.2011 18:36:46 10 ГЛАВА 1 на 20 975 тыс. рублей (18,24%). Это в итоге привело к росту прибыли от продаж на 975 тыс. рублей (9,75%). Прибыль до налогообложения и чистая прибыль увеличились в равной степени – на 9,79 процента. Все это говорит о том, что меры, предпринятые для сокращения управленческих затрат, полностью себя оправдали. Вертикальный анализ помогает разобраться в том, какие показатели оказали наиболее существенное влияние на чистую прибыль. В примере на сокращение валовой прибыли повлияло увеличение на 0,32 процента доли себестоимости продукции в выручке компании. Здесь мог сказаться рост затрат на сырье и материалы, если, например, компания приобретает их за рубежом за валюту. Или же снижение торговой наценки. Далее, отношение показателей «валовая прибыль», «прибыль до налогообложения» и «чистая прибыль» к выручке не что иное, как рентабельность продаж, финансово-хозяйственной деятельности и общая рентабельность соответственно. За минувший год рентабельность продаж сократилась на 0,32 процента. В то же время общая рентабельность и рентабельность финансово-хозяйственной деятельности демонстрируют положительную динамику за счет увеличения прибыли до налогообложения и чистой прибыли. Из этого можно сделать вывод, что решение сократить управленческие расходы было своевременным и правильным. Теперь, после того как определены основные показатели, повлиявшие на чистую прибыль предприятия, имеет смысл провести факторный анализ отчета о прибылях и убытках. ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ Факторный анализ позволяет оценить, на какую конкретную сумму изменилась чистая прибыль под влиянием того или иного фактора. Например, чтобы выяснить, сколько потеряла компания в валовой прибыли из-за падения выручки и сколько в результате снижения рентабельности продаж, сначала придется рассчитать, какой была бы валовая прибыль, если бы рентабельность поддерживалась на уровне прошлого года. Разница между такой условной валовой прибылью и прибылью прошлого года продемонстрирует, сколько рублей прибыли (ВПв) предприятие недополучило (заработало) из-за снижения выручки. Формула расчета будет выглядеть так: ВП в =ВП усл – ВП о где ВПусл – условная валовая прибыль, которую получило бы предприятие при сохранении рентабельности прошлого года (Выручка текущего года Рентабельность предыдущего года), руб.; ВПо – валовая прибыль за прошлый год, руб. FD_006-023_Glava1.indd 10 11.07.2011 18:36:47 11 С ЧЕГО Н АЧ АТЬ РА БОТ У В НОВОЙ КОМП А НИИ По аналогичной формуле можно рассчитать и влияние изменения рентабельности продаж на показатель валовой прибыли (ВПр): ВП р = ВП – ВПусл где ВП – валовая прибыль компании за отчетный год. Проиллюстрируем расчеты на примере данных из таблицы 1.1 на стр. 12. Условная валовая прибыль составляет 156 900 тыс. руб. (600 000 тыс. руб. 26,15% [рентабельность в 2008 году]). Теперь несложно посчитать, из-за чего компания недополучила 15 000 тыс. рублей валовой прибыли в 2009 году. Во-первых, из-за снижения рентабельности продаж прибыль уменьшилась на 1900 тыс. руб. (155 000 тыс. – 156 900 тыс.), а спад выручки обеспечил ее дальнейшее сокращение на 13 100 тыс. руб. (156 900 тыс. – 170 000 тыс.). Остается выяснить причины изменения выручки как фактора, который в большей степени повлиял на валовую прибыль компании. Почему упала выручка – из-за внешних условий, в частности, общего падения спроса на рынке, или же из-за ошибочных решений, например, связанных с неправильной ценовой политикой. Однако данных отчета о прибылях и убытках для подобного анализа явно недостаточно. В заключение имеет смысл разобраться в том, как повлияли на прибыль такие факторы, как количество реализованной продукции, цена и себестоимость единицы товара. Сложность расчета во многом будет зависеть от того, насколько разнообразна продукция, реализуемая компанией. Допустим, компания, финансовые результаты которой приведены в таблице 1.1, торгует однородной продукцией. В 2009 году она реализовала 50 тыс. штук товара, а в 2008 году – 52 тыс. штук. В 2009 году средняя цена реализации снизилась с 12,5 до 12 тыс. рублей за штуку, а себестоимость единицы продукции – с 9,23 до 8,9 тыс. рублей. Соответственно прибыль на единицу продукции сократилась с 3,37 до 3,1 тыс. рублей. Дальнейшие вычисления выполняются по той же логике, которая была проиллюстрирована на примере влияния выручки и рентабельности на валовую прибыль. Итак, из-за снижения торговой наценки компания «недополучи- FD_006-023_Glava1.indd 11 РЕКОМЕНДАЦИИ Экспресс-анализ отчета о прибылях и убытках поможет определить главные факторы, оказавшие наибольшее влияние на прибыль компании, но для его проведения необходимо убедиться, что показатели за аналогичный период прошлого года сопоставимы. 11.07.2011 18:36:47 12 ГЛАВА 1 ла» 25 000 тыс. руб. (600 000 тыс. руб. [выручка 2009 года] – 50 000 шт. [объем реализации в 2009 году] 12,5 тыс. руб/шт. [цена в 2008 году]). В данном контексте выражение «недополучила» условно. Нет гарантий, что при сохранении цен на уровне 2008 года компания смогла бы удержать и объем продаж, вполне вероятно, что при иной ценовой политике провал в реализации был бы еще больше. Скорее, снижение торговой наценки помогло нивелировать негативное влияние сжимающегося спроса на объем продаж. Тем не менее из-за сокращения объемов реализации чистая прибыль снизилась на 6550 тыс. руб. (170 000 тыс. руб. [валовая прибыль в 2008 году] 50 000 шт. [объем реализации в 2009 году] 12,5 тыс. руб/шт. [цена реализации в 2008 году] : (52 000 шт. [объем реализации в 2008 году] 12,5 тыс. руб.) – 170 000 тыс. руб.). Однако эти ТАБЛИЦА 1.1. АНАЛИЗ ОТЧЕТА О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ № П/П СТАТЬЯ КОД СТРОКИ 2009 ГОД , ТЫС. РУБ. 1 2 3 4 2 I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности 10 600 000 3 Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 4 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 20 445 000 5 Валовая прибыль 29 155 000 6 Коммерческие расходы 30 50 000 7 Управленческие расходы 40 94 025 8 Прибыль (убыток) от продаж 50 10 975 9 II. Прочие доходы и расходы 10 Проценты к получению 60 0 11 Проценты к уплате 70 1500 12 Доходы от участия в других организациях 80 0 13 Прочие доходы 90 6500 14 Прочие расходы 100 2800 15 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 13 175 16 Текущий налог на прибыль 150 2635 17 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 10 540 FD_006-023_Glava1.indd 12 11.07.2011 18:36:47 13 С ЧЕГО Н АЧ АТЬ РА БОТ У В НОВОЙ КОМП А НИИ потери удалось компенсировать благодаря сокращению затрат на 16 500 тыс. руб. (50 000 шт. [объем реализации в 2009 году] 9,23 тыс. руб/шт. [себестоимость в 2009 году] – 50 000 шт. 8,9 тыс. руб/шт. [себестоимость продукции в 2008 году]). Предложенная техника анализа отчета о прибылях и убытках позволяет понять, какие меры пошли на пользу компании и где сохранились резервы для оптимизации затрат. А также объяснить генеральному директору, с чем связано снижение (рост) прибыли и на каких аспектах стоит акцентировать внимание в будущем. В случае с компанией из приведенного примера напрашивается вывод о том, что, помимо усилий по наращиванию объема продаж, необходимо увеличение запаса безубыточности, в том числе за счет сокращения расходов. 2008 ГОД , ТЫС. РУБ. ГОРИЗОНТА ЛЬНЫЙ АНА ЛИЗ (ОТК ЛОНЕНИЯ) ИТОГОВ 2009 ГО ДА ПО СРАВНЕНИЮ С 2008 ГОДОМ ВЕРТИК А ЛЬНЫЙ АНА ЛИЗ ПО ГОДАМ тыс. руб. (гр. 4 – гр. 5) % (гр. 6 : гр. 5 100%) 2009 год (гр. 4 : гр. 4, стр. 3 100%) 2008 год (гр. 5 : гр. 5, стр. 3 100%) 5 6 7 8 9 10 650 000 –50 000 –7,69 100,00 100,00 – 480 000 –35 000 –7,29 74,17 73,85 0,32 170 000 –15 000 –8,82 25,83 26,15 –0,32 Изменение доли (гр. 8 – гр. 9) 45 000 5000 11,11 8,33 6,92 1,41 115 000 –20 975 –18,24 15,67 17,69 –2,02 10 000 975 9,75 1,83 1,54 0,29 0 0 – – – – 1500 0 0,00 0,25 0,23 0,02 0 0 – – – – 5200 1300 25,00 1,08 0,80 0,28 1700 1100 64,71 0,47 0,26 0,21 12 000 1175 9,79 2,20 1,85 0,35 2400 235 9,79 0,44 0,37 0,07 9600 940 9,79 1,76 1,48 0,28 FD_006-023_Glava1.indd 13 11.07.2011 18:36:48 14 ГЛАВА 1 Как при проверке отчетности распознать недостатки в учете АВТОР РЕШЕНИЯ Ирина Сальникова, директор департамента финансовых услуг ООО «Норд Аутсорсинг» ЧЕК-ЛИСТ Сделать выводы о возможных искажениях помогут следующие документы. Аналитический обзор, объясняющий значительные отклонения показателей по сравнению с прошлым годом и бюджетом. Меморандумы по нерутинным операциям, необычным, в том числе предполагающим оценки менеджмента. Сводный чек-лист закрытия периода, включающий вопросы, которые позволяют отследить полноту раскрытия информации, в том числе по забалансовым обязательствам. Анализ рисков компании по наиболее сложным участкам учета. FD_006-023_Glava1.indd 14 УНИВЕРСАЛЬНЫХ РЕЦЕПТОВ ПОИСКА методологических ошибок в отчетности нет. Пожалуй, самое верное решение – уделять больше внимания тем статьям, которые чаще всего вызывают затруднения (см. табл. 1.2 на стр. 18). А сделать отчетность более достоверной позволят контрольные процедуры, внедренные на всех этапах ее подготовки. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ Методологические ошибки могут проявиться в самых разных статьях отчетности. Здесь и свернутое сальдо по счетам, и неверная классификация расходов, а отсюда – искажение себестоимости, включение отложенных налоговых обязательств в состав долгосрочной кредиторки и многое другое. Остановимся более подробно на тех искажениях в финансовой отчетности, которые особенно часто встречаются на практике. Свернутое сальдо по счетам. Сворачивать сальдо по дебету и кредиту при наличии задолженности по контрагенту, но по разным счетам или договорам (субконто) нельзя. Эта достаточно типичная ошибка приводит к искажению балансовых статей. Не менее часто завышается сальдо по счету из-за того, что не проведен зачет по субсчетам. То есть происходит своеобразная «зеркальная» ошибка, когда деньги, поступившие за выполненные работы, отражаются не как оплата за них, а как аванс полученный. Учет забалансовых обязательств. Неполное раскрытие в форме № 5 «Приложение к балансу» данных о забалансовых обязательствах – весьма опасная небрежность. К примеру, когда речь идет о выданных обеспечениях (при их существенной величине), это чревато модификацией аудиторского заключения. Данные по строкам 950, 960 бухгалтерского баланса в части обеспечений полученных и выданных должны совпадать с данными раздела «Обеспечения» формы № 5 (соответственно по строкам «Полученные, всего» и «Выданные, всего»). 11.07.2011 18:36:48 С ЧЕГО Н АЧ АТЬ РА БОТ У В НОВОЙ КОМП А НИИ 15 Оценку обеспечений, которая вызывает сложности, можно выполнить так: • основные средства в залоге отражаются по остаточной стоимости; • товарно-материальные ценности, а также ценные бумаги и иные финансовые вложения в залоге в отчетности приводятся по балансовой стоимости; • поручительства учитываются в сумме, определенной в договоре поручительства. Что касается обеспечений полученных, они в отчетности отражаются по стоимости, указанной в договоре. Включать в их состав поручительства третьих лиц перед банками за привлеченные кредиты недопустимо. Забалансовые активы. Имущество, учитываемое за балансом, должно отражаться в форме № 5 и в самом балансе в одинаковой оценке. На деле же стоимость арендованного имущества, особенно помещений, либо вообще не показывается «за балансом», либо приравнивается к сумме годовых арендных платежей. Такой подход в корне неверен. Арендованные объекты основных средств следует раскрывать в отчетности по стоимости, согласованной в договоре аренды. Специфика займов. Если беспроцентные займы попадают в состав финансовых вложений, значит, в отчетности ошибка. Такие займы не обладают признаками финансовых вложений, не отвечают критериям признания активов (закреплены п. 2 ПБУ 19/02 «Учет финансовых вложений»), в частности, не способны приносить заимодавцу выгоды в будущем (кредитор получает обратно столько же, сколько передал заемщику). Для отражения выданного беспроцентного займа должен применяться счет 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами» и отдельный субсчет, например «Предоставленные беспроцентные займы». В балансе эта дебиторская задолженность отражается по строке 230 «Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)» или по строке 240 «Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)», в зависимости от того, краткосрочная она или долгосрочная (п. 73 Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, утвержденного приказом Минфина России от 29.07.98 № 34н). МЕТОДЫ, ПРОВЕРЕННЫЕ ПРАКТИКАМИ Финансовые директора для выявления методологических ошибок предпочитают не сплошной контроль, а проверку по отклонениям важнейших показателей. Детально анализируются те из них, по которым расхождения между отчетным и предыдущим периодом вызывают подозрения. Довольно часто ошибки и недочеты при подготовке отчетности приводят к необходимости трудоемкой правки в ходе аудиторской проверки либо после нее. Избежать неприятностей, по мнению практиков, позволит внедрение в процессы подготовки финансовой отчетности элементов внутреннего контроля. FD_006-023_Glava1.indd 15 11.07.2011 18:36:48 16 ГЛАВА 1 ТАБЛИЦА 1.2. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ И СПОСОБЫ ИХ ОБНАРУЖЕНИЯ № ПРИМЕРЫ ОШИБОК К АК ВЫЯВИТЬ Баланс 1 Отражение свернутого сальдированного остатка по счетам учета либо искусственное завышение сальдо по счету за счет непроведения зачета по субсчетам Сверить данные оборотно-сальдовой ведомости по данному счету со статьями бухгалтерского баланса. Проверить счета 60 и 76 2 Отражение безвозмездных займов в составе финансовых вложений Проанализировать счет 58 на предмет отражения безвозмездно выданных займов 3 Не отражены данные на забалансовых счетах по товарам, принятым на комиссию, арендованным основным средствам и пр. Выяснить, действительно ли нет таких активов у компании 4 Неправильное отражение статей баланса, выраженных в иностранной валюте (использование неверного курса для переоценки остатков по текущим счетам, переоценка авансов, выданных в валюте, и пр.) Имеет смысл проверить выборочно данные переоценки валютных статей на конец каждого месяца. А также стоит принять во внимание те статьи, которые, согласно методологии учета, не переоцениваются (счет «Авансы полученные») Отчет о прибылях и убытках 5 Строка 040 «Управленческие расходы» формы № 2 не заполнена. Все накладные расходы отражаются в составе показателя «Коммерческие расходы» по строке 030 Сверить с данными счета 26, а при отсутствии данных на счете 26 разграничить расходы по обычным видам деятельности исходя из их экономического смысла 6 Расходы на рекламу, представительские и прочие расходы отражаются по строке 040 «Управленческие расходы» Сверить с данными счета 44, а при отсутствии данных на счете 44 разграничить расходы по обычным видам деятельности исходя из их экономического смысла 7 Отсутствие данных по строкам «Отложенный налоговый актив», «Отложенное налоговое обязательство» Возможно, не было применено ПБУ 18/02 «Учет расчетов по налогу на прибыль». Или в оборотносальдовой ведомости компании отсутствуют счета 09 и 77 Отчет об изменениях капитала 8 Не отражен размер чистых активов Обратить особое внимание на соответствующую строку отчета об изменениях капитала Отчет о движении денежных средств 9 Все денежные потоки организации отражены как потоки по текущей деятельности. Отражение потоков по инвестиционной деятельности в качестве движений денежных средств по финансовой деятельности и наоборот Сверить данные о денежных потоках с регистром движения денежных средств по соответствующим счетам учета (50, 51, 52) Пояснительная записка 10 Отсутствие в пояснительной записке важных раскрытий, к примеру, информации о связанных сторонах (аффилированных лицах) FD_006-023_Glava1.indd 16 Проверить, есть ли обязательные раскрытия, поскольку их отсутствие может привести к тому, что бухгалтерская отчетность будет признана недостоверной 11.07.2011 18:36:49 17 С ЧЕГО Н АЧ АТЬ РА БОТ У В НОВОЙ КОМП А НИИ Техника составления безошибочного платежного календаря СЕГОДНЯ ВОЗНИКНОВЕНИЕ У КОМПАНИИ кассовых разрывов во многом зависит от того, насколько точно финансовый директор компании может составить платежный календарь. Есть несколько проверенных на практике рецептов, которые помогут не ошибиться в планировании денежных потоков на ближайшую перспективу. НАЧАТЬ С РАЗРАБОТКИ РЕЕСТРА ПЛАТЕЖЕЙ Пожалуй, самая важная составляющая рабочего платежного календаря – реестр запланированных выплат. Как правило, именно этот документ отдается на подпись финансовому или генеральному директору. Причем в идеале в реестре платежей присутствуют не только такие стандартные колонки, как дата составления заявки на платеж, номера счета и договора, наименование контрагента и сумма к оплате, но и ряд дополнительных полей, которые помогут сформировать платежный календарь, а именно: • наименование статьи бюджета, в рамках которой будет осуществлен платеж; • источник оплаты – указывается, с какого расчетного счета (из какой кассы) планируется выплатить деньги по заявке; • авторизация – дополнительный признак, отражающий состояние заявки; • факт исполнения заявки – поле, которое будет содержать пометку о том, оплачена заявка или нет, а также дату платежа. ЗАФИКСИРОВАТЬ ПРАВИЛА СБОРА ПРОХОЖДЕНИЯ ЗАЯВОК Можно смело утверждать, что составить сколько-нибудь достоверный платежный календарь на ближайшую неделю не получится, если в компании нет регламента платежей. Всегда найдутся руководители подразделе- FD_006-023_Glava1.indd 17 АВТОР РЕШЕНИЯ Федор Башкиров, финансовый директор компании «Агрико» ПОЛЕЗНОЕ НА WWW.FD.RU В разделе «Библиотека регламентов» доступны следующие документы: – Регламент проведения платежей группы компаний «Агрико»; – Положение об учете обязательств и платежных средств ПСК «Пулково»; – Регламент проведения безналичных платежей компании «Евросеть». 11.07.2011 18:36:49 18 ГЛАВА 1 ний, которые будут требовать немедленно оплатить тот или иной счет. Регламент платежей определяет правила заполнения заявок, порядок согласования, а также сроки, в которые может быть подана заявка, и время, когда она будет исполнена. Подобный документ утверждается приказом генерального директора по предприятию и доводится до сведения всех сотрудников. Кстати, самое главное в регламенте платежей – уделить особое внимание тому, как будет проходить заявка, если нарушены сроки ее представления, превышен лимит по бюджетной статье. Это не только определит порядок действий в непредвиденной ситуации, но и будет мотивировать людей жестче следовать регламенту. ПЛАНИРУЯ ПЛАТЕЖИ, ОПИРАТЬСЯ НА ДОСТУПНЫЕ СРЕДСТВА Как это ни парадоксально, самое сложное – спланировать в платежном календаре сумму средств, поступающих за день. Чаще всего действуют следующим образом. Поступления, запланированные в бюджете движения денежных средств, делят на количество рабочих дней в месяце и полученную цифру заносят в платежный календарь как входящий денежный поток одного дня. Собственно, другого решения и нет, особенно если речь идет о компании, работающей с розничными покупателями без заключения предварительных договоров. Но это необходимо учитывать, планируя выплаты. Лучше заранее решить, какую долю из запланированных к поступлению средств можно направить на оплату тех или иных счетов. Чаще всего это делается экспертным путем, исходя из опыта компании, или же на основании анализа движения средств. Более того, в регламенте платежей лучше заранее определить размер страхового остатка средств на конец каждого рабочего дня, который будет приниматься в расчет при составлении платежного календаря. ОПРЕДЕЛИТЬСЯ С ПРИОРИТЕТАМИ, ЕСЛИ ДЕНЕГ ДЛЯ ОПЛАТЫ ВСЕХ СЧЕТОВ НЕТ Для многих компаний вполне характерна ситуация, когда доступных средств не хватает для оплаты всех акцептованных заявок. Как правило, это приводит к тому, что собирается совещание со всеми руководителями подразделений, в ходе которого обсуждается, какие платежи можно отложить. На подобную процедуру тратится немало времени и сил. Более оперативно управлять деньгами можно, если в каждой заявке будут указаны приоритет платежа и срок оплаты по договору. Располагая этими данными, финансовый директор сможет самостоятельно принимать решение о переносе тех или иных выплат на более поздние сроки. Как правило, в первую очередь погашается задолженность по заработной плате, перед бюджетом, банками. Вторая очередь – ключевые контрагенты, разрыв взаимоотношений с которыми грозит компании остановкой производства или существенными штрафами и пенями. Третья очередь – все остальные платежи. FD_006-023_Glava1.indd 18 11.07.2011 18:36:50 19 С ЧЕГО Н АЧ АТЬ РА БОТ У В НОВОЙ КОМП А НИИ ПРОСЛЕДИТЬ ЗА ИСПОЛНЕНИЕМ ПРИНЯТОГО ПЛАТЕЖНОГО КАЛЕНДАРЯ После того как платежный календарь составлен, остается его актуализировать. Как правило, это делается в конце дня на основании выписки из системы «банк-клиент». Вместо плановых данных в платежный календарь вносятся сведения о фактически осуществленных оплатах, поступлениях и самое главное – остатках на счетах и в кассе. При необходимости можно предусмотреть возможность ежедневного анализа отклонений плановых значений от фактических. Но, как правило, подобный анализ оправдан по итогам недели. Еще один нюанс, который стоит учесть при создании платежного календаря, – сделать укрупненный план поступлений и выплат с делением по неделям (а не по дням) на ближайший месяц. Это поможет лучше ориентироваться в предстоящих платежах, особенно если какие-то из них уже переносились из-за нехватки средств. За что платить бонусы сотрудникам ЕСЛИ ВЫ СТРЕМИТЕСЬ ПОВЫСИТЬ ответственность специалистов финансово-экономической службы (ФЭС), снизить вероятность их ошибок, имеет смысл пересмотреть систему оплаты труда. АВТОР РЕШЕНИЯ Аркадий Панин, финансовый директор компании «ИС Девелопмент» ИСХОДНАЯ ТОЧКА Прежде чем что-то менять, финансовый директор должен сформулировать задачи реформы. Например, нужно мотивировать сотрудников на повышение качества выполняемых ими функций. Другой вариант – кардинально изменились задачи, стоящие перед службой. Наконец, требуется просто сократить затраты на содержание финансово-экономического блока. После того как до работников будут доведены задачи новой системы оплаты труда, можно приступать к реор- FD_006-023_Glava1.indd 19 11.07.2011 18:36:51 20 ГЛАВА 1 ганизации. Процесс пересмотра системы мотивации условно разбивается на следующие этапы: • определение целевого уровня дохода сотрудников, то есть сколько планируется платить по каждой штатной позиции ежемесячно; • разделение целевого уровня дохода на переменную и постоянную части; • выбор показателей премирования, разработка методики их оценки и расчета премии; • переход на новую систему оплаты труда и регламентация. ЦЕЛЕВОЙ УРОВЕНЬ ДОХОДА Целевое значение заработной платы для каждой штатной единицы можно установить исходя из сведений о среднем уровне дохода в данном регионе по аналогичным должностям. Хорошим источником подобной информации послужат кадровые агентства и интернет-ресурсы, публикующие обзоры заработной платы (www.superjob.ru, www.hh.ru). Если пересматривается заработная плата только сотрудников ФЭС, то имеет смысл сравнить ее с уровнем оплаты труда в остальных подразделениях: в глазах персонала разница должна быть справедливой. ПОСТОЯННАЯ ИЛИ ПЕРЕМЕННАЯ ЗАРПЛАТА Принимая решение о разделении заработной платы на постоянную и переменную части (оклад, премию), следует учесть определенные зависимости и постараться достичь нужного баланса. Чем выше доля оклада (фиксированная часть), тем меньше возможность воздействия через зарплату на приоритеты сотрудника, на интенсивность его труда. Чем ниже, тем меньше человек уверен в завтрашнем дне. Нужно принимать во внимание количество контрольных показателей, которые планируется увязать с премией: чем шире их набор, тем выше должна быть доля переменной части. И еще одна рекомендация – не устанавливайте различные соотношения оклада и премии сотрудникам, находящимся на одной ступени организационной структуры, например экономисту и бухгалтеру. Это рано или поздно приведет к ухудшению психологического климата. ПОКАЗАТЕЛИ ПРЕМИРОВАНИЯ Переменную часть заработной платы специалистов ФЭС логичнее увязать с качеством их непосредственной работы, а не с результатом деятельности компании в целом. При этом показатели премирования и порядок их оценки должны быть максимально простыми, чтобы еще до получения расчетной ведомости сотрудник мог сам определить, какая заработная плата ему полагается. Всех работников финансовой службы можно условно разделить на две группы: с повторяющейся (цикличной) работой и условно неповторяющейся. В первую войдут специалисты, ответственные за формирование первичных FD_006-023_Glava1.indd 20 11.07.2011 18:36:51 С ЧЕГО Н АЧ АТЬ РА БОТ У В НОВОЙ КОМП А НИИ 21 документов, их обработку и разнесение по регистрам учета. В основном это сотрудники бухгалтерии и частично – планово-экономического и финансового отделов. Их работа повторяется по заранее известному циклу (месяц, квартал, год) и потому может быть спланирована на длительный промежуток времени. У сотрудников с условно неповторяющейся деятельностью рабочие задания носят разовый характер, например формирование комплекта документов для получения кредитов в банке. Неповторяющаяся деятельность характерна для работающих в отделах инвестиционного и бизнес-планирования, а также для части специалистов планово-экономического и финансового отделов. Рассмотрим, как можно рассчитать переменную часть заработной платы для каждой из вышеназванных групп. ЦИКЛИЧНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Для того чтобы определиться с показателями премирования, необходимо подробно описать работу всех сотрудников. Предложите каждому из них перечислить фактически выполняемые операции (суть, срок, периодичность, должность и Ф.И.О. принимающего) в двух таблицах. В первую таблицу вносятся сроки работ по введению информации в учетную систему (заполнение регистров бухгалтерского, оперативного, налогового и управленческого учета), ее проверке и контролю, во вторую – по формированию бухгалтерских документов, внешней и внутренней отчетности. Позже согласованные и утвержденные перечни работ станут регламентами, поэтому таблицы можно сразу так назвать. После того как таблицы будут заполнены, следует проанализировать, насколько фактически выполняемые функции соответствуют должностным инструкциям, а сами сотрудники – занимаемым должностям. Возможно, потребуется внести изменения в перечень работ или в должностные инструкции. Заключительные варианты перечня и сроков работ утверждаются как регламенты, причем их удобнее формировать отдельно для каждого из подразделений (бухгалтерии, финансового отдела и пр.). Расчет премии. Для повторяющихся работ недопустимы неисполнение или срыв сроков. Поэтому не имеет смысла изобретать формулу с удельным весом выполненных и невыполненных операций. Разумнее оценивать существенность отклонений от срока и наличие негативных последствий, вызванных нарушением регламентов. Следовательно, соблюдение регламентов станет ключевым фактором премирования. Размер премии сотрудникам, занятым заполнением регистров учета, определяется следующим образом: • 15 процентов от оклада, если соблюдены сроки и замечания (неточности) отсутствуют; • 12 процентов, если имеются несущественные неточности, которые не привели к искажению отчетности или принятию неверных управленческих решений. Такая же премия полагается, если сроки нарушены из-за задержки FD_006-023_Glava1.indd 21 11.07.2011 18:36:51 22 ГЛАВА 1 первичных документов другими службами компании. Об этом сотрудник обязан незамедлительно известить руководство служебной запиской. Премия не начисляется вовсе, если сроки нарушены по иным причинам или допущены существенные неточности. Дополнительные показатели. Кроме перечисленных основных контрольных показателей премирования, можно задействовать еще два-четыре дополнительных. Например, для сотрудника бухгалтерии это «правильность разнесения информации по регистрам управленческого учета». При этом премия будет рассчитываться следующим образом: • 10 процентов от оклада, если отсутствуют существенные неточности, потребовшие дополнительных корректировок в управленческой отчетности; • 0 процентов, если имеются существенные неточности. Еще одним дополнительным показателем может стать «соблюдение порядка исправления данных учета ранее закрытых периодов». Если порядок соблюден, премия составит 5 процентов от оклада. Но не стоит забывать, что рост числа показателей ведет к снижению веса каждого из них. А чем ниже вес показателя и, соответственно, причитающаяся по нему премия, тем меньше стимулов у работника к его достижению. По итогам отчетного периода составляется сводный отчет об исполнении регламента и выводится итоговая сумма премии каждого из сотрудников. УСЛОВНО НЕПОВТОРЯЮЩАЯСЯ РАБОТА Аналогично предыдущему этапу перечисляются задачи сотрудника, с выполнением которых предполагается увязать размер переменной части заработной платы, сроки их исполнения и ожидаемые результаты. Поскольку работы не повторяются, лучше утверждать их перечень на определенный период (месяц, квартал), по итогам которого происходит начисление премии. Вес каждой задачи (доля в премии) определяется исходя из приоритетов или трудоемкости работ. Контрольным показателем при условно неповторяющихся работах служит срок исполнения заданий. Поскольку для работ данного типа требования к срокам не так жестки, как при сдаче отчетности, то можно ввести некую шкалу: если задание исполнено точно в срок, премия составит 100 процентов, с опозданием до пяти рабочих дней – 70 процентов, позднее – 0 процентов. Переменная часть заработной платы рассчитывается в следующем порядке: определяется премия по каждой задаче (в зависимости от ее веса и срока выполнения), полученные значения суммируются и умножаются на долю переменной части в заработной плате. Стоит избегать проставления отметки об исполнении работы в процентах (например, на 100% или 80%), особенно когда нет критериев определения процента выполнения. Можно, конечно, ввести дополнительные коэффициенты, регулирующие размер премии в зависимости от качества результатов работы FD_006-023_Glava1.indd 22 11.07.2011 18:36:51 С ЧЕГО Н АЧ АТЬ РА БОТ У В НОВОЙ КОМП А НИИ 23 (например, 1 – отличное; 0,7 – с несущественными замечаниями), но при этом элемент субъективизма в оценках сохраняется. НЕОРДИНАРНЫЕ СЛУЧАИ Предложенное выше разделение по характеру деятельности отчасти условно. Отдельные сотрудники могут заниматься как повторяющейся работой, так и решением специфических задач. Переменную часть их заработной платы можно разделить на две составляющие в зависимости от значимости работ. Премии по каждой из них будут рассчитываться в том же порядке, что для первой и второй групп сотрудников соответственно. Нередко работники ФЭС выполняют операции, не входящие в их должностные обязанности или крайне трудоемкие по каким-то внешним причинам. Например, специалисты бухгалтерии привлекаются к обширной ревизии вновь приобретаемой компании, что не является их обычными обязанностями и не вписывается в обычный трудовой распорядок. За выполнение подобных задач следует устанавливать дополнительную премию, рассчитывая ее так же, как для условно неповторяющихся работ. Не стоит увязывать переменную часть заработной платы рядовых сотрудников и руководителей среднего звена ФЭС c показателями работы компании в целом (например, с выручкой или прибылью). Они лишь косвенным образом влияют на итоговые показатели бизнеса, поэтому их использование в качестве ориентиров вряд ли оправданно. К тому же, устанавливая прибыль в качестве контрольного показателя, можно невольно подтолкнуть специалистов к искажению отчетности. Что касается вознаграждения финансового директора и руководителей отделов ФЭС, то вполне разумно увязать его с общими показателями деятельности компании. Например, разделить премию на две части. Одна из них будет зависеть от прибыли компании, а вторая – определяться поставленными задачами и рассчитываться по методике для условно неповторяющихся работ. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ Задачи, которые должна решать система оплаты труда сотрудников ФЭС, перечни контрольных показателей и методики расчета премий закрепляются во внутренних документах компании, например Положении о системе мотивации (оплаты труда) или Положении о системе премий и надбавок сотрудников ФЭС. При необходимости в положениях по оплате труда можно предусмотреть и возможность снижения премии в связи с разглашением коммерческой информации, несоблюдением принятого корпоративного стиля (например, в деловой переписке) и другими проступками. Не стоит сразу же переходить на новую систему оплаты, для начала – примерно два месяца – можно поработать в экспериментальном режиме. В течение этого периода уточняются формулировки задач, сроки, регламенты. FD_006-023_Glava1.indd 23 11.07.2011 18:36:52 Глава 2 АНА ЛИЗ ТЕКУЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ ДЕЛ Далеко ли до банкротства АВТОРЫ РЕШЕНИЯ Светлана Субботина, финансовый аналитик ГК «Забайкальская зерновая компания» Наталья Макарова, доцент кафедры бухгалтерского учета и аудита ЧИ БГУЭП, к. э. н. FD_024-045_Glava2.indd 24 НЕ СУЩЕСТВУЕТ УНИВЕРСАЛЬНОГО МЕТОДА, позволяющего оценить риски банкротства. Каждый бизнес уникален, и те тенденции, которые опасны для одного предприятия, норма для другого. Тем не менее менеджменту нужны индикаторы, позволяющие судить о здоровье компании. Выстроить такую систему оповещения об угрозе банкротства можно, если выполнить пять простых шагов. ПРОТЕСТИРОВАТЬ КЛАССИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ БАНКРОТСТВА В книгах по финансовому менеджменту можно найти множество отечественных и западных методик диагностики банкротства. Среди них показатель Аргенти (А-счет), модель Альтмана, система индикаторов Бивера, метод Creditmen. Прежде чем приступать к разработке собственной системы, стоит протестировать существующие подходы. Для этого придется применить методики в отношении компании-аналога (действует в том же сегменте, сопоставима по объемам бизнеса и виду деятельности), о которой известно, что она на грани банкротства. Не исключено, что одна из систем окажется эффективной. Хотя шансы на успех невелики, и вот почему: • как правило (особенно если о предприятии нельзя с уверенностью сказать, что оно банкрот), результаты 11.07.2011 18:39:52 А Н А ЛИЗ ТЕК У ЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ Д ЕЛ 25 методик будут значительно различаться между собой, что заставляет усомниться в их применимости; • достоверность прогнозов, составленных с применением зарубежных методик, сомнительна из-за специфических условий, в которых работают российские компании (особенности налогообложения, неразвитый рынок финансовых инструментов, сомнительная оценка активов). Чаще всего, когда речь заходит о прогнозировании банкротства, специалисты вспоминают Z-счет Альтмана. Но эта методика вряд ли даст приемлемые результаты. Дело в том, что индекс основан на анализе показателей обанкротившихся американских компаний. Можно было бы взять ту же логику на вооружение – вывести зависимость между несколькими коэффициентами, изучив финансовые показатели российских компаний-банкротов. Но, увы, статистическая база для проведения подобного анализа сильно искажена заказными и фиктивными банкротствами, поэтому попытка адаптации провалилась. ОПРЕДЕЛИТЬ СТРУКТУРУ И СОСТАВ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СОБСТВЕННОЙ МОДЕЛИ Недостаток многих систем индикации риска банкротства в том, что они сконцентрированы на финансовых показателях. И в лучшем случае позволяют сделать вывод о проблемах предприятия, когда признаки банкротства заметны невооруженным глазом. Предсказать проблемы будет проще, если в модель кроме финансовых коэффициентов включить индикаторы, характеризующие управленческие решения, бизнес-процессы, кадровые тенденции, внешнюю среду. По какому принципу выбирать показатели для групп? Многое зависит от экспертного суждения разработчика модели. Тем не менее можно рекомендовать руководствоваться несколькими простыми правилами, а именно: • включенный в модель коэффициент (показатель) не обязательно должен быть расчетным. Показатели, определяемые на основе экспертных оценок, выставляемые в баллах, могут быть не менее эффективны; • в каждой группе (внешняя среда, эффективность управления и т.д.) должно быть не более пяти-семи показателей. Усложнение модели не повысит точность прогноза, а лишь сделает более трудоемким анализ; • имеет смысл взять на вооружение некоторые коэффициенты, которые используются в классических моделях. Причем отбирать те из них, которые достоверно реагируют на тенденции, складывающиеся в бизнесе; • выбранные показатели нужно протестировать на релевантность. И если некоторые из показателей по мере ухудшения (улучшения) состояния компании меняются с некоторым запозданием, их лучше заменить; • оценка финансовых и нефинансовых показателей имеет одинаковую направленность. Другими словами, увеличение значения любого коэффициента расценивается как улучшение ситуации в бизнесе; FD_024-045_Glava2.indd 25 11.07.2011 18:39:53 26 ГЛАВА 2 • есть возможность установить нормативные значения для всех показателей, включенных в состав модели. ПРИМЕР. В ГК «Забайкальская зерновая компания» (далее – ЗЗК) протестировали модели прогнозирования риска банкротства на примере машиностроительного завода, чье финансовое состояние было крайне тяжелым. Для разработки системы показателей отобрали классические методики и их элементы (отдельные показатели), применение которых позволило диагностировать развитие кризисов по отдельным направлениям деятельности завода и спрогнозировать высокий риск банкротства (см. табл. 2.1 на стр. 28). Проанализировали данные за последние пять лет: бухгалтерскую отчетность, отчеты аналитического отдела и начальников цехов, анонимные анкеты. Динамику коэффициентов и моделей сопоставили с проектами завода, сменой кадров, наличием прибыли. Так удалось найти индикаторы, которые в динамике отражали нарастающую угрозу. РАЗРАБОТАТЬ СИСТЕМУ ВЕСОВ И РАСЧЕТА КОМПЛЕКСНОГО ИНДИКАТОРА БАНКРОТСТВА В модель могут попасть разные показатели и коэффициенты. Одни оцениваются в баллах (по пятибалльной шкале), значения других – десятые и сотые доли. Просто сложить их величины, чтобы получить комплексный индикатор, нельзя. Некоторые индикаторы могут быть рассчитаны абсолютно точно, а остальные – иметь погрешность в силу того, что определены экспертным путем. Чтобы выровнять перекосы, индикаторам надо присвоить веса. Для того чтобы качественные и количественные показатели сделать однородными (однородные коэффициенты – ОК), можно воспользоваться формулой: ОК = К К прив К норм где ОК – оценка показателя, в баллах; К, К норм – фактическое и нормативное значения показателя соответственно, баллы или ед.; К прив – коэффициент приведения показателей в сопоставимый вид, в баллах. Этот же коэффициент может использоваться в качестве веса, как инструмент настройки системы. Повышая его значение, можно увеличить чувствительность индикаторов к изменению тенденций развития кризиса в компании. ПРИМЕР. Рассмотрим порядок приведения к единому знаменателю коэффициента обновления основных средств: Коэффициент интенсивности обновления основных средств = Стоимость введенных в эксплуатацию основных средств : Стоимость выбывших основных средств. Нормативное значение этого коэффициента – 1. Норматив установлен из предположения, что производственная база функционирующего FD_024-045_Glava2.indd 26 11.07.2011 18:39:53 27 А Н А ЛИЗ ТЕК У ЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ Д ЕЛ предприятия не должна сокращаться. За предшествующий отчетный период коэффициент интенсивности обновления ОС был равен 0,4, в текущем периоде – 8 (заводу были направлены государственные субсидии для обновления производственного парка). Соответственно, для предшествующего периода ОК обновления ОС равен 2 [(0,4 : 1) 5(коэффициент приведения)]. Несколько более неоднозначная ситуация с текущим периодом. Если слепо пользоваться формулой, ОК будет равен 40 [(8 : 1) 5]. Но коэффициент приведения также играет роль ограничителя. Когда расчетное значение выше, в системе прогнозирования учитывается оценка, равная максимальному значению коэффициента приведения – 5 (см. табл. 2.1 на стр. 28). РЕШИТЬ ДЛЯ СЕБЯ, ЧТО СЧИТАТЬ УГРОЗОЙ БАНКРОТСТВА Оценить риск банкротства можно при сравнении фактической итоговой суммы оценок показателей с нормативным итоговым значением. Учитывая, что значение показателя в ней может быть выше коэффициента приведения, риск банкротства отсутствует, если нормативное значение равно фактическому. Если факт меньше норматива – угроза существует. Вопрос в том, насколько она серьезна. Можно полагаться на экспертные суждения. Либо поступить иначе. Рассчитать фактическое значение индекса банкротства (сумма выставленных оценок) для периодов, когда предприятие испытывало нехватку средств, задерживало платежи. Результат будет характеризовать состояние, близкое к банкротству. Разработчик модели получает диапазон значений индекса в пределах: «банкротство» – «устойчивая компания». ПРИМЕР. У завода возникали трудности с платежами (вплоть до судебных исков), когда фактическое значение индекса банкротства составляло меньше 70–73 процентов от норматива. Если судить по данным таблицы 2.1, спрогнозирован высокий риск банкротства завода. В предшествующем периоде деятельность предприятия оценена на 66,55 балла из «безопасных» 100, а в анализируемом (после получения государственной помощи) – наблюдается рост показателя до 69,43 балла, однако по-прежнему существует высокий риск банкротства. Стоит сказать, что описанный подход к прогнозированию риска банкротства имеет ряд преимуществ по сравнению с классическими методиками: • позволяет выявить зарождающиеся проблемы в разных аспектах деятельности предприятия и выбрать направление для углубленного финансового анализа; • совмещает достоинства качественных и количественных методов прогнозирования банкротства; • система показателей отличается гибкостью и может быть настроена в соответствии с особенностями деятельности любого предприятия или группы компаний. FD_024-045_Glava2.indd 27 11.07.2011 18:39:53 28 ГЛАВА 2 ТАБЛИЦА 2.1. КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ РИСКА БАНКРОТСТВА ИНДИК АТОРЫ БАНКРОТСТВА ПРЕ ДШЕСТВУЮЩИЙ ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД , ГОД ТЕКУЩИЙ ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД , ГОД ПРИМЕЧАНИЯ ЗНАЧЕНИЕ ОЦЕНК А*, БА ЛЛ ЗНАЧЕНИЕ ОЦЕНК А, БА ЛЛ Производственные процессы Коэффициент качества продукции (100) 94 4,7 94 4,7 Коэффициент интенсивности обновления основных средств (1) 0,4 2 8 5 Коэффициент годности основных средств (0,55) 0,36 3,3 0,42 3,8 Обеспеченность квалифицированными рабочими (1) 0,7 3,5 0,78 3,9 0,031 1,55 0,054 2,7 Коэффициент использования производственных мощностей (0,1) Сумма оценок по разделу 15,05 Наблюдается интенсивное переоборудование и модернизация производственной базы. Однако степень износа основных средств остается достаточно высокой, а уровень использования мощностей – низким 20,1 Эффективность управления Отношение чистого оборотного капитала к активам (0,4) 0,44 5 0,38 4,75 Оценка выполненных этапов финансовой стратегии – 2 – 3 Управление дебиторской и кредиторской задолженностью Диагностирован кризис в системе управления. Необходимо: – 3,2 – 3 – пересмотреть кадровую политику в отношении АУП; Наличие перспективных проектов, бизнес-плана – 2 – 2 – повысить ответственность АУП за результаты работы предприятия Профессионализм АУП – 3 – 3 Сумма оценок по разделу 15,2 15,75 * Максимальная оценка для индикатора в системе прогнозирования риска банкротства – не более 5 баллов. ** Поля не заполняются. Баллы выставляются аналитиком на основе метода экспертных оценок. *** В скобках указаны нормативные значения коэффициентов. FD_024-045_Glava2.indd 28 11.07.2011 18:39:54 29 А Н А ЛИЗ ТЕК У ЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ Д ЕЛ ИНДИК АТОРЫ БАНКРОТСТВА ПРЕ ДШЕСТВУЮЩИЙ ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД , ГОД ТЕКУЩИЙ ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД , ГОД ПРИМЕЧАНИЯ ЗНАЧЕНИЕ ОЦЕНК А*, БА ЛЛ ЗНАЧЕНИЕ ОЦЕНК А, БА ЛЛ Внешняя среда Оценка экономической ситуации в стране –** 4 – 3,2 Положение отрасли – 3 – 3 Инвестиционная привлекательность региона – 2,8 – 2,8 Доля и влияние предприятия на рынке – 3 – 3 Поддержка государства – 3 – 4 Выявлено негативное влияние внешней среды. Необходимо: Сумма оценок по разделу 15,8 16 – повысить конкурентоспособность продукции; – привлечь инвестиции, рассмотреть варианты льготного кредитования и получения субсидий из бюджета Финансовое состояние Коэффициент абсолютной ликвидности (0,2) *** 0,114 2,85 0,043 1,075 Коэффициент быстрой ликвидности (1) 0,71 3,55 0,66 3,3 Коэффициент текущей ликвидности (2) 1,8 4,5 1,6 4 Коэффициент автономии (0,5) 0,52 5 0,48 4,8 Коэффициент финансовой устойчивости (0,6) 0,55 4,6 0,53 4,4 Сумма оценок по разделу Фактическое значение индекса банкротства (суммарная оценка по всем разделам) FD_024-045_Glava2.indd 29 20,5 17,58 66,55 69,43 Риск потери финансовой устойчивости средний. Однако нарастает угроза проблем с платежеспособностью – из-за дефицита ликвидных средств. Необходимо проработать график движения денежных средств, рассмотреть возможность снижения кредитной нагрузки От 100 до 70 – средний риск, меньше 70 – высокий риск банкротства. 11.07.2011 18:39:54 30 ГЛАВА 2 Реальная картина платежеспособности бизнеса АВТОР РЕШЕНИЯ Владимир Артюшин, вице-президент по финансам FS GROUP РЕКОМЕНДАЦИИ Представление о состоянии активов и пассивов на определенную дату можно составить также на основании финансовых индикаторов – коэффициентов ликвидности, величины чистых активов. Сведения о качественных сдвигах в источниках финансирования того или иного актива, о том, какие наметились тенденции, за счет чего изменилось значение того или иного показателя в рассматриваемом периоде, предоставит динамический анализ. FD_024-045_Glava2.indd 30 БОЛЬШИНСТВО ФИНАНСОВЫХ ДИРЕКТОРОВ сейчас заняты контролем ликвидности и управлением платежеспособностью компании. Матричный баланс – простой и надежный инструмент, позволяющий решать подобные задачи. Причем его составление требует минимум трудозатрат. От традиционного бухгалтерского баланса матричный отличается формой представления. В графах таблицы располагаются статьи пассива (в порядке уменьшения срочности), в строках – статьи актива (от наиболее к наименее ликвидным). Такая форма баланса позволяет понять, за счет каких пассивов формируется каждая статья активов, достаточно ли собственных источников финансирования, оборотных средств и есть ли какие-либо негативные изменения за прошедший отчетный период. ПРИНЦИПЫ СОСТАВЛЕНИЯ МАТРИЧНОГО БАЛАНСА Чтобы составить матричный баланс, потребуется сопоставить статьи актива и пассива: собственный капитал как долгосрочный источник финансирования обеспечивает наличие внеоборотных активов (основные средства, нематериальные активы и долгосрочные финансовые вложения), а также части оборотных активов. Краткосрочные источники финансирования (займы и кредиты, кредиторская задолженность) должны быть обеспечены ликвидными активами. Последнее соотношение позволяет судить о текущей платежеспособности предприятия. Рассмотрим на примере, как подготовить матричный баланс. Для наглядности в качестве исходных данных будем использовать не классический бухгалтерский баланс, а баланс с укрупненными статьями (то есть аналитический баланс – см. табл. 2.2 на стр. 32). Например, «Кредиторскую задолженность» (строка 620 бухгалтерского баланса), «Задолженность перед учредителями по выплате доходов» (630) и «Прочие краткосрочные обязательства» (660) можно представить как одну статью – «Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивы». 