autoref-upravlenie-izmeneniyami-v-kompanii-na-primere-turistskoi-firmy
реклама
На правах рукописи Шапиро Илья Самойлович 0 0 3 0 5 2 3 14 УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИИ (НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ) Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг) Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук Москва - 2007 ¥ Работа выполнена на кафедре прикладной информатики Негосудар­ ственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Российская международная академия туризма». Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент Родигин Леонид Андреевич Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Мкртчян Мкртыч Цолакович кандидат экономических наук, доцент Петрова Оксана Владимировна Ведущая организация: Московский государственный областной университет Защита состоится 11 апреля 2007 г. в 15.00 часов в зале заседаний Ученого совета на заседании диссертационного совета К 504.001.01 по защите диссертаций на соискание ученой степени кандидата наук в ГОУ ВПО «Академия народного хозяйства при Правительстве РФ» по адресу: 119571, г. Москва, пр-т Вернадского, 82. С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке ГОУ ВПО «Академия народного хозяйства при Правительстве РФ». Автореферат разослан « » марта 2007 г. Ученый секретарь диссертационного совета , л& \ К 504.001.01 д.э.н. ,$'Ф '•'. С.Н.Капустин I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность темы исследования. В настоящее время менеджмент изменений начинает занимать значительное место в управлении организацией, а сами изменения становятся неотъемлемым элементом бизнеса преуспевающих компаний. Необходимость изменений определяется активным развитием современных технологий и средств обработки и передачи информации, ужесточением преодолением внутренних конкурентной борьбы за рынки сбыта и противоречий организации. Потребности в изменениях стали возникать постоянно, и их влияние на жизненный цикл организации уже не рассматривается как исключительное явление. По данным Госкомстата России на конец 2003 год из опроса 17475 организаций, 93% из них в течение года были вынуждены внести изменения в свою производственно-хозяйственную деятельность. Из них малые и средние предприятия ежегодно расходуют на проведение изменений десятки тысяч долларов, а крупные - сотни тысяч. При этом только незначительное количество организаций оценивают проведенные изменения как полностью успешные (14%), около 69% фирм частично достигают поставленных целей изменений, остальные организации оказываются не в состоянии разрешить проблемы, возникающие в процессе изменений, что приводит к возвращению к старым принципам работы, значительным финансовым потерям и иногда к развалу фирмы. Очевидно, что проведение изменений должно сопровождаться целенаправленным управлением, анализом предстоящих перемен, прогнозированием и оценкой возможных результатов, подходом к обучению и воздействия на служащих организации. Особая необходимость в изменениях ощущается в туристских фирмах в связи с их чрезвычайной высокой зависимостью, помимо перечисленных выше причин, от изменений внешней среды, сильной конкуренцией на рынке туристических услуг, осложнением международных отношений, ухудшением экологической среды туристских регионов. Все эти факторы, возникающие 3 часто и практически непредсказуемо, требуют от туристских организаций адекватной и своевременной реакции. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями (менеджменту изменений). Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные организации. Менеджмент изменений занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты. Как видно, вопросы управления изменениями представляют собой широкий спектр задач и требуют научного подхода, однако большинство методик разработано западными специалистами (Хаммер М, Чампи Д., Коттер Д.П) и ориентированны на промышленные предприятия. В связи с этим, возникает необходимость в исследовании проблемы управления изменениями, изучении существующего опыта и научных подходов, адаптации их к туристскому бизнесу в российских условиях. Цель исследования - разработка методики учета и оценки изменений и системы управления, позволяющей повысить общую эффективность бизнеса туристской компании. Для достижения обозначенной цели были поставлены и решены следующие задачи: • проанализировать существующие методики управления и разработать предложения по интегральной оценке изменений в сфере туристского бизнеса; • обосновать систему показателей и комплекс мероприятий по организации учета изменений в деятельности туристской компании; 4 • экспериментально методики и проверить дать объективность научно-практические предлагаемой рекомендации по управлению изменениями в туристском бизнесе. Объектом исследования является менеджмент туристских фирм, предметом - управленческие отношения, возникающие в процессе управления изменениями экономических систем туристского бизнеса. Методологическую основу диссертационной работы составили труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области экономической теории и управления. Информационной международные и российские официальная статистическая базой исследования законодательные и маркетинговая являлись и нормативные акты; информация; результаты сравнительного анализа систем управления изменениями на предприятиях «Аркона-тур» и «Август-принт» в 2002-2005 гг. В ходе научного исследования, для обоснования основных положений диссертации, использовались методы системного анализа, экономико- математическое моделирование, экспертные оценки. Научная новизна результатов исследования заключается в следующем: 1. Разработана методика учета и оценки изменений, основанная на системном подходе и параметров глубокой детализации организационно-экономических производственно-хозяйственной деятельности туристской фирмы. 2. Разработана экономико-математическая модель управления изменениями, апробированная с помощью авторского программного комплекса для условий туристского бизнеса. 3. Обоснован метод управления изменениями «Матрица изменений», произведена его адаптация для применения в туристском менеджменте и модифицирована система экспертных оценок, применяемая в данном методе. Практическая значимость выполненного исследования заключается в обосновании методики управления изменениями в туристских фирмах на 5 основе ранжирования изменений по учету их влияния на эффективность управления. Методика управления изменениями может быть рекомендована туристским фирмам и использована в учебном процессе туристских образовательных учреждений. Апробация диссертационной работы. Основное содержание различных аспектов исследования докладывалось на международных, республиканских и региональных конференциях и нашло свое отражение в статьях и тезисах докладов общим объемом 1,3 печатного листа. Работа апробирована в турфирме «Аркона-тур» и полиграфическом предприятии «Август-принт». Объем и структура работы определены поставленными целью и задачами исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Оглавление работы: Введение Глава 1. Тенденции и факторы, определяющие проблему управления изменениями в туристском бизнесе 1.1. Экономическая модель развития турфирмы 1.2. Понятие об организационных изменениях 1.3. Два основных подхода к управлению изменениями 1.4. Область исследования в модели управления изменениями Выводы Глава 2. Система оценки и учета изменений в туристских фирмах 2.1. Действия, выполняемые на этапе анализа 2.2. Особенности метода «Матрица изменений» 2.3. Обоснование выбора метода 2.4. Построение матрицы 2.5. Модификация метода 2.6. Интерпретация и использование матрицы 2.7. Оценка эффективности управления изменениями б Выводы Глава 3. Выработка рекомендаций по эффективности управления изменениями (на примере внедрения в турфирму интернет-представительства) 3.1. Особенности менеджмента туристского бизнеса 3.2. Исследование турфирмы «Аркона-тур» 3.3. Выполнение шагов построения матрицы 3.4. Исследование матрицы и выработка рекомендаций 3.5. Оценка эффективности управления изменениями в туристской фирме «Аркона-тур» Выводы