11.07.2011 18:39:54 А Н А ЛИЗ ТЕК У ЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ Д ЕЛ 31 Итак, нам предстоит заполнить две таблицы – матричный баланс на начало и конец отчетного периода соответственно. Приступим к формированию первой из них (см. табл. 2.3 на стр. 33). Пассивы будем рассматривать слева направо (от долгосрочных к краткосрочным), активы – сверху вниз (начиная с самых ликвидных). Первая сумма, которую нам нужно распределить, – 1000 рублей «Уставного и добавочного капитала». Эти деньги полностью уходят на «Основные средства и нематериальные активы». Вписываем эту цифру в ячейку таблицы, находящуюся на пересечении соответствующих графы и строки. Следующая статья – «Резервный капитал», сумма по ней в нашем примере равна нулю, переходим к «Нераспределенной прибыли». Ее сумма покроет оставшиеся 199 100 тыс. рублей «Основных средств и нематериальных активов» (200 100 – 1000), 10 000 тыс. рублей «Незавершенного строительства» и «Долгосрочные финансовые вложения вместе с прочими внеборотными активами» (5500 тыс. руб.), а также за счет этих средств частично финансируются «Запасы и затраты» на сумму 109 400 тыс. руб. (324 000 – 199 100 – 10 000 – 5500). «Долгосрочные кредиты и займы» пропускаем, так как сумма по ним равна нулю. Средства по статье «Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивы» погасят остаток «Запасов и затрат» (112 800 тыс. руб. – 109 400 тыс. руб. = = 3400 тыс. руб.), полностью покрывают «Дебиторскую задолженность и прочие оборотные активы» (20 000 тыс. руб.), а «Денежные средства» – лишь частично, на 30 000 тыс. руб. (53 400 – 3400 – 20 000). И наконец, полностью распределяем «Краткосрочные кредиты и займы» на оставшиеся 10 тыс. рублей «Денежных средств» (40 000 – 30 000). Матричный баланс на конец периода формируется по аналогии, также с использованием данных таблицы 2.2. В приведенном примере на начало периода основные средства и нематериальные активы полностью обеспечены уставным капиталом и нераспределенной прибылью, значительная часть оборотных активов – собственным капиталом, краткосрочные кредиты и займы – полностью денежными средствами. Таким образом, можно говорить о достаточности собственных оборотных средств и хороших показателях ликвидности предприятия. По ситуации на конец периода можно сделать такие же выводы. Что изменилось? Ответ на этот вопрос позволит получить динамический матричный баланс. ДИНАМИЧЕСКИЙ МАТРИЧНЫЙ БАЛАНС Динамический матричный баланс – та же матрица с пассивами по горизонтали и активами по вертикали. Его единственное отличие состоит в том, что в ячейках вместо значений по статьям указывается их изменение за отчетный период. Судя по полученным данным, изменение валюты баланса на 5340 тыс. рублей обусловлено двумя факторами: ростом нераспределенной прибыли (на 10 540 тыс. руб.) и сокращением кредиторской задолженности (на 5200 тыс. руб.). Неплохая динамика, свидетельствующая о росте чистых активов предприятия за отчетный период. FD_024-045_Glava2.indd 31 11.07.2011 18:39:54 32 ГЛАВА 2 ТАБЛИЦА 2.2. АНАЛИТИЧЕСКИЙ БАЛАНС, ТЫС. РУБ. СУММА АК ТИВ СУММА ПАССИВ НА НАЧА ЛО ПЕРИОДА НА КОНЕЦ ПЕРИОДА Внеоборотные активы 215 600 212 590 Источники собственных средств Основные средства и нематериальные активы (110+120) 200 100 195 090 Уставный и добавочный капитал (410 – 411 + 420) Незавершенное строительство (130) 10 000 12 000 Резервный капитал (430) 5500 5500 172 800 Долгосрочные финансовые вложения и прочие внеоборотные активы (140 + 150 + 135 + 145) Оборотные активы Запасы и затраты (210 + 220) 112 800 НА НАЧА ЛО ПЕРИОДА НА КОНЕЦ ПЕРИОДА 325 000 335 540 1000 1000 0 0 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) (470) 324 000 334 540 181 150 Заемные средства 63 400 58 200 126 150 Долгосрочные кредиты и займы (590) 0 0 53 400 48 200 Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы (230 + 240 + 270) 20 000 31 000 Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивы (620 + 630 + 660) Краткосрочные финансовые вложения (250) 0 0 Краткосрочные кредиты и займы (610) 10 000 10 000 0 0 388 400 393 740 Денежные средства (260) 40 000 24 000 Доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов и платежей (640 + 650) Баланс (300) 388 400 393 740 Баланс (700) Оборотные средства стали в большей мере финансироваться из собственных источников (13 550 тыс. руб.), что обеспечивает предприятию большую гибкость в распоряжении финансовыми ресурсами. Динамический матричный баланс позволяет не только сделать выводы о структурных изменениях активов и пассивов, но и вычислить слабые места, требующие более глубокого изучения. В частности, в нашем примере настораживает тот факт, что доля покрытия кредиторской задолженности «дебиторкой» растет – на 11 000 тыс. рублей за истекший период. Иначе говоря, существует риск, что предприятие не сможет в срок рассчитаться с кредиторами, если возникнут проблемы с возвратом средств от покупателей, которым продукция была отпущена с отсрочкой платежа. Чтобы досконально разобраться FD_024-045_Glava2.indd 32 11.07.2011 18:39:55 33 А Н А ЛИЗ ТЕК У ЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ Д ЕЛ ТАБЛИЦА 2.3. МАТРИЧНЫЙ БАЛАНС НА НАЧАЛО ОТЧЕТНОГО ПЕРИОДА, ТЫС. РУБ. БАЛАНС (700) ДОХОДЫ БУДУЩИХ ПЕРИОДОВ И РЕЗЕРВЫ ПРЕ ДСТОЯЩИХ РАСХОДОВ И ПЛАТЕ ЖЕЙ (640 + 650) 199 100 КРАТКОСРОЧНЫЕ КРЕ ДИТЫ И ЗАЙМЫ (610) 0 КРЕ ДИТОРСК А Я ЗА ДОЛЖЕННОСТЬ И ПРОЧИЕ КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ (620 + 630 + 660) 1000 ДОЛГОСРОЧНЫЕ КРЕ ДИТЫ И ЗАЙМЫ (590) НЕРАСПРЕ ДЕ ЛЕННА Я ПРИБЫЛЬ (470) Основные средства и нематериальные активы (110 + 120) РЕЗЕРВНЫЙ К АПИТА Л (430) АК ТИВЫ УСТАВНЫЙ И ДОБАВОЧНЫЙ К АПИТА Л (410 – 411 + 420) ПАССИВЫ 200 100 Незавершенное строительство (130) 10 000 10 000 Долгосрочные финансовые вложения и прочие внеоборотные активы (140 + 150 + 135 + 145) 5500 5500 Запасы и затраты (210 + 220) 3400 112 800 Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы (230 + 240 + 270) 20 000 20 000 Краткосрочные финансовые вложения (250) 0 0 109 400 0 Денежные средства (260) Баланс (300) 1000 0 324 000 0 30 000 10 000 0 40 000 53 400 10 000 0 388 400 в ситуации, потребуется внимательно проанализировать, как обстоят дела с погашением дебиторской задолженности, насколько задерживается оплата. Другой пример – снижение балансовой стоимости основных средств и нематериальных активов за отчетный период. Чтобы понять, есть ли повод для беспокойства, нужно выяснить, какая часть из этой суммы обусловлена начислением амортизации, а какая – выбытием активов. Таким образом, с помощью матричного баланса выявляются как положительные тенденции, так и тревожные симптомы, определяются направления для дальнейшего, более глубокого анализа. Этот инструмент может быть полезен как финансистам самой компании, так и внешним пользователям финансовой отчетности. FD_024-045_Glava2.indd 33 11.07.2011 18:39:55 34 ГЛАВА 2 Система сигнальных показателей, позволяющая оперативно принимать решения АВТОР РЕШЕНИЯ Дмитрий Покалюхин, финансовый директор ООО «Адидас» ГЛАВНАЯ ИДЕЯ СИСТЕМЫ сигнальных показателей – создать набор индикаторов (коэффициентов, статей финансовой отчетности, показателей) для топ-менеджмента компании, которые не требуют серьезных усилий на подготовку, позволяют оперативно отслеживать текущую ситуацию в бизнесе, не вдаваясь во все тонкости и нюансы. Разработать подобную систему под силу любому финансовому директору, не прибегая к покупке и внедрению дорогостоящих информационных систем. ЧТО КОНТРОЛИРОВАТЬ Начать разработку сигнальных показателей лучше с определения сфер (зон) бизнеса, требующих повышенного внимания со стороны главного финансиста компании. Следующий шаг – определиться с тем, как часто отслеживать показатели: ежедневно, еженедельно или ежемесячно. Наконец, последнее, что остается сделать, – определить набор показателей, которые будут отражать текущее положение дел в компании. Пожалуй, это самое сложное. Универсальных рецептов и перечней показателей просто не существует. Все зависит от специфики бизнеса, финансового состояния компании и рынка, на котором она работает, возможностей финансовой службы и многих других факторов. Главный принцип – в систему должны быть включены те показатели, которые характеризуют финансовое благополучие компании и при этом управляемые (например, затраты на персонал). А также индикаторы, не зависящие от решений руководства, но влияющие на состояние бизнеса (рост или падение рынка сбыта). Анализ показателей проводится в динамике, сравнение может осуществляться не только с прошлым годом, но и с прошлым месяцем, с прошлой неделей. Не лишним будет сравнить фактические значения сигнальных показателей с данными из последней версии бюджета. FD_024-045_Glava2.indd 34 11.07.2011 18:39:55 35 А Н А ЛИЗ ТЕК У ЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ Д ЕЛ ПОКАЗАТЕЛИ, КОТОРЫЕ КОНТРОЛИРУЮТСЯ ЕЖЕНЕДЕЛЬНО Обратимся к практике компании «Адидас». В ней введена двухуровневая система сигнальных показателей – еженедельные и ежемесячные индикаторы. Каждую неделю топ-менеджмент анализирует объем продаж, изменение товарных остатков, долю просроченной дебиторской задолженности, ее изменение за неделю и др. Иначе говоря, еженедельные отчеты включают узкий набор агрегированных показателей, позволяющих отследить текущую ситуацию в бизнесе и намечающиеся негативные тенденции. Продажи. Что включить в перечень показателей, характеризующих продажи, зависит от того, «играет» ли компания с ценовой политикой или нет. Если ценовая политика остается единой и не меняется, то достаточно отслеживать выручку и ее прирост (падение) в динамике. Сравнение трех показателей – прироста (падения) по выручке и по объему продаж в натуральном исчислении, а также средней цены реализации – поможет компаниям, тестирующим различные ценовые стратегии, изучить эластичность спроса. Эффективность розничной сети. В системе обязательно должны присутствовать сигнальные показатели, специфические для бизнеса и влияющие на уровень его прибыльности. Назовем их условно индикаторами эффективности. Для торговых сетей это посещаемость магазинов (потенциальный спрос), а также доля покупателей среди посетителей (реализованный спрос). Эти два показателя замечательно иллюстрируют тенденции в рознице. Еще один важный агрегированный показатель, который в «Адидасе» отслеживают еженедельно, – чистый прирост продаж. Например, за первую неделю апреля суммарная выручка 100 магазинов сети составила 95 тыс. долларов, за ту же неделю прошлого года и по тем же магазинам – 100 тыс. долларов. Отсюда чистый прирост продаж – минус 5% (95 : 100 100% – 100%), что говорит о спаде спроса в целом по всей торговой сети. Дебиторская задолженность. В компании «Адидас» еженедельно контролируются общий объем дебиторской задолженности, доля просроченной, изменение резерва по сомнительным долгам, а также суммы погашения за прошедшую неделю. Общий уровень состояния дебитор- FD_024-045_Glava2.indd 35 РЕКОМЕНДАЦИИ Оперативный контроль оборотного капитала, в особенности анализ коэффициентов оборачиваемости товарных запасов, кредиторской и дебиторской задолженности, поможет не допустить кассовых разрывов. Чтобы оценить, насколько эффективно в отчетном периоде используется оборотный капитал, нужно соотнести его с выручкой, а полученное значение сравнить с предыдущим периодом. 11.07.2011 18:39:56 36 ГЛАВА 2 ской задолженности представляется в укрупненном виде. Естественно, ведется детализация показателя на погашенную в срок и просроченную задолженности (на 30, 60, 90, 180 дней), но эта информация на уровень топ-менеджмента не выносится. Товарные остатки. Товарные остатки (товарная масса) в натуральном выражении отслеживаются по рознице (каналам сбыта), складу и транзиту и сравниваются в динамике с объемом продаж. Подобный анализ позволяет выявить риск затоваривания (если товарные остатки растут, транзит сохраняется в прежнем объеме, а продажи падают) или недостаточного обеспечения каналов сбыта товарами (риск дефицита). И то и другое грозит компании потерянной прибылью. Персонал. Пожалуй, сейчас для любой компании крайне актуально отслеживать производительность труда и добиваться ее максимального роста. В компании «Адидас» еженедельно контролируют выработку сотрудников центрального склада (среднее количество единиц отгруженной продукции на человека в час). Если выработка упала – это сигнал о том, что персонал простаивает. Следовательно, чтобы не допустить роста стоимости обработки продукции на складе, необходимо оптимизировать расходы на оплату труда. Например, пересмотреть график работы. Кредиторская задолженность. Обязательства перед банками «Адидас» контролирует ежедневно, перед контрагентами – еженедельно. Как ключевые показатели можно использовать общий объем кредиторской задолженности (с разбивкой по периодам), соотношение кредиторской и дебиторской задолженности (в том числе по срочности). Например, если у компании значительная краткосрочная кредиторская задолженность, а дебиторская – преимущественно долгосрочная, это грозит кассовым разрывом в ближайшем будущем. Макроэкономические индикаторы. На любой бизнес влияют внешние факторы. Например, прибыль транспортной компании во многом зависит от средней цены на ГСМ, а значит, от цен на нефть. Такие макроэкономические показатели обязательно следует включить в сигнальную систему. ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПО ИТОГАМ МЕСЯЦА Ежемесячный отчет содержит более подробный анализ ситуации в бизнесе. В нем содержатся показатели, включенные в еженедельный отчет, но общим итогом за месяц с большей детализацией. Например, среди прочих индикаторов ежемесячно анализируются средний чек, оборачиваемость дебиторской задолженности, структура товарных запасов, оборачиваемость запасов, численность персонала и ее динамика. Кроме того, каждый месяц в систему сигнальных показателей включаются данные о прибыльности, некоторые статьи затрат, коэффициенты, характеризующие финансовое состояние. Прибыльность. О прибыльности торгового бизнеса, во-первых, может свидетельствовать маржа (отношение валовой прибыли к выручке). Естественно, FD_024-045_Glava2.indd 36 11.07.2011 18:39:56 37 А Н А ЛИЗ ТЕК У ЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ Д ЕЛ этот показатель необходимо рассматривать в динамике. Если обычно он составлял, например, 70 процентов и в какой-то месяц упал до 55 процентов, есть повод задуматься, в чем причина – в изменении ценовой политики, росте курса доллара или в чем-то еще. Второй важный показатель – соотношение объема продаж со скидкой с объемом продаж по полной (базовой) цене. Его можно использовать при анализе динамики прибыли за тот же период. Например, в прошлом месяце 80 процентов товара реализовывалось по полной цене и 20 процентов – со средней скидкой в 20 процентов. В текущем – на товары со скидкой пришлось уже 30 процентов, причем последняя составила 50 процентов. Становится ясно, почему снизилась прибыль. В число ежемесячных ключевых показателей стоит также включить рентабельность продаж (отношение чистой прибыли к выручке) и чистую прибыль с торговой точки. Последний показатель, в случае достижения определенного отрицательного значения, может послужить сигналом для принятия решения о закрытии магазина. Затраты. Естественно, любой компании крайне важно отслеживать уровень своих затрат. Представляется правильным включить в число ежемесячных сигнальных показателей отношение общих затрат к выручке. Хорошо, если его значение сохраняется хотя бы на одинаковом уровне. Если компании не удается сокращать затраты в том же темпе, в каком снижается выручка, то в ближайшее время ее рентабельность упадет. Финансовое состояние. Думается, что на уровне руководства необходимо контролировать как минимум два показателя – отношение чистой прибыли к оборотному капиталу и отношение денежного потока к чистой прибыли. Например, рост оборотного капитала при одновременном снижении прибыли в динамике может свидетельствовать о риске затоваривания и (или) об увеличении дебиторской задолженности. В заключение подчеркнем, что создание системы сигнальных показателей вовсе не отменяет регулярного финансового анализа. Скорее, она идет в авангарде, помогает в срочном порядке выявить основные зоны риска и необходимые направления для дальнейших исследований, проведение которых потребует большего времени. FD_024-045_Glava2.indd 37 ЧЕК-ЛИСТ Принципы отбора сигнальных показателей. Необходимость и достаточность. Анализируются только те показатели, которые характеризуют изменения в ключевых зонах бизнеса. Всесторонний взгляд на ситуацию. Сигнальные показатели должны дополнять друг друга в процессе анализа. Скорость имеет ключевое значение. Данные должны предоставляться максимально оперативно. 11.07.2011 18:39:57 38 ГЛАВА 2 Действенный способ экспресс-оценки бизнеса АВТОР РЕШЕНИЯ Алексей Аканов, заместитель руководителя департамента оценки «Бейкер Тилли Русаудит» ДОХОДНЫЙ ПОДХОД дает достаточно точные результаты при оценке стоимости компании, однако требует немало времени и сил. Если нужно в сжатые сроки определить цену, приемлемые результаты даст сравнительный метод. Его главная идея заключается в том, что при определении стоимости предприятия отталкиваются от известной цены купли-продажи схожей (аналогичной) компании. Однако двух абсолютно идентичных предприятий не существует. Даже если компании работают в одной отрасли, у них будет отличаться выручка и т.д. Чтобы точнее определить стоимость бизнеса, используют так называемые мультипликаторы – коэффициенты, характеризующие соотношение известной цены предприятия-аналога и какого-либо ключевого параметра его деятельности. Из-за нехватки открытых данных подобрать непубличное предприятие-аналог с известными характеристиками – задача практически невыполнимая. В такой ситуации оправданно воспользоваться данными о сделках с акциями публичных компаний. Инвестиционные компании регулярно их анализируют, а результаты публикуют в открытом доступе, в частности такие мультипликаторы как: • совокупный инвестированный капитал* компании к выручке (EV/S); • совокупный инвестированный капитал компании к EBITDA (EV/EBITDA). Однако в силу того что предстоит рассчитать стоимость частного предприятия на основе данных о публичной компании, использовать найденные мультипликаторы без дополнительных корректировок не удастся. Мультипликатор для оцениваемого предприятия с учетом всех поправок может быть рассчитан по следующей формуле: M к = M o С к : (С к + П р) П к где Mк – мультипликатор, скорректированный для оцениваемой компании, ед.; FD_024-045_Glava2.indd 38 11.07.2011 18:39:57 39 А Н А ЛИЗ ТЕК У ЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ Д ЕЛ M о – отраслевой мультипликатор, ед.; С к – среднеотраслевая ставка капитализации, %. Ставка капитализации – это соотношение между предполагаемым стабильным чистым доходом и его стоимостью. Ставку капитализации можно рассчитать как разницу между среднеотраслевой ставкой дисконтирования и долгосрочным темпом инфляции; П к – поправка на контроль и ликвидность, ед. Отраслевые мультипликаторы основываются на данных о сделках с миноритарными пакетами акций. Продать эти акции не составит труда, но права контроля над компанией они не обеспечивают. В случае с оцениваемой непубличной компанией рассматривается мажоритарный пакет – ликвидность низкая, зато есть право контроля. Эти различия и позволяет учесть поправка на контроль и ликвидность. Для прибыльной непубличной компании при прочих равных условиях одна акция в составе 100-процентного пакета, как правило, оценивается дороже, чем одна акция из миноритарного пакета публичной компании. Если оцениваемая непубличная компания прибыльна, поправка на контроль и ликвидность принимается равной 1,9**, если убыточна – 1,8; П р – премия за размер оцениваемого бизнеса, %. Поправка на этот коэффициент призвана учесть разницу в размере бизнеса оцениваемой компании по сравнению с публичными компаниями-аналогами. Премия за размер вычисляется по достаточно сложной формуле: Пр = [(8,359% – 1,434% Loge (Выручка оцениваемой компании)) + (8,036% – 1,803% Loge (EBITDA оцениваемой компании))] : 2. Провести подобный расчет в Excel не составит труда, для определения значения натурального логарифма можно использовать стандартную функцию – LN. После того как получено значение скорректированного мультипликатора, можно определить стоимость оцениваемой компании: Стоимость компании = Скорректированный мультипликатор Выручка оцениваемой компании (или EBITDA) – Кратко срочные и долгосрочные займы и кредиты на дату оценки. ПРИМЕР. Финансовому директору предстоит провести экспресс-оценку стоимо- сти нефтесервисного предприятия с прогнозным размером выручки в 12,5 млн долларов, EBITDA – 3 млн долларов (прогноз исполнения бюджета на 2009 год). Для компаний из этой отрасли мультипликаторы EV/EBITDA и EV/S равны 7,3 и 2,4 соответственно (см. табл. 2.4 на стр. 40). Поскольку компания планирует получить * Совокупный инвестированный капитал (Enterprise value, EV) = Капитализации компании + + Обязательства + Стоимость привилегированных акций – Наличные средства и их эквиваленты. ** Поправка на контроль взята из исследования Евгения Яскевича «Скидки и надбавки при продаже российских пакетов акций. Оценка влияния привилегированных пакетов акций». Эти значения часто используются на практике профессиональными оценщиками. FD_024-045_Glava2.indd 39 11.07.2011 18:39:58 40 ГЛАВА 2 ТАЛИЦА 2.4. ПРИМЕНЕНИЕ СРАВНИТЕЛЬНОГО ПОДХОДА ДЛЯ ЭКСПРЕСС-ОЦЕНКИ БИЗНЕСА № П/П ПОК АЗАТЕ ЛЬ ФОРМУЛА РАСЧЕТА / ИСТОЧНИК ИНФОРМАЦИИ 1 Отраслевой мультипликатор EV/S Данные Банка Москвы 2,4 2 Отраслевой мультипликатор EV/EBITDA Данные Банка Москвы 7,3 3 Отраслевая ставка капитализации, % Данные Банка Москвы 16,18 4 Прогноз выручки (S) оцениваемой компании на 2009 год, млн долл. Данные компании 12,5 5 Прогноз EBITDA оцениваемой компании на 2009 год, млн долл. Данные компании 3 6 Премия за размер бизнеса для оцениваемой компании, % LN(стр. 4) + 0,08036 – ЗНАЧЕНИЕ (0,08359 – 0,01434 5,40 – 0,01803 LN(стр. 5)) : 2 7 Ставка капитализации для оцениваемой компании, % Стр. 3 + стр. 6 21,58 8 Поправка на контроль и ликвидность Исследование 1,9 9 Скорректированный мультипликатор EV/S Стр 1 стр. 3 : стр. 7 стр. 8 3,42 10 Скорректированный мультипликатор EV/EBITDA Стр. 2 стр. 3 : стр. 7 стр. 8 10,40 11 Совокупный инвестированный капитал оцениваемой компании (по мультипликатору EV/S), млн долл. Стр. 4 стр. 9 42,74 12 Совокупный инвестированный капитал оцениваемой компании (по мультипликатору EV/EBITDA), млн долл. Стр. 5 стр. 10 31,20 13 Долговые обязательства оцениваемой компании, млн долл. Данные компании 14 Стоимость (по мультипликатору EV/S), млн долл. Стр. 11 – стр. 13 39,24 15 Стоимость (по мультипликатору EV/EBITDA), млн долл. Стр. 12 – стр. 13 27,70 3,5 чистую прибыль по итогам года, в расчетах можно использовать поправочный коэффициент на контроль 1,9. Корректировка мультипликаторов, а также расчет стоимости компании представлены в таблице 2.4. Примерная стоимость компании находится в диапазоне между 27,7 млн и 39,24 млн долларов. Приведенная методика расчета стоимости ограничивается лишь двумя наиболее простыми и доступными мультипликаторами, что, разумеется, вводит некоторые погрешности в конечный результат. Ее преимущество в том, что, имея на руках минимум данных и будучи ограниченным во времени, финансовый директор предприятия может оценить его примерную текущую стоимость. FD_024-045_Glava2.indd 40 11.07.2011 18:39:58 41 А Н А ЛИЗ ТЕК У ЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ Д ЕЛ Нормативы ликвидности и финансовой устойчивости для вашей компании ЗАЧАСТУЮ АНАЛИЗ ЛИКВИДНОСТИ и финансовой устойчивости сводится к расчету текущего значения показателя и его сопоставлению с результатами за прошлый отчетный период. В отчетах звучит это примерно так: «Коэффициент текущей ликвидности за рассматриваемый период снизился на 0,3 пункта, что соответствует падению в 18 процентов». Практическая ценность подобных выводов сомнительна. Понятно, что ситуация ухудшилась, но насколько она теперь критична для компании? Чтобы ответить на этот вопрос, нужны нормативные значения, определенные для конкретной компании с учетом вида деятельности и особенностей бизнеса. Рассчитать такие нормативы можно, и теперь подробнее о том, как это сделать. АВТОР РЕШЕНИЯ Ирина Кольцова, ведущий консультант, директор по консалтингу ООО «Альт-Инвест» ЧИСТЫЙ ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ Чистый оборотный капитал (разница между оборотными активами и краткосрочными обязательствами) нужен для поддержания финансовой устойчивости компании. Оптимальная величина чистого оборотного капитала зависит от отрасли, масштаба предприятия, объема реализации, оборачиваемости основных активов, наконец, от экономической ситуации в стране. Чтобы определить достаточное значение показателя чистого оборотного капитала для конкретной компании, нужно за основу дальнейших расчетов взять простое правило: за счет собственных средств должны быть профинансированы наименее ликвидные активы. Отсюда достаточное значение чистого оборотного капитала будет определяться так: Достаточный чистый оборотный капитал = Сырье и материалы + Незавершенное производство. Сравнение фактической величины с рассчитанным по этой формуле значением позволит сделать вывод о том, FD_024-045_Glava2.indd 41 11.07.2011 18:39:58 42 ГЛАВА 2 хватает ли компании собственных средств для финансирования оборотного капитала. Но тут есть важный нюанс. В некоторых случаях надо скорректировать список так называемых наименее ликвидных оборотных активов. Все зависит от особенностей предприятия, рыночной конъюнктуры и прочих факторов, влияющих на привлекательность и стоимость оборотных средств. К примеру, сырьем для пищевой индустрии служат продукты – мука, сахар, дрожжи и т.д. Вряд ли их можно назвать неликвидными, ведь в случае необходимости не составит труда их реализовать. А, значит, «резервировать» под них собственные средства не обязательно. Поскольку вместе с развитием предприятия может меняться и структура его баланса, нужно регулярно пересматривать достаточную величину чистого оборотного капитала и сравнивать норматив с фактическим значением. Значительное превышение фактического значения чистого оборотного капитала над достаточным говорит о неэффективном использовании ресурсов. Например, о привлечении кредита сверх реальных потребностей для инвестиционной деятельности. Но на практике чаще встречается обратная ситуация – величина чистого оборотного капитала недостаточна или вовсе отрицательна. ПРИМЕР. В 2009 году компания «Альфа» приобрела внеоборотные активы на сум- му, превышающую прирост собственного капитала (17 000 тыс. руб. против 3400 тыс. руб.), а также привлекла долгосрочный кредит на 8950 тыс. рублей. В результате ее чистый оборотный капитал снизился с 5650 тыс. рублей (уровень 2008 года) до 1000 тыс. рублей (см. табл. 2.5 на стр. 44). В 2010 году из-за выплат по кредиту прирост этого показателя оказался также отрицательным (–900 тыс. руб.). В 2009 году «Альфа» могла себе позволить опережающий рост заемного капитала без потери финансовой устойчивости и платежеспособности, поскольку годом ранее создала «резерв» собственных средств. На тот момент фактический уровень чистого оборотного капитала превышал его достаточное значение на 1350 тыс. руб. (5650 – 4300). Как раз в пределах этой суммы и можно было увеличить краткосрочные обязательства без риска для платежеспособности компании. Однако в последующие годы компания вышла за пределы допустимого чистого оборотного капитала, что неминуемо привело к снижению ее финансовой устойчивости. ТЕКУЩАЯ ЛИКВИДНОСТЬ При оценке краткосрочной платежеспособности компании часто используется коэффициент текущей ликвидности, который вычисляется по формуле: Коэффициент текущей ликвидности = = Оборотные активы : Краткосрочные обязательства. Чтобы определить норматив для коэффициента текущей ликвидности, нужно вычислить допустимый объем краткосрочных обязательств, руководствуясь FD_024-045_Glava2.indd 42 11.07.2011 18:39:58 А Н А ЛИЗ ТЕК У ЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ Д ЕЛ 43 упомянутой логикой: наименее ликвидные оборотные активы финансируются за счет собственных средств, а наиболее – за счет краткосрочных обязательств: Допустимые краткосрочные обязательства = Фактические оборотные активы – Достаточный чистый оборотный капитал. А теперь можно переходить к расчету норматива коэффициента (достаточного коэффициента) текущей ликвидности: Достаточный коэффициент текущей ликвидности = Фактические оборотные активы : Допустимые краткосрочные обязательства. Полученное значение достаточного коэффициента текущей ликвидности можно сравнивать с фактическим и делать выводы о платежеспособности предприятия. Причины снижения коэффициента текущей ликвидности перекликаются с причинами спада чистого оборотного капитала, ведь природа у этих показателей едина. Во-первых, убытки и, как следствие, сокращение собственного капитала. Во-вторых, капитальные вложения, превышающие сумму заработанной прибыли и полученных долгосрочных кредитов. В-третьих, финансирование инвестиций за счет краткосрочных кредитов. Рассчитанный достаточный уровень коэффициента текущей ликвидности не может использоваться постоянно. Он имеет право на существование в конкретном периоде и должен корректироваться при изменении параметров деятельности компании (величины активов, рентабельности и пр.). ФИНАНСОВАЯ НЕЗАВИСИМОСТЬ При оценке финансовой устойчивости компании необходимо понимать, насколько она финансово независима от кредиторов. Какова ее способность погашать не только текущие, но и долгосрочные обязательства. Эту задачу решает коэффициент финансовой независимости (общей платежеспособности): Коэффициент финансовой независимости = = Собственный капитал : Итого активы. В общепринятой практике оптимальным принято считать значение коэффициента свыше 0,5. Это означает, что активы компании профинансированы как минимум на 50 процентов за счет собственного капитала. И если ее кредиторы одновременно потребуют погасить обязательства, то компания сможет расплатиться, реализовав свои активы. В действительности все не так просто. Если собственный капитал компании вложен в активы с разной степенью ликвидности, то есть риск, что предприятие окажется не в состоянии погасить свою задолженность настолько FD_024-045_Glava2.indd 43 11.07.2011 18:39:58 44 ГЛАВА 2 ТАБЛИЦА 2.5. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ «АЛЬФА» № П/П ПОК АЗАТЕ ЛЬ* 2008 ГОД 2009 ГОД 2010 ГОД 1 АКТИВ 2 Итого внеоборотные активы, тыс. руб. 27 000 44 000 47 000 3 Запасы сырья и материалов, тыс. руб. 3800 4300 4500 4 Запасы в незавершенном производстве, тыс. руб. 500 600 650 5 Запасы готовой продукции, тыс. руб. 1200 1500 1650 6 Дебиторская задолженность, тыс. руб. 5500 5800 6200 7 Денежные средства, тыс. руб. 150 200 50 8 Прочие оборотные активы, тыс. руб. 2300 1800 1850 13 450 14 200 14 900 23 400 26 800 29 800 9 Итого оборотные активы, тыс. руб. 10 ПАССИВ 11 Итого собственный капитал, тыс. руб. 12 Итого долгосрочные обязательства, тыс. руб. 9250 18 200 17 300 13 Итого краткосрочные обязательства, тыс. руб. 7800 13 200 14 800 14 Прирост внеоборотных активов, тыс. руб. – 17 000 3000 15 Прирост оборотных активов, тыс. руб. – 750 700 16 Прирост собственного капитала, тыс. руб. – 3400 3000 17 Прирост долгосрочных обязательств, тыс. руб. – 8950 –900 18 Прирост краткосрочных обязательств, тыс. руб. – 5400 1600 19 Прирост чистого оборотного капитала, тыс. руб. (стр. 13 – стр. 18) – –4650 –900 20 Наименее ликвидная часть оборотных активов, тыс. руб. (стр. 3 + стр. 4) 4300 4900 5150 21 Допустимые краткосрочные обязательства, тыс. руб. (стр. 9 – стр. 24) 9150 9300 9750 22 Необходимая величина собственных средств, тыс. руб. (стр. 2 + стр. 20) 31 300 48 900 52 150 23 ЧИСТЫЙ ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ, ТЫС. РУБ.: 24 достаточный (стр. 20) 4300 4900 5150 25 фактический (стр. 9 – стр. 13) 5650 1000 100 26 КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЩЕЙ ЛИКВИДНОСТИ, ЕД.: 27 достаточный (стр. 9 : стр. 21) 1,47 1,53 1,53 28 фактический (стр. 9 : стр. 13) 1,72 1,08 1,01 29 КОЭФФИЦИЕНТ ФИНАНСОВОЙ НЕЗАВИСИМОСТИ, ЕД.: 30 достаточный ((стр. 2 + стр. 20) : (стр. 2 + стр. 9)) 0,77 0,84 0,84 31 фактический (стр. 11 : (стр. 2 + стр. 9)) 0,58 0,46 0,48 * Исходные данные для расчетов взяты из бухгалтерского баланса на конец периода. FD_024-045_Glava2.indd 44 11.07.2011 18:39:59 45 А Н А ЛИЗ ТЕК У ЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ Д ЕЛ оперативно, насколько это требуется. А значит, и расчет приемлемого соотношения собственного и заемного капитала следует поставить в зависимость от структуры активов, а не следовать общепринятым нормам. Алгоритм определения нормативного (достаточного) значения коэффициента финансовой независимости компании такой же, как и в случае с коэффициентом ликвидности. Только на этот раз учитываются все активы предприятия, а не только оборотные. Исходим из предпосылки, что в долгосрочной перспективе приемлемый уровень финансовой устойчивости достигается при соблюдении такого обязательного условия – за счет собственных средств финансируются наименее ликвидные активы (внеоборотные + наименее ликвидные оборотные). Соответственно, достаточное значение коэффициента финансовой независимости определяется так: Достаточный коэффициент финансовой независимости = = (Внеоборотные активы + Сырье и материалы + + Незавершенное производство) : Итого активы. Рассчитанный норматив коэффициента финансовой независимости необходимо сравнить с фактическими значениями. Это позволит сделать вывод о достаточности или недостаточности уровня финансовой устойчивости компании. Также интерес представляет мониторинг отклонений фактических значений коэффициента от норматива. Если величина коэффициента финансовой независимости, например, сокращалась, но при этом разница между нормативом и фактическим значением осталась прежней, уровень финансовой устойчивости можно считать стабильным, что уже неплохо. ПРИМЕР. Динамика коэффициента финансовой независимости компании «Альфа» за 2008–2010 годы (см. табл. 2.5 на стр. 44) показывает, что при грубом приближении во всех трех анализируемых периодах он примерно соответствовал нормативу (0,5). Но в данной конкретной организации требование к этому коэффициенту должно быть несколько выше. За три года компания не достигла достаточного уровня финансовой независимости, что говорит о неустойчивости ее финансового положения. «Альфа» не убыточное предприятие, у него есть прибыль, но ее явно недостаточно для финансирования масштабного прироста внеоборотных активов и увеличивающейся потребности в оборотном капитале. Допустим, инвестиции компании в 2009–2010 годах были сопоставимы по масштабу с существующей деятельностью. Можно предположить, что в ближайшее время новые производственные мощности запустят в эксплуатацию. Это спровоцирует дополнительную прибыль, которая будет направлена на погашение долга. Постепенно кредит будет выплачен, доля заемного капитала снизится, а показатель финансовой независимости восстановится до приемлемого для компании значения. FD_024-045_Glava2.indd 45 11.07.2011 18:39:59 Глава 3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ НА ГОДЫ ВПЕРЕД Особенности создания корпоративной стратегии АВТОРЫ РЕШЕНИЯ Сергей Анурьев, старший консультант компании Strategica Владимир Сметанин, консультант компании Strategica ПРИ РАЗРАБОТКЕ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ необходимо определить ключевые этапы, их цели и способы достижения. Однако, чтобы эта работа была эффективной, она должна быть правильно организована. Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов. • Постановка стратегических целей. • Выделение бизнес-направлений. • Оценка перспективности бизнес-направлений. • Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития. • Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления). • Формализация разработанной стратегии. ОПРЕДЕЛИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ На первом этапе определяются цели собственников и топменеджмента компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить их достижение. Целью предприятия может быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т.п. Ее определение во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой на- FD_046-067_Glava3.indd 46 11.07.2011 18:42:49 РА ЗРА БОТК А СТРАТЕГИИ Н А ГОД Ы ВПЕРЕ Д 47 ходится компания. Некоторые собственники ставят задачу «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные – 10-кратного роста стоимости бизнеса за пять лет. Лучший способ реализации первого этапа – мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры. Основная задача – структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению. ВЫДЕЛИТЬ БИЗНЕС-НАПРАВЛЕНИЯ На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны предприятию. Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих разрезах: • факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения; • анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнеснаправлений. ОЦЕНИТЬ ПЕРСПЕКТИВЫ В ходе третьего этапа для всех рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке, а затем строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы: • каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка; • насколько высока концентрация игроков на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок; какие ниши существуют; • какова средняя рентабельность продаж основных игроков; какие инвестиции необходимы для того, чтобы занять среднюю для рынка долю; • как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет. В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты. FD_046-067_Glava3.indd 47 11.07.2011 18:42:50 48 ГЛАВА 3 В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения. Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости компании на каждом из бизнес-направлений. Нужно отметить, что оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнеснаправлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа. СФОРМИРОВАТЬ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЬ И РАЗРАБОТАТЬ АЛЬТЕРНАТИВЫ РАЗВИТИЯ Задача четвертого этапа – формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля предприятия. В рамках этого набора компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты. Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом. На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна – целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля. ОБОЗНАЧИТЬ ПОЛНОМОЧИЯ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ Цель пятого этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц – структурных подразделений компании, ответственных за развитие определенных бизнеснаправлений, вошедших в портфель. На практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоятельности бизнес-единиц принимает руководство компании. Так, если топменеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в операционную деятельность и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес-направления в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная модель характеризуется полной самостоятельностью бизнес-единиц. Роль корпоративного центра ограничивается покупкой привлекательных и продажей непривлекательных бизнес-направлений. FD_046-067_Glava3.indd 48 11.07.2011 18:42:51 49 РА ЗРА БОТК А СТРАТЕГИИ Н А ГОД Ы ВПЕРЕ Д ФОРМАЛИЗОВАТЬ СТРАТЕГИЮ Результаты проделанной работы по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (чаще всего, топменеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы развития и т.д.). SWOT-анализ на службе финансового директора SWOT-АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ системного анализа может использоваться для принятия любых управленческих решений. Он полезен и для выработки коллективных решений, таких как стратегия компании в целом или политика в области финансов, практически на всех уровнях управления, начиная от генерального и финансового директоров и заканчивая рядовыми менеджерами. Наиболее часто SWOT-анализ используется компаниями в следующих случаях: • разработка стратегии предприятия, в том числе финансовой. SWOT-матрица составляется, как правило, раз в год, а также в момент создания или пересмотра стратегии; • анализ рынка продукта или услуги. Практически все бизнес-планы, составленные как для внутреннего использования, так и для представления инвесторам или в кредитные учреждения, должны содержать SWOTанализ проекта. Например, в одной из российских аг- FD_046-067_Glava3.indd 49 АВТОР РЕШЕНИЯ Дмитрий Волков, консультант компании «ПАКК» 11.07.2011 18:42:51 50 ГЛАВА 3 ропромышленных компаний SWOT-анализ использовался IT-отделом при выборе системы автоматизации бюджетирования; • выбор из нескольких стратегических альтернатив. При использовании SWOT-анализа в качестве инструмента для обоснования проектов и стратегий необходимо понимать, что он лишь один из способов систематизировать уже существующие знания. Если эти знания неверны или их слишком мало, то и результаты анализа будут иметь небольшую ценность. Ниже рассмотрен ряд проблем, с которыми приходится сталкиваться при использовании SWOT-анализа, и варианты их решения. РЕКОМЕНДАЦИИ SWOT-анализ имеет довольно много ограничений, главное из которых – необходимость мыслить в строго очерченных рамках и допускать, что действие всех факторов внешней среды является непрерывным, в то время как оно чаще носит дискретный характер. При проведении системного анализа следует оценивать процесс целиком, а не его отдельные элементы, в противном случае возможны ошибки. FD_046-067_Glava3.indd 50 ВЫБОР ПРЕДМЕТА АНАЛИЗА Для начала необходимо выбрать, что оценивать: общую конкурентоспособность компании, ее инвестиционную привлекательность, привлекательность отрасли, рынок, проект, направление деятельности, продукт и т.д. При проведении анализа от предмета оценки часто отклоняются. Например, оценивая конкурентоспособность компании, рассматривают факторы конкурентоспособности продукции или же путают стоимость компании и ее инвестиционную привлекательность. Итогом такого отклонения обычно является неточная оценка. Важно также понимать, в отношении кого оцениваются факторы внешней и внутренней среды в качестве преимуществ и слабостей, возможностей и угроз. Интересы собственников и менеджмента компании или интересы собственников и персонала компании, интересы поставщиков и клиентов могут не совпадать. Например, более низкие цены, чем у конкурентов, могут быть преимуществом компании с точки зрения клиентов и слабостью изза упускаемой выгоды и недополученной прибыли с точки зрения собственников. Чтобы избежать неопределенности, можно добавить в SWOT-матрицу дополнительное измерение. Так, если речь идет о SWOT-анализе конкурентной позиции, необходимо локализовать преимущества, слабости, возможности и угрозы относительно основных носителей конкурентоспособности компании, то есть основных заинтересованных групп лиц: клиентов, топ-менеджеров, 11.07.2011 18:42:51 51 РА ЗРА БОТК А СТРАТЕГИИ Н А ГОД Ы ВПЕРЕ Д ТАБЛИЦА 3.1. РАСШИРЕННАЯ SWOT-МАТРИЦА ПРЕИМУЩЕСТВА СЛАБОСТИ СУБЪЕК ТЫ ТЕКУЩИЙ МОМЕНТ БУДУЩЕЕ ВРЕМЯ ТЕКУЩИЙ МОМЕНТ БУДУЩЕЕ ВРЕМЯ Клиенты Топ-менеджеры Инвесторы, акционеры, собственники Персонал Поставщики ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ СУБЪЕК ТЫ ТЕКУЩИЙ МОМЕНТ БУДУЩЕЕ ВРЕМЯ ТЕКУЩИЙ МОМЕНТ БУДУЩЕЕ ВРЕМЯ Клиенты Топ-менеджеры Инвесторы, акционеры, собственники Персонал Поставщики ТАБЛИЦА 3.2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ SWOT-АНАЛИЗА ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ Что делать Направления, в которых сочетаются преимущества и возможности Что развивать Направления, в которых использование возможностей ограничено слабостями компании С чем бороться Направления, в которых у компании есть преимущества, но имеются угрозы Что исключить Направления, в которых компания имеет слабости и присутствуют серьезные угрозы инвесторов, акционеров, собственников, персонала и поставщиков. Правда, подобный анализ потребует поставить себя на место представителей рассматриваемых групп или же привлечь их к оценке. В конце концов можно получить более сложную, но и более соответствующую целям стратегического анализа таблицу SWOT (см. табл. 3.1). Имеет смысл ранжировать рассматриваемые факторы по важности и степени влияния на конечный результат анализа. Кроме того, лучше учитывать в анализе два-три ключевых фактора (обычно это ключевые факторы успеха компании – рентабельность, размер выручки, доля рынка) и пять-десять второстепенных. FD_046-067_Glava3.indd 51 11.07.2011 18:42:52 52 ГЛАВА 3 НЕДОСТАТОК ИНФОРМАЦИИ Проблема заключается в том, что менеджеры часто оценивают важные для анализа факторы, не имея достоверной информации о них. SWOT-анализ конкурентоспособности продукции компании, даже проведенный с учетом мнения всех менеджеров, будет неполным без опроса потребителей. Например, при проведении SWOT-анализа конкурентоспособности продукции станкостроительного завода предполагалось, что к числу ключевых факторов относятся надежность и длительный срок службы оборудования. Тогда как потребители считали, что более важными характеристиками являются гибкость переналадки, универсальность, миниатюрность и эргономичность оборудования. Чтобы повысить вероятность включения в анализ наиболее важных факторов, необходимо привлекать к этому процессу по возможности больше экспертов и менеджеров компании, а также сторонних специалистов. РАЗДЕЛЕНИЕ БУДУЩЕГО И НАСТОЯЩЕГО СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ В ходе SWOT-анализа нередко сложно разделить будущее и настоящее время при оценке факторов внешней и внутренней среды компании. Например, низкие цены могут быть слабостью для собственников и преимуществом для клиентов в краткосрочной перспективе, но в будущем этот фактор может привести к росту доли рынка, расширению клиентской базы и в конечном итоге к увеличению прибыли. Возникает проблема отнесения различных факторов к угрозам и возможностям, преимуществам и слабостям уже не с точки зрения различных групп, а с точки зрения различных временных отрезков. Для более упорядоченного анализа факторов внешней и внутренней среды в SWOT-анализ можно ввести дополнительные графы. Например, текущий момент и будущее время. Также не будет лишним принять условие, что преимущества и слабости будут относиться к внутренней среде, а угрозы и возможности – к внешней. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ АНАЛИЗА ДЛЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ Результаты SWOT-анализа нельзя рассматривать как готовую стратегию, они лишь помогают сформировать последовательность действий для достижения поставленных целей. Представить эту программу действий можно, например, так, как это сделано в таблице 3.2 на стр. 51. Возможен и другой способ представления стратегических ориентиров. Для повышения конкурентоспособности компания должна использовать. 1. Преимущества для минимизации угроз. 2. Преимущества для устранения слабостей. 3. Преимущества для реализации возможностей. 4. Возможности для устранения слабостей. 5. Возможности для минимизации угроз. FD_046-067_Glava3.indd 52 11.07.2011 18:42:53 53 РА ЗРА БОТК А СТРАТЕГИИ Н А ГОД Ы ВПЕРЕ Д Что исправить в финансовой стратегии, чтобы помочь бизнесу расти ГОВОРЯ О ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ, никогда нельзя ее отделять и рассматривать в отрыве от корпоративной стратегии организации в целом. Вообще, в иерархии теории стратегического менеджмента выделяют корпоративную стратегию, бизнес-стратегию, функциональную и продуктовую стратегии. Финансовая стратегия относится к функциональному типу наряду с маркетинговой, стратегией HR и т.д. Но прежде чем подробнее рассказать об основных этапах создания финансовой стратегии, стоит четко представлять, зачем она нужна. ЧТО ДАЕТ ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ Финансовая стратегия определяет, какие источники финансирования будут использоваться компанией для своего развития. Причем речь идет как о собственных средствах, так и заемных. Более того, именно финансовая стратегия компании помогает определиться с рядом жизненно важных параметров и ограничений, а именно: • какие задачи должны быть решены для достижения поставленных стратегических целей; • какие объемы финансирования понадобятся; • сроки, в которые необходимо будет финансирование; • существующие ограничения. Именно финансовая стратегия компании определяет все перечисленные выше ограничения. Подобные ориентиры несложно будет использовать при построении прогнозных финансовых моделей, да и годовых бюджетов. ДИАГНОСТИКА ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ Первый шаг на пути к созданию финансовой стратегии – это диагностика ситуации как внутри компании, так и рыночного окружения. Как правило, все сводится к проведению SWOT-анализа – выделению сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Но не лишним будет проанализи- FD_046-067_Glava3.indd 53 АВТОР РЕШЕНИЯ Алексей Урусов, финансовый директор NIS a.d. ЧЕК-ЛИСТ При разработке финансовой стратегии необходимо держать в фокусе внимания: Доходность – какие финансовые выгоды получают собственники компании от реализации стратегии; Риски – какие риски берет на себя компания, какие последствия их реализации возможны, если стратегия не увенчается успехом; Сопротивление внешней среды – насколько внешняя среда будет поддерживать вашу финансовую стратегию. 11.07.2011 18:42:53 54 ГЛАВА 3 ровать и существующую конкурентную среду – провести тот же SWOT-анализ, но применительно к главным игрокам на рынке. Для проведения финансового SWOT-анализа придется дать оценку финансовому положению как самого предприятия, так и его ближайших конкурентов. Перечень вопросов может быть примерно следующим. • Насколько эффективнее компания управляет оборотным капиталом относительно конкурентов (оборачиваемость в днях)? • Какой оставшийся неиспользованным лимит банковской задолженности существует у вашего предприятия? • Каково соотношение долга к EBITDA у вашей компании? • Насколько велика кредитная нагрузка у конкурентов? • Какова стоимость капитала нашей компании в процентах годовых? • Как конкуренты финансируют свой бизнес – привлекают займы или пользуются только собственными средствами? • Какие источники финансирования есть у конкурентов (например, свой банк, сильные акционеры и т.д.)? • Какая динамика чистого операционного денежного потока у компании и как обстоят дела с этим же показателем у ключевых игроков рынка? Полученные ответы несложно собрать в классической матрице SWOTанализа. И после этого, когда получено четкое представление о сильных и слабых финансовых аспектах деятельности компании, можно приступать к разработке стратегии. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ Этот этап предполагает формулирование видения, определяющего долгосрочный взгляд на будущее компании, миссии – роли организации во внешней среде и, самое главное – корпоративных целей стратегического и финансового характера, например на пять лет. При этом формулировка стратегии должна быть предельно прозрачной и конкретной. Для растущих компаний можно сформулировать финансовую стратегию так: «Финансовая стратегия заключается в обеспечении компании финансовыми средствами путем эффективного управления долговым портфелем и оборотным капиталом, в размере, адекватном росту компании, с целью максимизации дохода на средний используемый капитал (Return on Average Capital Employed, ROACE)». В то же время финансовую стратегию предприятий, действующих на рынках, достигших стадии насыщения, можно описать так: «Финансовая стратегия заключается в обеспечении устойчивого роста чистых активов в расчете на одну акцию, где размер чистых активов определяется как стоимость будущих денежных потоков от реализуемых проектов». Разумеется, это лишь примеры формулировок стратегии. Лучший способ разобраться с миссией и определить цели – провести мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ- FD_046-067_Glava3.indd 54 11.07.2011 18:42:54 55 РА ЗРА БОТК А СТРАТЕГИИ Н А ГОД Ы ВПЕРЕ Д менеджеры. Другой вариант – стратегические цели определяют собственники бизнеса, не привлекая к этой работе руководство компании, но такое бывает довольно редко. РАЗРАБОТКА ПЛАНА КОНКРЕТНЫХ ДЕЙСТВИЙ Когда понятна текущая ситуация в компании, когда сформулированы цели на пять лет вперед, то следующим логичным шагом будет подготовка планов конкретных действий и бизнес-модели. План действий подразумевает описание того, какое финансирование и в какие сроки будет привлекаться. Он также должен содержать ответы на следующие вопросы. • Что нужно сделать, например, чтобы успешно провести IPO? • Какие действия компании помогут добиться от банков более выгодных условий по кредитам? • Как можно высвободить часть средств, обездвиженных в запасах или дебиторской задолженности? А бизнес-модель компании – не что иное, как долгосрочный план движения денежных средств, учитывающий все запланированные действия. В ряде случаев в дополнение к этому может быть оправданным формирование прогноза прибылей и убытков, а также изменения активов и пассивов компании с разбивкой по годам. О ЧЕМ СТОИТ ПОДУМАТЬ ЗАРАНЕЕ Одна из главных проблем разработки жизнеспособной стратегии в том, что утверждают ее акционеры, а готовит менеджмент. Поэтому, если нет желания раз десять переделать все расчеты, переписать цели, с самого начала нужно привлекать к работе по выработке стратегии акционеров. Лучше заранее спланировать регулярные встречи (скажем, раз в две недели) менеджмента с акционерами – так называемые стратегические сессии. Еще один важный момент. Так как стратегия «смотрит» на пять лет вперед, на этот же срок строится финансовая модель, кстати, чаще всего в Excel. Она позволяет прогнозировать финансовые результаты предприятия при изменении тех или иных предпосылок. Все, кто сталкивались с разработкой финансовой стратегии, задавались вопросом, как отобразить в финансовой модели неопределенность будущего. А другими словами, FD_046-067_Glava3.indd 55 РЕКОМЕНДАЦИИ При создании стратегии компании в первую очередь необходимо определить, какое положение на рынке в настоящий момент занимает компания, каковы перспективы у данной отрасли, выделить наиболее и наименее рентабельные направления деятельности. Фактически проанализировать всю управленческую отчетность в разрезе ЦФО за последние два-три года. Затем, исходя из данных о текущем финансовом положении компании, данных о состоянии рынка, совместно с собственником бизнеса определить цели и задачи на ближайшие несколько лет. 11.07.2011 18:42:54 56 ГЛАВА 3 дать понять акционерам, что это только планы, которым свойственно не выполняться. Для этого любая стратегия на пять лет вперед должна иметь несколько сценариев развития внешней среды. Желательно каждому сценарию придумать имя, например: «Сценарий взрывного роста спроса», «Кризисный сценарий», «Сценарий 5-процентного роста продаж». Важно не просто просчитать эти сценарии в финансовой модели, а понятно представить их акционерам. Под словом «понятно» подразумевается, что в модели показаны взаимосвязи между изменениями предпосылок и финансовыми результатами. Показатели, обеспечивающие контроль реализации стратегии АВТОРЫ РЕШЕНИЯ Роман Борисов, финансовый директор Premium Retailers Илья Борисовский, менеджер департамента консультирования компании «ПрайсвотерхаусКуперс» FD_046-067_Glava3.indd 56 ЛЮБОЙ ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР в оперативном режиме отслеживает множество разнообразных показателей, характеризующих деятельность компании. Но зачастую они разрознены, не дают полной картины происходящего, а главное, не позволяют судить о том, насколько успешно реализуется стратегия бизнеса. Способ, позволяющий избавить от лишних коэффициентов и сконцентрировать внимание на действительно важных параметрах, есть. Чтобы сформировать набор ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые не только обеспечат исчерпывающую картину происходящего в компании, но и позволят реализовать стратегию, определенную собственниками, нужно сделать следующее. Во-первых, определиться с тем, какой КПЭ точнее всего описывает главную стратегическую цель компании. Во-вторых, декомпозировать его до уровня отдельных подразделений, используя логику построения модели DuPont. Прежде чем подробнее рассказать, как все это сделать, и привести примеры, – важная ремарка. Все ключевые показатели деятельности, которые будут получены в результате декомпозиции стратегического КПЭ, можно условно 11.07.2011 18:42:55 57 РА ЗРА БОТК А СТРАТЕГИИ Н А ГОД Ы ВПЕРЕ Д разделить на две большие группы: прямые и косвенные. Первые «принадлежат» исключительно финансовому директору. Это означает, что именно он определяет для них нормативные значения, обеспечивает их выполнение, осуществляет текущий контроль, а при необходимости корректирует текущую работу. В отношении косвенных показателей, которые могут быть не менее важны для компании, чем прямые, главная задача финансового директора – оперативный контроль и информирование ответственных менеджеров о возникающих отклонениях. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Выбор стратегического показателя, естественно, зависит от стратегии собственника. Например, планирует ли он вернуть свои инвестиции за счет операционной активности или намерен добиться высокой капитализации и выгодно продать бизнес. Декомпозиция стратегического показателя на составляющие помогает определиться с операционными КПЭ первого уровня (см. табл. 3.3 на стр. 58). Каждый из них призван охарактеризовать определенный фактор, влияющий на целевой результат. Например, эффективность операционной, финансовой и инвестиционной деятельности, оборачиваемость активов и обязательств в разрезе основных направлений бизнеса или проектов, приносящих доход. Вся эта информация помогает оценить эффективность существующего портфеля бизнес-направлений и наметить пути ее повышения. В качестве примера рассмотрим, как можно декомпозировать показатель «Рентабельность чистых активов» (Return on net assets, RONA). Итак, начнем с простой формулы: RONA = NP : NA, где NP – чистая прибыль; NA – чистые активы. Поскольку получение дохода – главная цель любой коммерческой организации, для оценки влияния продаж на рентабельность чистых активов введем в эту формулу выручку от реализации (SAL) и сделаем это так: RONA = (NP : SAL) (SAL : NA). FD_046-067_Glava3.indd 57 РЕКОМЕНДАЦИИ Среди показателей, которые требуется контролировать именно финансовому директору, стоит выделить следующие группы: – ежедневные: остатки денежных средств по счетам, выполнение плана кассовых сборов и платежного календаря; – еженедельные: задолженность по заработной плате, налогам; кредитный портфель, дебиторская задолженность и т.д.; – ежемесячные: лизинговый портфель, динамика кредиторской задолженности, показатели финансовоэкономической деятельности с расчетом ковенант, установленных кредитными договорами. 11.07.2011 18:42:56 58 ГЛАВА 3 Результат расчета RONA не изменится, так как мы одновременно умножили и разделили предшествующую формулу на выручку. Но в полученном выражении отношение NP : SAL не что иное, как норма чистой прибыли в выручке, характеризующая эффективность продаж, а SAL : NA – оборачиваемость капитала. Аналогично для отражения влияния операционной деятельности на рентабельность чистых активов добавим в формулу прибыль до налогов и процентов (EBIT): RONA = (NP : EBIT) (EBIT : SAL) (SAL : NA). Так получаем показатели EBIT : SAL – доля операционной прибыли в выручке (позволяет судить об эффективности операционной деятельности) и NP : EBIT – доля чистой прибыли в операционной прибыли (характеризует внереализационные расходы). Контроль этих показателей необходим, ведь чистая прибыль – только итоговый результат операционной, финансовой и инвестиционной деятельности, и управлять ею напрямую крайне сложно. Последнее – разделим ТАБЛИЦА 3.3. АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ КПЭ НА ПРИМЕРЕ RONA СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОК АЗАТЕ ЛЬ ДЕТА ЛИЗАЦИЯ ОПЕРАЦИОННЫХ ПОК АЗАТЕ ЛЕЙ ПЕРВОГО УРОВНЯ ОПЕРАЦИОННЫЕ ПОК АЗАТЕ ЛИ ВТОРОГО УРОВНЯ (KPI) NP : EBT = (EBT – TAX) : EBT = = 1 – TAX : EBT TAX : EBT – налоговая нагрузка на компанию EBT : EBIT = (EBIT – I) : EBIT, где I = R interest ND, отсюда EBT : EBIT = = 1 – R interest ND : EBIT RONA = (NP : EBT) (EBT : EBIT) (EBIT / SAL) (SAL : NA) EBIT : SAL = (SAL – COGS – – VС – FС) : SAL = = (GM – VС : SAL SAL – – FС : PP PP) : SAL SAL : NA, где NA = (CASH + AR + INV + + OCA) – (AP + OCL) + NFA = = (SAL : CTR + SAL : RTR + + COGS : ITR + OCA) – – (COGS : PTR + + OCL) + NFA FD_046-067_Glava3.indd 58 R interest – средневзвешенная процентная ставка за обслуживание долга ND : EBIT – кредитная нагрузка SAL – выручка, GM – валовая прибыль VС : SAL – нормативы переменных расходов на рубль выручки FС : PP – норматив постоянных расходов на единицу физического показателя RTR – оборачиваемость дебиторской задолженности CTR – оборачиваемость денежных средств ITR – оборачиваемость товарных запасов PTR – оборачиваемость кредиторской задолженности 11.07.2011 18:42:56 59 РА ЗРА БОТК А СТРАТЕГИИ Н А ГОД Ы ВПЕРЕ Д налоговый и финансовый компоненты прибыли. Это можно сделать, введя в формулу EBT (прибыль до вычета налогов): RONA = (NP : EBT) (EBT : EBIT) (EBIT : SAL) (SAL : NA). Отсюда еще два показателя – эффективная ставка налога на прибыль (NP : EBT) и относительная стоимость заемных средств для компании (EBT : EBIT). Так выстраивается система взаимосвязанных показателей первого уровня, охватывающая все основные области деятельности компании (эффективность продаж, оборачиваемость капитала и внереализационные затраты). Эти показатели, в свою очередь, можно детализировать до такой степени, чтобы их можно было использовать при постановке задач перед подразделениями компании. Например, эффективную ставку налога на прибыль (NP : EBT) можно представить так: (EBT – ТAX) : EBT или 1 – TAX : EBT, где TAX – налог на прибыль. Получим операционный показатель второго уровня, который можно закрепить ОТВЕТСТВЕННОЕ ПОДРАЗДЕ ЛЕНИЕ ПРЯМОЙ ИЛИ НЕПРЯМОЙ ПОК АЗАТЕ ЛЬ Д ЛЯ ФИНАНСОВОГО ДИРЕК ТОРА Финансовая служба Прямой Финансовая служба Прямой Финансовая служба, утверждает совет директоров Прямой Служба продаж Ответственные производственные и другие подразделения Служба продаж Финансовая служба Отдел логистики Отдел закупок FD_046-067_Glava3.indd 59 Непрямые – Непрямой Прямой – Непрямой КОММЕНТАРИИ RONA – рентабельность чистых активов, NP – чистая прибыль, EBT – прибыль до вычета налогов, EBIT – прибыль до вычета налогов и процентов, SAL – выручка от реализации, NA – чистые активы, TAX – ставка налога на прибыль I – процентные расходы, ND – чистые обязательства, R interest – средневзвешенная процентная ставка за обслуживание долга SAL – выручка от реализации, COGS – стоимость реализованных товаров и услуг, VС – переменные расходы, FС – постоянные расходы, GM – валовая прибыль, PP – некий численный показатель, характеризующий бизнес (например, количество магазинов) CASH – денежные средства, AR – дебиторская задолженность, INV – товарные запасы, OCA – прочие текущие активы, AP – кредиторская задолженность, OCL – прочие беспроцентные краткосрочные обязательства, CTR – оборачиваемость денежных средств, ITR – оборачиваемость товарно–материальных запасов, PTR – оборачиваемость кредиторской задолженности, NFA – чистые долгосрочные активы 11.07.2011 18:42:57 60 ГЛАВА 3 за финансовой службой: TAX : EBT – налоговая нагрузка на компанию (см. табл. 3.3 на стр. 58). Переходим к следующему операционному показателю первого уровня – относительной стоимости заемных средств (EBT : EBIT). Преобразуем его формулу в (EBIT – I) : EBIT, где I – процентные расходы. Последние, в свою очередь, равны R interest ND, где R interest – средневзвешенная ставка за обслуживание долга, а ND – чистые обязательства. Относительная стоимость заемных средств будет равна 1 – R interest ND : EBIT. И у нас есть еще два показателя второго уровня: средневзвешенная ставка за обслуживание долга и кредитная нагрузка, оба в сфере ответственности финансовой службы. По аналогии детализируются остальные показатели первого уровня. В итоге получается детальная система взаимосвязанных показателей эффективности, ответственность за которые можно делегировать конкретным подразделениям. Те показатели, которые закрепляются за финансовой службой, как раз и есть прямые показатели для финансового директора. К косвенным показателям можно отнести все характеризующие эффективность бизнеса. Но, в конечном счете, то, какие показатели будут прямыми для финансового директора, а какие – косвенными, полностью зависит от специфики бизнеса и распределения зон ответственности между подразделениями компании. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ КПЭ Для управления прямыми КПЭ у финансового директора предостаточно инструментов. Это и управление платежами, и бюджетный контроль расходов, а также выбор условий привлечения финансовых средств, предлагаемых банками. Для косвенных показателей рычаги воздействия у финансового директора тоже найдутся. Во-первых, финансовая служба может принимать самое активное участие в определении лимитов и норм для таких КПЭ. А затем контролировать соблюдение этих нормативов. Во-вторых, обычный бюджетный контроль – достаточно эффективный инструмент воздействия на косвенные показатели. В частности, в отношении таких КПЭ, как выручка, а также рентабельность по валовой, операционной и чистой прибыли, финансовый директор может проверять, соблюдены ли нормативы по расходам и доходам в разрезе отдельных направлений и подразделений бизнеса. Если удастся выявить какие-либо нарушения, то о них сообщается менеджменту вместе с прогнозом негативных отклонений от бюджета. Также стоит информировать о несоответствии договоров и заявок на оплату утвержденным нормативам. Что касается отдачи чистой прибыли на инвестиции, для ее контроля, конечно, потребуется проводить постоянный мониторинг показателей оборачиваемости, а также отслеживать эффективность капитальных вложений, рентабельность бизнеса. Контроль над оборачиваемостью товарных запасов подразумевает проверку выполнения планов продаж, закупок (при помощи механизма согласования договоров и заявок на оплату). FD_046-067_Glava3.indd 60 11.07.2011 18:42:57 61 РА ЗРА БОТК А СТРАТЕГИИ Н А ГОД Ы ВПЕРЕ Д Редкий финансовый директор остается безразличным к уровню дебиторской задолженности, даже если по факту она не относится к его прямым показателям. Чтобы убедиться в том что оборачиваемость «дебиторки» находится в пределах нормы, можно еженедельно контролировать работу по сбору долгов, проводимую коммерческим отделом. Будет нелишним проверять, соответствуют ли условия заключаемых договоров кредитной политике компании. Действенный инструмент управления стоимостью компании ДЛЯ МНОГИХ ПРЕДПРИЯТИЙ СИТУАЦИЯ, когда повседневные решения принимаются без оглядки на стоимость бизнеса, норма. Такой подход зачастую оправдывается тем, что этот показатель зависит от множества факторов. Учесть их все нельзя, а значит, стоимость компании нельзя контролировать. На самом деле, чтобы управлять стоимостью бизнеса, надо понимать, как отражается на ней текущая деятельность, какой вклад вносит каждый руководитель, влияя так или иначе на денежные потоки. Эти задачи можно решить с помощью специального отчета «Прогноз изменения стоимости» (см. табл. 3.4 на стр. 66). В отчете приводится значение экономической добавленной стоимости (Economic value added, EVA) по состоянию на текущий месяц, а также ее прогноз на год, пять лет и на бессрочном горизонте. Также там перечисляются факторы, влияющие на EVA, и ответственные за них сотрудники. Структурированная подобным образом информация позволяет ответить на несколько важных вопросов: насколько эффективно компания управляет стоимостью и кто несет ответственность за это; есть ли возможности для роста стоимости; что ждет предприятие в среднесрочной и долгосрочной перспективе. FD_046-067_Glava3.indd 61 АВТОР РЕШЕНИЯ Станислав Салостей, финансовый директор компании «Динал» 11.07.2011 18:42:57 62 ГЛАВА 3 ЧТО ВЛИЯЕТ НА СТОИМОСТЬ Первое, что потребуется сделать, – выделить показатели, влияющие на экономическую добавленную стоимость. Для удобства связь между ними и значением EVA можно представить в форме дерева. Итак, исходная точка – формула экономической добавленной стоимости: EVA = NOPAT – CoC, где NOPAT – чистая операционная прибыль после вычета налогов, руб.; CoC – стоимость капитала компании, руб. Отсюда факторы стоимости первого (верхнего) уровня – операционная прибыль после вычета налогов (чем больше прибыль, тем больше EVA, прямая зависимость и положительное влияние) и стоимость капитала (обратная зависимость, отрицательное влияние). Далее определим факторы стоимости второго уровня, которые влияют на чистую операционную прибыль без налогов (NOPAT), и стоимость капитала (CoC): NOPAT = EBIT – T, гдe EBIT – прибыль до вычета налогов и начисленных процентов по кредитам и займам, руб.; T – налог на прибыль, руб.; CoC = NA WACC, гдe NA – чистые активы компании (сумма активов – беспроцентные текущие обязательства), руб.; WACC – средневзвешенная стоимость капитала, %. Аналогично выделяются факторы стоимости третьего и всех последующих уровней. В частности, EBIT можно выразить через выручку, переменные и постоянные расходы, а последние разбить на отдельные статьи – аренду, оплату труда и т.д. То же и с переменными издержками, где выделяют себестоимость и количество реализованной продукции. Таким образом, формулу EVA можно разложить вплоть до цены реализации продукции и стоимости единицы сырья. КТО НЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Когда определены конечные показатели, влияющие на EVA, предстоит понять, кто в компании отвечает за каждый из них. Например, в сфере влияния финансового директора находится стоимость привлекаемых источников финансирования, следовательно, он несет ответственность за средневзвешенную стоимость капитала (WACC). FD_046-067_Glava3.indd 62 11.07.2011 18:42:58 РА ЗРА БОТК А СТРАТЕГИИ Н А ГОД Ы ВПЕРЕ Д 63 На некоторые факторы стоимости могут влиять несколько должностных лиц. К примеру, если генеральный директор занимается привлечением новых клиентов, а коммерческий – обслуживает текущие продажи, оба считаются ответственными за выручку. Влияние сотрудников на стоимость компании оформляется в виде матрицы распределения ответственности. КАКИЕ ДАННЫЕ НУЖНЫ Для отчета потребуются бухгалтерские и управленческие данные – фактические значения тех самых конечных факторов стоимости за текущий год (с детализацией по дням) и за несколько последних лет (помесячно). Данные оформляются в виде таблицы. Необязательно добиваться идеальной точности в цифрах, отклонения допустимы. Когда фактор стоимости закреплен за одним менеджером, в таблице данных указывается вся сумма за период. Сложнее распределить значение фактора между несколькими сотрудниками. Если это доходы или расходы, можно уточнить, кто был их инициатором и о какой сумме шла речь. Что касается балансовых показателей, придется разбираться, почему они изменились в сравнении с предыдущим периодом. К примеру, чем обусловлен именно такой остаток запасов – менеджер по снабжению закупил материалы впрок или же снизилась оборачиваемость сырья в производстве. Если разбить сумму по ответственным нельзя, то она относится на того, кто в конечном счете отвечает за направление деятельности. Кстати, чем детальнее декомпозировалась EVA, тем проще распределять суммы между сотрудниками. СОДЕРЖАНИЕ ОТЧЕТА Структура отчета об изменении стоимости компании повторяет структуру дерева факторов стоимости. Отчет формируется и анализируется в такой последовательности. Сначала – текущее положение дел. Потом прогноз по экономической добавленной стоимости к концу года и на отдаленное будущее, подразумевающий, что темпы роста компании останутся неизменными. В заключение проводится окончательная оценка стоимости бизнеса с предположением, что он будет существовать в течение длительного необозримого периода. Итак, все по очереди. Отчетный период. В этом разделе подводятся итоги месяца и полученные результаты сравниваются с предыдущим (базовым) периодом (в табл. 3.4 на стр. 66 – это июль и июнь соответственно). Причем значения показателей сопоставляются не по привычной схеме «больше-меньше», а по вкладу в экономическую добавленную стоимость. В зависимости от того как именно тот или иной показатель влияет на EVA, расчет его влияния будет различаться. Так, вклад доходов и расходов (чистая операционная прибыль после вычета налогов и ее составляющие – выручка, переменные и постоянные расходы и т.д.) определяется как разница между результатами отчетного и базового месяцев. FD_046-067_Glava3.indd 63 11.07.2011 18:42:58 64 ГЛАВА 3 Допустим, в июне компания выручила 5260 тыс. рублей, а в июле – 4986 тыс. рублей, что меньше на 274 тыс. рублей. Следовательно, в июле объем продаж оказал негативное влияние на EVA как раз на эту сумму. Что касается операционной прибыли (NOPAT), она, несмотря на результаты продаж, выросла на 34 тыс. рублей, как и экономическая добавленная стоимость. Несколько иначе оценивается влияние активов и обязательств: Вклад в EVA активов (или обязательств) = (Активы (или обязательства) на конец отчетного периода – Активы (или обязательства) на конец базового периода) WACC базового периода. Например, на конец июня чистые активы компании составляли 21 347 тыс. рублей, а за июль выросли до 21 449 тыс. рублей. Средневзвешенная стоимость капитала в июне – 1,92 процента. Соответственно, увеличение чистых активов на 102 тыс. рублей привело к снижению экономической добавленной стоимости на 2 тыс. руб. ((21 449 тыс. руб. – 21 347 тыс. руб.) 1,92%). Влияние на EVA средневзвешенной стоимости капитала можно оценить так: Вклад в EVA стоимости капитала = (WACC в отчетном периоде – – WACC в базовом периоде) Чистые активы на конец отчетного периода. После завершения расчетов стоит провести контрольную проверку – сумма вкладов факторов стоимости должна совпасть с величиной увеличения (уменьшения) EVA. Чтобы отчет было удобнее анализировать, в нем можно показать относительные отклонения текущего периода от базового ((текущий период – базовый) : базовый 100%). Такая информация поможет быстро разобраться, например, почему в июле при меньшей выручке прибыль оказалась выше – причина в том, что переменные затраты снижались более быстрыми темпами, чем продажи. Прогноз на год. Логика работы со вторым блоком отчета («Прогноз на год») аналогичная. Разница лишь в том, что все показатели плановые. Здесь основной вопрос – как их спрогнозировать. К примеру, чтобы составить прогноз с разбивкой по месяцам для компании (данные по которой представлены в табл. 3.4 на стр. 66), сначала оправданно выделить постоянные расходы. Эти издержки будут повторяться из месяца в месяц, никаких мер по их сокращению не запланировано. Прогноз по внеоборотным активам составлен с учетом амортизационных отчислений. Что касается средневзвешенной стоимости капитала, предполагается, что она уменьшится с 23 до 22,5 процента, поскольку в июле финансовой службе удалось реструктурировать кредитный портфель. Для получения прогноза по выручке достаточно построить линейный тренд (функция Excel ТЕНДЕНЦИЯ), основанный на исторических данных, например за шесть предыдущих месяцев. Все остальные показатели отчета можно FD_046-067_Glava3.indd 64 11.07.2011 18:42:58 65 РА ЗРА БОТК А СТРАТЕГИИ Н А ГОД Ы ВПЕРЕ Д рассчитать через выручку и оборачиваемость. И, наконец, остаток денежных средств на конец года легко определяется косвенным методом (остаток на начало периода + NOPAT + амортизация – прирост активов + уменьшение обязательств + проценты по кредитам и займам). Прогноз на будущее. Техника построения прогноза на пятилетнюю перспективу схожа с той, что используется для планирования до конца года. Единственное отличие в том, что прогноз строится в разбивке по годам. В дополнение к отчету предоставляются данные о стоимости компании. Она равна сумме чистых активов на конец текущего года и дисконтированных по WACC будущих значений экономической добавленной стоимости в прогнозном (в примере с 2011 года по 2015 год) и в постпрогнозном периоде. Формула такая: C= EVAt (1 – g : WACC) (WACC – g) 1 (1 + WACC)t + 1 T + NAt + i=1 EVAi (1 + WACC)i гдe C – стоимость компании, руб.; NAt – чистые активы на начало прогнозного периода, руб. (в примере это 23 169 тыс. руб. в 2010 году); EVAi – значение EVA в i-м году прогнозного периода (всего T лет, в примере – 5 лет с 2011 по 2015 год), руб.; EVAt – значение EVA на конец прогнозного периода (на 2015 год), руб.; WACC – средневзвешенная стоимость капитала, %; g – предполагаемый среднегодовой темп роста EVA в постпрогнозном периоде, %. В порядке упрощения предположим, что в примере долгосрочный темп роста экономической добавленной стоимости равен нулю. Отсюда сумма дисконтированных значений экономической добавленной стоимости за 2011–2015 годы и в постпрогнозном периоде – 10 505 тыс. рублей. По данным расчетов чистые активы на конец 2010 года составят 23 169 тыс. рублей, стоимость компании 33 674 тыс. рублей. Проиллюстрируем, какие выводы можно сделать из «Прогноза изменения стоимости компании». Первый – во всех рассматриваемых периодах экономическая добавленная стоимость выше нуля, то есть стоимость бизнеса растет. По итогам июля EVA увеличилась на 50 тыс. рублей, но за следующие пять месяцев вырастет только на 25 тыс. рублей. Причина в том, что ее рост будет сдерживать увеличение запасов и дебиторской задолженности. В долгосрочном прогнозе EVA превысит 3 млн рублей, но с учетом дисконтирования ее рост по сравнению с 2010 годом окажется номинальным. Общая стоимость бизнеса, оцененная на основе будущих дисконтированных значений EVA, показывает, что доходность чистых активов составит 45 процентов (10 505 тыс. руб. : 23 169 тыс. руб.). Такое положение дел скорее всего не устроит собственников. И уже сейчас можно предпринимать меры, чтобы этого избежать. FD_046-067_Glava3.indd 65 11.07.2011 18:42:58 66 ГЛАВА 3 ТАБЛИЦА 3.4. ПРОГНОЗ ИЗМЕНЕНИЯ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ (ИЗВЛЕЧЕНИЕ) ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД (МЕСЯЦ) № П/П ФАК ТОРЫ СТОИМОСТИ / ОТВЕТСТВЕННЫЕ ИЮНЬ ИЮЛЬ ВК ЛА Д В EVA ЗА ИЮЛЬ, ТЫС. РУБ. ОТК ЛОНЕНИЕ ИЮЛЯ ОТ УРОВНЯ ИЮНЯ, %* 419 453 +34 8 1 NOPAT, тыс. руб. (стр. 1.1 – сумма стр. с 1.2 по 1.6) 1.1 Выручка, тыс. руб., в т. ч. по ответственным: 5260 4986 –274 –5 1.1.1 генеральный директор 1420 1126 –294 –20 1.1.2 коммерческий директор 3840 3860 +20 1 1.2 Переменные расходы, тыс. руб. 3478 3100 +378 –11 1.3 Аренда, тыс. руб. 200 200 0 0 1.4 Оплата труда, тыс. руб. 958 1020 –62 6 1.5 Амортизация, тыс. руб. 100 100 0 0 1.6 Налог на прибыль, тыс. руб. 105 113 –8 8 2 Чистые активы, тыс. руб. (сумма стр. с 2.1 по 2.4 – стр. 2.5) 21 347 21 449 –2 0,5 2.1 Внеоборотные активы, тыс. руб. 18 992 18 892 +2 –1 2.2 Запасы материалов, тыс. руб. 1605 1658 –1 3 2.3 Дебиторская задолженность, тыс. руб., в т. ч. по ответственным: 1315 1475 –3 12 2.3.1 коммерческий директор 1315 1475 –3 12 2.4 Денежные средства, тыс. руб. 120 51 +1 –58 2.5 Краткосрочные обязательства, тыс. руб. 685 627 –1 –8 3 WACC, % 1,92 1,83 +18 –4 4 Итого вклад ответственных лиц в EVA, тыс. руб. 4.1 Коммерческий директор … … … … … 5 EVA, тыс. руб. (стр. 1 – стр. 2 стр. 3) 10 60 +50 492 +17 * Отклонение = (отчетный период – прошлый период) : прошлый период 100%. FD_046-067_Glava3.indd 66 11.07.2011 18:42:58 67 РА ЗРА БОТК А СТРАТЕГИИ Н А ГОД Ы ВПЕРЕ Д ГОД БУДУЩЕЕ 2009 2010 (ПРОГНОЗ) ВК ЛА Д В EVA ЗА 2010, ТЫС. РУБ. ОТК ЛОНЕНИЕ 2010 ОТ УРОВНЯ 2009, % … 2015 ОТК ЛОНЕНИЕ 2015 ОТ УРОВНЯ 2010, % 6438 6661 +223 3 … 8653 30 55 863 59 303 +3440 6 … 66 224 12 10 294 13 507 +3213 0,06 … 45 569 45 796 +227 0,50 … 32 959 36 758 –3799 12 … 41 048 12 2160 2400 –240 11 … 2400 0 11 496 10 619 +877 –8 … 10 760 1 1200 1200 0 0 … 1200 0 1610 1665 –56 3 … 2163 30 21 808 23 169 –313 6 … 27 395 18 19 592 18 392 +276 –6 … 17 192 –7 1387 1765 –87 27 … 1648 –7 1369 1554 –42 13 … 1451 –7 1369 1554 –42 13 … 50 2223 –500 4347 … 7819 252 590 765 +40 30 … 715 –7 23 22,5 +116 –2 … 20 –11 … +185 … … … … … … … … 1422 1448 +25 2 … 3174 119 FD_046-067_Glava3.indd 67 11.07.2011 18:42:59 Глава 4 РАБОТА НА Д БЮДЖЕТАМИ Как увязать бюджет со стратегией компании АВТОР РЕШЕНИЯ Олег Кочковой, старший менеджер ЗАО «АКГ “РБС”» FD_068-087_Glava4.indd 68 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ сегодня – необходимое условие для успешного развития бизнеса. Основная сложность заключается в том, чтобы сформировать такие бюджеты, которые приведут к достижению долгосрочных целей. Решить эту задачу компания может, используя модели достижимого роста и процента от продаж. Для того чтобы спланировать деятельность компании в краткосрочном периоде, вам потребуется определить значение целевых показателей для каждого года десятилетия, то есть как минимум целевое значение выручки. При этом придется ответить на вопрос, каковы достижимые темпы роста продаж. На практике могут использоваться различные методики обоснования целевых показателей деятельности компании по годам. К примеру, при планировании выручки на долгосрочную перспективу можно исходить из темпов роста продаж, сложившихся за предшествующие годы, или планов увеличения производственных мощностей в условиях ненасыщенного рынка. После того как определены целевые значения, на их основе составляются финансовые бюджеты (прогнозный баланс и бюджет доходов и расходов) и затем операцион- 11.07.2011 18:00:49 РА БОТА Н А Д БЮД ЖЕТА МИ 69 ные. Cформированные бюджеты корректируются и уточняются с учетом замечаний руководителей структурных подразделений. Для того чтобы реализовать описанный выше подход на практике, нужно использовать модели достижимого роста и процента от продаж. Остановимся подробнее на методике формирования годовых бюджетов, ориентированных на стратегические цели компании. ОПРЕДЕЛИТЬ ДОСТИЖИМЫЙ ТЕМП РОСТА ВЫРУЧКИ Первое, что нужно сделать финансовому директору, разрабатывая бюджет компании, – определить достижимый размер выручки за каждый год до рубежа стратегического планирования. К примеру, стратегическая цель – увеличение выручки компании до 100 млн рублей к 2016 году. Значит, для того чтобы сформировать бюджеты, потребуется спрогнозировать выручку для каждого года. Определить достижимую выручку компании можно, используя следующую формулу: В1 = В2 (1 + К д), где В1 и В2 – выручка планового и отчетного периодов соответственно, руб.; К д – коэффициент достижимого роста, ед. Последовательно применяя эту формулу, можно составить прогноз продаж на любое количество лет вперед. Другими словами, располагая сведениями о выручке за 2010 год, можно определить прогнозное значение выручки 2011 года, на основании которого будет определен объем продаж в 2012 году, и т.д. Остановимся подробнее на коэффициенте достижимого роста (модель достижимого роста). Она позволяет оценить максимально возможный темп увеличения объемов продаж компании при заданных ограничениях. Коэффициент достижимого роста определяется на основании данных баланса и отчета о прибылях и убытках за предшествующий год по формуле: Кд = (С к + НС к – Д) (1 + Л) О : В о –1 1 – Р (1 + Л) О где К д – коэффициент достижимого роста, ед.; С к – размер собственного капитала в предшествующем году, руб.; НС к – собственный капитал, который компания планирует привлечь, к примеру, за счет дополнительной эмиссии акций в будущем году, руб.; Д – сумма дивидендов, которые будут выплачены в следующем году, руб.; Л – финансовый «рычаг» (отношение заемных средств к собственным); О – оборачиваемость активов (отношение выручки к активам); В о – выручка компании за предшествующий год, руб.; Р – рентабельность продаж, %. FD_068-087_Glava4.indd 69 11.07.2011 18:00:50 70 ГЛАВА 4 Если после прогнозирования выручки выясняется, что стратегические цели по объему продаж не могут быть достигнуты, следует скорректировать либо стратегию бизнеса, либо использованные при расчете коэффициента достижимого роста ограничения. Иными словами, с помощью модели достижимого роста можно оценить выполнимость поставленных стратегических целей. ПРИМЕР. Компания «Альфа», специализирующаяся на торговле бытовой техникой, в 2010 году определила для себя стратегические цели на трехлетнюю перспективу. Выручка увеличится на 70 процентов до 6460 тыс. долларов, а выплаты дивидендов ежегодно составят 150 тыс. долларов. При этом такие показатели, как рентабельность продаж, соотношение собственных и заемных средств, а также эффективность использования активов компании, будут сохранены на уровне 2010 года. Помимо этого разработан план капитальных вложений. В 2011 году инвестиции в основные средства составят 400 тыс. долларов и по 700 тыс. долларов в 2012 и 2013 годах. Упрощенный бухгалтерский баланс, составленный по итогам 2010 года, и отчет о прибылях и убытках представлены в таблицах 4.1 на стр. 71 и 4.2 на стр. 72. После того как были определены стратегические цели бизнеса, необходимо рассчитать достижимый объем продаж в 2011, 2012 и 2013 годах. Рассмотрим расчет выручки за 2011 год подробнее (см. табл. 4.3 на стр. 72). По аналогии рассчитывается максимально допустимый объем продаж 2012 года. Коэффициент достижимого роста для 2012 года определяется исходя из прогноза выручки и собственного капитала на 2011 год. Собственный капитал (Ск) в 2011 году составит 3091 тыс. долл. (2550 тыс. долл. [собственный капитал в 2010 году] + 4606 тыс. долл. [выручка в 2011 году] 15% [рентабельность в 2010 году] – 150 тыс. долл. [дивиденды в 2011 году]). Напомним, что в соответствии с разработанной стратегией показатели рентабельности, оборачиваемости активов и значение финансового рычага остаются неизменными. По результатам вычислений выручка в 2012 году может достигнуть 5656 тыс. долл. (Ск – 3789 тыс. долл.), а в 2013 году – 6999 тыс. долл. (Ск – 4689 тыс. долл.), то есть стратегическая цель – выручка в 2013 году не меньше 6460 тыс. долларов – достижима. ПОДГОТОВИТЬ ПРОЕКТ БАЛАНСА Следующий шаг после планирования выручки компании – составление укрупненного прогнозного баланса для каждого года на период стратегического планирования. Статьи баланса рассчитываются на основании данных модели достижимого роста и баланса предшествующего периода. Актив баланса определяется как отношение выручки к оборачиваемости активов; внеоборотные активы – на основании плана инвестиций в основные средства, а оборотные активы рассчитываются по остаточному принципу (разница между активом баланса и внеоборотными активами). Пассив баланса автоматически приравнивается к ранее рассчитанному активу баланса. Собственный капитал рассчитывается в модели достижимого роста. Долгосрочные кредиты и займы определяются на основании планов FD_068-087_Glava4.indd 70 11.07.2011 18:00:50 71 РА БОТА Н А Д БЮД ЖЕТА МИ ТАБЛИЦА 4.1. БАЛАНС КОМПАНИИ «АЛЬФА», ТЫС. ДОЛЛ. № НАИМЕНОВАНИЕ СТАТЬИ 1 ОС и НМА 2010 ГОД 2 Долгосрочные финансовые вложения 250 3 Итого внеоборотные активы 2650 4 Запасы и затраты 1220 5 Дебиторская задолженность 950 6 Краткосрочные финансовые вложения 50 7 Денежные средства 120 2400 8 Итого оборотные активы 2340 9 Баланс 4990 10 Уставный и добавочный капитал 1600 11 Нераспределенная прибыль 950 12 Итого собственный капитал 2550 13 Долгосрочные кредиты и займы 830 14 Итого долгосрочные обязательства 830 15 Краткосрочные кредиты и займы 420 16 Кредиторская задолженность 1140 17 Прочие краткосрочные обязательства 18 Итого краткосрочные обязательства 1610 19 Баланс 4990 50 привлечения заемных средств для финансирования инвестиций в основные средства, а краткосрочные обязательства – по остаточному принципу (Пассив – Собственный капитал – Долгосрочные кредиты и займы). Основной недостаток проекта баланса заключается в том, что в нем представлены, как правило, только итоговые суммы по таким статьям, как «Оборотный капитал», «Краткосрочные обязательства» и т.д. Для того чтобы разработанный проект баланса действительно стал вашим рабочим инструментом, нужно детализировать его, используя модель процента от продаж. ПРИМЕНИТЬ МОДЕЛЬ ПРОЦЕНТА ОТ ПРОДАЖ Модель процента от продаж позволяет уточнить значение статей прогнозного баланса на ближайший год, а также сформировать бюджет доходов и расходов. Для того чтобы составить максимально детализированный баланс на следующий год, нужно рассчитать оборачиваемость для каждой статьи баланса в истекшем периоде. В результате статьи прогнозного баланса, которые не были FD_068-087_Glava4.indd 71 11.07.2011 18:00:50 72 ГЛАВА 4 определены на предыдущем этапе, рассчитываются как произведение оборачиваемости в предшествующем году на планируемый объем выручки. По аналогии составляется бюджет доходов и расходов. Стоит отметить, что не все оставшиеся неопределенными статьи баланса меняются так же, как и объем продаж, поэтому они выступают в качестве «балансирующих», то есть рассчитываются по остаточному принципу. В нашем примере это «Краткосрочные финансовые вложения» и «Краткосрочные кредиты и займы». После того как составлены бюджет доходов и расходов, а также прогнозный баланс, можно сформировать бюджет движения денежных средств косвенным методом. При использовании косвенного метода чистая прибыль или убыток корректируются с учетом операций неденежного характера (к примеру, амортизация и создание резервов переоценки), а принимается во внимание изменение дебиторской и кредиторской задолженностей. ТАБЛИЦА 4.2. ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ КОМПАНИИ «АЛЬФА», ТЫС. ДОЛЛ. № НАИМЕНОВАНИЕ СТАТЬИ 1 Выручка от реализации продукции 2010 ГОД 2 Себестоимость реализованной продукции 3800 (2700) 3 Прибыль (убыток) от реализации 1100 4 Прочие доходы и расходы (350) 5 Прибыль (убыток) до налогообложения 6 Налог на прибыль 7 Чистая прибыль 750 (180) 570 ТАБЛИЦА 4.3. ПРОГНОЗ ВЫРУЧКИ НА 2011 ГОД № НАИМЕНОВАНИЕ ПОК АЗАТЕ ЛЯ ЗНАЧЕНИЕ 1 Собственный капитал, тыс. долл. 2550 Данные за 2010 год (стр. 12 табл. 4.1) 2 Выручка, тыс. долл. 3800 Данные за 2010 год (стр. 1 табл. 4.2) 3 Дивиденды, тыс. долл. 4 Рентабельность продаж, % 150 ПРИМЕЧАНИЯ/РАСЧЕТ Определено в стратегии развития бизнеса 15 Стр. 7 : стр. 1 табл. 1 100% 96 (Стр. 19 + стр. 15) : стр. 12 табл. 4.1 100% 5 Финансовый «рычаг», % 6 Оборачиваемость активов, % 76,15 Стр. 1 табл. 4.2 : стр. 13 табл. 4.1 100% 7 Коэффициент достижимого роста выручки в 2011 году 0,212 (2550 + 0* – 150) (1 + 0,96) 0,7615 : 3800 –1 1 – 0,15 (1 + 0,96) 0,7615 8 Выручка 2011 года, тыс. долл. 4606 3800 (1 + 0,212) * НСк = 0. FD_068-087_Glava4.indd 72 11.07.2011 18:00:51 73 РА БОТА Н А Д БЮД ЖЕТА МИ От стратегии к оперативным планам ПОПЫТКИ РОССИЙСКИХ МЕНЕДЖЕРОВ разработать и внедрить хорошо раскрученные технологии управления предприятием – бюджетное планирование и контроль, KPI, управление по целям – часто заканчиваются безрезультатно. Причина в том, что эти технологии не связаны со сквозной системой планирования деятельности компании. Именно в такой системе каждому инструменту управления найдется свое место. Если собственники должны задать целевые ориентиры и озвучить стратегию развития компании, то задача финансовой службы – ее «оцифровать». Для этого ключевые показатели деятельности, заданные на перспективу, детализируются в годовых планах и доводятся до функциональных подразделений в разбивке на более короткие календарные периоды (обычно помесячно). Так система планирования становится сквозной, объединяет разработку взаимосвязанных стратегических, годовых и оперативных планов. Рассмотрим, какая деятельность ведется по их созданию на каждом из уровней планирования. АВТОР РЕШЕНИЯ Алексей Молвинский, генеральный директор Cogito Investment КОНТУР СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ходе разработки долгосрочных планов определяются целевые значения ключевых показателей деятельности и внешние параметры (инфляция, курсы валют и т.п.), формируются корпоративные и функциональные стратегии, финансовый план. При необходимости проводится балансировка cтратегического плана, а также корректировки по результатам анализа и контроля исполнения. Процедура формирования целевых стратегических показателей деятельности включает выяснение целей собственников, их видения бизнеса в долгосрочной перспективе, определение перечня стратегических показателей деятельности компании и их целевых значений. Результатом этого этапа стратегического планирования должен стать документ «Стратегические показатели компании на период №», утвержденный советом директоров. FD_068-087_Glava4.indd 73 11.07.2011 18:00:51 74 ГЛАВА 4 Внешние параметры стратегического плана. Еще до начала разработки корпоративной, функциональных стратегий и финансового плана необходимо определить, какие факторы извне могут повлиять на их выполнение, то есть задать внешние параметры стратегического плана. Чаще всего они включают прогнозы влияния таких переменных, как курсы основных для компании валют, индексы цен на ее важнейшие ресурсы, ставки налогов, изменение стоимости привлекаемого капитала в разрезе источников заимствований. По каждому из названных факторов определяют предельные границы колебаний, при превышении заданного уровня запускается процедура корректировки стратегического плана. Стратегия. Следующий шаг – разработка корпоративной стратегии компании, определяющей ее миссию и видение, цели, общее позиционирование, значения ключевых показателей деятельности бизнеса в целом. На основе корпоративной стратегии разрабатываются функциональные стратегии. В рамках которых, в свою очередь, формируются политики, каждая из которых должна отвечать на следующие вопросы: • на достижение какой стратегической цели направлена данная политика; • на какие показатели деятельности компании повлияет ее реализация; • какие мероприятия следует осуществить в рамках политики; • какие ресурсы и на каком этапе необходимы; • какими показателями измеряются результаты реализации мероприятий и политики в целом; • кто отвечает за реализацию мероприятий и политики в целом. Полученные результаты можно зафиксировать в едином документе (например, «Функциональные стратегии») либо в отдельных документах по каждой из стратегий. Финансовый план. На заключительном этапе стратегического планирования необходимо отразить цели компании в конкретных цифрах и рассчитать потребности в ресурсах для их достижения. Все это найдет отражение в финансовом плане, в который обычно интегрируются данные инвестиционного плана и показатели текущей деятельности компании. Опираясь на утвержденные функциональные стратегии, рассчитывают эффективность бизнес-планов новых инвестиционных проектов и программ, направленных на развитие и расширение бизнеса. Если параметры проектов соответствуют принятым значениям NPV, IRR, ROI и других показателей, их утверждают. Отклоненные проекты и программы отправляются на доработку или в резервный банк инвестиционных проектов. Утвержденные проекты и программы интегрируются финансовоэкономической службой компании сначала в инвестиционный, а затем в финансовый план. При этом из каждого бизнес-плана инвестиционного проекта выбираются основные финансовые параметры и включаются в соответствующие разделы инвестиционного и финансового планов компании. FD_068-087_Glava4.indd 74 11.07.2011 18:00:52 75 РА БОТА Н А Д БЮД ЖЕТА МИ Параллельно в финансовый план переносятся показатели текущей деятельности компании. Текущая деятельность включает в себя операционную, инвестиционную деятельность в рамках всех инвестиционных направлений, кроме новых проектов и программ по расширению и развитию бизнеса (инвестиционный план). Также к ней относится финансовая деятельность, которая связана с привлечением капитала и краткосрочными финансовыми вложениями. Интеграция показателей инвестиционного плана и текущей деятельности позволяет сформировать сводные форматы финансового плана: план доходов и расходов, план движения денежных средств, прогнозный баланс. В итоге появляется «Финансовый план». Балансировка и корректировка стратегического плана. Сравнивая расчетные значения показателей плана с заданными собственниками компании, определяют, является ли план сбалансированным. В случае несоответствия этим критериям производится балансировка стратегического плана. Для этого в рамках сценарного анализа с использованием финансовой модели компании выявляют узкие места, моделируют варианты развития, проводят анализ чувствительности, вырабатывают рекомендации по устранению узких мест, корректируют корпоративную и функциональные стратегии, а также инвестиционный план. КОНТУР ГОДОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Поскольку ключевые показатели деятельности уже заданы в стратегическом плане, функциональным подразделениям нужно обеспечить их выполнение. Для этого по приказу генерального директора разрабатывается годовой план. На основе утвержденного стратегического плана и уточненных внешних параметров годового плана руководители подразделений готовят комплексные годовые планы деятельности. В них указываются мероприятия, которые необходимо осуществить, функциональные стратегии, в рамках которых они будут проводиться, ответственные подразделения, сроки выполнения, потребность в ресурсах, планируемые результаты и показатели эффективности намеченных мероприятий. FD_068-087_Glava4.indd 75 РЕКОМЕНДАЦИИ Бюджет инвестиций необходим, если рост продаж возможен только при условии расширения производственной базы. Соответственно, потребуется провести расчет срока окупаемости инвестиций при самом минимальном росте объема продаж (консервативный вариант, учитывающий риск неоправданности прогнозов). Если собственных средств недостаточно, четко определить источники и стоимость привлечения финансирования. 11.07.2011 18:00:52 76 ГЛАВА 4 Параллельно с комплексными функциональными планами формируется годовой бюджет – сводный и по видам деятельности. Все показатели в нем разбиты по месяцам. Формирование годового бюджета производится в рамках финансовой структуры – совокупности аналитических центров (в некоторых компаниях их называют функциональными центрами) и центров финансовой ответственности (ЦФО) с учетом их полномочий и ответственности по планированию, исполнению и контролю показателей бюджета. В течение бюджетного периода все хозяйственные операции ЦФО выполняются в соответствии с утвержденным бюджетом. Ход исполнения бюджета контролируется, при этом различают предварительный и последующий контроль. Предварительный контроль – авторизация должностным лицом, имеющим соответствующие полномочия, заявок на оплату, договоров на закупку и прочих документов, которые влияют на исполнение бюджета. Последующий контроль включает в себя проведение выборочных проверок достоверности представляемой отчетности, выполнения установленных правил и процедур. Анализ исполнения бюджета обычно проводят аналитические центры и ЦФО, но всю работу координирует финансовый департамент. Целью такого анализа является установление отклонений фактических значений бюджета от запланированных, выявление причин и факторов, повлиявших на величину отклонений, выработка рекомендаций по устранению причин отклонений, а также подготовка информации для принятия управленческих решений, в том числе о пересмотре бюджета, изменении действующих правил и ограничений. КОНТУР ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Оперативное планирование включает в себя формирование планов и составление бюджетов на месяц. Как правило, этим занимаются руководители подразделений. На основании утвержденного годового плана компании они разрабатывают календарные планы продаж и закупок готовой продукции; планы производства (производственная программа); планы поступлений и выплат денежных средств; планы мероприятий подразделений с указанием сроков, ответственных и необходимых ресурсов (в некоторых компаниях их называют smart-задачи). Параллельно с оперативными планами подразделений формируются их месячные бюджеты. Показатели в них должны быть скорректированы с учетом отклонений от исполнения бюджетов, накопленных с начала года. Внедрение сквозной системы планирования позволяет компании объединить стратегию, бизнес-задачи, долгосрочные и краткосрочные цели, критерии эффективности и программы действий в единое целое и управлять бизнесом, оперативно реагируя на изменения внешней и внутренней деловой среды. FD_068-087_Glava4.indd 76 11.07.2011 18:00:53 77 РА БОТА Н А Д БЮД ЖЕТА МИ Быстро составить прогнозный баланс можно по принципу двойной записи ПРИНЦИП ДВОЙНОЙ ЗАПИСИ для отражения хозяйственных операций применим не только для ведения бухгалтерского учета. Используя эту же логику, можно составить прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. АВТОР РЕШЕНИЯ Андрей Дахновский, финансовый директор ГК Domite ОПРЕДЕЛИТЬСЯ С МЕТОДИКОЙ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА Главная идея бюджетирования по правилу двойной записи состоит в том, что каждая статья операционного плана рассматривается как хозяйственная операция, так же как и в бухгалтерском учете. Разница лишь в том, что эта операция только запланирована и пока не состоялась. В процессе бюджетирования, по аналогии с бухгалтерским учетом, все операции планируются (учитываются) дважды. Только не на дебете и кредите корреспондирующих счетов, а в дополнительных аналитиках (субстатьях) к статьям прогнозного баланса. Например, закупка товара на условиях отсрочки отражается как в субстатье «Поступление товара от поставщика» статьи «Товарные запасы», так и в субстатье «Начисление задолженности за товары» статьи «Кредиторская задолженность». Руководствуясь этим несложным правилом, можно сформировать в Excel из операционных планов прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов буквально за пару дней. Порядок действий такой. Сначала готовятся исходные данные – полный пакет операционных бюджетов и вступительный баланс – остатки по статьям на начало планового периода. Затем формируется перечень статей прогнозного баланса. Статьи вступительного баланса определяют основную структуру прогнозного баланса, а именно статьи первого уровня – «денежные средства», «товарные запасы», «кредиторская задолженность» и т.д. Перечень статей FD_068-087_Glava4.indd 77 11.07.2011 18:00:53 78 ГЛАВА 4 второго уровня (субстатей, то есть аналитика) создается исходя из данных операционных бюджетов. После того как составлена форма прогнозного баланса, содержащая как статьи первого, так и второго уровней, остается его заполнить данными из операционных бюджетов, не забывая о двойном учете операций. СОБРАТЬ ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ Вступительный баланс на начало планового периода заполняется на основе данных из бухгалтерского баланса. Если он не сформирован, можно в качестве «входящих» значений статей использовать остатки по счетам бухгалтерского учета. Например, для статьи «Денежные средства» – сумма остатков по счетам 50 «Касса» и 51 «Расчетный счет», для статьи «Предоплаченные расходы» – по счетам 60.02 «Расчеты по авансам выданным» и 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами». Как уже упоминалось, структура вступительного баланса задает структуру прогнозного баланса. То есть статьи первого становятся основными статьями (первого уровня) последнего. В активе – денежные средства, дебиторская задолженность, товарные запасы и прочее, в пассиве – кредиторская задолженность, расчеты по заработной плате, нераспределенная прибыль и пр. Что касается операционных планов, их потребуется получить от руководителей подразделений. Имеет смысл потребовать предоставить нужную информацию максимально оперативно, если мы хотим уложиться со всей работой в несколько дней. На этом этапе не стоит стремиться задавать какой-то особый формат представления этих планов, в частности заранее определять разбивку по статьям. Времени мало – придется ограничиться тем, что есть. Главное, чтобы операционные планы были в табличной форме, в Excel. В таблице 4.4 на стр. 79 перечислены основные показатели операционных бюджетов условной компании на 2010 год. ЗАДАТЬ ПРАВИЛА КОРРЕСПОНДЕНЦИИ БЮДЖЕТНЫХ СТАТЕЙ Перенос данных из операционных бюджетов по сути представляет собой работу по формированию проводок. Последовательно, один за другим анализируются операционные планы, и для каждой статьи, исходя из сущности соответствующей ей хозяйственной операции, создается пара корреспондирующих субстатей к статьям прогнозного баланса. Рассуждаем так: в чем суть статьи, какую хозяйственную операцию она отражает, в расчете каких статей она участвует. Поясним на примере, начнем с бюджета розничных продаж (см. табл. 4.4 ). Итак, первая статья в бюджете розничных продаж – «Продажи розничные». В случае с рассматриваемой компанией эта статья подразумевает отгрузку товара в ценах реализации розничными точками без отсрочки платежа. Она влияет на размер дебиторской задолженности покупателей и объем прибыли. Под показатель «Продажи розничные» создается пара субстатей. Одна к статье «Дебиторская задолженность» – «Начисление задолженности розничных точек», вторая к статье «Прибыль текущего года» – «Розничная выручка» (см. табл. 4.5 на стр. 81). FD_068-087_Glava4.indd 78 11.07.2011 18:00:54 79 РА БОТА Н А Д БЮД ЖЕТА МИ Следующая статья – «Себестоимость розничных продаж». По своей сути операция та же – отгрузка товара, но ее значение определено по себестоимости реализуемых товаров. «Себестоимость розничных продаж», так же как и предыдущая статья, влияет на размер прибыли и сумму товарных запасов. Отсюда для «Себестоимости розничных продаж» формируем две новые субстатьи. К статье баланса «Прибыль» – «Розничная себестоимость», к статье баланса «Товарные запасы» – «Списание реализованных запасов с розничного склада». Аналогично рассуждаем, наводя порядок с остальными статьями операционных бюджетов. В итоге получаем полный перечень субстатей прогнозного баланса. ЗАПОЛНИТЬ ПРОГНОЗНЫЙ БАЛАНС Традиционно в прогнозный баланс сначала вносятся остатки по статьям на начало периода. Источник данных – вступительный баланс. Например, сумма 120 000 тыс. рублей, остаток по статье «Денежные средства», копируется из таТАБЛИЦА 4.4. ОПЕРАЦИОННЫЕ БЮДЖЕТЫ КОМПАНИИ НА 2010 ГОД (ИЗВЛЕЧЕНИЕ), ТЫС. РУБ. ПОК АЗАТЕ ЛЬ ЯНВАРЬ ФЕВРА ЛЬ МАРТ … НОЯБРЬ ДЕК АБРЬ Бюджет розничных продаж Продажи розничные Себестоимость розничных продаж Поступление денежных средств от розничных продаж 1 600 000 1 600 000 1 600 000 … 1 100 000 2 000 000 480 000 480 000 480 000 … 330 000 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 … 1 100 000 2 000 000 Бюджет оптовых продаж Продажи оптовые 200 000 200 000 900 000 … 2 000 000 2 000 000 Себестоимость оптовых продаж 100 000 100 000 450 000 … 1 000 000 1 000 000 Поступление денежных средств от оптовых клиентов 100 000 200 000 200 000 … 3 000 000 2 000 000 4000 4000 18 000 … 40 000 40 000 Резерв под сомнительную задолженность Бюджет закупок Пополнение запасов 700 000 930 000 540 000 … 2 100 000 1 000 000 Оплата поставок запасов с учетом отсрочек 200 000 700 000 930 000 … 1 330 000 2 100 000 Обесценивание запасов 5000 5000 5000 … 5000 5000 … … … … … … … 0 0 … План открытия новых торговых точек Депозиты размещенные FD_068-087_Glava4.indd 79 0 0 0 11.07.2011 18:00:54 80 ГЛАВА 4 блицы со вступительным балансом в графу «Январь», раздел статьи «Денежные средства», в строку «Остаток на начало». Аналогичным образом заполняются остатки и по остальным статьям верхнего уровня. Обороты из операционных планов переносятся в прогнозный баланс по разработанным ранее правилам, в соответствии с принципом двойной записи. Итак, прогнозный баланс наполнен данными об остатках по статьям на начало планового периода и помесячных оборотах. Далее рассчитываем остатки на конец каждого периода. Например, остаток по статье «Дебиторская задолженность покупателей» на 1 января 2010 года составляет 100 000 тыс. рублей. На 1 февраля он будет равен 200 000 тыс. руб. (100 000 тыс. + 1 600 000 тыс. [начисление задолженности розничных точек] – 1 600 000 тыс. [оплата розничных точек продаж] + 200 000 тыс. [начисление задолженности оптовых клиентов] – 100 000 тыс. [оплата оптовых клиентов]). Аналогично определяются остатки по всем статьям за каждый месяц до декабря включительно. Остается подвести итоги – заполнить строки «Актив» и «Пассив». Первая содержит суммы остатков на конец периода по статьям актива, вторая – по статьям пассива. Работа над прогнозным балансом завершена – его актив равен пассиву. Прогнозный баланс легко привести к традиционному виду, «свернув» субстатьи. Это можно сделать двумя способами. Первый – перенести значения остатков по статьям верхнего уровня на другой лист файла Excel. Второй – применить группировку строк: в каждой статье выделить «лишние строки», далее выбрать в меню Excel программы Данные/Группа и структура/Группировать, а затем снова в меню – Данные/Группа и структура/Скрыть детали. СОСТАВИТЬ ЕЩЕ ДВА БЮДЖЕТА Аналитика по статье прогнозного баланса «Прибыль текущего года» – не что иное, как бюджет доходов и расходов. Например, «розничная выручка», «оптовая выручка», «розничная себестоимость». Для удобства на другом листе в Exсel можно создать таблицу под названием «Бюджет доходов и расходов» и увязать значения ее ячеек со значениями упомянутых субстатей. Аналогично бюджет движения денежных средств – это обороты по статье прогнозного баланса «Денежные средства». Для этого бюджета удобно создать таблицу на отдельном листе Excel. Таким образом, удается сформировать финансовый бюджет в трех формах, отражающий предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. На подобные расчеты уходит максимум два дня. Пожалуй, самая ответственная и трудоемкая часть работ – это разработка правил переноса данных из операционных бюджетов в прогнозный баланс. Стоит крайне внимательно отнестись к этой задаче, ведь малейшие ошибки приведут к тому, что баланс не сойдется и придется начинать все заново. FD_068-087_Glava4.indd 80 11.07.2011 18:00:55 81 РА БОТА Н А Д БЮД ЖЕТА МИ ТАБЛИЦА 4.5. СООТВЕТСТВИЕ СТАТЕЙ ОПЕРАЦИОННЫХ БЮДЖЕТОВ СТАТЬЯМ ПРОГНОЗНОГО БАЛАНСА (ИЗВЛЕЧЕНИЕ) СТАТЬИ ОПЕРАЦИОННЫХ БЮД ЖЕТОВ ПРОВОДК А ПО СТАТЬЯМ ПРОГНОЗНОГО БА ЛАНСА СТАТЬЯ / СУБСТАТЬЯ (ДЕБЕТ) СТАТЬЯ / СУБСТАТЬЯ (КРЕ ДИТ) Бюджет розничных продаж Продажи розничные Дебиторская задолженность / Начисление задолженности розничных точек Прибыль текущего года / Розничная выручка Себестоимость розничных продаж Прибыль текущего года / Розничная себестоимость Товарные запасы / Списание реализованных запасов со склада розницы Поступление денежных средств от розничных продаж Денежные средства / Приход денежных средств от розничных точек продаж Дебиторская задолженность / Оплата розничных точек продаж Бюджет оптовых продаж Продажи оптовые Дебиторская задолженность / Начисление задолженности оптовых клиентов Прибыль текущего года / Оптовая выручка Себестоимость оптовых продаж Прибыль текущего года / Оптовая себестоимость Товарные запасы / Списание реализованных запасов с оптового склада Поступление денежных средств от оптовых клиентов Денежные средства / Поступление денежных средств от оптовых клиентов Дебиторская задолженность / Оплата оптовых клиентов Резерв под сомнительную задолженность Прибыль текущего года / Резерв под сомнительную задолженность Резерв под сомнительную задолженность / Начисление резерва под сомнительную задолженность Бюджет закупок Пополнение запасов Товарные запасы / Поступление товара от поставщика Кредиторская задолженность / Начисление задолженности за товар Оплата поставок запасов с учетом отсрочек Кредиторская задолженность / Оплата поставщику за товар Денежные средства / Расход денежных средств на товар Обесценивание запасов Прибыль текущего года / Резерв под обесценение запасов Резервы под обесценение запасов / Начисление резерва под обесценение запасов … … … План открытия новых торговых точек Депозиты размещенные FD_068-087_Glava4.indd 81 Предоплаченные расходы / Оплата за депозит Денежные средства / Расход денежных средств на оплату депозитов 11.07.2011 18:00:56 82 ГЛАВА 4 Как сбалансировать бюджет АВТОР РЕШЕНИЯ Александр Кобенко, генеральный директор компании «Когито Менеджмент Консалтинг» РЕКОМЕНДАЦИИ Автоматизировать процедуру расчета и балансировки финансовых показателей (как с помощью бюджета движения денежных средств, составленного косвенным методом, так и с помощью диаграммы Du Pont) можно с использованием электронных таблиц Excel. FD_068-087_Glava4.indd 82 ВСЕ ФИНАНСИСТЫ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ деятельности компании сталкиваются с дилеммой: ориентировать бюджет предприятия на достижение максимальной рентабельности или стремиться к увеличению денежных потоков и ликвидности. Как показывает практика, можно сбалансировать различные финансовые показатели и подготовить бюджет, удовлетворяющий всем требованиям руководства и собственников предприятия. Составление сбалансированного бюджета – это процесс поиска оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе – отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств. Принятие любого финансового решения так или иначе влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим критерии, на которые нужно ориентироваться при балансировке финансовых показателей, а также инструменты этой балансировки. КРИТЕРИИ БАЛАНСИРОВКИ Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками: • бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях); • рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям собственников бизнеса; • остальные финансовые показатели соответствуют целям компании. 11.07.2011 18:00:56 РА БОТА Н А Д БЮД ЖЕТА МИ 83 При формировании финансового плана компания не должна принимать решения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала. К сожалению, на практике очень сложно составить бюджет, который бы соответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вариант финансового плана удовлетворяет одним критериям и не соответствует другим. В таком случае требуется балансировка бюджета. При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей. Также нужно принимать во внимание утвержденную стратегию компании. ИНСТРУМЕНТЫ БАЛАНСИРОВКИ В качестве основных инструментов балансировки финансовых показателей используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont. Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджетирования многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих компаний показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств. Балансировка осуществляется по следующему алгоритму. 1. Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков. 2. Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена — скидка — предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный. 3. Утверждается сбалансированный бюджет. 4. Принимается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа. Другой способ сбалансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса компании – с помощью диаграммы Du Pont. Методика аналогична подходу с использованием модифицированного бюджета движения денежных средств, но при этом обладает большей наглядностью. Если рентабельность активов, заложенная в первоначальный бюджет, собственников не устраивает, по диаграмме легко определить, уменьшение или увеличение каких бюджетных статей будет способствовать росту рентабельности. FD_068-087_Glava4.indd 83 11.07.2011 18:00:57 84 ГЛАВА 4 Проверенные решения, позволяющие контролировать выполнение бюджетов АВТОР РЕШЕНИЯ Александр Леднев, заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «ТрансВудСервис» FD_068-087_Glava4.indd 84 ПРАКТИЧЕСКИ В КАЖДОЙ КОМПАНИИ, составляющей бюджеты, есть те или иные инструменты контроля их исполнения. И чаще всего речь идет о хорошо знакомой всем процедуре согласования заявок на платеж. А в лучшем случае еще контролируются доходы и расходы. Увы, как показывает практика, этого мало. Например, в финансовую службу поступает заявка на оплату. Сумма большая, свой лимит выплат подразделение, инициировавшее оплату, давно исчерпало. Какие будут дальнейшие действия? Отказать в оплате и отправить провинившегося руководителя отдела согласовывать перерасход к финансовому директору? Но у него нет возможности что-либо изменить, если договор с контрагентом, на чей счет нужно перечислить деньги, подписан. Возможно, удастся перенести платеж на более поздний срок, но кардинально это ничего не меняет. Скорее всего придется заплатить или начинать процедуру расторжения договора, что чревато санкциями. Подобные ситуации не редкость, если в компании нет комплексной системы контроля над исполнением бюджетов, которая включает в себя: • процедуры контроля договоров; • мониторинг балансовых статей и результатов исполнения планов в натуральных показателях; • казначейский контроль; • план-факт анализ по статьям бюджета. Все, о чем дальше будет рассказано в статье, невозможно без выполнения ряда важных условий. Первое – в компании внедрены и выполняются регламенты бюджетирования и договорной работы. Второе – есть единый классификатор статей для всех форм бюджетов. И третье – один договор – одна унифицированная бюджетная статья. После того как определен минимальный набор требований, подробнее расскажем о каждом из уровней контроля над исполнением бюджетов. 11.07.2011 18:00:58 РА БОТА Н А Д БЮД ЖЕТА МИ 85 ПРОВЕРКА ЗАКЛЮЧАЕМЫХ ДОГОВОРОВ Главная задача финансовой службы – проверить договор до его подписания и выяснить, на какую сумму уже заключены контракты, относящиеся к конкретной статье бюджета. А в дополнение ко всему убедиться, что лимит бюджета по статье, к которой относится договор, не израсходован. Другими словами, сделать все, чтобы заключение нового контракта не привело к перерасходу. Разумеется, если лимит исчерпан, у финансистов должно быть право не согласовывать договор. Стоит сказать, что полноценно контролировать договорную работу можно лишь в том случае, если за каждым руководителем центра финансовой отчетности закреплена определенная бюджетная статья и ответственность по выполнению установленных для нее ограничений. Ни о каком контроле не может быть и речи, если неизвестно, с кого спрашивать. Что касается конкретных инструментов контроля, основных два: лист согласований и реестр договоров. В листе согласований, кроме подписей ответственных лиц, как минимум должны быть указаны следующие данные: предмет договора, код и наименование бюджетной статьи, остаток лимита на момент согласования контракта и т.д. По сути, аналогичная информация заносится и в реестр договоров, но только после их подписания. Есть несколько нюансов, которые важны для эффективного контроля договорной работы. Во-первых, при заключении контракта указывается сумма предстоящих платежей. Это требование позволяет жестко ограничить объемы поставок или оказания услуг определенной суммой. А рамочные контракты не приветствуются, так как чаще всего становятся главной причиной перерасхода – сложно контролировать все составляемые спецификации и приложения. Во-вторых, желательно, чтобы срок действия договора был в пределах календарного года. Иначе придется вручную выделять сумму платежей, которая относится к текущему периоду планирования. А сделать это бывает непросто. Разумеется, многие компании используют в своей практике долгосрочные договоры. Но для корректного учета платежных обязательств по ним потребуется довольно много дополнительных аналитических сведений, а именно: график платежей, сроки поставки товара (оказания услуг) и т.д. МОНИТОРИНГ БАЛАНСОВЫХ СТАТЕЙ Другая важная составляющая эффективного контроля над бюджетом – еженедельный, а в некоторых случаях ежедневный мониторинг отклонений фактических показателей от плановых, причем в натуральном выражении. Разумеется, регулярный план-факт анализ проводится не только по доходным статьям бюджета (или влияющим на доходы), но и по расходной части. Например, производственным предприятиям стоит вести мониторинг фактического потребления ресурсов (сырья и материалов) и сопоставлять эти данные с утвержденными нормами расхода. Так можно избежать незапланированного FD_068-087_Glava4.indd 85 11.07.2011 18:00:58 86 ГЛАВА 4 роста себестоимости. Да и сам факт такого регулярного мониторинга, как правило, заставляет руководителей подразделений более добросовестно выполнять свои служебные обязанности. Чтобы иметь возможность оперативно отслеживать исполнение операционных планов, руководитель каждого центра финансовый ответственности разрабатывает и согласовывает с финансовой службой формы отчетности. В них должны быть отражены отклонения фактических показателей от плановых. Почему это обязанность линейных менеджеров? Дело в том, что именно они больше всего заинтересованы в таких отчетах. С их помощью менеджеры могут контролировать выполнение своих бюджетов и работу своих подразделений. А если отчетность будет разработана представителями финансовой службы, скорее всего она окажется не слишком удобной для пользователей. Кстати, будет нелишне табличные данные дополнить графиками, на которых фактические данные представлены накопленным итогом на дату составления отчета. КАЗНАЧЕЙСКИЙ КОНТРОЛЬ Даже если все договоры были проверены и завизированы финансовой службой, могут возникнуть проблемы на этапе осуществления платежей по ним. По разным причинам руководитель подразделения может решить заплатить аванс поставщику по контракту, который предполагает постоплату («важный контрагент», «лучше пораньше заплатить, тогда быстрее сделают»). Звучит парадоксально, но такие случаи не редкость. А если внеплановая оплата пройдет, для финансовой службы это грозит нешуточными проблемами – рассчитывали на один объем платежей, а получили совершенно другой, и теперь для важного платежа денег просто нет. Обеспечить целевое использование денежных средств в рамках установленных лимитов выплат призваны процедуры казначейского контроля: план-факт анализ бюджета движения денежных средств и проверка экономической целесообразности проведения платежа. Как правило, порядок согласования выплат, сроки представления заявок и прочее описываются в отдельном документе – в регламенте проведения платежей. В редких случаях это неотъемлемая часть регламента бюджетирования. Суть казначейского контроля, как правило, сводится к следующему. До начала отчетного месяца каждый руководитель центра финансовой ответственности подает в финансовый отдел на согласование операционный бюджет платежей на ближайшие 30 дней. При проверке сумм, указанных в данном операционном бюджете, финансовый директор использует отчет о текущей кредиторской задолженности, а также платежный календарь, составленный на основе реестра договоров. Эти документы позволяют оценить, насколько оправданны суммы планируемых выплат. Кроме того, проверяется соответствие условий расчетов тем, которые приняты в компании. После проверки FD_068-087_Glava4.indd 86 11.07.2011 18:00:58 87 РА БОТА Н А Д БЮД ЖЕТА МИ план выплат либо принимается к исполнению, либо возвращается составителю на доработку. А дальше в текущем режиме финансовая служба проверяет каждую заявку на платеж: доступные остатки по статьям операционного бюджета и целевое использование средств. ПЛАН-ФАКТ АНАЛИЗ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА Эта разновидность контроля не спасает от перерасхода, но позволяет предпринять меры, чтобы избежать подобных проблем в будущем. Здесь все просто: по итогам квартала, например, выполняется расчет отклонений запланированных и фактически осуществленных расходов (именно расходов, не выплат), а также доходов. Что касается причин возникновения выявленных отклонений, то подробные объяснения лучше запросить у руководителей подразделений. Они без труда найдут для этого время, ведь их бонусы увязаны с результатами выполнения бюджета. А когда причины понятны, можно предпринимать контрмеры. Стоит сказать, что при проведении план-факт анализа самая большая проблема – собрать фактические данные. На самом деле с этой задачей справится любая учетная система, если при отражении хозяйственных операций будут указаны не только стандартные реквизиты, но и статья бюджета, на которую влияет тот или иной первичный документ. Другими словами, у каждой хозяйственной операции будет дополнительный аналитический признак. Но тут возникает другой нюанс – бухгалтер, вносящий проводки, может и не знать, как правильно классифицировать те или иные расходы. Для наглядности приведем пример из практики. Компания «Бетта» оказывает услуги по настройке оборудования связи в строящемся офисе компании. Если бухгалтер заказчика, получивший акты выполненных работ от «Бетты», не знает, где были проведены работы, он может отнести эти затраты на бюджетную статью 09.06 «Техобслуживание и ремонт оргтехники», а нужно – на 11.04 «Капвложения в оборудование». Поэтому лучше ввести в практику документооборота правило, в соответствии с которым составитель первичного документа (или его получатель) указывает в нем в виде штампа или просто надписью код и наименование бюджетной статьи. Тогда бухгалтерии не придется гадать, как классифицировать те или иные расходы. FD_068-087_Glava4.indd 87 ПОЛЕЗНОЕ НА WWW.FD.RU В разделе «Библиотека регламентов» доступны следующие документы: – Регламент бюджетирования ОАО «ТрансВудСервис»; – Положение о порядке ведения договорной работы в ОАО «ТрансВудСервис»; – Политика по договорной работе «СТС Медиа». 11.07.2011 18:00:58 Глава 5 ОТЧЕТНОСТЬ ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА Нестандартная операционная отчетность для контроля над финансами компании АВТОР РЕШЕНИЯ Алексей Гребенюк, директор по развитию ГК «Медси» FD_088-109_Glava5.indd 88 СРЕДИ ФИНАНСОВЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ есть мнение, что оперативная управленческая отчетность не должна быть перегружена информацией. Все должно умещаться буквально на одном листе формата А4. Этот подход имеет право на существование. Краткое представление итогов деятельности упрощает их восприятие и позволяет быстрее принимать решения. Особенно когда итоги в отчетности не противоречат бюджету и к цифрам не возникает никаких вопросов. Но что если необходимо глубже разобраться в ситуации? Как быстро удастся предоставить дополнительную информацию, которая не поместилась на тот пресловутый единственный лист? Чтобы не терять времени попусту, лучше следовать принципу «от общего к частному». Сначала обратить внимание руководства на картину в целом, а затем перейти к деталям. Предоставить информацию именно в таком ключе поможет отчет «Ежемесячное операционное обозрение деятельности компании». Он включает четыре блока: 1. Ключевые показатели деятельности группы компаний (в агрегированном виде); 11.07.2011 18:06:17 ОТ ЧЕТНОСТЬ Д ЛЯ ТОП-МЕНЕ Д ЖМЕНТА 89 2. Доходы и расходы (анализ выручки и маржи, производственные показатели, анализ операционных расходов, коммерческих затрат, а также расходов на маркетинг, логистику, финансовое обеспечение, администрирование, IT, управление персоналом и пр.); 3. Денежные средства (исполнение бюджета движения денежных средств, изменение кредитного портфеля, анализ дебиторской и кредиторской задолженности, остатков готовой продукции, сырья и материалов); 4. Инвестиции (информация о проектах, инвестициях). КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Первый раздел отчета призван помочь руководству сформировать самое общее представление о том, каких результатов достигла компания в прошедшем месяце в сравнении с планом и фактом за аналогичный период прошлого года. Здесь достаточно перечислить основные показатели деятельности компании – как финансовые, так и операционные. Помня о правиле «от общего к частному», имеет смысл разбить раздел на две части, соответственно, подготовить две таблицы. В первой привести только главную информацию в агрегированном виде – укрупненные бюджетные статьи (выручка, EBITDA и пр.), а также несколько показателей, характеризующих эффективность производства и реализации, качество управления финансами компании (см. табл. 5.1 на стр. 91). Например, оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности, количество клиентов, средний чек, валовая прибыль на сотрудника. Какие именно показатели включить, зависит от специфики компании. После обобщенной оценки текущей ситуации на предприятии можно углубляться в цифры. И, соответственно, во второй части раздела (во второй таблице) детализировать перечисленные ранее финансовые показатели. В частности, дополнить валовой, операционной и чистой прибылью. Расходы раскрыть в разрезе функций: логистика, администрирование, коммерция, маркетинг и продажи. Причем все показатели привести не только в сравнении с планом и фактом за аналогичный период прошлого года, но и нарастающим итогом с начала текущего года (это позволит контролировать исполнение годового бюджета). РАСХОДЫ И ДОХОДЫ КОМПАНИИ Главная задача раздела «Доходы и расходы компании» – представить руководству компании детальный анализ исполнения бюджета в части доходов и расходов в различных аналитических разрезах. Например, по центрам финансовой ответственности (функциональным подразделениям), по регионам, продуктам и т.д. Причем лучше начать с оценки исполнения плана продаж – в целом по компании, а также по регионам присутствия, рынкам, видам продукции. Под каждый аналитический разрез создается отдельная таблица (см. табл. 5.2 на стр. 91). FD_088-109_Glava5.indd 89 11.07.2011 18:06:18 90 РЕКОМЕНДАЦИИ Поскольку отчет зачастую приходится обсуждать с широким кругом лиц, на заседании правления или на промежуточных совещаниях, стоит оформить его в виде презентации, выделив под каждую таблицу отдельный слайд. Так всем будет удобнее. FD_088-109_Glava5.indd 90 ГЛАВА 5 Так же, как и в предыдущем разделе, показатели за текущий месяц сравниваются не только с планом, но и показываются в динамике (по сравнению с прошлым отчетным периодом, накопленным итогом с начала года). После того как вы отчитались по доходам, можно перейти к анализу маржинальной рентабельности и оценить, какой вклад в этот показатель сделан каждым из видов производимой продукции. Если номенклатура товаров слишком велика, то имеет смысл их предварительно сгруппировать. Далее рассматриваются производственные показатели – объемы производства продукции, запасы основного сырья и пр. Ежемесячный анализ динамики их изменения с учетом характерной для конкретного бизнеса сезонности спроса поможет скорректировать планы производства, закупок и продаж. А точнее, принять решение на следующий месяц – какую продукцию и в каком объеме выпустить, сколько и какого сырья закупить с учетом длительности производственного цикла, когда отгрузить готовую продукцию в собственную розничную сеть или оптовым покупателям. После того как изучили структуру выручки, маржинальную рентабельность продукции, разобрались с производственными показателями, можно двигаться дальше. А именно перейти от общего представления расходов к детализированному. Затраты направлений деятельности (коммерция, маркетинг, финансы и пр.) рассматриваются по отдельности – под каждое потребуется создать свою таблицу. При необходимости можно пригласить руководителя того или иного подразделения, чтобы он прокомментировал свою часть отчета, например, пояснил, в чем причина отклонений от бюджета. Важный момент – анализ численности персонала. Если сотрудники надолго не задерживаются в компании, это оборачивается ростом расходов на поиск новых специалистов, их обучение, добровольное страхование и др. Необходимо убедиться в том, что затраты HR-службы укладываются в бюджет, что коэффициент текучести кадров (число выбывших : среднесписочная численность) находится в пределах естественной нормы (около 5%). Все это стоит отразить в «Ежемесячном операционном обозрении деятельности компании». 11.07.2011 18:06:18 91 ОТ ЧЕТНОСТЬ Д ЛЯ ТОП-МЕНЕ Д ЖМЕНТА ТАБЛИЦА 5.1. ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ, АПРЕЛЬ ЗА МЕСЯЦ ПОК АЗАТЕ ЛЬ ФАК Т 2010 ПЛАН 2011 ФАК Т 2011 ФАК Т 2011 К ФАК ТУ 2010, % ФАК Т 2011 К ПЛАНУ 2011, % Выручка, млн руб. 1430,3 2056,2 1769 23,7 –14 Валовая маржа, % 26,5 30,5 29,5 – – Себестоимость к выручке, % 31,2 29,4 29,1 – – EBITDA, млн руб. –61,9 16,6 7,4 111,9 –55,4 EBITDA к выручке, % –4,3 0,8 0,4 – – Оборачиваемость кредиторской задолженности, дн. – – 157 – – Оборачиваемость товарноматериальных запасов, дн. – – 71 – – Количество клиентов, млн чел. 7,96 9,83 8,53 7,2 –13,2 Средний чек, руб. 179 207 214 19,6 –3,4 – 0,489 0,483 – – Валовая прибыль на сотрудника, млн руб. ТАБЛИЦА 5.2. ВЫРУЧКА ПО РЫНКАМ ПРОДАЖ, АПРЕЛЬ, МЛН РУБ. ЗА МЕСЯЦ РЫНОК ФАК Т 2011 К ПЛАНУ 2011, % ПЛАН 2011 8,08 2140 2305 2500 8,46 –2,46 4940 8291 8050 –2,91 –1,47 1220 1500 1550 3,33 250 38,89 645 1080 910 –15,74 2272 3,46 8945 13 176 13 010 –1,26 ПЛАН 2011 ФАК Т 2011 Крупные дилеры 470 495 535 Собственная розница 980 1181 1152 Корпоративные клиенты 230 340 335 Экспорт 150 180 1830 2196 ФАК Т 2011 ФАК Т 2011 К ПЛАНУ 2011, % ФАК Т 2010 ФАК Т 2010 Итого НАРАСТАЮЩИМ ИТОГОМ С НАЧА ЛА ГОДА ДВИЖЕНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ В разделе «Движение денежных средств» описываются ситуация с живыми деньгами компании и эффективность их использования. При его подготовке можно не ограничиваться традиционным план-факт анализом бюджета движения денежных средств. Ликвидность компании, ее платежеспособность во многом зависит от состояния кредитного портфеля, величины и оборачиваемости запасов, дебиторской и кредиторской задолженности. Следовательно, их также стоит рассмотреть в операционном обозрении деятельности. Эта ин- FD_088-109_Glava5.indd 91 11.07.2011 18:06:19 92 ГЛАВА 5 формация поможет дать исчерпывающий ответ на стандартный вопрос генерального директора: где деньги? Первое, на что стоит обратить внимание руководства при анализе кредитного портфеля, – ежемесячная динамика изменения долговой нагрузки (факт в сравнении с планом и уровнем предыдущего года). Динамику долговой нагрузки полезно дополнить данными о структуре портфеля. Причем не просто разделить его на полученные кредиты и выданные займы, а детализировать до банков. Так будет проще понять, как менялась долговая нагрузка в разрезе кредитных организаций, какие есть проблемы и риски. Кредиторскую и дебиторскую задолженность компании лучше раскрывать с детализацией по должникам (кредиторам) и по времени возникновения долга. Так легче оценить платежную дисциплину самой компании и ее контрагентов. И последнее, чему стоит уделить внимание в разделе «Движение денежных средств», – состояние запасов, их ликвидность и оборачиваемость. Если компания производит скоропортящуюся продукцию, информацию об ее остатках лучше выделить в разделе отдельной строкой. Это позволит оценить риск потерь, связанных с необходимостью утилизировать просроченные товары. ИНВЕСТИЦИИ Включать в «Ежемесячное операционное обозрение деятельности компании» раздел «Инвестиции» оправданно, если компания ведет какие-либо инвестиционные проекты, будь то внедрение дорогостоящего программного обеспечения, обновление парка компьютерной техники или строительство нового завода. Для контроля работ по освоению инвестиционного бюджета и сроков реализации проекта вполне достаточно одной таблицы. В ней в разрезе проектов должны быть представлены следующие данные: • стадия (фаза): прединвестиционная, инвестиционная, выход на проектную мощность, текущая операционная деятельность; • плановый объем инвестиций (в соответствии с бюджетом проекта) на текущую дату; • освоенный объем средств на текущую дату; • соблюдение графика реализации проекта. РЕКОМЕНДАЦИИ, НО НЕ ДОГМА Предложенный вариант ежемесячного операционного обозрения не универсален. Структура отчета, его содержание могут быть иными, в зависимости от требований руководства конкретной компании. Главное, чтобы отчет был корректен и своевременен. Операционное обозрение результатов деятельности за апрель, представленное в конце мая, уже не актуально и не может служить основанием для каких-либо оперативных управленческих решений. FD_088-109_Glava5.indd 92 11.07.2011 18:06:19 93 ОТ ЧЕТНОСТЬ Д ЛЯ ТОП-МЕНЕ Д ЖМЕНТА Контрольные отчеты – инструмент управления оборотными активами ДЛЯ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ оборотными активами финансовый руководитель должен изучить структуру и каждый из компонентов этих активов, в том числе дебиторскую задолженность, товарно-материальные ценности и денежные средства. Это можно сделать с помощью системы контрольных отчетов. Необходимый объем оборотных активов часто определяется путем нормирования, а резервы повышения эффективности их использования выявляются с помощью детального финансово-экономического анализа. Названные процедуры достаточно сложны и трудоемки, требуют учета множества факторов: особенностей производственного процесса, стоимости запасов, условий взаиморасчетов с контрагентами, ценовой политики предприятия. Поэтому для оперативного управления оборотными активами они не всегда применимы. Решить проблему можно, используя в повседневной практике контрольные отчеты. АВТОРЫ РЕШЕНИЯ Николай Переверзев, директор по экономике и финансам «Сибур-Нефтехим» Татьяна Лапшенкова, начальник управления дебиторской и кредиторской задолженностью «Сибур-Нефтехим» Сергей Забавин, ведущий специалист отдела управления дебиторской и кредиторской задолженностью «Сибур-Нефтехим» СИСТЕМА КОНТРОЛЬНЫХ ОТЧЕТОВ В систему контрольных отчетов входят формы, отражающие структуру оборотных активов предприятия, и отчеты, позволяющие изучить более подробно каждый из компонентов оборотных активов: отчет о структуре активов, реестр старения дебиторской задолженности, отчет об активности номенклатуры ТМЦ. Период расчета в этих формах может быть любым по усмотрению «заказчика». Рассмотрим каждый отчет подробнее. Отчет о структуре активов. Отчет о структуре оборотных активов предназначен для детального анализа каждого элемента оборотного капитала в конкретный момент времени. Такой отчет, как, впрочем, и многие другие, обычно готовится в полной или сокращенной форме (табл. 5.3 на стр. 94). Полная форма контрольного отчета FD_088-109_Glava5.indd 93 11.07.2011 18:06:20 94 ГЛАВА 5 ТАБЛИЦА 5.3. СТРУКТУРА ОБОРОТНЫХ АКТИВОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ПЕРИОД АНАЛИЗА С _____ 2007 Г. ПО _____ 2007 Г. ТИП СТРОКИ ВИД ОБОРОТНЫХ СРЕ ДСТВ НАЧА ЛЬНЫЙ ОСТАТОК, РУБ. УВЕ ЛИЧЕНИЕ, РУБ. УМЕНЬШЕНИЕ, РУБ. 1 2 3 4 5 12 690,73 10 797,23 6787,74 Итоговая Касса Итоговая Счета в банке 8008,14 257 927,61 255 632,68 Итоговая Склады материально-технического снабжения 618 814,51 398 506,79 263 477,11 Итоговая Незавершенное производство 76 197,25 309 174,46 346 625,27 Итоговая Готовая продукция 77 648,15 92 871,82 101 518,82 Итоговая Авансы (дебиторская задолженность) поставщикам 167 798,3 238 299,02 221 545,88 Итоговая Дебиторская задолженность покупателей 446 281,4 535 688,02 563 947,06 Итоговая Всего 1 407 438,48 1 843 264,95 1 759 534,56 от сокращенной отличается детализацией информации: так, статья «Готовая продукция» может приводиться в разрезе складов («Склад № 1», «Склад № 2»), дебиторская задолженность – в разрезе покупателей. Анализируя по каждому оборотному активу удельный вес начального и конечного остатков по состоянию на заданный момент времени, можно понять, куда перебрались ваши активы, отследить динамику изменения по каждому из элементов. Так, сравнивая удельный вес категорий «Касса», «Расчетный счет», «Дебиторская задолженность» с общей суммой всех оборотных активов, можно оценить изменения в уровне ликвидности за период и состояние на текущий момент. Чтобы оценить интенсивность использования оборотных активов за период, можно сравнить динамику коэффициента оборачиваемости* актива данного вида с динамикой коэффициентов других активов и совокупного коэффициента оборачиваемости. Увеличение количества оборотов говорит о лучшем управлении оборотными активами и росте деловой активности компании. Реестр старения дебиторской задолженности. Реестр старения дебиторской задолженности – один из самых эффективных инструментов контроля над долгами. Он позволяет анализировать и контролировать структуру * Здесь – отношение стоимости выбывающего оборотного актива за период к его среднему остатку за тот же период. FD_088-109_Glava5.indd 94 11.07.2011 18:06:20 95 ОТ ЧЕТНОСТЬ Д ЛЯ ТОП-МЕНЕ Д ЖМЕНТА КОНЕЧНЫЙ ОСТАТОК, РУБ. УДЕ ЛЬНЫЙ ВЕС НАЧА ЛЬНОГО ОСТАТК А К А Ж ДОЙ СТАТЬИ В ОБЩЕЙ СУММЕ АК ТИВОВ, % УДЕ ЛЬНЫЙ ВЕС КОНЕЧНОГО ОСТАТК А К А Ж ДОЙ СТАТЬИ В ОБЩЕЙ СУММЕ АК ТИВОВ, % КОЭФФИЦИЕНТ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ (ГР. 5 : ((ГР. 3 + ГР. 6) : 2)) 6 7 8 9 16 700,22 0,9 1,12 0,46 10 303,07 0,57 0,69 27,92 753 844,19 43,97 50,55 0,38 38 746,44 5,41 2,6 6,03 69 001,15 5,52 4,63 1,38 184 551,44 11,92 12,38 1,26 418 022,36 31,71 28, 03 1,3 1 491 168,87 100,0 100,0 1, 21 дебиторской задолженности в разрезе покупателей и авансов, выданных поставщикам. Чтобы выявить дебиторскую задолженность, погашение которой представляется маловероятным, данные в таблице слева направо располагаются по времени образования (или старения), а сверху вниз – по убыванию сумм (или значимости). Таким образом, самая проблемная задолженность по сумме и времени образования отражается справа вверху. Следует учесть, что если покупатель имеет значительную задолженность и платит небольшими частями, то он всегда будет отражаться в левой, непроблемной части отчета. Поэтому по каждому контрагенту, имеющему значительную сумму дебиторской задолженности (располагаются в верхней части отчета), требуется формирование более детального отчета с помощью карточки контрагента, оборотно-сальдовой ведомости по контрагенту, ведомости взаиморасчетов. Анализ активности номенклатуры. Полная и сокращенная формы контрольного отчета о номенклатуре предназначены для анализа качества структуры сырья, материалов, материально-производственных запасов в незавершенном производстве, а также готовой продукции. Эти оборотные активы в отчете разделены на четыре категории. А именно активная номенклатура, только поступление, только списание, пассивная номенклатура. В первую группу – «активная номенклатура» – включаются оборотные активы, по которым в течение отчетного периода были как поступления, так FD_088-109_Glava5.indd 95 11.07.2011 18:06:20 96 ГЛАВА 5 и списания. Это самая «здоровая» часть номенклатуры сырья, материалов, материально-производственных запасов в незавершенном производстве и готовой продукции. Если за длительный период (например, год) были только поступления или только списания (соответственно строки «только поступление» и «только списание»), то необходимо выяснить причину такого «одностороннего» движения оборотных активов. В группе «пассивная номенклатура» отражаются активы компании, по которым за анализируемый период никаких движений не произошло. Это самая проблемная часть номенклатуры, поэтому каждая из позиций данной группы должна стать объектом пристального внимания финансового директора организации. В итоге можно будет составить представление о невостребованном имуществе, о неликвидных запасах. При определении величины товарно-материальных запасов на складах предприятия необходимо рассчитать размер оптимальной партии поставки и точку дозаказа (время возобновления поставки), а также величину аварийного (страхового) запаса, определяемого отдельно для каждой конкретной позиции номенклатуры. Полная форма отчета об активности номенклатуры оборотных активов должна содержать детализированный перечень товарно-материальных ценностей с указанием статуса (активная, пассивная, поступление, списание) каждой номенклатурной позиции. Динамика оборотных активов. Если объем производства и реализации в компании от периода к периоду практически не меняется, а уровень оборотных активов при этом снижается, то можно сделать вывод о повышении эффективности управления оборотными активами (при условии соблюдения технологических требований). Верно и обратное: если уровень оборотных активов растет при сохранении уровня выпуска продукции и неизменном качестве, необходимо принимать меры по улучшению управления оборотным капиталом (или как минимум по контролю над его расходованием и сохранностью). Изучая динамику изменения оборотных активов, финансовому директору следует ориентироваться не только на абсолютные показатели по каждой статье, но и на коэффициенты оборачиваемости по видам активов и по местам их отражения (хранения). В отчеты можно включать как фактическую информацию, так и прогнозные значения, но вот сравнивать следует лишь сопоставимые периоды. Например, к моменту начала капитального ремонта уровень запасов обычно растет, а после его завершения значительно уменьшается. Если не требуется анализировать всю совокупность оборотных активов, то можно воспользоваться упрощенным вариантом контрольного отчета, к примеру, рассмотреть динамику оборачиваемости средств на счетах в банке, незавершенного производства или дебиторской задолженности. FD_088-109_Glava5.indd 96 11.07.2011 18:06:21 ОТ ЧЕТНОСТЬ Д ЛЯ ТОП-МЕНЕ Д ЖМЕНТА 97 ТЕХНИКА АНАЛИЗА Еще раз подчеркнем, что мы не ведем речь о масштабном финансовоэкономическом анализе состояния оборотных активов. Задача нашего оперативного анализа – постараться найти баланс между ликвидностью и рентабельностью, извлечь больше прибыли, затратив как можно меньше оборотных активов, в конкретный промежуток времени. Как мы будем действовать? Прежде всего, из бухгалтерской или управленческой отчетности выберем несколько сопоставимых периодов, прибыль за которые примерно одинакова. Далее из этих периодов отберем те, где практически один и тот же размер прибыли предприятия обеспечивался меньшей величиной оборотных активов. Для этого воспользуемся контрольным отчетом «Динамика величины оборотных активов по видам». Чтобы выявить слабые места, проведем более детальный анализ оборотных активов с использованием контрольного отчета «Классификация оборотных активов предприятия». На этом этапе главное – выявить, где, на каком месте хранения и почему произошло увеличение по конкретному виду оборотных активов. Как показывает практика, наиболее проблемными видами оборотных активов, требующими постоянного внимания и контроля, являются дебиторская задолженность (с учетом авансов поставщикам), запасы товарно-материальных ценностей на складах предприятия, объем незавершенного производства и величина склада готовой продукции. Соответственно, для их детального анализа будут применены контрольные отчеты «Реестр старения дебиторской задолженности», полная форма отчета «Структура оборотных активов предприятия» и отчет «Анализ активности номенклатуры ТМЦ». Если суммы по статьям оборотных активов по сравнению с эталонным периодом существенно увеличились (например, более 5%, но не менее 1 млн руб.), то нельзя исключить неэффективное расходование оборотных активов в анализируемом периоде. Руководители функциональных подразделений обязаны объяснить их причины. Контрольные отчеты также помогут оценить, насколько реалистичны заявки на оборотные средства. Например, директор по снабжению жалуется на нехватку ТМЦ и требует увеличения в полтора раза объема закупок. При этом и структура, и объемы производства остались практически неизменными, поэтому возникает справедливый вопрос: зачем? Директору по снабжению придется весьма тщательно обосновать запрос. Контрольные отчеты могут быть использованы для управления отдельным предприятием или группой компаний. Но задача финансового директора всегда похожа – не допустить необоснованного увеличения доли низколиквидных активов. Временно свободные денежные средства, оставшиеся после формирования страхового резерва, рекомендуется переводить в краткосрочные финансовые вложения. FD_088-109_Glava5.indd 97 11.07.2011 18:06:21 98 ГЛАВА 5 Управленческий баланс, который будет понятен не только финансистам АВТОР РЕШЕНИЯ Андрей Вихров, руководитель направления методологии дирекции по экономике и финансам ЗАО «Объединенная металлургическая компания» FD_088-109_Glava5.indd 98 ТРАДИЦИОННАЯ ФОРМА БАЛАНСА не очень удобна для целей управления, хотя бы потому, что не прослеживается взаимосвязь остатков активов и обязательств с реальным движением денежных средств. Эту проблему можно решить. Достаточно отказаться от привычного деления на активы и пассивы, а вместо этого использовать структуру, отражающую виды деятельности компании. Проблема в том, что структура бухгалтерского баланса в большей степени ориентирована на внешних пользователей, а сам отчет в первую очередь предназначен для оценки рисков ликвидности и платежеспособности. Увязать его с другими формами отчетности, в частности с отчетом о движении денежных средств, не так просто. Для этого приходится проводить ряд вычислений, выстраивать систему формул, ссылающихся на отдельные строки баланса. Плюс к этому, поскольку разделы баланса слабо связаны с объектами управления, для проведения анализа его приходится буквально «крошить» по статьям. Все это приводит к тому, что от такого управленческого баланса мало проку. Собранные в нем данные зачастую понятны только финансистам, но никак не менеджменту компании. Сделать управленческий баланс действительно полезным для принятия решений можно. Для этого достаточно преобразовать его структуру так, чтобы все разделы были структурированы по видам деятельности – текущая (она же операционная), инвестиционная или финансовая. Словом, все по аналогии с тем, как это сделано в отчете о движении денежных средств (ОДДС). Преобразования помогут обеспечить прозрачность отчетности. Такой же принцип – обеспечение связанности всех видов отчетов на основе единого подхода к структурированию по видам деятельности – положен в основу развивающегося проекта по переработке и сближению стандартов МСФО и US GAAP. 11.07.2011 18:06:21 ОТ ЧЕТНОСТЬ Д ЛЯ ТОП-МЕНЕ Д ЖМЕНТА 99 НОВАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО БАЛАНСА Чтобы превратить стандартный баланс в баланс по видам деятельности, по сути, придется перегруппировать его статьи. Вместо привычных глазу частей «Актив», «Пассив», а также разделов «Внеоборотные активы», «Оборотные активы» и так далее создаются следующие секции: • основной капитал. Активы и обязательства, возникшие в ходе инвестиционной деятельности; • текущий оборотный капитал. Опять же активы и обязательства, используемые в операционной деятельности; • капитал. Эта секция содержит информацию о капитале, резервах и нераспределенной прибыли (финансовая деятельность); • долг. Капитал, предоставленный профессиональными кредиторами за вознаграждение в виде процентов (финансовая деятельность). Перечисленные секции хоть и соответствуют определенным видам деятельности, но по названиям с ними не совпадают. Это сделано умышленно, чтобы обеспечить некоторую преемственность традиционной формы баланса. А финансовая деятельность разбита на два блока для удобства последующего анализа (в одном раскрываются заемные средства, в другом – собственные). Когда основа структуры управленческого баланса задана, остается последовательно распределить балансовые статьи, в зависимости от их экономического смысла, по выделенным секциям. Исключение составит лишь статья «Денежные средства». Ее лучше отразить в балансе отдельно. Часть статей раскидать по новой структуре не составит труда. Например, «Запасы» – это, как правило, текущая деятельность, а «Незавершенное строительство» – инвестиционная. Если прямой связи не прослеживается, найти решение поможет простой вопрос. К какому виду деятельности были бы отнесены платежи, влияющие на эту статью, при составлении отчета о движении денежных средств? В балансе эту статью можно будет классифицировать так же. И еще один нюанс. Некоторые статьи невозможно охарактеризовать однозначно. В частности, затруднения могут возникнуть в отношении «Кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками». С ней может быть связана как текущая деятельность (поставка основного сырья и материалов), так и инвестиционная (закупка оборудования для нового цеха). Выход из такой ситуации – разделить статью на две составляющие («Текущая кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками» и «Инвестиционная кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками) и соответственно распределить их по структуре управленческого баланса. Для нашего случая самым простым решением будет разделение задолженности на основании аналитических признаков, присваиваемых контрагентам. Как правило, поставщики по текущей и инвестиционной деятельности – разные компании. Если же все-таки пересечение есть, то можно открыть дополнительные субсчета на счете «Поставщики и подрядчики» и относить каждую FD_088-109_Glava5.indd 99 11.07.2011 18:06:22 100 ГЛАВА 5 ТАБЛИЦА 5.4. БАЛАНС ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «ВЕК», МЛН РУБ. № П/П СТАТЬЯ 01.01.09 31.12.09 ИЗМЕНЕНИЕ 1 Основной капитал – инвестиционная деятельность (стр. 2 – стр. 7) 120 209 89 2 Активы (сумма стр. 3–6), в т. ч.: 170 309 139 3 основные средства и НМА 135 246 111 4 незавершенное строительство 20 30 10 5 инвестиционные авансы выданные 10 30 20 6 7 8 прочие инвестиционные активы Пассивы (стр. 8), в т. ч.: инвестиционная кредиторская задолженность 5 3 –2 50 100 50 50 100 50 9 Текущий оборотный капитал – текущая деятельность (стр. 10 – стр. 15) 101 61 –40 10 Активы (сумма стр. 11–14), в т. ч.: 161 141 –20 11 запасы 70 60 –10 12 дебиторская задолженность покупателей и заказчиков 60 55 –5 13 текущие авансы выданные 15 10 –5 14 прочие оборотные активы 16 16 0 60 80 20 15 Пассивы (сумма стр. 16–18), в т. ч.: 16 текущая кредиторская задолженность поставщиков и подрядчиков 30 25 –5 17 авансы полученные 20 35 15 18 прочие краткосрочные обязательства 10 20 10 5 7 2 19 Денежные средства 20 Капитал – финансовая деятельность (стр. 21 + стр. 22) 80 111 31 21 Капитал и резервы 50 50 0 22 Нераспределенная прибыль 30 61 31 23 Долг – финансовая деятельность (стр. 24 + стр. 25) 146 166 20 24 Долгосрочные займы и кредиты полученные 116 136 20 25 Краткосрочные займы и кредиты полученные 30 30 0 26 Собственный и заемный капитал (стр. 20 + стр. 23) 226 277 51 27 Инвестированный капитал (стр. 1 + стр. 9 + стр. 19) 226 277 51 28 Итого активов (стр. 2 + стр. 10 + стр. 19) 336 457 121 FD_088-109_Glava5.indd 100 11.07.2011 18:06:22 101 ОТ ЧЕТНОСТЬ Д ЛЯ ТОП-МЕНЕ Д ЖМЕНТА операцию на один из субсчетов в зависимости от договора или конкретной спецификации. ПРИМЕР. Менеджмент компании «Век» принял решение трансформировать управ- ленческий баланс в баланс по видам деятельности. Начали с последовательного анализа традиционных разделов. Итак, первый раздел – «Внеоборотные активы». Все его статьи по смыслу относятся к инвестиционной деятельности, следовательно, включаются в секцию «Основной капитал» баланса по видам деятельности (см. табл. 5.4 на стр. 100). Следующий раздел – «Оборотные активы». Статьи «Запасы» и «Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков», без сомнений, относятся к операционной деятельности, соответственно, включаются в секцию «Текущий оборотный капитал». «Авансы выданные» могут подразумевать как операционную деятельность, так и инвестиционную, поэтому сумма по этой статье, исходя из данных аналитического учета, разбивается на две составляющих: «Инвестиционные авансы выданные» (отражается в секции «Основной капитал») и «Текущие авансы выданные» (секция «Текущий оборотный капитал»). Статья «Прочие оборотные активы» также включается в «Текущий оборотный капитал», а «Денежные средства» отражаются отдельной строкой. Переходим к пассиву. Статьи раздела «Капитал» классического баланса полностью переносятся в одноименную секцию новой формы отчета. Далее, раздел «Долгосрочная кредиторская задолженность». Он включает только одну статью – «Долгосрочные займы и кредиты полученные», и это явно финансовая деятельность (секция «Долг»). Остается распределить последний раздел баланса – «Краткосрочная кредиторская задолженность». Очевидно, статья «Краткосрочные займы и кредиты полученные» связана с финансовой деятельностью, поэтому она включается в секцию «Долг». Для «Кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками» все не столь очевидно. Поэтому эта статья разбивается аналогично тому, как это было сделано в отношении «Авансов выданных». ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ НОВОГО БАЛАНСА Управленческий баланс по видам деятельности значительно проще анализировать. Очевидна связь с отчетом о движении денежных средств. Поскольку секции баланса соответствуют разделам ОДДС, можно провести сквозной анализ обоих отчетов. К примеру, быстро понять, насколько увеличился основной капитал благодаря инвестиционным выплатам, отраженным в отчете о движении денежных средств. Легче составить прогнозный баланс в разрезе видов деятельности, чем в его классическом виде. Для этого достаточно сложить обороты по статьям из бюджета движения денежных средств и входящие остатки из начального баланса по видам деятельности. Например, сумма по секции «Долг» определяется по такой формуле: FD_088-109_Glava5.indd 101 11.07.2011 18:06:22 102 ГЛАВА 5 Долг на конец периода = Долг на начало периода + Чистый денежный поток по финансовой деятельности. И это не все плюсы новой формы. Сгруппированный по видам деятельности баланс легко дробится по центрам ответственности. Инвестиционные подразделения отвечают за секцию «Основной капитал», финансовая служба – за «Долг», бизнес-подразделения – за «Текущий оборотный капитал». Баланс перестает быть «бесхозным», каждая его секция приобретает функциональное содержание и легко анализируется как в динамике (что произошло?), так и в статике (что сейчас имеем?). ПРИМЕР. По данным отчета о движении денежных средств за 2009 год компании «Век» денежный поток по инвестиционной деятельности равен 94 млн рублей. Из этой суммы 10 млн рублей – амортизация, 5 млн рублей – инвестиционные доходы, а 89 млн рублей – изменение основного капитала. Переходим к балансу по видам деятельности за тот же период (см. табл. 5.4 на стр. 100). Действительно, сумма по секции «Основной капитал» выросла на 89 млн рублей, но входящая в нее статья «Основные средства и нематериальные активы» увеличилась гораздо больше – на 111 млн рублей. В то же время наблюдается существенный рост инвестиционной кредиторской задолженности – на 50 млн рублей (секция «Основной капитал»). Возможно, в ближайшее время у компании возникнет необходимость в дополнительных платежах по инвестиционной деятельности. За пояснениями и более подробной информацией стоит обратиться к сотрудникам инвестиционной службы, отвечающим за разделы «Инвестиционная деятельность» ОДДС и «Основной капитал» баланса. ЧТО ЕЩЕ МОЖНО УСОВЕРШЕНСТВОВАТЬ Представление в разрезе видов деятельности – не единственный метод построения управленческого баланса. Например, можно разделить секцию «Текущий оборотный капитал» на постоянные и переменные статьи. В переменный текущий оборотный капитал войдут активы и пассивы, связанные с переменными затратами и выручкой. В частности, основные материалы (в составе запасов), дебиторская задолженность покупателей и заказчиков, текущая кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками. В постоянный текущий оборотный капитал – активы и пассивы, которые зависят от постоянных затрат, в частности вспомогательные материалы, прочие оборотные активы и так далее (см. табл. 5.5 на стр. 103). Разумеется, чтобы реализовать подобный подход, придется пойти на некоторые допущения. Он не может заменить собой полноценную систему управления оборотным капиталом, но зато позволяет оперативно рассчитать значение переменного текущего оборотного капитала на конец планового периода (остается неизменным): FD_088-109_Glava5.indd 102 11.07.2011 18:06:23 103 ОТ ЧЕТНОСТЬ Д ЛЯ ТОП-МЕНЕ Д ЖМЕНТА Переменный текущий оборотный капитал на конец планового периода = = Выручка за плановый период Переменный текущий оборотный капитал на конец отчетного периода : Выручка отчетного периода. Отказ от традиционной структуры баланса имеет и ряд недостатков. Вопервых, отсутствие четкого разделения на активы и пассивы. Эту проблему легко нивелировать, если выделить активы и пассивы в качестве подразделов, а также ввести справочную строку «Итого активы». Во-вторых, трудности в проведении стандартного финансового анализа. Компромиссным решением может быть составление классического баланса исключительно для нужд финансовой службы, а баланса по видам деятельности – для менеджмента. ТАБЛИЦА 5.5. ДЕТАЛИЗАЦИЯ СЕКЦИИ БАЛАНСА «ТЕКУЩИЙ ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ» № П/П СТАТЬЯ 31.12.09 КОММЕНТАРИЙ / ФОРМУЛА Д ЛЯ РАСЧЕТА 1 Переменный текущий оборотный капитал 50 Стр. 2 – стр. 6 2 Активы, в т.ч.: 100 Сумма стр. 3-5 3 запасы (переменные) 35 Основные материалы, незавершенное производство, готовая продукция 4 дебиторская задолженность покупателей и заказчиков 55 Принята полностью переменной 5 текущие авансы выданные 10 Принята полностью переменной 50 Сумма стр. 7–8 6 Пассивы, в т.ч.: 7 текущая кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками (переменная) 15 Поставщики переменных запасов, переменных услуг 8 авансы полученные 35 Принята полностью переменной Стр. 10 – стр. 13 9 Постоянный текущий оборотный капитал 11 10 Активы, в т.ч.: 41 Сумма стр. 11-12 11 запасы (постоянные) 25 Вспомогательные материалы, запчасти и т.п. 12 прочие оборотные активы 16 Принята полностью постоянной 30 Сумма стр. 14–15 13 Пассивы, в т.ч.: 14 текущая кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками (постоянная) 10 Поставщики постоянных запасов, постоянных услуг 15 прочие краткосрочные обязательства 20 Принята полностью постоянной 61 Стр. 1 + стр. 9. Сумма должна быть равна значению из табл. 5.4, стр. 9, на 31.12.09 16 Текущий оборотный капитал, итого FD_088-109_Glava5.indd 103 11.07.2011 18:06:23 104 ГЛАВА 5 Идеальный отчет о движении денежных средств для топ-менеджмента АВТОР РЕШЕНИЯ Павел Сухарев, начальник отдела планирования, бюджетного контроля и финансовой отчетности ЗАО «Глобус Телеком» КЛАССИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ денежных средств, как бы странно это ни звучало для финансового директора, не очень понятен генеральному директору и другим топ-менеджерам компании. Основная проблема – обилие цифр, в которые приходится вникать и разбираться непосвященным. Есть способ сделать главный отчет компании более наглядным и понятным. ОСТАВИТЬ ТОЛЬКО ВСЕ САМОЕ ВАЖНОЕ Отчет о движении денежных средств (ОДДС) – один из наиболее надежных источников информации об истинном положении дел в компании. По крайней мере, в этом убеждены многие генеральные директора и собственники бизнеса. Тем не менее для большей наглядности имеет смысл доработать стандартную форму документа. Описываемый далее подход к доработке отчета о движении денежных средств был с успехом реализован в компании «Глобус Телеком». Чаще всего нефинансистов в ОДДС смущают следующие моменты: • слишком много избыточных показателей (статей). Например, если отчетом пользуется коммерческий директор, ему совершенно не интересно, что происходит с деньгами по инвестиционной и финансовой деятельности, поскольку эти вопросы не относятся к сфере его компетенции; • неясно, какие тенденции преобладают в отчете – негативные или позитивные. Для того же коммерческого директора было бы нелишним добавить в отчет одиндва дополнительных коэффициента, однозначно характеризующих операционный поток; • непонятно, насколько существенны отклонения от плана по статьям ОДДС, как они влияют на положе- FD_088-109_Glava5.indd 104 11.07.2011 18:06:23 ОТ ЧЕТНОСТЬ Д ЛЯ ТОП-МЕНЕ Д ЖМЕНТА 105 ние компании. Приходится тратить время и разбираться, велико ли отклонение и нужно ли срочно что-то менять. Итак, первое, что потребуется сделать, – сократить количество строк в отчете, избавившись от лишних статей. Рассуждаем следующим образом. На какие виды деятельности распространяется сфера ответственности того или иного топ-менеджера? Иначе говоря, какой раздел отчета следует сохранить, а какой скрыть? Например, для коммерческого директора важна информация об операционной деятельности, для руководителя департамента капитального строительства – об инвестиционной. Далее, какие именно статьи из оставшегося раздела отчета будут интересны конкретному руководителю? Конечно же, максимально детализированные статьи, касающиеся именно его департамента. В случае коммерческого директора это статьи «Поступления от операционной деятельности», «Выплаты персоналу», «Оплата материалов» и «Оплата услуг сторонних организаций» из раздела «Операционная деятельность» (см. табл. 5.6 на стр. 106 и 5.7 на стр. 108 – полная версия отчета о движении денежных средств и сокращенная для коммерческого директора). ВКЛЮЧИТЬ В ОТЧЕТ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ Итак, отчет упростили. Теперь предстоит ответить на вопрос менеджеров: как идут в целом дела? Для этого придется ввести в ОДДС какие-то результирующие показатели и коэффициенты. Их состав зависит от специфики деятельности конкретной компании и определенного топ-менеджера. Можно рекомендовать использовать следующие достаточно универсальные индикаторы. Например, генеральному директору будет небезынтересно отслеживать коэффициент содержания чистой прибыли в денежном потоке. Он характеризует, сколько чистой прибыли облечено в форму реальных денег и какая ее часть пока остается не более чем «бумажными» записями. Этот коэффициент рассчитывается так: Коэффициент содержания чистой прибыли в денежном потоке = = Чистый денежный поток от операционной деятельности : Чистая прибыль. Еще один важный индикатор – отношение денежного потока к совокупному долгу (Cash flow to total debt ratio), который показывает уровень финансовой устойчивости компании. Формула для его расчета выглядит следующим образом: Отношение денежного потока к совокупному долгу = Чистый денежный поток от операционной деятельности : Совокупный долг. FD_088-109_Glava5.indd 105 11.07.2011 18:06:24 106 ГЛАВА 5 ТАБЛИЦА 5.6. ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ЗА ПЕРВОЕ ПОЛУГОДИЕ 2010 ГОДА, ТЫС. РУБ. (ИЗВЛЕЧЕНИЕ) ЯНВАРЬ ФЕВРА ЛЬ … ИЮНЬ ПОК АЗАТЕ ЛЬ ПЛАН ФАК Т ПЛАН ФАК Т … ПЛАН ФАК Т Остаток денежных средств на начало периода 100 50 50 130 … 202 185 Поступления от операционной деятельности, в т.ч.: 1000 950 1020 980 … 1100 1000 1000 950 1020 980 … 1100 1000 900 870 912 880 … 970 970 выплаты персоналу 200 200 200 200 … 200 210 оплата материалов 600 570 612 580 … 660 650 оплата услуг сторонних организаций 100 100 100 100 … 110 110 100 80 108 100 … 130 30 – – – – … – 100 – – – – … – 100 – – – – … 4 – погашение кредитов – – – – … – – проценты уплаченные – – – – … 4 Чистый денежный поток от финансовой деятельности – – – – … –4 100 Поступления от инвестиционной деятельности, в т.ч.: – – – – … – – реализация ОС – – – – … – – Отток по инвестиционной деятельности, в т.ч.: 150 – 150 150 … 250 300 капитальные вложения 150 – 150 150 … 250 300 Чистый денежный поток от инвестиционной деятельности –150 – –150 –150 … –250 –300 Чистый денежный поток, итого –50 80 –42 –50 … –124 –170 Остаток денежных средств на конец периода 50 130 8 80 … 78 15 по профильным видам деятельности Отток по операционной деятельности, в т.ч.: Чистый денежный поток от операционной деятельности Поступления от финансовой деятельности, в т.ч.: получение кредитов Отток по финансовой деятельности, в т.ч.: FD_088-109_Glava5.indd 106 11.07.2011 18:06:24 ОТ ЧЕТНОСТЬ Д ЛЯ ТОП-МЕНЕ Д ЖМЕНТА 107 Наконец, можно также использовать такой показатель, как «денежная» рентабельность продаж. Этот коэффициент показывает, сколько рублей чистого операционного денежного потока приходится на 1 рубль выручки, поступившей на счета компании. Он может послужить прекрасным аналогом показателю «Операционная прибыль до вычета износа основных средств и амортизации нематериальных активов» (OIBDA, Operating income before depreciation and amortization). Рассчитывается денежная рентабельность продаж так: Денежная рентабельность продаж = Чистый денежный поток от операционной деятельности : Поступления от операционной деятельности. ОПРЕДЕЛИТЬСЯ С ДОПУСТИМЫМИ ОТКЛОНЕНИЯМИ Следующий шаг на пути к понятному и удобному отчету о движении денежных средств – предоставление пользователям информации об отклонениях плановых выплат и поступлений от фактических. Просто перечислить их явно недостаточно. Важно сделать так, чтобы можно было с первого взгляда понять, критичны они или нет. Отметим, что в ходе адаптации отчета его статьи по сути превращаются в ключевые показатели деятельности (KPI). В качестве фактического значения KPI выступает оборот по одной из статей ОДДС, целевое значение – запланированная сумма выплат или поступлений. Наконец, два типа отклонений – это статус (состояние) и тренд (тенденция) KPI соответственно: Отклонение фактического значения от планового (статус) = = (Фактическое значение – Плановое значение) : Плановое значение 100%; Отклонение от уровня прошлого месяца (тенденция) = (Значение за расчетный месяц – Значение за предыдущий месяц) : Значение за предыдущий месяц 100%. Поясним, как все это работает, на примере. В компании для затратных статей установлены одинаковые пороги существенности для отклонений фактических выплат от плановых значений текущего месяца и от значений прошлого периода: • до –5 процентов – позитивное отклонение (меньше средств выплачено); • от –5 до 2 процентов – нейтральное отклонение (фактически вписались в бюджет); • более 2 процентов – негативное отклонение. В феврале отток денежных средств по статье «Оплата материалов» составил 580 тыс. рублей, тогда как было запланировано на тот же период FD_088-109_Glava5.indd 107 11.07.2011 18:06:24 108 ГЛАВА 5 612 тыс. рублей, в январе этот же показатель – 570 тыс. рублей (см. табл. 5.7). Соответственно, отклонение фактического оттока по сравнению с бюджетом будет равно –5,2% (580 тыс. руб. – 612 тыс. руб.) : 612 тыс. руб. 100%). Это значение вписывается в первый диапазон отклонений (до –5%), а значит, статус KPI «Оплата материалов» за февраль – позитивный. Теперь оценим тренд. Отток денежных средств по данной статье в феврале по сравнению с январем выше на 1,75% ((580 тыс. руб. – 570 тыс. руб.) : 570 тыс. руб. 100%). Следовательно, тренд по рассматриваемой статье – нейтральный (отклонение попадает в диапазон от –5% до 2%). Для дополнительных коэффициентов, как и в случае со статьями отчета, также потребуется задать диапазон допустимых для компании отклонений. Например, для показателя «денежная рентабельность» продаж тревожным сигналом послужит любое отклонение, превышающее 10 процентов. Что интересно, даже если речь идет о существенном перевыполнении плана. Ведь высокий уровень поступающих платежей и малый объем оплат контрагентам в одном отчетном периоде может быть следствием нарушения ритмичности расчетов в компании. СОЗДАТЬ СИСТЕМУ «СВЕТОФОРОВ» ДЛЯ ОТКЛОНЕНИЙ Последнее, что остается сделать с отчетом о движении денежных средств, – выделить наиболее критичные для компании отклонения по тем или иным ТАБЛИЦА 5.7. МОДИФИЦИРОВАННЫЙ ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ЗА ПЕРВОЕ ПОЛУГОДИЕ 2010 ГОДА, ТЫС. РУБ. (ИЗВЛЕЧЕНИЕ) ПОК АЗАТЕ ЛИ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕ ЯТЕ ЛЬНОСТИ ЯНВАРЬ ФЕВРА ЛЬ … ФАК Т СТАТУС, % … 1000 –9,09 –9,09 0 … 210 5 0 –5,23 1,75 … 650 –1,52 –38,68 100 0 0 … 110 0 22,22 10,2 –0,38 – … 3 –8,82 – ФАК Т СТАТУС, % ФАК Т СТАТУС, % ТРЕНД , % Поступления, тыс. руб. 950 –5 980 –3,92 3,16 Выплаты персоналу, тыс. руб. 200 0 200 0 Оплата материалов, тыс. руб. 570 –5 580 Оплата услуг сторонних организаций, тыс. руб. 100 0 Денежная рентабельность продаж, % 8,4 –1,58 FD_088-109_Glava5.indd 108 ИЮНЬ ТРЕНД , % 11.07.2011 18:06:24 ОТ ЧЕТНОСТЬ Д ЛЯ ТОП-МЕНЕ Д ЖМЕНТА статьям. Так документ окончательно превратится в мечту любого генерального директора. Позитивные статусы и тренды выделяем, к примеру, зеленым цветом (ситуация не требует вмешательства топменеджмента), нейтральные – желтым (внимание стоит уделить, но скорее всего какие-то срочные меры не потребуются). Логично обозначить негативные тенденции красным (необходимо срочно что-то предпринять для исправления ситуации). Как правило, подобные отчеты составляются в Excel, и цветовое выделение можно ввести вручную. Но лучше поручить эту работу программе. Если отчет формируется в Excel версии 2003, алгоритм действий будет следующим: • выделяем ячейки, в которых содержатся отклонения по статьям отчета и коэффициентам; • в меню программы «Формат» выбираем команду «Условное форматирование»; • в появившемся диалоговом окне задаем условия форматирования – цвет шрифта. Возвращаясь к вышеописанному примеру, для отклонений «до –5 процентов» по статье «Оплата материалов» – зеленый цвет шрифта, для «от –5 до 2 процентов» – желтый, «свыше 2 процентов» – красный. Стоит отметить, что в Excel 2007 и более поздних версиях возможности условного форматирования гораздо шире. Состояние любого показателя можно представить в виде цветной стрелки или кружка, имитирующего сигнал светофора. Порядок действий при этом во многом аналогичен тому, как делается условное форматирование в Excel 2003. А основное отличие – навигация по меню программы (вкладка «Главная» (группа «Стиль») – кнопка «Условное форматирование» – пункт «Создать правило» из раскрывшегося списка). Составленный отчет содержит только самые необходимые показатели, а также дополнительные индикаторы, помогающие топ-менеджерам компании быстро оценить положение дел с деньгами. В результате проведенной работы малопонятный нефинансисту отчет о движении денежных средств становится полноценным инструментом мониторинга показателей деятельности компании. FD_088-109_Glava5.indd 109 109 ПОЛЕЗНОЕ НА WWW.FD.RU В разделе «Библиотека регламентов» доступны следующие документы: – Экран состояния движения денежных средств ООО «ГолдерЭлектроникс»; – Отчет о движении денежных средств для коммерческого директора ЗАО «Глобус Телеком»; – Отчет о движении денежных средств по косвенному методу FS GROUP. 11.07.2011 18:06:25 Глава 6 УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННЫМИ ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ Что поможет составить бездефицитный бюджет движения денежных средств АВТОР РЕШЕНИЯ Олег Куприянов, руководитель управления финансового контроля ЗАО «Геотек-Холдинг» ЗАЧАСТУЮ ПРИ ПЕРВОЙ ВЕРСТКЕ бюджета движения денежных средств выясняется, что сальдо на конец планового периода отрицательно. Дальше начинаются многочисленные корректировки планов, призванные избавить предприятие от дефицита. Быстро найти возможности для уменьшения сумм предстоящих платежей можно, внеся незначительные усовершенствования в привычный бюджет движения денежных средств. УСОВЕРШЕНСТВОВАТЬ БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ Прежде всего стоит дополнить бюджет движения денежных средств (БДДС) следующей информацией: дебиторская и кредиторская задолженность на начало и конец периода, начисление обязательств, а также расшифровка поступлений и платежей (см. табл. 6.1 на стр. 113). Дебиторская и кредиторская задолженность на начало периода. В эти графы вносят данные о дебиторке и кредиторке из управленческого или бухгалтерского учета. FD_110-133_Glava6.indd 110 11.07.2011 18:07:30 111 У ПРА ВЛЕНИЕ ОПЕРА Ц ИОННЫМИ Д ЕНЕЖНЫМИ ПОТОК А МИ Начисление обязательств за период. В этой графе отражают обязательства по оплате товаров (услуг, работ), которые возникнут в плановом периоде. В разделе «Поступления» указывают обязательства клиентов, в разделе «Платежи» – обязательства перед поставщиками. Основной источник данных – бюджет доходов и расходов (БДР). Оттуда нужно последовательно перенести планируемые доходы и расходы в БДДС, не забыв при этом скорректировать суммы на величину косвенных налогов и акцизов. Но не все цифры стоит переносить из бюджета доходов и расходов. В частности, не имеет смысла перетаскивать в БДДС амортизацию или включать сведения о затратах, которые относятся на себестоимость не в том периоде, в котором возникают. Если нет возможности из БДР понять, что за доходы и расходы там запланированы, потребуется собирать данные от руководителей подразделений. Планируемые поступления и платежи. Каждая сумма поступлений или выплат из бюджета движения денежных средств может быть представлена (в зависимости от ситуации) как: • аванс (получение аванса от заказчика или оплата аванса поставщику); • текущий платеж. В этой графе указываются как платежи поставщикам, так и оплата клиентов – в зависимости от раздела бюджета («Поступления» или «Платежи); • погашение задолженности прошлых периодов (в разделе «Поступления» – дебиторки клиентов, «Платежи» – кредиторки перед поставщиками). Дебиторская и кредиторская задолженность. После того как будут заполнены все предыдущие графы, можно рассчитать значения дебиторской и кредиторской задолженности на конец периода. Расчеты проводятся по каждому контрагенту в отдельности. Сумма кредиторской или дебиторской задолженности клиента в БДДС (раздел «Поступления») определяется по следующей формуле: Задолженность клиента на конец периода = Задолженность клиента на начало периода – Начисление обязательств за период + Поступления всего за период. В расчетах по формуле дебиторка отражается со знаком «–», а кредиторка – со знаком «+». По итогу вычислений в БДДС вносится абсолютное значение соответственно в графу дебиторской или кредиторской задолженности. ПРИМЕР. В мае планируется подписать акт о выполнении работ в компании «Сибирь-Гео» на сумму 3 млн рублей (см. раздел «Поступления», графа «Начисление обязательств за период» в табл. 6.1 на стр. 113). Учитывая размер дебиторки на начало мая (3 млн руб.) и ожидаемые денежные поступления от клиента (2 млн руб.), его прогнозная дебиторская задолженность на конец мая составит 4 млн руб. (–3 млн – 3 млн + 2 млн = –4 млн). FD_110-133_Glava6.indd 111 11.07.2011 18:07:32 112 ГЛАВА 6 Кредиторская и дебиторская задолженность поставщиков определяется по аналогии: Задолженность поставщику на конец периода = Задолженность поставщику на начало периода + Начисление обязательств за период – Выплаты всего за период. ПРИМЕР. На начало мая компания должна поставщику «ЭкоБурПоставка» 3 млн руб- лей (см. табл. 6.1 «Платежи», графа «Кредиторская задолженность на начало периода»). В мае она планирует отгрузить у него материалов на 4 млн рублей (графа «Начисление обязательств за период») и перечислить ему же 5 млн рублей (графа «Планируемые поступления и платежи. Всего»). Отсюда кредиторская задолженность компании перед «ЭкоБурПоставкой» на конец мая составит 2 млн руб. (3 млн + 4 млн – 5 млн = 2 млн). ОПРЕДЕЛИТЬ ПРИЧИНЫ РАСХОЖДЕНИЯ СУММ ПРЕДСТОЯЩИХ ПЛАТЕЖЕЙ И НАЧИСЛЕННЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ Бюджет движения денежных средств, дополненный информацией об обязательствах по оплате, расшифровкой платежей и поступлений, а также данными о кредиторской и дебиторской задолженности, поможет лучше понимать состояние дел по каждой статье. Такой формат представления данных позволяет учитывать в комплексе планы производства, службы закупок, коммерческого департамента. В частности, можно проанализировать, насколько обоснованны время и сумма оплаты, есть ли возможность отложить какой-либо платеж. Для этого стоит сравнить суммы будущих выплат (графа «Планируемые поступления и платежи. Всего», раздел «Платежи») и обязательств (графа «Начисление обязательств за период»). По каждой статье, где обязательства меньше планируемого платежа, стоит разобраться, в чем причина такого расхождения. ПРИМЕР. В мае у компании появятся обязательства по оплате поставки основных материалов на сумму 14 млн рублей (см. табл. 6.1, строка 2.1.1, графа «Начисление обязательств за период»). При этом в бюджете денежных средств запланировано к оплате 18 млн рублей (графа «Планируемые платежи и поступления. Всего»), то есть на 4 млн рублей больше. Первая мысль: разница вызвана необходимостью погасить существующую кредиторскую задолженность и заплатить аванс в счет следующей поставки. Но, как видно из БДДС, сумма обязательств (14 млн руб.) гораздо выше, чем оплата в счет текущих поставок (9 млн руб., графа «Текущий платеж»). То есть часть текущих поставок остается неоплаченной. Для более детального анализа потребуется спуститься на уровень ниже и разобраться с платежами по каждому контрагенту в отдельности. Компании предстоит заплатить поставщику «ЭкоБурПоставка» 5 млн рублей. В том числе 3 млн рублей в счет полного погашения кредиторской задолженности FD_110-133_Glava6.indd 112 11.07.2011 18:07:32 113 У ПРА ВЛЕНИЕ ОПЕРА Ц ИОННЫМИ Д ЕНЕЖНЫМИ ПОТОК А МИ ТАБЛИЦА 6.1. ПЕРВЫЙ ВАРИАНТ БЮДЖЕТА ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ НА МАЙ 2010 ГОДА (ИЗВЛЕЧЕНИЕ), ТЫС. РУБ. НАЧИСЛЕНИЕ ОБЯЗАТЕ ЛЬСТВ ЗА ПЕРИОД ВСЕГО АВАНС ТЕКУЩИЙ ПЛАТЕ Ж ПОГАШЕНИЕ ЗА ДОЛЖЕННОСТИ ДЕБИТОРСК А Я КРЕ ДИТОРСК А Я ЗА ДОЛЖЕННОСТЬ НА КОНЕЦ ПЕРИОДА КРЕ ДИТОРСК А Я ПЛАНИРУЕМЫЕ ПОСТУПЛЕНИЯ И ПЛАТЕ ЖИ ДЕБИТОРСК А Я ЗАДОЛЖЕННОСТЬ НА НАЧАЛО ПЕРИОДА – – – 3000 – – – – – 1.1. Поступления от операционной деятельности всего, в т.ч. в разрезе клиентов: 4000 1000 8000 6000 1000 2000 3000 6000 1000 «Сибирь-Гео» 3000 3000 2000 2000 4000 «Север-Нефть» 1000 1000 5000 2000 … … … … … … … … … 2.1. Выплаты по операционной деятельности всего, в т.ч. 1000 10 000 14 500 18 500 1000 9000 8500 1000 6000 2.1.1. Покупка основных материалов, в т.ч. в разрезе поставщиков: 1000 8000 14 000 18 000 1000 9000 8000 1000 4000 3000 4000 5000 2000 3000 5000 2000 2000 5000 5000 11 000 1000 5000 5000 1000 СТАТЬЯ Сальдо на начало периода В ТОМ ЧИСЛЕ 1. Поступления «Запад-Ойл» … 2000 1000 1000 2000 1000 2000 2. Платежи «ЭкоБурПоставка» «СейсмоКомплект» 1000 «АвтоСпецТрак» 2000 2000 … … … … … … … … … … Сальдо на конец периода – – – –9500 – – – – – FD_110-133_Glava6.indd 113 11.07.2011 18:07:32 114 ГЛАВА 6 и 2 млн рублей – платежи за текущие поставки. С учетом отгрузки в том же месяце на 4 млн рублей (графа «Начисление обязательств за период») кредиторская задолженность перед «ЭкоБурПоставкой» на конец периода снизится на 1 млн рублей (с 3 млн до 2 млн). В этой ситуации стоит обратиться в службу закупок и уточнить, не изменил ли поставщик кредитные лимиты в отношении компании. По «СейсмоКомплекту» запланирована оплата текущих поставок на 2 млн рублей, причем компании будет отгружено товаров на значительно большую сумму – 5 млн рублей. Аванс поставщику оплатили в прошлом месяце – 1 млн рублей (графа «Дебиторская задолженность на начало периода»). К концу мая прогнозируется кредиторская задолженность перед поставщиком на 2 млн рублей. Можно сделать вывод, что по этой статье лишних платежей нет. Наконец, погашается вся задолженность перед «АвтоСпецТраком» на сумму 5 млн рублей (графы «Кредиторская задолженность на начало периода» и «Погашение задолженности»). А также полностью оплачиваются текущие поставки в адрес компании от этого контрагента (5 млн руб. в графах «Начисление обязательств за период» и «Текущий платеж»). Более того, предполагается и аванс на 1 млн рублей. Вместо кредиторки на начало мая (5 млн руб.) возникает дебиторка (1 млн руб.). Скорее всего, именно столь «лояльное» отношение к этому поставщику и послужило причиной превышения плановых выплат над возникающими обязательствами. Будет отнюдь не лишним обратиться в службу закупок за разъяснением: почему требуется полностью погасить кредиторку перед «АвтоСпецТраком», оплатить все поставки, да еще и перечислить аванс. ОТОДВИНУТЬ СРОК ОПЛАТЫ ПОСТАВЩИКАМ Предоставление информации о планируемых платежах в разбивке на аванс, текущий платеж и погашение задолженности помогает разобраться в причинах дефицита бюджета и принять необходимые меры. В частности, сравнить между собой условия работы с различными поставщиками и в случае необходимости обосновать свои требования увеличить лимит кредиторской задолженности или предоставить большую отсрочку. ПРИМЕР. Вернемся к предыдущему примеру с «АвтоСпецТраком». Как выяснилось ранее, из 11 млн рублей, которые компания собирается перечислить на его счета, 5 млн рублей пойдет на полное погашение кредиторки, 5 млн рублей – на оплату материалов, отгруженных в том же месяце, и, наконец, 1 млн рублей – аванс. В то же время по двум остальным поставщикам ситуация кардинально отличается – кредиторская задолженность гасится только частично, но за счет текущих отгрузок ее сумма увеличивается. Компания проводит переговоры с «АвтоСпецТраком» с просьбой отложить погашение кредиторской задолженности, а также не требовать аванса. Поставщик соглашается, но выдвигает встречное условие: до полного погашения задолженности компания ежемесячно приобретает материалы на сумму не менее 5 млн рублей и полностью оплачивает их в момент поступле- FD_110-133_Glava6.indd 114 11.07.2011 18:07:32 115 У ПРА ВЛЕНИЕ ОПЕРА Ц ИОННЫМИ Д ЕНЕЖНЫМИ ПОТОК А МИ ТАБЛИЦА 6.2. СКОРРЕКТИРОВАННЫЙ БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ НА МАЙ 2010 ГОДА (ИЗВЛЕЧЕНИЕ), ТЫС. РУБ. НАЧИСЛЕНИЕ ОБЯЗАТЕ ЛЬСТВ ЗА ПЕРИОД ВСЕГО АВАНС ТЕКУЩИЙ ПЛАТЕ Ж ПОГАШЕНИЕ ЗАДОЛЖЕННОСТИ ДЕБИТОРСК А Я КРЕ ДИТОРСК А Я ЗА ДОЛЖЕННОСТЬ НА КОНЕЦ ПЕРИОДА КРЕ ДИТОРСК А Я ПЛАНИРУЕМЫЕ ПОСТУПЛЕНИЯ И ПЛАТЕ ЖИ ДЕБИТОРСК А Я ЗА ДОЛЖЕННОСТЬ НА НАЧА ЛО ПЕРИОДА – – – 3000 – – – – – 1.1. Поступления от операционной деятельности всего, в т.ч. в разрезе клиентов: 4000 1000 8000 5500 0 2000 3500 5500 «Сибирь-Гео» 3000 3000 3000 3000 3000 «Север-Нефть» 1000 500 500 500 СТАТЬЯ Сальдо на начало периода В ТОМ ЧИСЛЕ 1. Поступления «Запад-Ойл» 1000 5000 2000 … … … … … … … … … 2.1. Выплаты по операционной деятельности всего, в т.ч. 1000 10 000 11 000 8500 0 5000 3500 0 11 500 2.1.1. Покупка основных материалов, в т.ч. в разрезе поставщиков: 1000 8000 10 500 8000 0 5000 3000 0 9500 3000 4500 3000 1000 0 5000 5000 5000 … … … 2000 500 500 … 2000 0 2000 2. Платежи «ЭкоБурПоставка» «СейсмоКомплект» 1000 «АвтоСпецТрак» … … 2.1.2. Покупка вспомогательных материалов 3000 4500 0 0 0 5000 5000 … … … … 500 … 2000 … … … … … … … … … … Сальдо на конец периода – – – 0 – – – – – FD_110-133_Glava6.indd 115 11.07.2011 18:07:33 116 ГЛАВА 6 ния на склад. В этой ситуации сумма майского платежа в адрес «АвтоСпецТрака» с 11 млн рублей сокращается до 5 млн рублей (см. табл. 6.2 на стр. 115). СОПОСТАВИТЬ ИСТОЧНИКИ ПОЛУЧЕНИЯ СРЕДСТВ И НАПРАВЛЕНИЯ РАСХОДОВАНИЯ ДЕНЕГ Когда предприятие приобретает материалы под определенного заказчика, стоит сравнить периоды, когда необходимо будет оплатить эти материалы поставщику и когда поступят деньги от заказчика. Если выяснится, что по плану заказчик заплатит позже или меньшую сумму, это одна из причин дефицита в БДДС. Данные о том, в каких работах и для каких клиентов задействованы те или иные поставщики, субподрядчики, можно запросить в производственном департаменте. ПРИМЕР. В мае клиент «Сибирь-Гео» должен оплатить компании 2 млн рублей (табл. 6.1 на стр. 113, раздел «Поступления», графа «Планируемые поступления и платежи. Всего»). Этих денег не хватит даже для того, чтобы погасить его дебиторку по состоянию на 1 мая (3 млн руб., табл. 6.1, графа «Дебиторская задолженность на начало периода»), не говоря уже о новых обязательствах по оплате. В то же время самой компании предстоит в мае перечислить поставщику «ЭкоБурПоставка» 3 млн рублей в счет погашения кредиторской задолженности. Последняя в том числе причитается за материалы, использованные на проекте для «СибирьГео». Что делать в этой ситуации? Попытаться договориться с клиентом. Предположим, что клиент «Сибирь-Гео» стеснен в средствах и готов увеличить сумму платежа максимум до 3 млн рублей. Компания соглашается на эти условия. И такое развитие событий, по крайней мере, позволит ей расплатиться в мае с «ЭкоБурПоставкой». Эти новые договоренности представлены в скорректированном бюджете движения денежных средств (см. табл. 6.2 на стр. 115). Еще пример. Для выполнения работ для «Север-Нефти» компания использует материалы, поставленные «СейсмоКомплектом». «Север-Нефть» оплачивает работу не вовремя, ее дебиторская задолженность составляет 1 млн рублей. Когда компания начала корректировать свой дефицитный БДДС на май, поступил звонок от финансового директора «Север-Нефти»: нет возможности перечислить обещанные ранее 2 млн рублей (табл. 6.1, графа «Планируемые поступления и платежи»), есть только 500 тыс. рублей (табл. 6.2). В свою очередь компания должна в том же месяце оплатить «СейсмоКомплекту» 2 млн рублей за поставку материалов для «Север-Нефти» (табл. 6.1, графа «Текущий платеж»). Тратить на проект для этого заказчика выручку от других контрактов было бы неразумно, поэтому в компании принимают решение сдвинуть сроки выполнения работ. Соответственно, материалы в мае не понадобятся – меняется и график поставок от «СейсмоКомплекта». Служба закупок проводит расчеты и согласовывает с поставщиком снятие части заказа из готовящейся к отгрузке партии. В результате чего отпадает необходимость перечислять «СейсмоКомплекту» 2 млн рублей в мае. Таким образом, анализируя статью за статьей, удается найти скрытые резервы и решить проблему дефицита денежных средств. FD_110-133_Glava6.indd 116 11.07.2011 18:07:33 117 У ПРА ВЛЕНИЕ ОПЕРА Ц ИОННЫМИ Д ЕНЕЖНЫМИ ПОТОК А МИ Сколько денег поступит на счета компании в следующем месяце ЧТОБЫ ТОЧНО СПЛАНИРОВАТЬ, сколько денег поступит на счета компании от контрагентов в следующем месяце, придется учитывать сразу несколько факторов: будущие объемы продаж (отгрузок), сроки погашения дебиторской задолженности, а также риск возникновения безнадежных долгов. А рассчитать будущие поступления (ПДСn) можно по следующей формуле: АВТОРЫ РЕШЕНИЯ Юлия Калинина, руководитель отдела развития категории ОАО «Инмарко» Елена Тябутова, финансовый директор ОАО «Инмарко» ПДСn = Оn-1 + ОПЗ + Оn – ПЗ, где Оn и Оn-1 – оплата контрагентами продукции, отгруженной в плановом и предыдущем месяце соответственно, руб.; ОПЗ – погашение части просроченной дебиторской задолженности, существующей на момент составления плана, руб.; ПЗ – новая просроченная дебиторка, связанная с нарушением сроков оплаты продукции, дата отгрузки которой приходится на текущий и плановый месяцы, руб. Кстати, используя эту формулу, можно составить прогноз поступления денежных средств как на ближайший месяц, так и на более длительный период. Например, в компании «Инмарко» используют скользящее планирование – составляют прогноз поступлений ежемесячно (25-го числа) на четыре месяца вперед. Для большей точности на первый плановый месяц план формируется отдельно по каждому контрагенту, исходя из условий заключенных договоров, графиков погашения просроченной задолженности, фактических объемов реализации продукции. На следующие месяцы прогноз поступлений обладает меньшей детализацией и содержит данные по регионам и в целом по компании. Благодаря такому подходу расхождение между плановыми и фактическими цифрами не превышает 5 процентов. Несмотря на кажущуюся простоту предложенного подхода, на практике возникает немало сложных вопросов. FD_110-133_Glava6.indd 117 11.07.2011 18:07:33 118 ГЛАВА 6 Например, как спланировать, сколько денег получит компания в следующем месяце, если на момент составления плана всех данных о результатах работы в текущем периоде (размер дебиторской задолженности, отгрузки, которые могут состояться до конца месяца, и т.д.) пока нет? Или какая часть просроченной дебиторской задолженности будет погашена контрагентами в ближайшее время? Чтобы не быть голословными, проиллюстрируем на примере расчеты, которые позволяют точно спланировать входящие денежные потоки компании. ОЦЕНКА БУДУЩЕЙ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ Итак, компании в январе необходимо спланировать поступление денег на счета за четыре месяца – февраль, март, апрель и май. При этом работа над составлением плана начинается за неделю до конца января, к примеру 25-го числа. Очевидно, что данных о размере дебиторской задолженности по итогам января пока нет. Но его можно предположить, исходя из сведений о суммах отгрузки и оплаты за период с 1 по 24 января. Формула расчета дебиторской задолженности на конец текущего месяца (ДЗn-1) будет выглядеть так: ДЗ n-1 = ДЗ n-2 + ОД n-1 – ПДСn-1 – РБ n-1 где ДЗ n-2 – вся дебиторская задолженность на конец предыдущего месяца, руб. Если плановый месяц – февраль, а текущий – январь, в этом случае ДЗn-2 – дебиторская задолженность на 31 декабря прошлого года; ОД n-1 – объем отгрузок за текущий месяц, руб.; ПДСn-1 – поступление денежных средств в текущем месяце, руб.; РБ n-1 – премия (ретробонус), причитающаяся покупателям за выполнение ряда условий в текущем месяце (например, за определенный объем закупок), руб. Если компания не предоставляет подобных бонусов своим контрагентам, значение этого показателя будет равно нулю. Теперь все по порядку (см. табл. 6.3 на стр. 122). Сумму дебиторской задолженности на конец декабря (ДЗn-2) возьмем из отчета «Взаиморасчеты с контрагентами», сформированного в «1С» за период с 1 по 31 декабря, графа «Задолженность на конец периода». Объем отгрузок за январь (ОДn-1) – это фактические данные по реализации продукции за период с 1 по 24 января и плюс прогноз продаж на оставшуюся неделю до конца месяца. Спрогнозировать, будет ли клиент отгружаться с 25 по 31 января, можно двумя способами. Во-первых, предположить, что за месяц клиент отгрузит продукции ровно столько, сколько заложено в плане продаж на январь. Отсюда прогноз продаж на оставшиеся дни равен разнице между планом отгрузок на январь и их фактом за период с 1 по 24 января. Во-вторых, запросить у менеджеров по продажам самый свежий план отгрузок, согласованный с клиентом. Разумеется, второй способ дает более точные результаты. На цифрах это будет выглядеть так. Например, за период с 1 по 24 ян- FD_110-133_Glava6.indd 118 11.07.2011 18:07:34 У ПРА ВЛЕНИЕ ОПЕРА Ц ИОННЫМИ Д ЕНЕЖНЫМИ ПОТОК А МИ 119 варя клиенту А было отгружено 15 500 кг продукции (см. табл. 6.3 на стр. 122) на сумму 1 530 000 руб. Цена реализации – 98,71 руб/кг (1 530 000 руб. : 15 500 кг). Но он также собирается до конца месяца еще закупить 7500 кг, о чем поставил в известность менеджера по продажам. Отсюда прогноз отгрузок в стоимостном выражении на период 25–31 января – 740 325 руб. (7500 кг 98,71 руб/кг). А за весь январь клиенту А будет отгружено на 2 270 325 руб. (1 530 000 + 740 325). Поступление денежных средств в январе (ПДСn-1) включает оплату, поступившую от клиента за первые 24 дня месяца, и прогноз оплаты с 25 по 31 января. Прогноз может быть составлен двумя способами. Первый – исходим из того, что в январе клиенту полагается оплатить отгрузки декабря, а также те отгрузки января, отсрочка по которым предполагает оплату в этом же месяце. Если все это суммировать и вычесть из полученного значения сумму средств, фактически поступивших от клиента с 1 по 24 января, получаем прогноз прихода денег на период с 25 по 31 января. Сразу оговоримся, что такой подход применим исключительно в отношении клиентов, которые всегда платят в срок. В нашем примере по предварительным расчетам к концу января клиент А должен перечислить компании 4 400 000 рублей, в том числе 1 000 000 рублей – погашение просроченной задолженности, 3 000 000 рублей – за отгрузки декабря, 400 000 рублей – за отгрузки января (см. табл. 6.3). Эту цифру можно было бы использовать при расчете дебиторской задолженности на конец месяца, но по состоянию на 24 января клиент А перечислил всего 1 500 000 рублей и по данным коммерческой службы (в случае ОАО «Инмарко» – регионального менеджера) готов оплатить до конца месяца еще 2 200 000 рублей. Отсюда прогноз поступления денежных средств в январе – 3 700 000 руб. (1 500 000 + 2 200 000). Последнее, с чем остается разобраться, – ретробонусы. На 25 января данных по премии для клиента за январь у компании, конечно, еще нет. Поэтому ничего не остается, кроме как сделать допущение, что в январе компания-покупатель заработает такой же процент ретробонусов, как и в декабре. В нашем примере для клиента А премия составила 5 процентов от суммы прогнозной отгрузки за январь (см. табл. 6.3), или 113 516 руб. (5% : 100% 2 270 325 руб.). С клиентом В несколько иная ситуация. Ранее этот контрагент всегда платил вовремя, поэтому его премия составляла 10 процентов от суммы отгрузки. В январе он задержал платежи, поэтому и премия ниже – 8 процентов (минус 2% за нарушение платежной дисциплины), или 291 560 руб. (8% : 100% 3 644 500 руб.). Итак, ожидаемая дебиторская задолженность (ДЗn-1) клиента А на 31 января составит 2 456 809 руб. (4 000 000 + 2 270 325 – 3 700 000 – 113 516), клиента В – 4 352 940 рублей. Чтобы в дальнейшем корректно спланировать поступление денежных средств, мало оценить размер ожидаемой дебиторской задолженности по клиентам на конец текущего месяца. Нужна также информация о том, сколько приходится на текущую дебиторку и сколько – на просроченную. Текущая задолженность – это отгрузки текущего месяца (января), срок оплаты по которым наступит в плановом месяце (феврале). Например, если клиенту полагается от- FD_110-133_Glava6.indd 119 11.07.2011 18:07:34 120 ГЛАВА 6 срочка платежа в 20 дней, а в текущем месяце 31 день, то все отгрузки, произведенные с 12-го по 31-е число – текущая дебиторская задолженность на конец месяца. Соответственно, просроченная дебиторка – разница между суммарной и текущей дебиторской задолженностью. Для определения размера текущей задолженности по каждому клиенту на конец января имеет смысл отгрузки за период с 1 по 24 января разделить на две группы, с оплатой в январе и феврале. По аналогии структурируем прогнозируемые отгрузки в период с 25 по 31 января. Причем по клиентам с отсрочкой менее семи дней потребуются точные даты поставки продукции. Например, по данным товарных накладных, выписанных за период с 1 по 24 января, клиенту А поставлена продукция на сумму 1 530 000 рублей. Из них 1 130 000 рублей он должен оплатить в феврале. За оставшуюся неделю января этот же клиент планирует приобрести еще продукции на сумму 740 325 рублей. Поскольку клиент А пользуется отсрочкой платежа продолжительностью 20 дней, эти деньги поступят в феврале. Соответственно, текущая дебиторская задолженность по клиенту на 31 января составит 1 870 325 руб. (1 130 000 + 740 325), просроченная – 586 484 рублей. Кстати, не будет лишним сразу же согласовать с клиентами график погашения просроченной задолженности. Эти данные помогут компании лучше управлять своими деньгами, а к тому же будут нужны для дальнейших расчетов. ПЛАН ПОСТУПЛЕНИЯ ДЕНЕГ НА МЕСЯЦ После того как все расчеты по дебиторской задолженности сделаны, известно: • сколько клиент должен оплатить в первом плановом месяце за отгрузки предыдущего месяца. В нашем примере – это текущая задолженность на 31 января; • какая сумма будет выплачена в счет просроченного долга – данные из графика погашения. Теперь, чтобы определить полную сумму поступлений по клиенту в будущем, остается составить прогноз оплат будущих поставок, а также спланировать появление новой просроченной дебиторки. Расчеты делаются сначала по каждому клиенту в отдельности, и лишь потом по группам клиентов (если такая информация необходима) или же по компании в целом (см. табл. 6.4 на стр. 124). Поступления от продаж будущего месяца. На момент составления плана поступления денежных средств у отдела продаж, скорее всего, уже будут готовы прогнозы по отгрузкам в натуральном выражении на будущий месяц. Если нет, то сумму отгрузок за месяц можно взять из плана продаж на год. После этого предстоит разобраться, какой объем из запланированных продаж будет оплачен в том же месяце, когда произойдет поставка. Для клиента А – это отгрузки в первые восемь дней февраля (28 дн. [количество дней в феврале] – 20 дн. [отсрочка платежа, установленная для покупателя А]), для клиента В – три дня (28 дн. – 25 дн.). Менеджер по продажам без труда FD_110-133_Glava6.indd 120 11.07.2011 18:07:34 У ПРА ВЛЕНИЕ ОПЕРА Ц ИОННЫМИ Д ЕНЕЖНЫМИ ПОТОК А МИ 121 спрогнозирует поставки на эти дни, опираясь на план продаж и предварительный график отгрузок. Соответственно, если поделим прогноз продаж в первые дни месяца на общий объем плановых поставок за месяц, получим долю отгрузок, которые будут оплачены в том же месяце. Например, по клиенту А план продаж на февраль – 17 000 кг, ожидается, что в первые восемь дней месяца ему будет поставлено 5000 кг. Отсюда доля отгрузок, которая будет оплачена в феврале, составит 29% (5000 кг : 17 000 кг), или 493 000 руб. (1 700 000 руб. 29% : 100%) (см. табл. 6.4 на стр. 124). Планы клиента В не предполагают отгрузки с 1 по 8 февраля. Средневзвешенный процент поступления средств в счет оплаты поставок того же месяца по группе контрагентов определяется так: ((отгрузки клиентов А и В с 1 по 8 февраля) : (отгрузки клиентов А и В за февраль)). В нашем примере он составляет 12% ((493 000 руб. + 0 руб.) : (1 700 000 руб. + 2 462 500 руб.)). Новая просроченная дебиторка. Просроченную задолженность по состоянию на 31 января клиенты будут погашать согласно графику (см. табл. 6.4 на стр. 124). Но нет гарантии, что в будущем не появятся другие просроченные долги, а значит, компания недополучит часть денег. Новую просроченную дебиторку можно спрогнозировать, основываясь на данных о платежной дисциплине клиентов за предыдущие месяцы. Например, клиент А систематически задерживает оплату. Скорее всего и в феврале он не изменит своим привычкам, то есть не заплатит в срок 17 процентов от причитающейся суммы (процент тот же, что и в январе), или 401 765 руб. (1700 000 руб. : 100 (1 870 325 руб. + 493 000 руб.)) (см. табл. 6.4). Что касается клиента В, несоблюдение сроков оплаты в январе он объясняет форс-мажором и обещает погасить свои долги в феврале полностью. Раньше этот контрагент платил в срок. Об этом свидетельствует отсутствие по нему просроченной дебиторки на 1 января. Поэтому имеет смысл предположить, что клиент В выполнит свои обязательства по просроченным долгам, а также своевременно оплатит продукцию, которую приобретет в феврале. Теперь все необходимые сведения для расчета есть. Прогноз поступления денежных средств в феврале от клиентов следующий (также см. табл. 6.4 на стр. 124): • от клиента А – 2 361 560 руб. (1 870 325 [оплата за отгрузки января] + 400 000 [погашение просроченной задолженности прошлых периодов] + 493 000 [оплата за отгрузки февраля] – 401 765 [просроченная задолженность, возникшая в феврале]); • от клиента B – 4 352 940 руб. (3 644 500 + 708 440 + 0 – 0). ПРОГНОЗ НА ЧЕТЫРЕ МЕСЯЦА ВПЕРЕД Чтобы спланировать, сколько средств поступит не только в будущем месяце, но и еще, например, на три, следующих за ним, придется повторить все те операции, которые были подробно описаны выше. Разница лишь в том, что про- FD_110-133_Glava6.indd 121 11.07.2011 18:07:34 122 ГЛАВА 6 гноз строится в укрупненном виде, без разбивки по клиентам. Соответственно, данные февраля будут служить отправной точкой для плана поступлений на март, отталкиваясь от прогноза по марту – будут спрогнозированы поступления в апреле и т.д. Но в нашем примере по февралю были посчитаны еще не все цифры, которые понадобятся для составления прогноза на март. А именно не была рассчитана дебиторская задолженность на конец февраля. На 31 января дебиторская задолженность клиента А составляла 2 456 809 рублей (см. табл. 6.4 на стр. 124). В феврале предполагается отгрузить ему продукции еще на 1 700 000 рублей, и в этом же месяце от клиента А поступит 2 361 560 рублей. Его премия (ретробонус) составит 85 000 рублей (5%, как и в декабре). Отсюда дебиторская задолженность по клиенту А на последнее число февраля – 1 710 249 руб. (2 456 809 + + 1 700 000 – 2 361 560 – 85 000). В том числе текущая дебиторская задолженность на ту же дату – 1 207 000 рублей (оплата в марте за отгрузки февраля = сумма за отгрузки в феврале – оплата в феврале за отгрузки февраля). Аналогично рассчитывается дебиторка клиента В и по группе клиентов в целом. ТАБЛИЦА 6.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ НА КОНЕЦ ЯНВАРЯ № П/П ПОК АЗАТЕ ЛЬ К ЛИЕНТ А К ЛИЕНТ В ВСЕГО ПО ГРУППЕ 1 Дебиторская задолженность на начало января 2 Текущая задолженность со сроком оплаты в январе, руб. 3 000 000 5 000 000 8 000 000 3 Просроченная задолженность, руб. (стр. 4 – стр. 2) 1 000 000 0 1 000 000 4 Итого дебиторская задолженность на начало января, руб.1 4 000 000 5 000 000 9 000 000 5 Прогноз отгрузок на январь 6 Отгружено с 1 по 24 января: 7 в кг 15 500 25 000 40 500 8 в руб., в т.ч.: 1 530 000 2 462 500 3 992 500 9 – будут оплачены в январе 400 000 0 400 000 10 – будут оплачены в феврале (стр. 8 – стр. 9) 1 130 000 2 462 500 3 592 500 11 Фактическая стоимость 1 кг отгрузок с 1 по 24 января, руб. (стр. 8 : стр. 7) 98,71 98,50 – 12 Прогноз отгрузок на период с 25 по 31 января: 13 в кг2 7500 12 000 19 500 740 325 1 182 000 1 922 325 2 270 325 3 644 500 5 914 825 3 14 в руб. (стр. 13 стр. 11) 15 Итого прогноз отгрузок на январь, руб. (стр. 8 + стр. 14) FD_110-133_Glava6.indd 122 11.07.2011 18:07:35 123 У ПРА ВЛЕНИЕ ОПЕРА Ц ИОННЫМИ Д ЕНЕЖНЫМИ ПОТОК А МИ № П/П ПОК АЗАТЕ ЛЬ К ЛИЕНТ А К ЛИЕНТ В ВСЕГО ПО ГРУППЕ 16 Расчет поступления денежных средств в январе 17 Погашение просроченной задолженности прошлых периодов, руб. (стр. 3) 1 000 000 0 1 000 000 18 Оплата за отгрузки декабря, руб. (стр. 2) 3 000 000 5 000 000 8 000 000 19 Оставшиеся дни до конца месяца, дн. 7 7 7 20 Отсрочка платежа для клиента, дн. 20 25 – 21 Оплата за отгрузки января, руб. (если стр. 20 < стр. 19, то стр. 9 + стр. 14, в ином случае стр. 9 ) 400 000 0 400 000 22 План поступления денежных средств, руб. (сумма стр. 17, 18, 21), в т.ч. 4 400 000 5 000 000 9 400 000 23 Фактическое поступление денежных средств с 1 по 24 января, руб.4 1 500 000 3 000 000 4 500 000 24 Прогноз оплаты на период с 25 по 31 января, руб.2 2 200 000 1 000 000 3 200 000 25 Итого поступление денежных средств за январь, руб. (стр. 23 + стр. 24) 3 700 000 4 000 000 7 700 000 26 Дебиторская задолженность на конец января 27 Ставка ретробонуса за декабрь5, % 5 8 7 28 Ретробонус клиента в январе, руб. (стр. 27 стр. 15 / 100%) 113 516 291 560 405 076 29 Текущая задолженность со сроком оплаты в феврале, руб. (если стр. 20 < стр. 19, то стр. 10, в ином случае стр. 10 + стр. 14) 1 870 325 3 644 500 5 514 825 30 Просроченная задолженность, руб. (стр. 32 – стр. 29 или стр. 22 – стр. 24 – стр. 28) 586 484 708 440 1 294 924 31 Доля неоплаты по отгрузкам, % (стр. 30 : (стр. 21 + + стр. 2) 100%) 17 14 15 32 Итого дебиторская задолженность на конец января, руб. (стр. 4 + стр. 15 – стр. 25 – стр. 28) 2 456 809 4 352 940 6 809 749 1 Данные взяты из отчета «Взаиморасчеты с контрагентами», графа «Задолженность на конец периода», сформированного в системе «1С» за декабрь. 2 Прогноз составляют менеджеры по реализации, исходя из предварительных договоренностей с клиентами. 3 Если до 24 числа клиент не закупал продукцию, то на оставшиеся дни месяца прогноз его отгрузок в денежном выражении рассчитывается исходя из плановой стоимости продукции на январь. 4 Отчет за 1–24 января в «1С» «Взаиморасчеты с контрагентами», графа «Оплата клиентом». 5 Данные из строки «Ретробонусы» графы «Оплата клиентом» отчета «1С» «Взаиморасчеты с клиентами» за декабрь : данные графы «Отгрузка клиенту» из того же отчета 100%. FD_110-133_Glava6.indd 123 11.07.2011 18:07:35 124 ГЛАВА 6 ТАБЛИЦА 6.4. ПЛАН ПОСТУПЛЕНИЯ ДЕНЕГ В ФЕВРАЛЕ № П/П ПОК АЗАТЕ ЛЬ К ЛИЕНТ А К ЛИЕНТ В ПО ГРУППЕ К ЛИЕНТОВ 5 1 Дебиторская задолженность на начало февраля 2 Текущая задолженность со сроком оплаты в феврале, руб. (табл. 6.1, стр. 29) 1 870 325 3 644 500 5 514 825 3 Просроченная задолженность, руб. (табл. 6.1, стр. 30) 586 484 708 440 1 294 924 4 Итого дебиторская задолженность на начало февраля, руб. (табл. 6.1, стр. 32) 2 456 809 4 352 940 6 809 749 5 Расчет поступления денежных средств в феврале 6 Оплата за отгрузки прошлого месяца, руб. (стр. 2). 1 870 323 3 644 500 5 514 825 7 Погашение просроченной задолженности за прошедшие периоды1, руб. (табл. 6.2, стр. 2) 400 000 708 440 1 108 440 8 Прогноз отгрузок на февраль2, руб. 1 700 000 2 462 500 4 162 500 9 Доля отгрузок февраля, которые будут оплачены в этом же месяце, %3 29 0 12 493 000 0 493 000 17 0 7 401 765 0 401 765 10 Оплата за отгрузки февраля, руб. (стр. 9 : 100 стр. 8) 11 Вероятная доля неоплаты, % 12 Просроченная задолженность, возникшая в феврале по отгрузкам января и февраля, руб. (стр. 11 : 100 (стр. 6 + стр. 10)) 13 Ставка ретробонуса4, % 5 10 8 14 Ретробонус за февраль, руб. (стр. 13 : 100 стр. 8) 85 000 246 250 331 250 15 Итого поступление денежных средств в феврале, руб. (стр. 6 + стр. 7 + стр. 10 + стр. 10 – стр. 12) 2 361 560 4 352 940 6 714 500 16 Дебиторская задолженность на конец февраля 17 Текущая задолженность со сроком оплаты в марте, руб. (стр. 8 – стр. 10) 1 207 000 2 462 500 3 669 500 18 Просроченная задолженность, руб. (стр. 19 – стр. 17) 503 249 –246 250 256 999 19 Итого дебиторская задолженность на конец февраля, руб. (стр. 4 + стр. 8 – стр. 15 – стр. 14) 1 710 249 2 216 250 3 926 499 1 Под просроченной задолженностью за прошедшие периоды подразумевается задолженность на последнее число предпланового месяца (в нашем случае – 31.01.09). 2 Прогноз продаж в натуральном выражении плановая цена реализации. 3 Доля отгрузок, которые оплатят в том же месяце = прогноз отгрузок на первые дни февраля, оплата по которым с учетом отсрочки придется на тот же месяц : план отгрузок на февраль, кг. 4 По данным декабря. 5 Агрегированные данные по группе клиентов. FD_110-133_Glava6.indd 124 11.07.2011 18:07:35 125 У ПРА ВЛЕНИЕ ОПЕРА Ц ИОННЫМИ Д ЕНЕЖНЫМИ ПОТОК А МИ Техника управления финансовой устойчивостью компании У ПРЕДПРИЯТИЯ НЕ ВОЗНИКНЕТ ПРОБЛЕМ с нехваткой оборотных средств, если оно станет строго следовать нескольким правилам: • долгосрочные активы финансируются за счет долгосрочных пассивов; • источников финансирования оборотных активов должно хватать для обеспечения бесперебойной работы компании в условиях максимальной загрузки мощностей; • коэффициент текущей ликвидности всегда составляет не меньше 1. Несмотря на кажущуюся простоту этих требований, определить потребности компании в оборотном капитале, а также в средствах, необходимых для финансирования рабочего капитала, оказывается непросто. В ОАО «ТрансВудСервис» для подобных целей была разработана модель, позволяющая решать эти задачи, а также управлять финансовой устойчивостью бизнеса. В ее основе – расчет таких важных для финансового директора любого предприятия показателей, как продолжительность финансового и операционного циклов. Остановимся на них подробнее. ОПЕРАЦИОННЫЙ И ФИНАНСОВЫЙ ЦИКЛЫ КОМПАНИИ С точки зрения любого финансиста, операционный цикл – это время полного оборота всей суммы оборотных активов. Если проще, это количество дней, которое проходит с момента поступления сырья и материалов на склад компании до реализации готовой продукции. Другой, не менее важный показатель – продолжительность финансового цикла (время с момента оплаты сырья и материалов до поступления средств за отгруженную продукцию). Рассчитать продолжительность операционного цикла (ПОЦ) можно, если воспользоваться следующей формулой (расшифровки обозначений, источники исходных данных и промежуточные показатели, используемые при расчете операционного цикла, представлены в табл. 6.5 на стр. 127): FD_110-133_Glava6.indd 125 АВТОР РЕШЕНИЯ Александр Леднев, заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «ТрансВудСервис» РЕКОМЕНДАЦИИ Нужно тщательно планировать возможные изменения оборачиваемости, в первую очередь кредиторки, дебиторки и запасов. Если это правило не будет соблюдаться, тогда даже в случае положительной операционной доходности у компании появятся просроченные обязательства перед поставщиками, что может повлечь за собой ухудшение условий товарного кредитования. 11.07.2011 18:07:36 126 ГЛАВА 6 ПОЦ = ПОД + ПОМЗ + ПОНЗ + ПОГП + ПОДЗ. Формула для вычисления продолжительности финансового цикла такая: ПФЦ = ПОЦ – ПОКЗ – ПОПКЗ. Зная продолжительность финансового цикла, несложно определить реальную потребность предприятия в деньгах, необходимых ему для финансирования процесса изготовления и реализации продукции. Рассчитывается общая потребность в оборотных средствах как произведение операционного цикла на среднедневные расходы (отношение производственной себестоимости (ПС) к количеству календарных дней в периоде (Т)). Источником финансирования оборотных средств может быть как собственный, так и заемный капитал. Далее можно переходить к модели управления финансовой устойчивостью компании. МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТЬЮ Все что потребуется для создания модели – это информация из бюджета доходов и расходов (БДР), а также некоторые прогнозируемые значения балансовых статей. Обязательное требование – помесячная разбивка в бюджетах. Чем чаще будет осуществляться контроль исполнения бюджетов и как следствие контроль над финансовой устойчивостью предприятия, тем лучше. А также предстоит рассчитать показатели оборачиваемости и определить продолжительность финансового и операционного циклов. Когда все необходимые исходные данные получены, можно приступать к расчету показателей модели управления финансовой устойчивостью бизнеса. Для финансового директора в ней будут важны такие показатели, как: • потребность в краткосрочных кредитах, привлекаемых на пополнение оборотных средств; • плановое значение коэффициента текущей ликвидности. Потребность в краткосрочных кредитах определяется как разница между суммарной потребностью в оборотных средствах за период (о расчете которого было подробно рассказано выше) и собственным оборотным капиталом. А расчет планового значения коэффициента текущей ликвидности (Ктл) может быть выполнен по следующей формуле: Плановый Ктл = Продолжительность операционного цикла Среднедневной расход средств : Краткосрочные пассивы. Предложенная модель позволяет отследить, как изменения операционного и финансового циклов влияют на значение коэффициента текущей ликвидности. Например, в I квартале у компании достаточно высокое значение коэффициента текущей ликвидности – 1,9. После I квартала ситуация кардинально ме- FD_110-133_Glava6.indd 126 11.07.2011 18:07:37 127 У ПРА ВЛЕНИЕ ОПЕРА Ц ИОННЫМИ Д ЕНЕЖНЫМИ ПОТОК А МИ ТАБЛИЦА 6.5. ДАННЫЕ ДЛЯ РАСЧЕТА ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТИ ФИНАНСОВОГО И ОПЕРАЦИОННОГО ЦИКЛОВ ПОК АЗАТЕ ЛЬ ИСТОЧНИК ДАННЫХ / ФОРМУЛЫ РАСЧЕТА РАСШИФРОВК А Исходные данные T Период в календарных днях, за который анализируются данные (месяц, квартал, год),* дн. Календарь В Выручка за период без учета НДС, руб. Бюджет доходов и расходов** ПС Полная себестоимость отгруженной продукции, руб. Бюджет доходов и расходов М Материальные затраты на отгруженную продукцию, руб. Бюджет доходов и расходов Д Остаток денежных средств, руб. Прогнозный баланс МЗ Остатки запасов сырья и материалов, руб. Прогнозный баланс НЗ Остатки незавершенного производства, руб. Прогнозный баланс ГП Остатки готовой продукции, руб. Прогнозный баланс ДЗ Дебиторская задолженность, руб. Прогнозный баланс КЗ Кредиторская задолженность по поставкам сырья и материалов, руб. Прогнозный баланс ПКЗ Прочая кредиторская задолженность, руб. Прогнозный баланс Промежуточные расчетные показатели ПОД Период оборота остатков денежных средств, дн. (Д Т) : В ПОМЗ Период оборота запасов сырья и материалов, дн. (МЗ Т) : М ПОНЗ Период оборота незавершенного производства, дн. (НЗ Т) : ПС ПОГП Период оборота запасов готовой продукции, дн. (ГП Т) : ПС ПОДЗ Период инкассации дебиторской задолженности, дн. (ДЗ Т) : (В 1,18) ПОКЗ Период оборота кредиторской задолженности по поставкам сырья и материалов, дн. (КЗ Т) : (М 1,18) ПОПКЗ Период оборота прочей кредиторской задолженности, дн. (ПКЗ Т) : (ПС 1,18) * В дальнейших расчетах, представленных в статье, за основу берется месяц. ** Поскольку в модели рассчитывается плановая продолжительность операционного и финансового циклов, соответственно и данные для расчетов берутся из бюджетов. Фактическое значение операционного цикла можно определить, используя соответственно отчет о прибылях и убытках и баланс. FD_110-133_Glava6.indd 127 11.07.2011 18:07:37 128 ГЛАВА 6 ТАБЛИЦА 6.6. МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТЬЮ БИЗНЕСА № ПОК АЗАТЕ ЛИ 31.01.11 28.02.11 31.03.11 Данные об оборачиваемости, дн. 1 Дебиторка 31 28 31 2 Денежные средства 1 1 1 3 Авансы выданные 0 0 0 4 Запасы сырья 31 28 31 5 Незавершенное производство 2 2 2 6 Запасы готовой продукции 3 3 3 7 Авансы полученные 0 0 0 8 Кредиторка по поставкам сырья и материалов 31 28 31 9 Прочая кредиторка 4 4 4 10 Операционный цикл 68 61 68 11 Финансовый цикл 32 29 32 Расчет потребности в краткосрочных кредитах 12 Среднедневной расход средств, тыс. руб. 7 8 7 13 Общая потребность в оборотных средствах, тыс. руб. 468 468 468 14 Краткосрочные пассивы, тыс. руб. 248 248 248 15 Потребность в финансировании оборотных средств, тыс. руб. 223 223 223 16 Собственный оборотный капитал, всего, тыс. руб. 228 228 228 17 Потребность в краткосрочных кредитах, тыс. руб. 0 0 0 18 Плановая текущая ликвидность, ед. 1,9 1,9 1,9 няется. Компания пересмотрела условия работы с поставщиками – от них была получена отсрочка платежа на два месяца вместо одного. В результате текущая ликвидность снизилась до 1. Это означает, что предприятие может обходиться практически без собственного оборотного капитала (см. табл. 6.6). Но в августе и сентябре, когда компания наращивала запасы сырья, роста ликвидности не происходит. Наоборот, значение коэффициента снижается с 1,9 до 1,5. Это объясняется тем, что приобретение дополнительных запасов сырья планируется профинансировать за счет краткосрочной задолженности. В заключение стоит отметить, что понимание сути операционного и финансового циклов дает всю необходимую информацию для расчета потребности в собственных оборотных средствах. Но для этого финансовый директор должен разбираться в сути бизнеса, понимать, как выстроены бизнес-процессы FD_110-133_Glava6.indd 128 11.07.2011 18:07:37 129 У ПРА ВЛЕНИЕ ОПЕРА Ц ИОННЫМИ Д ЕНЕЖНЫМИ ПОТОК А МИ ДАТА, НА КОТОРУЮ ВЫПОЛНЕНЫ РАСЧЕТЫ 30.04.11 31.05.11 30.06.11 31.07.11 31.08.11 30.09.11 31.10.11 30.11.11 31.12.11 30 31 30 31 31 30 31 30 31 1 1 1 1 6 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30 31 30 31 62 60 31 30 31 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60 62 30 31 62 30 0 30 31 4 4 4 4 4 4 4 4 4 65 68 65 68 103 95 67 65 68 1 1 31 32 37 61 63 31 32 7 7 7 7 7 7 7 7 7 468 468 468 468 715 691 473 468 468 460 460 248 248 461 248 36 248 248 8 8 223 223 255 444 442 223 223 16 16 228 228 228 228 228 228 228 0 0 0 0 27 216 214 0 0 1,0 1,0 1,9 1,9 1,5 1,5 1,9 1,9 1,9 предприятия, насколько они оптимальны и есть ли резервы для их дальнейшей оптимизации. И еще. При проведении расчетов необходимо учитывать тот факт, что величина собственных оборотных активов в течение года может меняться, поэтому важно вести постоянный мониторинг изменения параметров модели, ежемесячно сопоставляя плановые и фактические показатели. Предложенная в статье система как нельзя лучше подходит для этих целей. Для того чтобы не только финансовый директор понимал всю значимость и важность сроков финансового и операционного циклов, их влияние на финансовую устойчивость бизнеса, будет нелишним за каждый элемент операционного цикла назначить ответственных. Сделать это можно, если увязать существующую систему бонусов и премий с соответствующими показателями. FD_110-133_Glava6.indd 129 11.07.2011 18:07:38 130 ГЛАВА 6 Какая сумма потребуется для пополнения оборотных средств АВТОР РЕШЕНИЯ Андрей Яковлев, финансовый аналитик компании «Сервис Продукт» ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ ОПРЕДЕЛИТЬСЯ с потребностями компании в заемных деньгах, начать лучше с анализа структуры продаж, существующих наценок, периода оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолженности, а также сроков нахождения товара в пути и на складе. КАКИЕ ДАННЫЕ ПОТРЕБУЮТСЯ Рассмотрим, как рассчитывается потребность в заемных средствах, на примере торговой компании «СервисПродукт». Расчет потребности в заемном финансировании и поиск способов ее снижения был начат со сбора и систематизации показателей, характеризующих деловую активность (см. табл. 6.7 на стр. 133), а именно: • продолжительность отсрочки платежа, предоставляемой поставщиком (период оборачиваемости кредиторской задолженности); • сроки, в течение которых покупатели оплачивают приобретенные у «Сервис-Продукта» товары (период оборачиваемости дебиторской задолженности); • время хранения товара на складе и нахождения в пути. Все эти сведения были получены из контрактов, заключенных с поставщиками и подрядчиками, и из управленческого учета. Для расчета финансового цикла предприятия использовались договорные отсрочки, предоставляемые поставщиками. Далеко не все покупатели могут похвастать строгой платежной дисциплиной, поэтому сроки, в течение которых покупатели оплачивают поставленную им продукцию, были определены как средний период оборачиваемости дебиторской задолженности за предыдущий месяц. Время нахождения товара в пути – данные из управленческого учета компании. Причем речь идет о сроках доставки товара от поставщиков, но не учитывается время FD_110-133_Glava6.indd 130 11.07.2011 18:07:38 У ПРА ВЛЕНИЕ ОПЕРА Ц ИОННЫМИ Д ЕНЕЖНЫМИ ПОТОК А МИ 131 на транспортировку клиенту. Это связано с тем, что контракты, по которым работает «Сервис-Продукт», предполагают, что моментом поставки товара считается дата его отгрузки со склада производителя. Для определения времени хранения товаров на складе использовался двоякий подход. По ряду поставщиков эта характеристика определена исходя из заключенных договоров. Это связано с тем, что некоторые производители обязывают дистрибьютора держать определенный объем их продукции – например, неснижаемые остатки товаров должны быть не меньше пятидневного объема продаж. Такое требование в «Сервис-Продукте» строго исполняется, вместе с тем запасов, превышающих установленный производителем норматив, нет. По продукции других поставщиков, которые не накладывают подобных ограничений на дистрибьютора, срок хранения был определен как период оборачиваемости запасов исходя из статистики по предыдущему месяцу. В дополнение к перечисленным данным для расчета потребности в заемном финансировании «Сервис-Продукту» требовалось определить товарооборот в ценах закупки. Причем бухгалтерским данным предпочли более сложный подход к определению показателя. Его суть сводится к анализу структуры товарооборота и наценок, действующих в отношении товаров разных производителей. В ходе работы над оптимизацией финансового цикла эти данные будут необходимы для анализа того, как повлияют те или иные инициативы менеджмента на финансовые показатели компании. Сразу оговоримся, что такое решение стало возможным благодаря тому, что торговые наценки привязаны к поставщикам, а не к конкретным наименованиям или категориям их товаров. Это стандартная практика ценообразования для многих дистрибьюторских компаний. СКОЛЬКО ДЕНЕГ ЗАНЯТЬ Определить потребность в заемном финансировании можно как разницу между доступными компании в настоящий момент собственными оборотными средствами и объемом оборотных средств, необходимых для поддержания существующего финансового цикла. Размер доступных собственных оборотных средств рассчитывается на основании данных баланса по следующей формуле: Собственные оборотные средства = Собственный капитал (стр. 490) + + Долгосрочные обязательства (стр. 590) – Внеоборотные активы (стр. 190). В идеале придется составить управленческий баланс, чьи данные будут актуальны на момент проведения расчетов. Объем необходимых оборотных средств рассчитывается как произведение товарооборота в ценах закупки и финансового цикла компании (приведенного к 30 дням). Последний определяется так: Финансовый цикл (дн.) = Отсрочка клиента (дн.) + Отсрочка доставки (дн.) + Время хранения запасов (дн.) – Отсрочка поставщика (дн.). FD_110-133_Glava6.indd 131 11.07.2011 18:07:39 132 ГЛАВА 6 Кстати, логика расчета финансового цикла производственного предприятия будет во многом схожа, с той лишь разницей, что в формулу добавится время, затрачиваемое на производство продукции, а срок хранения запасов нужно будет считать отдельно для запасов готовой продукции, полуфабрикатов, сырья и материалов. ПРИМЕР. Собственные оборотные средства торгового предприятия составляют 4 млн рублей. Финансовый цикл в целом по компании – 15 дней (см. табл. 6.7 на стр. 133), а товарооборот в ценах закупки – 8 590 909 рублей. Соответственно для того, чтобы работать с поставщиками и клиентами на прежних условиях, предприятию нужно 4 295 455 руб. оборотного капитала (8 590 909 руб. 15 дн. : 30 дн.). Отсюда потребность в финансировании на пополнение оборотных средств составляет 295 455 руб. (4 295 455 – 4 000 000). СТОИТ ЛИ ЧТО-ТО МЕНЯТЬ В РАБОТЕ С КОНТРАГЕНТАМИ Сам по себе расчет потребности в финансировании, несомненно, полезен. Финансовый директор предприятия получает понятный ориентир, по сути именно таким должен быть лимит по кредитной линии, о котором нужно вести переговоры с банками. Но в условиях кризиса, когда банкиры крайне настороженно относятся к заемщикам, получить необходимое финансирование проблематично. Однако, используя данные, собранные на предыдущих этапах, можно выработать комплекс решений, которые помогут компании в меньшей степени зависеть от банковского финансирования и оценить связанные с ними риски и потери. Как правило, подобные меры сводятся к тому, что сокращаются отсрочки платежа, предоставляемые клиентам, и, наоборот, увеличиваются сроки оплаты поставщикам. ПРИМЕР. Допустим, компании удалось увеличить отсрочку платежа по контрактам с поставщиками на 3 дня и на столько же уменьшить время, отведенное на оплату поставленного клиентам товара. Кроме того, получилось сократить до 14 дней складские запасы и избавиться от потерь времени на доставку – 2 дня. Тогда финансовый цикл предприятия станет уже не 15 дней, а лишь 4 дня. Соответственно сумма оборотных средств, необходимых для операционной деятельности компании, будет составлять 1 145 455 руб. (8 590 909 руб. 4 дн. : 30 руб.). При этом исчезнет потребность в кредитных ресурсах, и более того, 2 854 545 руб. (4 000 000 – – 1 145 455) можно будет инвестировать. При этом, подсчитывая будущее увеличение денежного потока, не стоит забывать о риске: • роста количества просрочек платежа со стороны клиентов; • увеличения безнадежной дебиторской задолженности; FD_110-133_Glava6.indd 132 11.07.2011 18:07:39 133 У ПРА ВЛЕНИЕ ОПЕРА Ц ИОННЫМИ Д ЕНЕЖНЫМИ ПОТОК А МИ • несвоевременной оплаты отгруженного поставщиками товара и последующего начисления пеней; • сокращения товарооборота из-за отсутствия каких-либо востребованных товаров на складе. Пожалуй, единственную сложность и определенную субъективность в подобных расчетах носит оценка того, как изменится анализируемый показатель после оптимизации финансового цикла. Чаще всего весь расчет строится на экспертных суждениях. Однако в практике компании «Сервис-Продукт» нередко используются и данные, полученные на основе анализа накопленной статистики. Кстати, разрабатывая меры оптимизации потребности в оборотных средствах, вполне оправданно считать экономию и дополнительные затраты не обобщенно, а по каждой конкретной инициативе: увеличение отсрочки платежа по задолженности перед поставщиками, сокращение складских запасов и т.д. Дело в том, что некоторые решения будут невыгодны предприятию, что может остаться незамеченным, если рассчитать только «итого сэкономлено в результате комплексного сокращения финансового цикла» и «итого дополнительные потери, связанные с планируемыми изменениями». ТАБЛИЦА 6.7. РАСЧЕТ ФИНАНСОВОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ, ДНИ ОТСРОЧК А ПЛАТЕ Ж А, ПРЕДОСТАВЛЕННАЯ ПОСТАВЩИК АМИ ОТСРОЧК А ПЛАТЕ Ж А, ПРЕДОСТАВЛЯЕМАЯ К ЛИЕНТАМ ВРЕМЯ НА ДОСТАВКУ ТОВАРОВ ЗАПАС ТОВАРОВ НА СК ЛА ДЕ ФИНАНСОВЫЙ ЦИК Л КОМПАНИИ (ГР. 3 + ГР. 4 + + ГР. 5 – ГР. 2) 2 3 4 5 6 30 35** 5 21 31 Розница –* 30 – – 26 Сети – 45 – – 41 Поставщик № 2 45 35 0 14 4 – 30 – – –1 НАИМЕНОВАНИЕ КОНТРАГЕНТА 1 Поставщик № 1 Розница Сети По компании в целом – 45 – – 14 39 (30 41% + + 45 59%)*** 35 (35 41% + + 35 59%) 2 (5 41% + + 0 59%) 17 (21 41% + + 14 59%) 15 * Показатель не зависит от того, куда будет продаваться товар, в розницу или оптом в торговую сеть. ** Отсрочка платежа, предоставляемая клиентам, рассчитывается по формуле: отсрочка розничным клиентам их доля в товарообороте, определенном в закупочных ценах + + отсрочка сетям доля в товарообороте, определенном в закупочных ценах. *** Элементы финансового цикла в целом по компании определяются с учетом долей поставщиков в товарообороте компании, определенном в ценах закупки. FD_110-133_Glava6.indd 133 11.07.2011 18:07:39 Глава 7 КОНТРОЛЬ НА Д ДЕБИТОРСКОЙ ЗА ДОЛЖЕННОСТЬЮ Создание системы управления дебиторской задолженностью АВТОР РЕШЕНИЯ Наталья Вахрушина, ведущий консультант компании Cogito MC ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются компании, достаточно типичны: • нет достоверной информации о сроках погашения обязательств дебиторами; • не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью; • нет данных о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторки и времени ее оборачиваемости; • не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования; • функции сбора средств и анализа дебиторской задолженности распределены между подразделениями. Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а также основные элементы системы управления дебиторской задолженностью. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УЧЕТА И КОНТРОЛЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая информация: • данные о выставленных счетах, которые не оплачены на настоящий момент; FD_134-155_Glava7.indd 134 11.07.2011 18:08:40 КОНТРОЛЬ Н А Д Д ЕБИТОРСКОЙ ЗА ДОЛЖЕННОСТЬЮ 135 • время просрочки платежа по каждому из счетов; • размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов; • кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита). Определение критического срока оплаты. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторки. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т.д. В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощения расчета этого срока можно порекомендовать выделить типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью. Порядок соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами. Основным инструментом контроля дебиторской задолженности служит реестр старения дебиторской задолженности. Он представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. К примеру, менеджмент предприятия может считать, что просрочка платежа в течение семи дней допустима, при превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней обращаться в суд. Соответственно, аналогично будут построены группы в реестре старения дебиторской задолженности: 0–7 дней, 8–15, 16–30, свыше 30. Можно порекомендовать сравнивать средневзвешенное время просрочки и периода кредитования по дебитору и в целом по компании с аналогичными показателями предыдущих периодов. Чтобы сравнение было корректным, необходимо из расчета средневзвешенного времени просрочки платежа исключить счета, дебиторская задолженность по которым на текущий момент признана безнадежной. Если последнюю использовать в расчете, это приведет к тому, что все безнадежные долги, возникшие в предыдущих периодах и не списанные компанией, будут отражены в текущем периоде, что не позволит провести корректное сравнение. Планирование поступления средств от дебиторов. Используя данные о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам, можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру FD_134-155_Glava7.indd 135 11.07.2011 18:08:41 136 ГЛАВА 7 построения бюджета движения денежных средств. Для прогнозирования поступления платежей от покупателей используются коэффициенты инкассации дебиторской задолженности. Коэффициент инкассации определяется как процент от общей суммы платежа в определенный интервал времени. Понедельный план поступления денежных средств (могут использоваться и другие интервалы времени – декады, месяцы) строится в результате умножения полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования. РАЗРАБОТКА КРЕДИТНОЙ ПОЛИТИКИ На практике процесс управления дебиторской задолженностью невозможно организовать без кредитной политики – свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания задолженности. клиентов. Как правило, кредитная политика принимается на год. По истечении последнего уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия, документ корректируется. Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства. Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью, в кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения. СТАНДАРТЫ ОЦЕНКИ ПОКУПАТЕЛЕЙ Покупатели, как правило, имеют разные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа. Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей. Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов. 1. Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность и т.д.). 2. Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании. Рейтинг задается на определенный период, по истечении которого он должен пересматриваться, например раз в месяц. FD_134-155_Glava7.indd 136 11.07.2011 18:08:41 КОНТРОЛЬ Н А Д Д ЕБИТОРСКОЙ ЗА ДОЛЖЕННОСТЬЮ 137 3. Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то есть определение: • цены реализации; • времени отсрочки платежа; • максимального размера коммерческого кредита; • системы скидок и штрафов. Если необходимо принять стратегическое решение, например, выбрать из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно рассмотрение неколичественных характеристик: репутация клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных выше показателей. УРОВНИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) – получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений. Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд). Важно не только распределить ответственность между сотрудниками подразделения, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью менеджеров в соответствующем документе. FD_134-155_Glava7.indd 137 РЕКОМЕНДАЦИИ При управлении дебиторской задолженностью стоит также учитывать данные о компаниях, имеющих задолженность перед вашим дебитором. Зачастую оказывается, что можно провести взаимозачет и погасить кредиторские обязательства под дебиторскую задолженность. 11.07.2011 18:08:41 138 ГЛАВА 7 Как узнать, что происходит с живыми деньгами у вашего контрагента, из его баланса АВТОР РЕШЕНИЯ Владимир Артюшин, вице-президент по финансам FS GROUP РЕШЕНИЕ О ПРЕДОСТАВЛЕНИИ ОТСРОЧКИ ПЛАТЕЖА покупателю и выбор поставщика зависят от того, как обстоят дела у контрагента с ликвидностью. Чтобы разобраться с денежными потоками потенциального партнера по бизнесу, стоит попросить его предоставить бухгалтерский баланс. По данным, содержащимся в нем, можно с некоторыми допущениями своими силами составить отчет о движении денежных средств косвенным методом. Итак, баланс контрагента на руках. Теперь предстоит его трансформировать в отчет о движении денежных средств. Есть два способа формирования отчета о движении денежных средств (ОДДС) – прямой и косвенный. Главное преимущество прямого метода, который хорошо знаком российским бухгалтерам по форме № 4, – оперативность, этим и объясняется его популярность. Однако отчет, подготовленный прямым методом, не показывает, каким образом движение денежных средств отразилось на финансовом результате. К тому же, если удалось добыть только баланс контрагента, то составить отчет о движении денежных средств прямым методом в любом случае не получится. Установить взаимосвязь между финансовым результатом и движением денежных средств за отчетный период позволяет косвенный подход. Именно он дает возможность понять, откуда у контрагента появились деньги, куда они были направлены и что в итоге – приток или отток средств. КАКИЕ ДОПУЩЕНИЯ МОЖНО СДЕЛАТЬ Для составления отчета косвенным способом можно воспользоваться методикой, изложенной в МСФО 7 «Отчет о движении денежных средств», где наиболее полно изложена вся технология. Однако стандарт предъявляет весьма высокие требования к исходным данным. Помимо полного комплекта финансовой отчетности, потребуется большой объем дополнительной информации: например, данные FD_134-155_Glava7.indd 138 11.07.2011 18:08:42 КОНТРОЛЬ Н А Д Д ЕБИТОРСКОЙ ЗА ДОЛЖЕННОСТЬЮ 139 о начисленной амортизации основных средств и нематериальных активов, о результатах реализации внеоборотных активов и ценных бумаг. Также предписывается четко разграничить денежные потоки, связанные с инвестиционной и финансовой деятельностью, исключить их влияние на чистую прибыль. Но в ситуации, когда необходимо принять решение о выделении лимита дебиторской задолженности клиенту, а у финансового менеджера на руках только баланс и нет никаких шансов получить что-либо из перечисленного выше, совсем не обязательно досконально следовать требованиям МСФО 7. Можно воспользоваться упрощенной методикой подготовки «косвенного» отчета о движении денежных средств, подразумевающей наличие только баланса. В предлагаемом решении сделано допущение, что уменьшение активов и увеличение пассивов компании означают приток денежных средств, рост активов и соответственно сокращение пассивов – отток средств. В свою очередь сокращение кредиторской задолженности означает ее погашение. Если эти предположения взять за основу, то для составления отчета о движении денежных средств косвенным методом достаточно будет одного бухгалтерского баланса. ПРИМЕР СОСТАВЛЕНИЯ ОТЧЕТА О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ Исходные условные данные, которые потребуются для составления отчета, представлены в таблице 7.1 на стр. 140 в виде сводного аналитического баланса. Поскольку для отчета необходима информация об изменении значений по статьям баланса, придется добавить соответствующую графу – «Изменение». Из сводного баланса следует: нераспределенная прибыль за период составила 10 540 тыс. рублей. Эта сумма фиксируется в таблице 7.2 на стр. 141 «Сводные данные о поступлении и выбытии денежных средств за отчетный период». Увеличение суммы по статье «Прочие внеоборотные активы» на 1990 тыс. рублей рассматриваем как отток денежных средств, а сокращение запасов готовой продукции на 2000 тыс. рублей – как приток. Изменение по статье «Основные средства» (5000 тыс. руб.) может означать как выбытие основных средств, так и отчисление в амортизационный фонд (последнее более вероятно), эта сумма пойдет в раздел «Поступления» таблицы 7.2. Используя ту же логику, анализируются остальные статьи баланса. Таким образом, из актива баланса фиксируем поступления по статьям «Основные средства» (5000 тыс. руб.), «Запасы готовой продукции» (2000 тыс. руб.) и «Прочие внеоборотные активы» (50 тыс. руб.). В пассиве кроме нераспределенной прибыли других увеличений по статьям нет. Итого за отчетный период поступило денежных средств на сумму 17 590 тыс. руб. (10 540 + 5000 + 2000 + 50). Выбытием денежных средств будут выросшие за отчетный период статьи актива баланса – «Прочие внеоборотные активы» (1990 тыс. руб.), «Сырье и материалы» (10 000 тыс. руб.), «Незавершенное производство» (5400 тыс. руб.), «Дебиторская задолженность» (11 000 тыс. руб.), а также статья пассива «Креди- FD_134-155_Glava7.indd 139 11.07.2011 18:08:42 140 ГЛАВА 7 торская задолженность», значение по которой сократилось на 5200 тыс. рублей. Итого за отчетный период выбыло денежных средств на сумму 33 590 тыс. руб. (1990 + 10 000 + 5400 + 11 000 + 5200). Разница между суммарными притоком и оттоком покажет изменение остатка денежных средств –16 000 тыс. руб. (17 590 – 33 590). Как видно, эта сумма сошлась со значением в аналитическом балансе. Сформированная по такой схеме таблица 7.2 уже представляет собой прекрасный аналитический инструмент. Видно, из каких источников поступили деньги и на какие цели они были направлены, при этом движение денежных средств согласовано с финансовым результатом. Такую таблицу легко привести к стандартному виду отчета о движении денежных средств с выделением операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. В нашем примере к операционной деятельности относится увеличение по статьям: «Дебиторская задолженность», «Сырье и материалы», «Незавершенное производство», а также уменьшение по статьям: «Товарные запасы», «ПроТАБЛИЦА 7.1. СВОДНЫЙ АНАЛИТИЧЕСКИЙ БАЛАНС, ТЫС. РУБ. НА НАЧА ЛО ОТЧЕТНОГО ПЕРИОДА СТАТЬИ БА ЛАНСА (НОМЕР СТРОКИ ФОРМЫ № 1) 1 НА КОНЕЦ ОТЧЕТНОГО ПЕРИОДА ИЗМЕНЕНИЕ (ГР. 3 – ГР. 2) 2 3 4 200 000 195 000 –5000 5000 5000 0 Прочие внеоборотные активы (110 + 130 + 135 + 145 + 150) 10 600 12 590 1990 Запасы готовой продукции и товаров для перепродажи (214) 60 000 58 000 –2000 Сырье и материалы (211) 50 000 60 000 10 000 1000 6400 5400 Дебиторская задолженность (230 + 240) 20 000 31 000 11 000 Денежные средства (260) 40 000 24 000 –16 000 1800 1750 –50 388 400 393 740 5340 Уставный и добавочный капитал (410 – 411 + 420 + 430) 1000 1000 0 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) (470) 324 000 334 540 10 540 Основные средства (120) Долгосрочные финансовые вложения (140) Незавершенное производство (213) Прочие оборотные активы (220 + 270 + 250 + 212 + 215 + 216 + 217) Баланс Займы и кредиты (510 + 610) 10 000 10 000 0 Кредиторская задолженность (620) 53 400 48 200 –5200 0 0 0 Прочие обязательства (515 + 520 + 630 + 640 + 650 + 660) Баланс FD_134-155_Glava7.indd 140 388 400 393 740 5340 11.07.2011 18:08:43 141 КОНТРОЛЬ Н А Д Д ЕБИТОРСКОЙ ЗА ДОЛЖЕННОСТЬЮ ТАБЛИЦА 7.2. СВОДНЫЕ ДАННЫЕ О ПОСТУПЛЕНИИ И ВЫБЫТИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ЗА ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД, ТЫС. РУБ. № П/П ПОК АЗАТЕ ЛЬ СУММА 1 Поступление денежных средств (сумма по стр. 2–5), в т.ч. 17 590 2 прибыль отчетного периода 10 540 3 уменьшение основных средств 5000 4 сокращение прочих внеоборотных активов 50 5 снижение товарных запасов 2000 6 Выбытие денежных средств (сумма по стр. 7–11), в т.ч. 33 590 7 увеличение прочих внеоборотных активов 1990 8 сокращение кредиторской задолженности 5200 9 рост незавершенного производства 5400 10 увеличение сырья и материалов 10 000 11 повышение дебиторской задолженности 11 000 12 Изменение остатка денежных средств (стр. 1 – стр. 6) –16 000 чие оборотные активы» и «Кредиторская задолженность». К инвестиционной деятельности относятся изменения по статьям: «Основные средства» и «Прочие внеоборотные активы». К финансовой деятельности – по статьям: «Кредиты и займы», «Уставный и добавочный капитал». При этом увеличение активов и уменьшение обязательств (поступления из табл. 7.2) отражаются в отчете со знаком «минус» и, наоборот, уменьшение активов и рост обязательств (выбытия из табл. 7.2) – со знаком «плюс». По данным составленного отчета о движении денежных средств, за анализируемый период произошел отток денежных средств по операционной деятельности в сумме 19 010 тыс. рублей. Это было связано с увеличением дебиторской задолженности на 11 000 тыс. рублей, запасов сырья, материалов и незавершенного производства (на 10 000 тыс. руб. и 5400 тыс. руб. соответственно). Полученной прибыли (10 540 тыс. руб.) и незначительного снижения запасов готовой продукции (2000 тыс. руб.) оказалось недостаточно для финансирования операционной деятельности, на последнее также направили имеющийся ранее запас денежных средств (на сумму 16 000 тыс. руб.). Сумма по статье «Основные средства» (5000 тыс. руб.), на которую увеличили прибыль в отчете, тоже, скорее всего, пошла на финансирование операционной деятельности. Такая ситуация должна насторожить финансового директора. Например, увеличение дебиторки может быть связано с наличием просроченной задолженности, рост запасов сырья и материалов – с неликвидами. Наиболее значимые статьи выбытия требуют пояснения и дальнейшего анализа. FD_134-155_Glava7.indd 141 11.07.2011 18:08:43 142 ГЛАВА 7 Каким контрагентам можно верить в долг и на какую сумму АВТОР РЕШЕНИЯ Алексей Прудников, финансовый менеджер ООО «Дорма Рус.», АССА ПОЛЕЗНОЕ НА WWW.FD.RU В разделе «Библиотека регламентов» доступны следующие документы: – Положение о порядке предоставления товарного кредита контрагентам компании Finn Flare; – Порядок расчета надежности контрагентов компании Finn Flare; – Заключение о финансовом состоянии контрагента компании Finn Flare. FD_134-155_Glava7.indd 142 ЕСЛИ КОМПАНИЯ ПЛАНИРУЕТ регламентировать порядок, суммы и сроки предоставления отсрочки платежа, стоит взять на вооружение два простых правила. Первое – методика оценки кредитоспособности контрагента и определения лимита дебиторской задолженности должна быть максимально проста. Прозрачный метод определения кредитного лимита покупателя будет понятен не только финансовой службе, но и менеджерам по продажам, а также, что немаловажно, самим клиентам. И еще один довод в пользу простых решений. Чаще всего от потенциального покупателя не удается получить ничего, кроме официальной бухгалтерской отчетности, которая не позволяет провести углубленный финансовый анализ. Второе правило – надо сразу отсечь тех, кому в любом случае не будут предоставлены отсрочки платежа. Например, в ООО «Дорма Рус.» на поставку в кредит могут рассчитывать клиенты, удовлетворяющие следующим требованиям: • срок существования компании – более 12 месяцев; • положительная кредитная история; • срок сотрудничества до момента обращения за отсрочкой платежа – более шести месяцев, при этом общая сумма поставок составляет не менее 900 тыс. рублей. Прежде чем рассказать о методике оценки кредитного лимита, отметим, что она отработана на практике в компании с годовой выручкой около 15 млн евро и будет полезна предприятиям, где большинство клиентов – средний бизнес. ОЦЕНКА НАДЕЖНОСТИ КОНТРАГЕНТА Для того чтобы понять, стоит ли верить покупателю в долг, предстоит оценить в баллах его финансовое состояние, эффективность управления и хозяйственной деятельности. Максимальная оценка – 100 баллов всего, в том числе за финансовое состояние – 50 баллов, систему управления – 20 баллов и хозяйственную деятельность – 30 баллов. 11.07.2011 18:08:43 КОНТРОЛЬ Н А Д Д ЕБИТОРСКОЙ ЗА ДОЛЖЕННОСТЬЮ 143 Финансовое состояние. У контрагента потребуется запросить бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за предыдущий отчетный год (с отметкой налоговой инспекции) и за последний отчетный период текущего года. Еще нужна его оборотно-сальдовая ведомость за прошлый год и истекшие месяцы текущего года. Этого достаточно, чтобы посчитать несколько коэффициентов – текущей ликвидности, быстрой ликвидности, автономии и прибыльности (см. табл. 7.3 на стр. 144). В зависимости от полученных значений каждому коэффициенту начисляется определенный балл. Максимальная оценка за финансовое состояние в целом – 50 баллов. При анализе коэффициентов можно рассуждать так. Приемлемое значение коэффициента текущей ликвидности – от 1 до 2. Это означает, что в случае если все кредиторы клиента потребуют оплаты, то в долгосрочной перспективе он найдет возможность погасить все свои обязательства. Отсюда наивысший балл начисляется покупателю с большим запасом ликвидности (коэффициент равен 2 и выше) – 13 баллов. Если коэффициент находится в диапазоне от 1 до 2 – 8 баллов, до 1 – 0 баллов. Похожий подход применяется и для коэффициента быстрой ликвидности. Поскольку считается, что если у организации высоколиквидные активы составляют свыше 20 процентов от ее обязательств, то ее финансовое положение достаточно устойчиво, при значении коэффициента от 0,2 до 0,6 компании присваивается половина баллов от максимально возможного значения (см. табл. 7.3). Если же коэффициент превышает 0,6 (включительно), это свидетельствует о достаточности ресурсов для погашения в срок всех имеющихся обязательств и, соответственно, о минимальных рисках для кредитора (наивысшая оценка – 13 баллов). Коэффициент автономии демонстрирует, насколько компания независима от внешних источников финансирования. Максимальный балл получат организации, у которых собственный капитал составляет более половины валюты баланса. Значение коэффициента ниже 20 процентов свидетельствует о превалировании заемных средств над собственными и высокой степени зависимости от кредиторов. При значении ниже 20 процентов баллы не начисляются. Коэффициент прибыльности должен быть выше 50 процентов. Это требование во многом обусловлено экспертной оценкой автора статьи и может быть сокращено до 20 процентов в зависимости от нормы прибыли, характерной для каждой конкретной отрасли. Управление бизнесом. Проанализировать то, насколько хорошо управляется компания-покупатель, обратившаяся за отсрочкой платежа, можно, пользуясь как данными, предоставленными контрагентом (регистрационные и учредительные документы и пр.), так и сведениями из открытых источников. Оцениваются такие характеристики системы управления, как состав учредителей, участие учредителей в операционной деятельности и количество сотрудников в штате. Например, если представители контрагента от- FD_134-155_Glava7.indd 143 11.07.2011 18:08:45 144 ГЛАВА 7 казываются предоставить информацию о реальных собственниках бизнеса, это заставляет задуматься о надежности подобной компании. Соответственно, по показателю «состав учредителей» будет поставлено 0 баллов. Обратная ситуация, когда фактические собственники компании и руководство компании – одни и те же люди. В такой ситуации меньше поводов волноваться за продукцию, отгруженную в рассрочку, и можно поставить компании за «состав учредителей» 6 баллов. Хозяйственная деятельность. Для анализа хозяйственной деятельности кроме упомянутых ранее документов потребуется информация о том, скольТАБЛИЦА 7.3. ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ КОЭФФИЦИЕНТ Коэффициент текущей ликвидности (Current Ratio) Коэффициент быстрой ликвидности (Quick Ratio) Коэффициент автономии (Autonomy Ratio) Коэффициент прибыльности (Operating Profit Margin) МАКСИМА ЛЬНА Я ОЦЕНК А, БА ЛЛОВ К АК РАССЧИТЫВАЕТСЯ ЧТО ПОК АЗЫВАЕТ КОММЕНТАРИИ 13 (Оборотные активы – Дебиторская задолженность свыше 12 месяцев)/ Краткосрочные обязательства ((с. 290 – с. 230) / с. 690)* Достаточно ли предприятию оборотных средств для погашения своих краткосрочных обязательств. Характеризует запас прочности – превышение стоимости ликвидного имущества над имеющимися обязательствами Если коэффициент находится в диапазоне от 2 до 3 – 13 баллов, от 1 до 2 – 8 баллов, менее 1 – 0 баллов 12 (Оборотные активы – Запасы – НДС по приобретенным ценностям – Дебиторская задолженность свыше 12 месяцев) : Краткосрочные обязательства ((с. 290 – с. 210 – - с. 220 – с. 230) / с. 690) Раскрывает способность компании выполнять свои краткосрочные обязательства От 0,2 до 0,6 – 12 баллов, свыше 0,6 – 6 баллов, до 0,2 – 0 баллов Капитал и резервы / Активы (с. 490 : с. 300) Характеризует долю собственных средств в общем объеме ресурсов предприятия. Чем больше эта доля, тем выше финансовая независимость (автономия) предприятия Более 50% – 13 баллов, от 20% до 50% – 6 баллов, менее 20% – 0 баллов Прибыль (убыток) от продаж : Выручка (с. 050 : с. 010) Оценивает прибыльность самого продукта, то eсть эффективность оперативной деятельности предприятия Более 0,8 – 12 баллов, от 0,5 до 0,8 – 6 баллов, менее 0,5 – 0 баллов 13 12 * В таблице приведены номера строк бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. FD_134-155_Glava7.indd 144 11.07.2011 18:08:45 КОНТРОЛЬ Н А Д Д ЕБИТОРСКОЙ ЗА ДОЛЖЕННОСТЬЮ 145 ко лет контрагент присутствует на рынке, какие направления бизнеса развивает и каково состояние его товарных запасов. Максимальная оценка по блоку «Хозяйственная деятельность» – 30 баллов. Ее получит клиент, специализирующийся на одном виде деятельности, существующий на рынке более 10 лет и располагающий товарными запасами (см. табл. 7.4 на стр. 146). Итоговый балл по клиенту – сумма выставленных балльных оценок по всем трем блокам. ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОТСРОЧКИ ПЛАТЕЖА С учетом набранных баллов клиенты распределяются по четырем группам кредитного риска: первая (от 80 до 100 баллов), вторая (от 50 до 79 баллов), третья (от 30 до 49 баллов) и четвертая (до 29 баллов). Продолжительность отсрочки платежа задается для каждой группы в отдельности. Например, первая группа – 30 календарных дней, вторая – 20 дней, третья – 10 дней, наконец, четвертая группа – отсрочка не предоставляется. Чем можно обосновать максимальный срок кредитования в 30 дней? Прежде всего, условиями работы с поставщиками. Очевидно, что отсрочка покупателям не может быть длиннее отсрочки, которой пользуется компания-продавец. Также стоит принять во внимание условия, на которых работают конкуренты. Если на рынке преобладает практика отгрузки только на условиях полной предоплаты, то клиенты будут рады и отсрочке в 10 дней. Например, «Дорма Рус.» закупает продукцию у своей материнской компании в Германии с постоплатой через 60 дней с момента выпуска продукции с немецкого завода. При расчете периода отсрочки покупателям учитывается время на транспортировку, оформление на таможне и поставку на склад в России. Тем не менее есть и исключения. Для клиентов из первой группы, срок работы с которыми превышает три года, период отсрочки может достигать 45 дней. Такое решение принимает кредитный комитет, в состав которого входят генеральный и финансовый директора, а также кредитный контролер. РАЗМЕР КРЕДИТНОГО ЛИМИТА ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЯ Отсрочка платежа предоставляется клиентам, вошедшим в одну из первых трех групп кредитного риска. Чтобы определить, на какую сумму отгружать товар с отсрочкой платежа, сначала нужно рассчитать максимально допустимый лимит по каждому клиенту: Максимальный кредитный лимит по клиенту = Среднемесячный объем продаж клиенту за год 3. Коэффициент 3 из формулы означает, что за максимальный кредитный лимит берется квартальный торговый оборот по клиенту. Чаще всего такая сумма устраивает как контрагента, так и саму компанию-продавца. Кредит FD_134-155_Glava7.indd 145 11.07.2011 18:08:45 146 ГЛАВА 7 ТАБЛИЦА 7.4. ОЦЕНКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ХАРАК ТЕРИСТИК А Основные виды деятельности Период деятельности на рынке Товарные запасы компании МАКСИМА ЛЬНА Я ОЦЕНК А, БА ЛЛОВ ПОРТРЕТ «ИДЕА ЛЬНОГО» ЗАЕМЩИК А 10 Основных видов деятельности немного (максимально – 3) 10 10 Период стабильной активной деятельности на рынке – не менее двух лет (включая деятельность фирмы под другим названием) В целом товарные запасы ликвидны, легко реализуемы (с точки зрения компании). Динамика товарных запасов отвечает сезонности деятельности компании. Объем товарных запасов превышает сумму кредитного лимита КОММЕНТАРИИ Более трех разноплановых видов деятельности – 0 баллов. Один вид деятельности – 10 баллов Период деятельности до 1 года – лимит не предоставляется. От 1 до 3 лет – 5 баллов. Более 3 лет – 7 баллов. Более 5 лет – 10 баллов Товарных запасов слишком мало (до 10% от активов), или они представляют собой расходные материалы, или их слишком много (свыше 45% от активов) – 0 баллов. Товарные запасы составляют от 10% до 20% активов или от 35% до 45% активов – 5 баллов. Товарные запасы составляют от 20% до 35% активов – 10 баллов в размере месячного оборота для клиента слишком мал, тогда как свыше квартального оборота – рискован для компании-продавца. Окончательная сумма лимита для конкретного клиента определяется, исходя из оценки в баллах за финансовое состояние, эффективность управления и качество хозяйственной деятельности. Текущий кредит клиенту = Максимальный кредит лимита по клиенту Итоговая балльная оценка : 100. ПРИМЕР. Компания закупает в среднем в год на 2400 тыс. рублей или в месяц на 200 тыс. рублей. Ее финансовое состояние было оценено в 20 баллов, эффективность управления – 17 баллов, а хозяйственная деятельность – 25 баллов. Итого 62 балла. Отсюда компания отнесена ко второй группе кредитного риска и может рассчитывать на отсрочку платежа на 20 дней. Возможная сумма кредитного лимита – 372 тыс. руб. (200 тыс. руб. 3 62 балла : 100%).Что касается новых клиентов, первые полгода имеет смысл работать с ними по предоплате, а затем рассчитать для них допустимый кредитный лимит по предложенной схеме. Кредитный лимит и срок кредитования по умолчанию пересматриваются ежегодно, при необходимости – чаще. FD_134-155_Glava7.indd 146 11.07.2011 18:08:46 147 КОНТРОЛЬ Н А Д Д ЕБИТОРСКОЙ ЗА ДОЛЖЕННОСТЬЮ Как обосновать кредитный лимит для покупателя КРЕДИТНЫЕ ЛИМИТЫ, установленные для клиентов компании, помогают жестко контролировать работу коммерческой службы и не допускать роста просроченной дебиторской задолженности. Определить их можно, используя подход, проверенный на практике в ОАО «Челябинский механический завод». Расчет кредитного лимита на одного контрагента условно разделяется на три последовательных шага. На первом определяется приемлемая для компании сумма дебиторской задолженности по всем покупателям. На втором шаге оценивается финансовое состояние каждого дебитора. И, наконец, на третьем рассчитывается лимит дебиторской задолженности контрагента. АВТОР РЕШЕНИЯ Татьяна Железнова, директор по финансам ОАО «Челябинский механический завод» ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИЕМЛЕМОЙ СУММЫ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ Есть несколько способов, позволяющих рассчитать максимально допустимое значение дебиторки для компании в целом. Например, вычислить норму, опираясь на показатели оборачиваемости дебиторской задолженности средние по отрасли и региону. Или же попытаться решить эту задачу при помощи коэффициентов ликвидности. Более простой способ – считать максимально допустимой ту сумму дебиторской задолженности, которая запланирована в прогнозном балансе на конец отчетного периода. Это будет оправданно, если бюджет компании сбалансирован, то есть: • строгое следование бюджету позволяет достичь целей, сформулированных топ-менеджментом и собственниками. Например, выполняются требования к рентабельности собственного капитала (ROE) или рентабельности чистых активов (ROA); • в бюджете движения денежных средств, составленном с учетом дебиторки, нет кассовых разрывов; • остальные бюджетные показатели, как финансовые (рентабельность, чистая прибыль и т.д.), так и нефи- FD_134-155_Glava7.indd 147 11.07.2011 18:08:46 148 ГЛАВА 7 нансовые (например, объем продаж в натуральном выражении), устраивают менеджмент. Если же бюджет не сбалансирован, пожалуй, самый наглядный и достаточно простой способ исправить это – воспользоваться моделью Du Pont . Этот инструмент позволяет без труда определить, какие бюджетные статьи необходимо увеличить или уменьшить, если, например, запланированное значение ROA не соответствует ожиданиям собственников. Причем корректировки могут затронуть даже такие, казалось бы, не связанные с этим показателем статьи, как дебиторская задолженность или себестоимость выпускаемой продукции. ОЦЕНКА КРЕДИТОСПОСОБНОСТИ КЛИЕНТА Размер кредитного лимита для конкретного контрагента зависит не только от ожидаемой суммы дебиторской задолженности в целом по компании, но и от надежности покупателя. Очевидно, чем больше сомнений вызывает платежеспособность того или иного клиента, тем меньше продукции ему можно поставить на условиях отсрочки платежа. Поэтому, прежде чем приступать к расчету кредитного лимита, потребуется создать систему оценки кредитоспособности своих контрагентов. Подходы могут быть самые разные. Например, на Челябинском механическом заводе надежность контрагентов оценивается с помощью рейтинга надежности и набора финансовых коэффициентов. Рейтинг надежности измеряется в баллах и зависит от периода работы с покупателем, объема реализуемой ему продукции, а также от доли просроченной задолженности в общей сумме продаж (см. табл. 7.5 на стр. 150). Определение рейтинга можно поручить одному из сотрудников коммерческой службы. Если критерии начисления баллов жестко формализованы, злоупотреблений можно не опасаться. Кстати, в обязанности менеджера по продажам, инициировавшего поставку с отсрочкой платежа, нужно включить сбор всех документов, необходимых для оценки финансового состояния контрагента и юридической чистоты сделки, а именно: • бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за предыдущий год и на последние отчетные даты текущего года; • пакет юридических документов – устав, свидетельства о регистрации юридического лица, о постановке на налоговый учет и др. Для анализа платежеспособности покупателя на Челябинском механическом заводе используют коэффициенты общей ликвидности (оборотные активы : краткосрочные обязательства) и быстрой ликвидности ((денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность) : краткосрочные обязательства). Оценка финансовой устойчивости покупателя основана на коэффициентах автономии (собственный капитал : заемный капитал) и иммобилизации (внеоборотные активы : оборотные активы). Также принимается во FD_134-155_Glava7.indd 148 11.07.2011 18:08:46 КОНТРОЛЬ Н А Д Д ЕБИТОРСКОЙ ЗА ДОЛЖЕННОСТЬЮ 149 внимание сумма собственных оборотных средств клиента (оборотные активы – краткосрочные обязательства). Итоги отражаются в сводной таблице кредитоспособности, там же указывается рейтинг клиента и другие его характеристики (период сотрудничества, выручка, чистая прибыль и пр.). Эта сводная таблица и послужит основой для принятия решения о размере кредитного лимита (см. табл. 7.5 на стр. 150). ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРЕДИТНОГО ЛИМИТА Известен общий лимит по дебиторской задолженности, проведена оценка финансового состояния покупателей, претендующих на поставки с отсрочкой платежа. Теперь необходимо разобраться в том, как поделить общий лимит между контрагентами. На Челябинском механическом заводе допустимую дебиторскую задолженность распределяют последовательно, по мере поступления заявок на кредит от контрагентов. При прочих равных условиях вероятность договориться об отсрочке платежа у нового покупателя, обратившегося в первые дни месяца, намного выше, чем у другого новичка, подавшего заявку в конце месяца. Поскольку на практике о контрактах с клиентами, имеющими высокий рейтинг надежности (с кем заключается уже не первая сделка), известно заранее, они всегда имеют приоритет при рассмотрении. Допустим, лимит дебиторской задолженности ЗАО «Альфа-10» на сентябрь – 23 650 тыс. рублей, а фактическое значение дебиторки на середину месяца – 16 530 тыс. рублей. Неизрасходованный остаток лимита – 7120 тыс. руб. (23 650 тыс. – 16 530 тыс.). Планируется, что до конца месяца в счет погашения дебиторской задолженности поступит еще 2100 тыс. рублей. Тогда же, в середине сентября, ЗАО «Альфа-10» получает две заявки от новых клиентов на приобретение техники: • компания «Рубин» планирует купить одну единицу продукции стоимостью 3000 тыс. рублей, готова в качестве предоплаты перечислить 20 процентов от суммы заказа, а остальные 80 процентов оплатить уже после отгрузки равными долями в течение четырех месяцев; • компания «Алмаз» собирается приобрести товара на 6000 тыс. рублей. Предприятие согласно на предоплату 20 процентов от суммы поставки и меньшую отсрочку – на два месяца (оплата также равными долями). В таблице 7.5 приведены коэффициенты финансовой устойчивости и платежеспособности этих двух предприятий. Рейтинг надежности у обоих равен 4 (1 [срок работы с клиентом менее года] 1 [не было продаж, новый клиент] 4 [нет просроченной задолженности]). Несмотря на то что компания «Рубин» завершила оба отчетных периода с прибылью, ее собственные оборотные средства отрицательны, что говорит о ее неспособности отвечать по срочным обязательствам. О низком уровне платежеспособности также свидетельствуют коэффициенты текущей и об- FD_134-155_Glava7.indd 149 11.07.2011 18:08:46 150 ГЛАВА 7 щей ликвидности. Внеоборотные активы, хотя и занимают небольшую долю в структуре баланса, частично финансируются за счет кредиторской задолженности по поставщикам и подрядчикам. Учитывая все перечисленное, сделка с ООО «Рубин» признается рискованной. Что касается ООО «Алмаз», его финансовое положение гораздо лучше: положительные значения прибыли, собственных оборотных средств, а также достаточно высокий удельный вес внеоборотных активов в структуре баланса. Судя по показателям ликвидности, компания вполне платежеспособна. Несмотря на низкое значение коэффициента автономии, в структуре пассивов кроме краткосрочной кредиторской задолженности значительный удельный вес занимают долгосрочные кредиты и займы. ТАБЛИЦА 7.5. ОЦЕНКА КРЕДИТОСПОСОБНОСТИ ПОКУПАТЕЛЯ ПОКУПАТЕ ЛИ ООО «РУБИН» ООО «А ЛМАЗ» ПОК АЗАТЕ ЛЬ ПЕРВОЕ ПОЛУГОДИЕ 2010 Г. 2009 Г. Период существования, лет Выручка, тыс. руб. 2009 Г. 6 ПЕРВОЕ ПОЛУГОДИЕ 2010 Г. 8 167 030 90 595 1 248 720 532 360 4759 2521 153 556 68 343 - коэффициент быстрой ликвидности, ед. 0,64 0,68 2,25 2 - коэффициент общей ликвидности, ед. 0,96 0,98 2,56 2,26 Чистая прибыль, тыс. руб. Показатели платежеспособности: Показатели финансовой устойчивости: - собственные оборотные средства, тыс. руб. –6799 –4255 2 204 033 2 267 003 - коэффициент автономии, ед. 0,07 0,07 0,14 0,26 - коэффициент иммобилизации, ед. 0,11 0,1 0,6 0,54 Рейтинг надежности – 4 – 4 Уровень допустимой дебиторской задолженности на текущий год, тыс. руб. – 23 650 – 23 650 Уровень фактической дебиторской задолженности на момент кредитного комитета, тыс. руб. 16 530 – 16 530 Ожидаемое погашение дебиторской задолженности до конца месяца –2100 –2100 Поручительство другого юр. лица Нет Возможность предоставления дополнительного обеспечения FD_134-155_Glava7.indd 150 11.07.2011 18:08:47 151 КОНТРОЛЬ Н А Д Д ЕБИТОРСКОЙ ЗА ДОЛЖЕННОСТЬЮ В первую очередь будет рассмотрена заявка ООО «Алмаз». Компания претендует на коммерческий кредит в 4800 тыс. руб. (6000 тыс. руб. (100% – 20%)). Эта сумма меньше остатка суммарного лимита дебиторской задолженности «Альфа-10» (7120 тыс. руб. плюс ожидаемое погашение на 2100 тыс. руб.), заявка будет удовлетворена. После утверждения заявки в запасе остается еще 4420 тыс. руб. (7120 тыс. – 4800 тыс. + 2100 тыс.). Отдел продаж заинтересован в развитии отношений с группой компаний, в которую входит ООО «Рубин». Рассматривается и вторая заявка на поставку с отсрочкой платежа. Но из-за того что сделка с «Рубином» рискованна, «Альфа-10» готова поставлять продукцию при условии поручительства другого юридического лица. Также ужесточаются условия по предоплате (вместо 20–30%) и периоду рассрочки (два месяца вместо четырех). Описанная логика действий при оценке кредитного лимита покупателя позволяет компании жестко контролировать размер дебиторской задолженности, используя при этом гибкий подход к принятию решений в отношении разных категорий клиентов. Во что обходится компании дебиторская задолженность ее клиентов НА ПРАКТИКЕ ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ управления дебиторской задолженностью чаще всего судят по ее оборачиваемости в днях. Но насколько полезна с управленческой точки зрения информация о примерном количестве дней, в течение которых компания ждала оплаты от своих покупателей? Например, если дебиторская задолженность гасится в среднем в течение 29 дней – это много или мало? Конечно же, сама по себе оборачиваемость дебиторки неинформативна. Более значима ее динамика FD_134-155_Glava7.indd 151 АВТОР РЕШЕНИЯ Станислав Салостей, финансовый директор компании «Динал» 11.07.2011 18:08:47 152 ГЛАВА 7 при сопоставлении с оборачиваемостью кредиторской задолженности, хотя и это лишь косвенно свидетельствует об эффективности управления дебиторкой компании. Другое дело, если рассматривать дебиторскую задолженность как свои инвестиции или кредит, предоставленный покупателю. При этом эффективность работы с тем или иным клиентом оценивать по реальной прибыли, рассчитанной с учетом расходов на финансирование (содержание) дебиторки: Реальная прибыль от реализации = Выручка – Стоимость закупки товаров – Коммерческие расходы – Управленческие расходы – Расходы на содержание дебиторской задолженности. Расходы на содержание дебиторской задолженности несложно рассчитать по следующей формуле: Расходы на содержание дебиторской задолженности = Среднегодовая дебиторская задолженность Средняя стоимость привлечения капитала в год : 100%. А теперь все по порядку. Для расчета затрат на содержание дебиторской задолженности и определения реальной прибыли по каждому клиенту и по компании в целом потребуются бухгалтерский баланс, отчет о прибыли и убытках, расшифровки оборотов по счету 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками», а также данные о выручке и себестоимости реализованной продукции по каждому дебитору. Расчеты можно проводить за любой период, за который есть отчетные данные, – месяц, квартал, год. СКОЛЬКО СТОЯТ ДЕНЬГИ Затраты на финансирование дебиторской задолженности, как, впрочем, и любых других активов, оцениваются исходя из стоимости собственного и заемного капитала. Годовую стоимость заемного капитала (при условии, что кредитов было несколько и они отличаются по условиям финансирования) можно рассчитать как средневзвешенную величину всех расходов компании по обслуживанию займов: D= D 1 SD 1 + ... + Dn SDn SD 1 + ... + SDn где D – средняя стоимость заемного капитала, %; D 1 ... Dn – процентные ставки по кредитам, %; SD 1 ... SDn – суммы кредитов, млн руб. FD_134-155_Glava7.indd 152 11.07.2011 18:08:47 КОНТРОЛЬ Н А Д Д ЕБИТОРСКОЙ ЗА ДОЛЖЕННОСТЬЮ 153 Допустим, торговая компания «Финалитикс» (название компании условное) привлекла в 2009 году три кредита: на 4 млн рублей (под 12% годовых), 3 млн рублей (14%) и 1,5 млн рублей (17%). Отсюда средняя стоимость заемного капитала для этой компании составляет 14% годовых ((12% 4 млн руб. / 100% + 14% 3 млн руб. : 100% + 17% 1,5 млн руб. : 100%) : (4 млн руб. + 3 млн руб. + 1,5 млн руб.) 100%). Для оценки стоимости собственного капитала существует множество методик. В случае непубличного бизнеса ее можно принять равной наиболее высокой ставке по банковскому депозиту или же самому большому за весь период деятельности компании уровню рентабельности собственного капитала (при условии, что этот показатель выше, чем стоимость заемных средств). Еще один простой вариант – стоимость собственного капитала можно считать равной ставке доходности, которую хотел бы иметь собственник бизнеса. Теперь несложно определить среднюю стоимость капитала, воспользовавшись следующей формулой: C= SE E + SD D (1 – T) SD + SE где C – средняя стоимость капитала, %; SD – сумма банковских кредитов за год, млн руб.; D – средняя стоимость заемного капитала, %; SE – величина собственного капитала компании без учета неденежных приращений, млн руб. (строка баланса 490 – кредитовый оборот за год по счету 83.1 «Прирост стоимости имущества по переоценке»); E – стоимость собственного капитала, %; T – ставка налога на прибыль, %. В 2009 году собственный капитал компании «Финалитикс» составлял 12 млн рублей, заемный – 8,5 млн руб. (4 млн + 3 млн + 1,5 млн). Собственники компании ожидали, что их бизнес принесет им доход не менее 22 процентов годовых. Отсюда средняя стоимость привлечения капитала, а следовательно, и содержания дебиторской задолженности равна 17,52 процента в год ((12 млн руб. 22% / 100% + 8,5 млн руб. 14% : 100% (1 – 20% : 100%)) : (12 млн руб. + 8,5 млн руб.) 100%). При необходимости можно рассчитать стоимость привлечения капитала в месяц или день. В нашем примере это 1,46% (17,52% : 12 мес.) и 0,048% (17,52% / 365 дн.) соответственно. ЗАТРАТЫ НА СОДЕРЖАНИЕ ДЕБИТОРКИ Чтобы рассчитать расходы компании на содержание дебиторской задолженности, нужно лишь разобраться с тем, сколько дней просуществовала дебиторская задолженность по тому или иному клиенту. Для этого потребуются FD_134-155_Glava7.indd 153 11.07.2011 18:08:47 154 ГЛАВА 7 оборотные ведомости по счету 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками», составленные в разрезе клиентов. Зная, когда клиент отгружал и на какую сумму и, разумеется, когда оплатил поставленные ему товары, нетрудно определить, какие коммерческие кредиты были ему предоставлены и на какой период. Все что нужно – разбить дебиторскую задолженность клиента на кредиты с определенными суммами и сроками. Такая разбивка осуществляется в зависимости от даты операций – отгрузки или оплаты по данному клиенту. Продемонстрируем логику действий на примере одного из клиентов компании «Финалитикс» – ООО «Альфа» (см. табл. 7.6 на стр. 155). На начало 2009 года дебиторская задолженность «Альфы» составляла 50 тыс. рублей. С 1 по 14 января клиент не закупал новой продукции и не оплачивал прежних поставок. Первая операция зафиксирована 15 января – клиенту отгрузили товаров на 188 тыс. рублей. Эта дата и послужит «границей» для двух кредитов. В качестве первого кредита рассматривается дебиторская задолженность клиента с 1 по 14 января включительно (14 дн.) на сумму 50 тыс. рублей. Второй кредит – задолженность, образовавшаяся 15 января на сумму 238 тыс. руб. (50 тыс. + 188 тыс.). Продолжительность второго кредита, предоставленного 15 января, составила 21 день. Он длился до того момента (5 февраля), когда клиент перечислил 112 тыс. рублей. Сумма третьего кредита – 126 тыс. руб. (238 тыс. – 112 тыс.), период действия – с 5 февраля по 11 февраля (6 дн.). Все остальные кредиты, вплоть до 31 декабря, выделяются аналогичным образом (см. табл. 7.6 на стр. 155). Зная, какие кредиты компания предоставляла клиенту и на какие сроки, рассчитываем его среднегодовую дебиторскую задолженность как средневзвешенную по срокам (сумма произведений кредитов и их длительности в днях : 365). Среднегодовая длительность кредита определяется аналогично – как средневзвешенная по суммам кредитов (сумма произведений кредитов и их длительности : сумма кредитов). По клиенту «Альфа» среднегодовая задолженность составила 469 тыс. руб. ((50 тыс. руб. 14 дн. + 238 тыс. руб. 21 дн. + 126 тыс. руб. 6 дн. + 426 тыс. руб. 124 дн. + 576 тыс. руб. 193 дн. + 88 тыс. руб. 7 дн.) : 365 дн.), средняя длительность кредита – 114 дней. Отсюда затраты на содержание дебиторской задолженности клиента ООО «Альфа» равны 82,1 тыс. руб. (469 тыс. руб. [среднегодовая дебиторская задолженность] 17,52% [средняя стоимость капитала] : 100%). Это же значение можно получить, если перемножить каждый кредит клиента на его длительность в днях и стоимость капитала в день (см. табл. 7.6 на стр. 155), а полученные результаты сложить. РЕАЛЬНАЯ ПРИБЫЛЬ ПО ДЕБИТОРУ Сколько же рублей прибыли на самом деле заработала компания на том или ином клиенте, отгружая ему продукцию с отсрочкой платежа? Чтобы это определить, достаточно из выручки по дебитору вычесть себестоимость реа- FD_134-155_Glava7.indd 154 11.07.2011 18:08:48 155 КОНТРОЛЬ Н А Д Д ЕБИТОРСКОЙ ЗА ДОЛЖЕННОСТЬЮ ТАБЛИЦА 7.6. РАСХОДЫ НА СОДЕРЖАНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ КЛИЕНТА ООО «АЛЬФА» ЗА 2009 ГОД ОПЛАТА (К Т. 62 СЧЕТА), ТЫС. РУБ. ПЕРИОД МЕ Ж ДУ ОПЕРАЦИЯМИ (Д ЛИТЕ ЛЬНОСТЬ КРЕ ДИТА), ДН. СУММА КРЕ ДИТА, ТЫС. РУБ. РАСХОДЫ НА СОДЕРЖ АНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗА ДОЛЖЕННОСТИ, ТЫС. РУБ. (ГР. 5 ГР. 6 0,048%) 4 5 6 7 № П/П ДАТА ОПЕРАЦИИ ОТГРУЗК А (ДТ. 62 СЧЕТА), ТЫС. РУБ. 1 2 3 2 Входящий остаток на 01.01.09 50 14 50 0,34 3 15 января 2009 г. 188 21 238 2,40 4 5 февраля 2009 г. 6 126 0,36 5 11 февраля 2009 г. 300 124 426 25,36 6 15 июня 2009 г. 150 193 576 53,36 7 25 декабря 2009 г. 488 7 88 0,30 8 Всего за год 600 365 1504 82,1 112 638 лизованных ему товаров, отнесенную на этого клиента долю коммерческих и управленческих расходов, а также затраты на финансирование его дебиторской задолженности. Допустим, в 2009 году выручка компании «Финалитикс» по клиенту ООО «Альфа» составила 638 тыс. рублей, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы – 523 тыс. рублей. Казалось бы, прибыль от реализации равна 115 тыс. руб. (638 тыс. – 523 тыс.), но с учетом затрат на финансирование дебиторской задолженности получается более скромная сумма – 32,9 тыс. руб. (115 тыс. – 82,1 тыс.). Это и есть реальная прибыль, полученная компанией по дебитору «Альфа». Дальше решать самой компании – оставаться на этом уровне рентабельности или пересмотреть условия сотрудничества с покупателем. Например, предположим, что в 2010 году выручка и себестоимость останутся прежними. Чтобы значения реальной и планируемой по клиенту прибыли совпали, в торговой наценке потребуется учесть и расходы на финансирование дебиторской задолженности, то есть увеличить ее на 71,4% (82,1 тыс. руб. [затраты на содержание дебиторской задолженности] : 115 тыс. руб. 100%). Таким образом, компания «Финалитикс» через обоснованное регулирование цен может обеспечить себе реальную прибыль, ожидаемую собственниками бизнеса. FD_134-155_Glava7.indd 155 11.07.2011 18:08:48 Глава 8 ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЗАЕМНЫХ СРЕДСТВ Какая кредитная нагрузка будет оптимальна для компании АВТОР РЕШЕНИЯ Вадим Павловец, финансовый директор ЗАО ИЛИП FD_156-176_Glava8.indd 156 КАКИМ ДОЛЖНО БЫТЬ ОПТИМАЛЬНОЕ СООТНОШЕНИЕ собственного и заемного капитала компании? Универсального ответа на этот вопрос не существует. Многое зависит от текущего финансового положения конкретного предприятия и долгосрочной стратегии его развития. Тем не менее есть решение, которое позволит оценить, при каком объеме кредитов стоимость компании будет максимальной, а риск не справиться с долгами сравнительно невелик. Как правило, в процессе планирования деятельности компании определяют для себя структуру капитала следующим образом. Составляют свои операционные и финансовые планы, оценивают общую потребность в заемных средствах и после этого анализируют, насколько реально обслуживать и своевременно погашать банковские кредиты, которые будут привлечены или уже числятся на балансе организации. Если выясняется, что существует угроза финансовой устойчивости предприятия, суммы займов корректируют. На этом все заканчивается. С одной стороны, достаточно логично. С другой – не ясно, действи- 11.07.2011 18:10:56 ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЗА ЕМНЫ Х СРЕ ДСТВ 157 тельно ли оптимально полученное таким образом соотношение собственного и заемного капитала. Проблема в том, что главный критерий, которым руководствуется менеджмент компании, – сможет организация погасить кредит или нет. Такой подход имеет право на существование, но далек от идеала. Управление структурой капитала будет эффективнее, если, определяя приемлемое соотношение собственных и заемных средств, менеджмент будет принимать во внимание то, как оно повлияет на стоимость бизнеса. Расскажем подробнее о том, как, используя стоимость бизнеса в качестве основного критерия оптимизации, определить приемлемый объем заемных средств. РАСЧЕТ ОПТИМАЛЬНОЙ СУММЫ ДОЛГА Чтобы найти оптимальный размер заемного капитала (в данном случае под оптимальным подразумевается максимально увеличивающий стоимость компании), потребуется последовательно рассмотреть различные варианты соотношения собственных и заемных средств. Предположим, что доля заемных средств может составлять от 0 до 90 процентов. Соответственно, придется рассчитать стоимость компании для каждого из вариантов. Можно последовательно рассматривать процент за процентом. Сначала определить, какой будет стоимость в случае, если заемный капитал не превысит 1 процента, потом – если не будет больше 2 процентов и так далее до 90 процентов. Но подобные кропотливые расчеты на практике не пригодятся. Достаточно разделить весь диапазон значений на десять равных частей с шагом 10 процентов и в дальнейшем оперировать только десятью возможными сценариями (см. табл. 8.1 на стр. 158). Логика и последовательность вычислений. Стоимость компании (VL) с учетом влияния финансового рычага определяется по формуле: VL = EBIT (1 – T) WACCZ где EBIT – прибыль до вычета процентов и налогов за плановый период, руб.; WACCZ – средневзвешенная стоимость капитала с учетом премии за риск возникновения финансовых проблем, %; T – ставка налога на прибыль, %. Прежде чем приступить к расчету стоимости, определимся со значениями ее составляющих. Сумму плановой прибыли до вычета налогов и процентов, ставку налога на прибыль можно взять из бюджета компании на год. Средневзвешенную стоимость капитала с учетом премии за риск возникновения финансовых проблем придется вычислить, причем отдельно для каждого из десяти заданных выше значений доли заемного капитала (см. гр. 4 табл. 8.1 на стр. 158). FD_156-176_Glava8.indd 157 11.07.2011 18:10:57 158 ГЛАВА 8 Формула выглядит так: WACCZ = ROE L (1 – d) + K (1 – T) d + p 1–p где d – доля заемных средств в общей структуре капитала, %; p – условная вероятность возникновения финансовых проблем из-за привлечения определенного объема заемного капитала, ед.; K – средневзвешенная стоимость привлечения заемных средств, % в год; ROE L – рентабельность собственного (акционерного) капитала с учетом финансового рычага, % в год. Определяется по формуле: ROE L = ROEU + (ROEU + K) (1 – T) d (1 – d) где ROEU – доходность акционерного капитала без использования заемных средств (отношение чистой прибыли к собственному капиталу и резервам). Значение берется из финансовой модели, сценарий «без внешних займов». Отдельный вопрос – как оценить вероятность того, что финансовые проблемы возникнут в компании именно из-за того, что она привлекла ту или иную сумму заемных средств. Действительно, проблемы могут появиться из-за мно- ТАБЛИЦА 8.1. ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОЙ ДОЛИ ЗАЕМНОГО КАПИТАЛА ДОЛЯ ЗАЕМНЫХ СРЕ ДСТВ В СТРУК ТУРЕ К АПИТА ЛА (D), % ВЕРОЯТНОСТЬ ФИНАНСОВЫХ ЗАТРУДНЕНИЙ (Р) РЕНТАБЕ ЛЬНОСТЬ СОБСТВЕННОГО К АПИТА ЛА С УЧЕТОМ ЭФФЕК ТА ФИНАНСОВОГО РЫЧАГА (ROE L ),% В ГОД СРЕ ДНЯЯ СТОИМОСТЬ К АПИТА ЛА (WACC Z), % В ГОД СТОИМОСТЬ КОМПАНИИ С УЧЕТОМ ФИНАНСОВОГО ЛЕВЕРИД Ж А (VL ), ТЫС. РУБ. 1 2 3 4 5 0 0,0000 20,00 20,00 16 000 10 0,0000 20,71 19,60 16 327 20 0,0001 21,60 19,21 16 658 30 0,0005 22,74 18,86 16 967 40 0,0020 24,27 18,64 17 167 50 0,0063 26,40 18,74 17 076 60 0,0156 29,60 19,46 16 444 70 0,0336 34,93 21,28 15 038 80 0,0655 45,60 24,99 12 805 90 0,1181 77,60 31,99 10 003 FD_156-176_Glava8.indd 158 11.07.2011 18:10:58 ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЗА ЕМНЫ Х СРЕ ДСТВ 159 жества факторов: финансовый кризис в стране, падение объема продаж, неплатежи со стороны клиентов и пр. Для расчета вероятности можно воспользоваться следующей формулой: p = a d b, где a – параметр, задающий границы влияния заемного капитала на вероятность возникновения финансовых затруднений. Его значение определяется экспертной оценкой в интервале от 0 до 1. Например, если он равен 0,2, это означает, что ухудшение или улучшение финансового состояния компании только на 20 процентов может быть вызвано ростом или снижением доли заемных средств соответственно. Остальные 80 процентов – результат влияния других факторов; b – коэффициент, показывающий, при какой доле заемного капитала возникает вероятность финансовых затруднений и как быстро она растет. Диапазон значений параметра b – от 2 до 10 (чем выше значение коэффициента, тем быстрее увеличивается вероятность), как правило, значение b для российских компаний равно 5. Расчеты на цифрах. Все вычисления не так сложны, как может показаться на первый взгляд – проиллюстрируем это на примере. Компания «Альфа» ожидает по итогам года прибыль в 4000 тыс. рублей (до вычета налогов и процентов, EBIT), доходность акционерного капитала по сценарию без использования заемных средств (ROE U ) – 20 процентов в год. Средневзвешенная стоимость кредитов (K) – 12 процентов, ставка налога на прибыль (T) – 20 процентов. Определим, какая доля заемного капитала (d) будет оптимальной из диапазона от 0 до 90 процентов (шаг равен 10%). При расчете вероятности ухудшения финансового состояния менеджмент решил, что она на 20 процентов (a = 0,2) может быть обусловлена необходимостью обслуживать заемный капитал, а скорость ее роста – средняя (b = 5). Расчеты для каждого из рассматриваемых значений доли заемного капитала представлены в таблице 8.1. Итак, первый вариант – доля заемного капитала равна 0. Поскольку нет кредитов, то и вероятность, что компания «Альфа» попадет в сложное финансовое по- FD_156-176_Glava8.indd 159 РЕКОМЕНДАЦИИ Как правило, лимиты долговой нагрузки для компании устанавливаются на год, но корректировать их лучше ежеквартально. 11.07.2011 18:10:58 160 ГЛАВА 8 ложение по этой причине, тоже нулевая. Доходность собственного капитала с учетом влияния финансового рычага составит 20% (20% + (20% – 12%) (1 – 20%) 0% : (1 – 0%)), средневзвешенная стоимость капитала с учетом премии за риск – 20% (20% (1 – 0%) + 12% (1 – 20%) 0% + 0) : (1 – 0)). А стоимость компании составит 16 000 тыс. руб. (4000 тыс. руб. (1 – 20%) : 20%). Далее. Вторая по порядку возможная доля заемного капитала – 10 процентов. При таком уровне долговой нагрузки вероятность финансовых проблем у компании невелика и составляет 0,000002 (0,2 105%). По итогам расчетов доходность собственного капитала составит 20,71% (20% + (20% – 12%) (1 – 20%) 10% : (1 – 10%)), средневзвешенная стоимость капитала – 19,6% (20,71% (1 – 10%) + 12% (1 – 20%) 10% + 0,000002) : (1 – 0,000002)), стоимость компании – 16 327 тыс. руб. (4000 тыс. руб. (1 – 20%) : 19,6%). Аналогично определяется стоимость и для других долей заемного капитала (см. табл. 8.1 на стр. 158). Как видно из таблицы 1, вместе с ростом доли заемных средств увеличивается и рентабельность собственного капитала – это результат действия финансового рычага. Стоимость компании тоже меняется – на одном интервале (от 0% до 40% долгов) растет, на другом снижается (от 50% до 90%). Максимум стоимости компании – 17 167 тыс. рублей – достигается при 40 процентах заемных средств. Это и есть искомое оптимальное значение. Определив оптимальную структуру капитала компании, имеет смысл вернуться к финансовой модели (бюджетам) предприятия и в случае необходимости внести в нее корректировки. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРЕДИТНОЙ ЕМКОСТИ КОМПАНИИ Оптимальная структура капитала компании чаще всего определяется на этапе формирования годового бюджета и служит ориентиром в течение следующих 12 месяцев. А для мониторинга текущей ситуации с уровнем заемных средств ТАБЛИЦА 8.2. РЕКОМЕНДУЕМЫЕ ЗНАЧЕНИЯ НОРМАТИВОВ ЗА ДОЛЖЕННОСТЬ ПОК АЗАТЕ ЛЬ КРАТКОСРОЧНА Я СРЕ ДНЕСРОЧНА Я ДОЛГОСРОЧНА Я Нормативный период погашения задолженности,* лет Для кредита длиной: 1 месяц – 0,083 2 месяца – 0,167 3 месяца – 0,25 4 месяца – 0,333 Для кредита длиной: 6 месяцев – 0,5 7 месяцев – 0,583 8 месяцев – 0,667 9 месяцев – 0,75 10 месяцев – 0,833 Для кредита длиной: 1 год – 1 1,5 года – 1,5 2 года – 2 3 года – 3 Нормативное значение коэффициента ликвидности, ед. От 0,5 до 1 От 0,5 до 1 >1 * Нормативный период погашения задолженности соответствует обороту задолженности. Например, для кредита на 3 месяца нормативный период равен 0,25 (3 мес. : 12). FD_156-176_Glava8.indd 160 11.07.2011 18:10:58 ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЗА ЕМНЫ Х СРЕ ДСТВ 161 можно воспользоваться показателем финансовой динамики (m). Он характеризует возможность покрытия долговых обязательств за счет как существующих активов, так и ожидаемых доходов. Рассчитывается показатель финансовой динамики для кратко-, средне- и долгосрочной задолженности. Формула следующая: m = k : kнорм + l T, где k – коэффициент ликвидности (активы : сумма долга без учета процентов по банковским кредитам), ед.; kнорм – нормативное значение коэффициента ликвидности (рекомендуемые значения представлены в табл. 8.2 на стр. 160), ед.; T – нормативный период погашения задолженности, лет (см. табл. 8.2 на стр. 160); l – коэффициент покрытия задолженности за счет чистой прибыли, ед. (чистая прибыль индекс цен : задолженность). Показатель финансовой динамики поможет сбалансировать структуру заемного капитала, предугадать риски неплатежеспособности, а главное – оценить кредитную емкость компании (сколько можно набрать еще долгов и при этом не обанкротиться). Если он равен 1, кредитная емкость – 0, то угрозы банкротства нет. Компания в состоянии оплатить проценты и погасить имеющиеся кредиты, но ей пока не стоит увеличивать заемный капитал. Если меньше 1 – кредитная емкость отрицательна. Иначе говоря, у предприятия долгов значительно больше, чем оно может себе позволить. А когда значение показателя финансовой динамики больше 1, это говорит о том, что компания в состоянии обслужить долг на большую сумму, чем имеет сейчас. Величина кредитной емкости рассчитывается по следующей формуле: Кредитная емкость = Задолженность (Показатель финансовой динамики – 1). Благодаря тому что показатель финансовой динамики определяется в разрезе кратко-, средне- и долгосрочной задолженности, можно отследить, соблюдается ли в компании принцип соответствия сроков получения доходов и возврата кредитов. А именно привлекаются ли краткосрочные займы только под текущие доходы, среднесрочные – под программы или проекты, реализуемые в течение года, и т.д. Такой анализ позволит уберечься от соблазна финансирования деятельности с длительным операционным циклом (строительство, судостроение, тяжелое и энергетическое машиностроение, запуск новых продуктов) за счет краткосрочного кредитования. В таблице 8.3 на стр. 162 приведен пример расчета кредитной емкости компании «Бета». Остановимся подробнее на том, как были разделены активы, FD_156-176_Glava8.indd 161 11.07.2011 18:10:59 162 ГЛАВА 8 задолженность и прибыль между рассматриваемыми периодами. Основание для распределения суммы кредитов – срок погашения. Кредиты, которые нужно будет вернуть в ближайшие три месяца со дня составления отчета, относятся к краткосрочному периоду. Займы, которые потребуется погасить в течение года (включая предыдущие три месяца), – к среднесрочному периоду, в течение более длительного времени – к долгосрочному. Последняя цифра – чистый долг в целом. Так, сумма кредиторской задолженности компании «Бета» – 25 000 тыс. рублей, из них в течение трех месяцев необходимо вернуть 10 000 тыс. рублей, в течение года – 15 000 рублей (включая предыдущие 10 000 тыс. руб.). Распределить активы можно, если ответить на вопрос: насколько быстро их удастся реализовать – в течение трех месяцев, года или дольше? К краткосрочным относятся высоколиквидные активы, а именно краткосрочные финансовые вложения и денежные средства (стр. 250 и 260 баланса). К среднесрочным – все оборотные активы, исключая дебиторскую задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев (стр. 230 баланса). К долгосрочным – все активы предприятия. Что касается прибыли, тут все гораздо проще. В краткосрочном периоде отражается прогноз прибыли на предстоящие три месяца (или фактическое значение за аналогичный период прошлого ТАБЛИЦА 8.3. РАСЧЕТ КРЕДИТНОЙ ЕМКОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ВРЕМЕННОЙ ПЕРИОД № ПОК АЗАТЕ ЛЬ КРАТКОСРОЧНЫЙ (ДО 3 МЕСЯЦЕВ) СРЕ ДНЕСРОЧНЫЙ (ДО ГОДА) ДОЛГОСРОЧНЫЙ (БОЛЕЕ ГОДА) 1 Кредиторская задолженность, тыс. руб. 10 000 15 000 25 000 2 Активы, тыс. руб. 3000 27 000 35 000 3 Чистая прибыль, тыс. руб. 5750 23 000 23 000 4 Коэффициент ликвидности, ед. (стр. 2 : стр. 1) 0,3 1,8 1,4 5 Нормативное значение коэффициента ликвидности, ед. 0,5 1 1,2 6 Коэффициент покрытия задолженности за счет прибыли, ед. (стр. 3 : стр. 1) 0,58 1,53 0,92 7 Нормативный период погашения задолженности, лет 0,25 1 1,5 8 Показатель финансовой динамики, ед. (стр. 4 : стр. 5 + стр. 6 стр. 7) 0,75 3,33 2,55 9 Кредитная емкость, тыс. руб. (стр. 1 (стр. 8 – 1)) –2500 34 950 38 750 FD_156-176_Glava8.indd 162 11.07.2011 18:10:59 163 ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЗА ЕМНЫ Х СРЕ ДСТВ года индекс цен), в средне- и долгосрочном периодах – годовой прогноз (факт за прошлый год индекс цен). Компания «Бета» с большой вероятностью не сможет своевременно погасить краткосрочную задолженность (показатель финансовой динамики равен 0,75, что меньше 1). Отрицательная кредитная емкость в краткосрочном периоде (–2500 тыс. руб.) свидетельствует о том, что компания использует «короткие» деньги для финансирования деятельности с большим сроком отдачи. Для обеспечения стабильности финансового состояния ей необходимо привлечь кредиты со сроком погашения 6–12 месяцев взамен используемых займов на три месяца. Кредитная емкость предприятия на момент проведения анализа – 34 950 тыс. рублей (определена как минимальное значение из среднесрочной и долгосрочной кредитных емкостей). Именно на такую сумму можно еще привлечь кредиты, не ухудшив финансовое состояние компании, – но не краткосрочные. Как найти общий язык с банком и получить выгодный кредит ДАЖЕ ЕСЛИ КОМПАНИЯ КРЕДИТОСПОСОБНА и располагает ликвидным залогом, есть риск получить отказ при обращении в банк за кредитом. Для этого достаточно, например, исказить сведения о реальной цели привлечения средств. Избежать подобных ошибок помогут шесть неформальных правил работы с кредитной организацией, проверенных практикой. АВТОР РЕШЕНИЯ Дмитрий Лисянский, вице-президент ЛОКО-Банка ЧЕТКО СФОРМУЛИРОВАТЬ – НА ЧТО НУЖНЫ ДЕНЬГИ И СКОЛЬКО Обращаясь с кредитной заявкой в банк, позаботьтесь о том, чтобы заявленная цель привлечения финансирования со- FD_156-176_Glava8.indd 163 11.07.2011 18:11:00 164 ГЛАВА 8 ответствовала действительности, а запрашиваемые сумма и срок следовали из цели. Невнятное объяснение причин поиска заемных денег или умышленное завышение размера кредита как минимум обернутся невыгодным предложением банка. В худшем случае кредитная организация может попросту отказать в финансировании. Например, крупная компания, специализирующаяся на продаже продуктов питания, обратилась в банк за кредитом на пополнение товарноматериальных запасов (сроком на год, погашение в конце срока). Банк, разрабатывая заявку, выяснил, что компания закупает товары за рубежом. Следовательно, ей лучше воспользоваться другой услугой этого же банка – международным (торговым) финансированием, которое к тому же обойдется дешевле. Представители кредитной организации уже были готовы обсудить с финансовым директором компании эту услугу, но поступила дополнительная информация. Как оказалось, кроме продажи продуктов питания у предприятия был еще один проект – строительство жилого дома. Как раз на его завершение и не хватало средств. Компания планировала изъять часть денег из оборота в пользу строительства и заменить их кредитом. Заведомо ложные сведения в заявке и сокрытие информации послужили причиной отказа в займе. Если компания планирует пополнить оборотные средства, то логично запросить «короткий» кредит – на срок от одного года до полутора лет, если же предполагаются инвестиции во внеоборотные активы, имеет смысл запрашивать заем на полтора года и более. Тем не менее на практике все происходит с точностью до наоборот. Одни заемщики составляют кредитную заявку с серьезным запасом (причем как по сумме, так и по сроку), вторые для «длинного» проекта просят «коротких» денег, а третьи просто ошибаются в расчетах. В каждом случае у кредитного комитета банка неизбежно возникает сомнение: насколько целесообразно выполнять такой запрос. ЗАРАНЕЕ ОПРЕДЕЛИТЬСЯ С ИСТОЧНИКОМ СРЕДСТВ ДЛЯ ПОГАШЕНИЯ ЗАЙМА При определении типа кредитования (краткосрочное или долгосрочное) имеет значение не только цель финансирования, но и источники погашения кредита. Не секрет, что у большинства банков есть свои требования к кредитной нагрузке клиента. Часто в ходе экспресс-оценки заемщика кредитные организации руководствуются примерно такой логикой: • оборотные (краткосрочные) кредиты погашаются за счет выручки действующего бизнеса, при этом кредитная нагрузка не должна превышать 120 процентов от среднемесячной выручки; • внеоборотные («длинные») – за счет прибыли действующего бизнеса, кредитная нагрузка – не более 70 процентов от среднемесячной прибыли за период кредитования. FD_156-176_Glava8.indd 164 11.07.2011 18:11:00 ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЗА ЕМНЫ Х СРЕ ДСТВ 165 ОБСУДИТЬ С БАНКИРАМИ РАЗЛИЧНЫЕ ВАРИАНТЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ Для большинства кредитных продуктов обязательно обеспечение, чаще всего – ликвидный залог. На практике «бланковые», или беззалоговые, кредиты выдаются нечасто и, как правило, проверенным клиентам в исключительных случаях. К тому же не во всех кредитных организациях есть такая услуга, как проектное финансирование, когда обеспечением служит сам реализуемый проект. Тем не менее имеет смысл обсудить с кредитным специалистом банка все возможные варианты обеспечения – не только залог, но и, например, личное поручительство собственника бизнеса. В случае торговой компании обязательно нужно поинтересоваться, возьмет ли банк в качестве залога товары в обороте и на какой минимальный дисконт можно рассчитывать. ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫМИ УСЛУГАМИ БАНКА Часто руководство компаний психологически не готово перейти на комплексное обслуживание в одном банке. Однако стоит иметь в виду, что последний кроме собственно кредита, скорее всего, будет предлагать и другие услуги, например, расчетно-кассовое обслуживание, зарплатный проект или договор на инкассацию денежной наличности. Разумеется, подобные услуги банка не бесплатны.Но не отказывайтесь сразу, обсудите, насколько «подключение» к таким сервисам улучшит условия кредитования. Главное, точно рассчитать, какими будут дополнительные затраты, и сравнить их с экономией, полученной в результате снижения процентной ставки по займу. Кстати, как правило, для банка наличие расчетнокассового обслуживания служит определенным гарантом стабильности заемщика. Ведь если компания проводит обороты по счетам в кредитующей ее организации, то для последней это не только источник информации о финансовом состоянии клиента, но и прогнозируемые остатки на счетах. НАЙТИ СВОЕГО КРЕДИТНОГО МЕНЕДЖЕРА Общение с банком – это, по сути, общение с конкретным кредитным менеджером. Крайне важно, чтобы он был FD_156-176_Glava8.indd 165 РЕКОМЕНДАЦИИ Постарайтесь заранее понять ситуацию в банке в целом, разобраться в том, что «стоит за сценой». Например, если узнаете, что в российском представительстве зарубежного банка сменился менеджмент, то скорее всего это будет означать, что новой команде понадобится показать себя с лучшей стороны и выполнить план по кредитованию. А следовательно, в этом банке высока вероятность получить финансирование на приемлемых условиях. 11.07.2011 18:11:00 166 ГЛАВА 8 максимально компетентным, не только детально разбирался в продуктовой линейке, в преимуществах тех или иных банковских услуг, но и понимал специфику и потребности бизнеса заемщика, мог предложить наиболее подходящую схему финансирования. Если есть сомнения в профессионализме менеджера (например, затрудняется ответить на некоторые вопросы), потребуйте замены на более опытного специалиста или постарайтесь выйти на его руководителя. В то же время не пренебрегайте входящими звонками представителей незнакомых банков. Даже если не воспользуетесь предлагаемыми ими услугами, попросите перезвонить через пару месяцев. Так, без особых усилий можно отслеживать, как изменяются процентные ставки по кредитам, а также обзаводиться полезными контактами в банковской сфере, которые наверняка пригодятся в трудную минуту. Кстати, в кризис, когда многие кредитные организации остановили финансирование, а в некоторых случаях попросили заемщиков вернуть досрочно деньги, многим компаниям удалось перекредитоваться благодаря вот таким поверхностным, ни к чему не обязывающим знакомствам. НЕ СКРЫВАТЬ ИНФОРМАЦИЮ ОТ БАНКА В общении с банком избегайте таких фраз: «как много документов» и «эту информацию мы никому не раскрываем». Если у компании есть некая существенная для принятия кредитного решения проблема, не умалчивайте. Финансовому директору стоит рассказать о ней первым, не дожидаясь того момента, когда ее обнаружат банковские специалисты. Поскольку такая откровенность ценится довольно высоко, есть вероятность, что банк все-таки согласится на рискованную сделку или подскажет иной вариант финансирования. Но даже если последует отказ в кредите, это только сэкономит ваше время. Каждый банк требует от заемщика предоставить свой набор документов, сколько кредитных организаций – столько и вариантов. Они нужны не просто для проформы, а для анализа заявки на кредит или для исполнения инструкций Центробанка. Лучше не затягивать с их предоставлением. При наличии полного комплекта документов и очевидной готовности клиента сотрудничать (раскрывать информацию) сотрудник банка сможет подготовить заключение за три-пять дней. Еще один важный совет. Постарайтесь до кредитного комитета максимально подробно согласовать кредитный продукт, сроки, ставки, комиссии, обязательства по оборотам, залог и дисконт по нему и зафиксировать договоренности хотя бы в переписке по электронной почте. А затем, уже после комитета и получения договора для подписания, сравните условия. Убедитесь, что банк также не скрывал от вас никакой информации и в договоре не появились какие-либо комиссионные вознаграждения, не упоминавшиеся ранее. FD_156-176_Glava8.indd 166 11.07.2011 18:11:01 167 ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЗА ЕМНЫ Х СРЕ ДСТВ На каких условиях удастся найти «длинные» деньги под рискованный проект БОЛЬШИНСТВО БАНКОВ – особенно это характерно для региональных филиалов – рассматривают заявки на долгосрочное финансирование строго в соответствии с кредитным регламентом. В нем жестко прописаны условия, при выполнении которых заемщик может рассчитывать на кредит. Например, если заемщик в состоянии оплатить 20–40 процентов стоимости проекта и обеспечить залогом каждый транш – заем ему предоставят. Тем не менее, даже если собственных средств значительно меньше и с залогом проблемы, есть все шансы получить «длинные» деньги. В крупных федеральных банках постепенно меняется подход к принятию решений по высокорисковым кредитным сделкам. Речь идет о финансировании проектов, сделок M&A и рефинансировании долговых портфелей. На смену жесткому регламенту приходит «кредитный конструктор». Условия финансирования подбираются под каждый конкретный проект так, чтобы они устраивали банк и были приемлемы для заемщика. В целом «кредитный конструктор» работает так: чем ниже обеспечение по кредиту, тем выше требования банка к доле собственного участия заемщика в проекте, качеству проработки последнего и его команде. В то же время чем меньше денег готов вложить в проект заемщик, тем более значимы проектные риски и тем дороже обойдется финансирование. Подобный подход уже используется в таких банках как Авангард, Альфа-банк, ВТБ, ВЭБ, Газпромбанк, ЕБРР (вместе с IFC), Промсвязьбанк, Уралсиб, ЮниКредит. АВТОР РЕШЕНИЯ Тимур Беликов, исполнительный директор – руководитель дирекции финансирования региональных проектов департамента проектного и структурного финансирования ОАО «Газпромбанк» ПРИМЕР. Компания «Альфа» обращается в филиал банка «Бета» за проектным финансированием. Она может самостоятельно профинансировать проект только на 20 процентов и еще на 15 процентов предоставить залог. Поручительства от имени существующей компании, инициировавшей проект, нет. FD_156-176_Glava8.indd 167 11.07.2011 18:11:01 168 ГЛАВА 8 В кредитном регламенте филиала банка заложены следующие требования: доля собственного участия заемщика в проекте – не менее 30 процентов, обеспечение каждого транша дополнительным залогом, наличие поручителя, способного обслуживать процентную нагрузку на инвестиционной фазе. Как следствие, филиал отказывает компании в финансировании. Если «Альфа» обратится в центральный офис банка «Бета» (где уже применяют «кредитный конструктор»), то ей могут предложить следующий вариант структурирования сделки: ограничить долю собственного участия 10 процентами. Оставшиеся 10 процентов собственных средств положить в этот же банк на целевой депозит в обеспечение уплаты процентов по кредиту на инвестиционной фазе проекта. На 15 процентов оформить дополнительные залоги. Предоставить банку 15–25 процентов акций проектной компании с правом обратной продажи собственнику бизнеса данного пакета после выхода проекта на проектную мощность. В КАКОМ СЛУЧАЕ МОЖНО РАССЧИТЫВАТЬ НА КРЕДИТ При использовании «кредитного конструктора» банк комплексно оценивает риски заемщика. Во внимание принимается не только доля собственных средств, которые заемщик готов направить на финансирование проекта, или же наличие ликвидного залога, но и инвестиционная привлекательность рынка, качество проекта и профессионализм команды, а также возможность обеспечить банку дополнительную доходность по проекту. Обеспечение по кредиту. Банки стремятся минимизировать риски кредитования в первую очередь за счет ликвидных залогов и поручительства платежеспособных компаний. Если на начальных этапах проекта заемщик не сможет обслуживать кредит, то полученных средств от продажи заложенных им активов должно быть достаточно для погашения всей суммы текущей ссудной задолженности, начисленных процентов и пеней. На практике этот критерий выполняется нечасто из-за традиционного дефицита свободных залогов у инициаторов проектов. Платежеспособность поручителей по кредиту оценивается слудующим образом. Если реализуемый проект не будет успешно завершен (например, завод не смогли достроить или запустить) или он не выйдет на запланированные показатели, то сможет ли поручитель оплачивать проценты и погашать основной долг по графику, установленному в кредитном договоре? Если да – поручительство закрывает кредитные риски в полном объеме. Если прибыли поручителя недостаточно даже для уплаты процентов по кредиту на инвестиционной фазе проекта, то такое поручительство расценивается банком как номинальное и не может снизить стоимость кредита для заемщика. Кстати, если компания, инициировавшая проект, не готова поручиться деньгами и активами уже существующего бизнеса, то подобное для банка означает неуверенность в успехе проекта и часто служит основной причиной отказа в предоставлении кредита. FD_156-176_Glava8.indd 168 11.07.2011 18:11:02 ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЗА ЕМНЫ Х СРЕ ДСТВ 169 Инвестиционная привлекательность рынка. Заемщики, ограниченные в залогах, у которых нет хороших поручителей, могут рассчитывать на деньги банка, если проект обеспечит высокую доходность на вложенный капитал. К примеру, на рынке молока цены диктуют переработчики, на пять из них приходится 80 процентов закупок. Поэтому все проекты в молочном животноводстве сейчас убыточны или имеют доходность, близкую к нулевой. Эта отрасль вряд ли будет расценена как привлекательная для инвестиций. Также к рискованному бизнесу можно отнести строительство коммерческой и жилой недвижимости, производство стройматериалов (за исключением отдельных сегментов). Качество проекта и проектной команды. Под качеством проекта понимается то, насколько проработаны все его ключевые риски, которые могут поставить под угрозу выплаты по кредиту, а также как детально описаны меры по их снижению. Шансов убедить банк предоставить средства будет намного больше, если на момент подачи заявки уже выполнены первые шаги: • земля под создаваемый объект получена в собственность или в долгосрочную аренду (на период, превышающий срок кредита); • проведена государственная экспертиза проекта и получено разрешение на строительство; • привлечен опытный генподрядчик и с ним заключен договор с фиксированной стоимостью работ; • заключен контракт с одним из лидеров рынка на поставку технологического оборудования, а также есть предварительные рамочные договоры с покупателями; • решен вопрос обеспечения будущего производства сырьем и т.д. Что касается команды проекта, банками высоко ценится, если ее участники раньше работали на руководящих постах в бизнесе, аналогичном создаваемому, и имеют опыт участия в реализации подобных инвестиционных проектов. Доля собственного участия. При проектном финансировании без регресса комфортным считается соотношение 40 процентов собственных средств заемщика и 60 процентов банка. В то же время чем выше платежеспособность поручителей и чем больше дополнительных залогов готов предоставить заемщик, тем скромнее могут быть требования к его участию в проекте. Если банк все же отважится профинансировать проект на сумму, превышающую лимит в 60 процентов от суммарных расходов без регресса и дополнительных залогов, то все, что выше этого порога, скорее всего, будет рассматриваться им как отдельный высокорисковый кредит (мезонин) с соответствующей стоимостью. В случае проектного финансирования без регресса на имущество компании предельный размер классического долга будет равен ликвидационной стоимости проекта на инвестиционной фазе. Кстати, дополнительные залоги могут быть также учтены в ликвидационной стоимости активов проекта, но при условии наложения определенных ограничений на компанию, их предоставившую. FD_156-176_Glava8.indd 169 11.07.2011 18:11:02 170 ГЛАВА 8 Дополнительный доход для банка. Финансирование проекта без залогов и без поручительств – большие риски, соответственно, кредиторы потребуют и большую доходность на вложенные денежные средства. В частности, если каждый транш такого займа не будет обеспечен ликвидным залогом, банк станет взимать помимо процентной ставки по кредиту дополнительно 1–5 процентов годовых. Это продолжится до тех пор, пока в ходе реализации проекта не будут созданы активы, которые смогут выступить в качестве обеспечения по кредиту. На практике дополнительная доходность может быть оформлена различными способами. Например, за счет капитализации части процентной ставки (PIK, pay in kind) по займу. Проценты капитализируются в течение всего периода кредитования и выплачиваются одной суммой при погашении кредита или же после выхода проекта на запланированную мощность. Альтернативный вариант – предоставление банку опциона на покупку миноритарного пакета акций. ТАБЛИЦА 8.4. ВАРИАНТЫ СТРУКТУРИРОВАНИЯ КРЕДИТНОЙ СДЕЛКИ ПАРАМЕТР К ЛАССИЧЕСКИЙ ИНВЕСТИЦИОННЫЙ КРЕ ДИТ ПРОЕК ТНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ С ОГРАНИЧЕННЫМ РЕГРЕССОМ ПРОЕК ТНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ БЕЗ РЕГРЕССА Кто выступает заемщиком Действующий бизнес или SPV SPV SPV Какова максимально возможная доля собственного участия заемщика в проекте, % Не принципиально 30 15 Возможен ли залог основных средств по кредиту на инвестиционной фазе (100% покрытие) Да Нет Нет Способен ли заемщик вместе с поручителями погасить кредит в случае провала проекта* Да Да Нет Качество проекта Не принципиально Высокое Очень высокое Привлекателен ли рынок для инвестиций Не принципиально Да Да Нет +1–2 на инвестфазе +5–8 до выхода на проектную мощность, как вариант – передача пакета акций банку, PIK Дополнительная доходность, % в год * Достаточность поручительства на инвестиционной фазе проекта оценивается по отношению общего долга заемщика и поручителей (с учетом нового кредита) к EBITDA заемщика и поручителей. Показатель около 6,0 – это предел, дальше которого поручитель уже не закрывает риски по кредиту. В среднем комфортный уровень для банков – не более 4,0. FD_156-176_Glava8.indd 170 11.07.2011 18:11:02 ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЗА ЕМНЫ Х СРЕ ДСТВ 171 КАК БУДЕТ ОФОРМЛЕНА СДЕЛКА Есть три самых распространенных варианта оформления сделок с банками, предоставляющими долгосрочные кредиты на инвестиционные цели (см. табл. 8.4 на стр. 170). Классический инвестиционный кредит. На классический инвестиционный кредит может рассчитывать заемщик – действующая компания, прибыль которой (совместно с прибылью поручителей) позволяет обслуживать существующие долги и погашать заем, полученный под проект. При этом желательно, чтобы кредит полностью был обеспечен залогом основных средств на весь срок кредитования. В этом случае заемщик может получить деньги под минимальный процент. А суммы по кредиту будет достаточно для финансирования 100 процентов затрат, связанных с запуском проекта. Проектное финансирование с ограниченным регрессом. Такой вариант структурирования сделки скорее всего предложат заемщику, если кредитные риски покрываются исключительно поручительством. Кстати, стоит быть готовыми к тому, что банк введет ряд ковенант в отношении поручителей. Например, ограничения на предоставление залогов и поручительств в пользу третьих лиц, продажу крупных активов и пр. Важно отметить, что не обеспеченный залогом долг будет стоить дороже, чем обеспеченный – на 1–2 процента. Проектное финансирование без регресса. Проектное финансирование без регресса (без поручительства и дополнительных залогов) наиболее рискованно для банка. Ведь единственный источник средств для погашения кредита – будущие денежные потоки по проекту, а в качестве обеспечения выступают создаваемые активы. Банк согласится на такую сделку, только если: • задуманный проект – профильный бизнес для компании; • инициаторы проекта готовы дать личное поручительство; • у заемщика есть значительный собственный капитал, вложенный в различные активы, или действующий успешный бизнес; • заемщик готов депонировать часть суммы на уплату процентов в том же банке на период инвестиционной фазы проекта; • будут установлены жесткие ковенанты на совершение любых существенных кредитных сделок, продажу или сдачу в аренду активов, вывод денежных средств из проекта, внесение изменений в устав и т.д.; • банк получит дополнительный доход (сверх процентных ставок по кредиту) в качестве компенсации за повышенный риск. Менеджмент компаний заблуждается, считая, что если они привлекают инвестиционные кредиты для действующего предприятия в определенном банке, то этот же банк с готовностью профинансирует их «пустые» проектные компании, причем без залогов и поручителей, под те же ставки. Для банка проект «в чистом поле» без поручительств и залогов означает гораздо более высокие риски, чем кредит на пополнение оборотных средств или на модернизацию производства, а значит, и требования к заемщику будут другими. FD_156-176_Glava8.indd 171 11.07.2011 18:11:02 172 ГЛАВА 8 План действий, позволяющий договориться с кредиторами о реструктуризации долгов АВТОР РЕШЕНИЯ Роман Протасевич, заместитель директора отдела сопровождения корпоративных сделок и реструктуризации бизнеса КПМГ в России и СНГ FD_156-176_Glava8.indd 172 ВЫСОКАЯ ДОЛГОВАЯ НАГРУЗКА, острая нехватка денежных средств и, как следствие, ни одного шанса на то, чтобы рассчитаться по займам и кредитам в срок. Подобная ситуация знакома многим российским компаниям, и она отнюдь не безвыходна. Убедить кредиторов подождать денег и не потерять компанию можно, если спланировать предстоящие переговоры и работы о реструктуризации долга заранее. ПРОВЕСТИ ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ КРЕДИТОРОВ Итак, начать стоит с определения реального положения дел компании, а именно с честного ответа на вопрос, может ли предприятие в текущих условиях своевременно или с минимальной задержкой обслуживать кредиты. Если такой возможности нет, будет более чем оправданно провести собрание всех кредиторов. В ходе такой встречи важно описать им текущую ситуацию, проинформировать о планах по ее улучшению и согласовать дальнейшие шаги. Сделать это до того, как компания окажется неспособна платить по своим обязательствам. На подобном собрании важно сгладить эффект от неприятных новостей, продемонстрировать открытость и готовность к диалогу. Не стоит допускать типичную ошибку на самом первом этапе и пробовать вести переговоры отдельно с каждым кредитором. Достичь соглашения о чем-либо в таком режиме крайне сложно, поскольку у каждого из них окажется своя точка зрения и нередко недоверие ко всем остальным заинтересованным сторонам. На первой встрече кредиторы, скорее всего, попросят сведения о суммарном объеме долгов, имеющихся у компании денежных средствах, прогнозах будущих денежных потоков и видении перспектив бизнеса. Разумеется, в идеале было бы нелишним хотя бы тезисно наметить антикризисный план действий. Но даже если каких-то данных еще нет, прогноз денежных потоков только предстоит 11.07.2011 18:11:03 ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЗА ЕМНЫ Х СРЕ ДСТВ 173 разрабатывать, а на некоторые ожидаемые вопросы от кредиторов не ясно, что отвечать, все равно не стоит затягивать начало диалога. В таких случаях допустимо, если в ходе встречи будут зафиксированы конкретные вопросы кредиторов, на которые не нашлось мгновенного ответа, а также названы сроки, в которые компания предоставит всю недостающую информацию. ЗАКЛЮЧИТЬ МОРАТОРИЙ НА ПОГАШЕНИЕ ДОЛГОВ В ходе встречи с кредиторами важно не только рассказать о реальном положении дел, но и постараться договориться о моратории на уплату долгов. Другими словами, определить период, в течение которого компания не сможет платить по своим обязательствам. Это даст отсрочку, чтобы выработать детальный план действий и начать предпринимать меры для исправления ситуации. Обычно период моратория составляет три месяца с возможностью продления по соглашению сторон. Меньшего промежутка времени зачастую недостаточно, а о более продолжительной отсрочке крайне сложно договориться. Соглашение о моратории, как правило, также предусматривает определенные ограничения для компании. Например, предприятию может быть запрещено: • выплачивать дивиденды; • увеличивать долговую нагрузку, привлекая новые займы и кредиты; • выдавать гарантии и поручительства; • продавать или предоставлять в залог активы без одобрения кредиторов. Если кредиторов много, желательно, чтобы они сформировали координационный комитет. В него, как правило, входят несколько крупнейших кредиторов, которые за дополнительное вознаграждение (его размер зависит от объема задолженности и сложности ситуации) координируют дальнейшие переговоры, анализируют информацию, предоставляемую компанией, участвуют в разработке и согласовании необходимых юридических документов. СПЛАНИРОВАТЬ ПРОЦЕСС РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И НАЙТИ РЕСУРСЫ Реструктуризация всегда связана с существенными затратами не только денег, но и времени, а также управленческих ресурсов. Как правило, этот аспект менеджментом сильно недооценивается, что порой приводит к срыву всех работ. По опыту, переговоры о реструктуризации долга крупной компании могут длиться около года и более и проходят в условиях жесткого цейтнота, поэтому весь процесс стоит упорядочить и спланировать с самого начала. А именно назначить сотрудника (а в особо трудных случаях сразу нескольких), отвечающего за реструктуризацию задолженности. В бизнесе среднего размера таким специалистом обычно становится финансовый директор. В крупной компании – кто-то из его заместителей, отвечающих за привлечение финансирования, например руководитель департамента казначейства. Он должен стать первым рабочим контактом для всех кредиторов, координировать деятельность различных служб и консультантов компа- FD_156-176_Glava8.indd 173 11.07.2011 18:11:03 174 ГЛАВА 8 нии, обладать достаточными полномочиями для принятия оперативных решений и регулярно информировать руководство о ходе переговоров, достигнутых соглашениях и имеющихся проблемах. Кроме того, нужно реалистично оценить и отразить в финансовых прогнозах, во что обойдется компании спасение от долгов. В случае с крупным бизнесом предстоящие затраты могут исчисляться сотнями тысяч долларов. Эти деньги будут израсходованы на вознаграждение координационному комитету кредиторов, оплату услуг привлеченных консультантов, внешних юристов и т.д. ОТЧИТАТЬСЯ ПЕРЕД КРЕДИТОРАМИ Пока соглашения о реструктуризации долга не подписаны, предстоит регулярно и подробно отчитываться перед кредиторами и снабжать все заинтересованные стороны массой отчетов и данных. Вопросов от кредиторов будет поступать не много, а очень много. Что же обычно их интересует? Кредиторов всегда будет волновать, сколько у компании денег, а также кому она должна. Поэтому еще до общего собрания кредиторов можно начинать проводить полную инвентаризацию имеющихся в распоряжении компании средств и обязательств. Обычно результаты подобной ревизии оформляются в виде двух списков. Первый из них включает все счета, открытые компанией, с указанием остатков на них и подтверждается банковскими выписками по наиболее крупным позициям. Итог по списку увеличивается на величину доступных по первому требованию кредитных линий и сокращается на сумму средств, использование которых ограничено (депозиты, счета в залоге, целевые счета и т.п.). Во втором списке перечисляются все займы компании и приводится информация о сроках погашения, текущем статусе (погашается в установленные сроки или нет), процентной ставке, возможных штрафных санкциях, предоставленном обеспечении и других существенных условиях. Эти данные формируются на основе кредитных договоров и подтверждаются ими же. Другой немаловажный вопрос – когда денежные потоки компании станут достаточными для начала выплат по долгам и наступит ли такой момент вообще? Чтобы ответить на него, потребуется долгосрочная финансовая модель, основанная на реалистичных предпосылках и ясно описывающая перспективы бизнеса при реализации разных сценариев. Как правило, кредиторы хотят видеть финансовую модель, прогнозирующую денежные потоки, прибыли и убытки, баланс компании на срок не менее пяти лет, желательно в поквартальной разбивке. Большое внимание следует уделить моделированию динамики задолженности, финансовых показателей, корректному отражению принципов и условий реструктуризации долга. Если финансовая модель уже есть, ее можно просто обновить и привести в соответствие с сегодняшними реалиями. Но зачастую оказывается, что для успешного проведения реструктуризации существующие модели не подходят и требуют существенной переработки. FD_156-176_Glava8.indd 174 11.07.2011 18:11:03 ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЗА ЕМНЫ Х СРЕ ДСТВ ПОДГОТОВИТЬ И ПОДПИСАТЬ СОГЛАШЕНИЕ О РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ Как только создана долгосрочная финансовая модель, нужно приступать к согласованию окончательных условий реструктуризации долга. Например, если по прогнозам компания не сможет погашать кредиты в течение года, разумным будет попробовать договориться о годовой отсрочке платежей в обмен на дополнительное обеспечение и (или) повышенные процентные платежи, уплачиваемые после восстановления платежеспособности. Компании-заемщику придется предпринять ряд болезненных, но необходимых мер, таких как отказ от дивидендов, резкое сокращение капитальных вложений, предоставление дополнительных гарантий и обеспечений, вынужденная продажа отдельных активов для осуществления выплат кредиторам. Разумеется, все достигнутые договоренности предстоит оформить комплектом документов, а именно: • соглашение о долгосрочной реструктуризации долга (их может быть несколько для разных групп кредиторов); • соглашение о характере и способах мониторинга деятельности компании со стороны кредиторов; • соглашение о дополнительных гарантиях и обеспечениях, предоставляемых компанией; • соглашение о дальнейшем взаимодействии кредиторов. После реструктуризации долга координационный комитет обычно утрачивает свои полномочия; • различные документы, подтверждающие выполнение компанией согласованных предварительных условий реструктуризации и многое другое. ИСПОЛНИТЬ ОБЕЩАННОЕ Когда бумаги подписаны, дело за малым – жестко исполнять согласованные графики платежей и реализовывать заложенные в прогнозы меры по наращиванию денежных потоков, например повышать эффективность бизнеса, улучшать управление ликвидностью, сокращать затраты, увеличивать продажи и т.п. Словом, остается делать все то, что было обещано. Кстати, кредиторы будут очень внимательно наблюдать за тем, насколько успешно компания продвигается в этом направлении и реализует заявленные планы. Со- FD_156-176_Glava8.indd 175 175 РЕКОМЕНДАЦИИ Всех кредиторов нужно разделить на категории, для каждой из которых необходим свой уровень детализации информации. Условно говоря, то, что важно для поставщика, которому компания должна 2 млн долларов, не слишком интересно тем, кому предприятие задолжало несколько сотен тысяч рублей. Но, даже разделив их на группы, важно отдавать себе отчет, что все представители бизнеса, особенно если речь идет об одной отрасли, так или иначе общаются между собой. Поэтому в целом то, как финансовый директор презентует ситуацию одной группе кредиторов, должно соответствовать тому, что доводится до сведения других. 11.07.2011 18:11:03 176 ГЛАВА 8 глашения с кредиторами обычно предусматривают, что до полного погашения всех реструктурированных долгов компания обязуется регулярно предоставлять им развернутые сведения о состоянии дел. Причем достоверность данных будет тщательно проверяться кредиторами. Стандартный пакет отчетности для кредиторов включает сведения о денежных средствах на счетах, краткосрочные прогнозы движения денежных средств, обновления финансовой модели и т.п. ПРИМЕР. Крупная российская промышленная компания активно наращивала вы- ручку, пользуясь растущими ценами на свою продукцию. Развитие бизнеса и капитальные вложения финансировались за счет обширных заимствований как в России, так и за рубежом. Из-за резких негативных изменений на рынке, спровоцировавших снижение цен, компания оказалась неспособна своевременно и полностью исполнять свои обязательства перед кредиторами. Переговоры о реструктуризации долга длились много месяцев. Помимо менеджмента компании и ее акционеров, в них были вовлечены многочисленные иностранные банки-кредиторы, российские кредитные организации и существенное число консультантов. Главные проблемы, возникшие в ходе переговоров, заключались в следующем: – большое количество заинтересованных сторон с сильно отличающимися взглядами на перспективы компании, возможность и способы реструктуризации ее задолженности; – действия отдельных агрессивно настроенных кредиторов по отношению к компании нарушали ход переговоров и затрудняли достижение соглашения о реструктуризации; – денежные средства компании были распределены по многочисленным банковским счетам, и их мониторинг со стороны кредиторов был затруднен; – низкое качество краткосрочного прогнозирования денежных потоков компании и «ручной режим» управления оборотным капиталом; – долгосрочная финансовая модель компании, существовавшая на момент начала переговоров, была чрезвычайно запутанной, не позволяла задавать альтернативные сценарии развития рынка и анализировать различные механизмы реструктуризации задолженности. Несколько месяцев спустя после начала переговоров сторонами была достигнута договоренность о моратории на погашение долгов, еще дольше готовилось подписание долгосрочного соглашения о реструктуризации долга. Для реализации соглашения консультантами банков была создана система мониторинга денежных средств, в числе прочего предусматривающая регулярную концентрацию основной массы денег на ограниченном количестве банковских счетов. В итоге компания не допустила банкротства, сумела сократить операционные затраты, заменила краткосрочные заимствования долгосрочным долгом и договорилась с кредиторами о реалистичных процентных ставках. FD_156-176_Glava8.indd 176 11.07.2011 18:11:04
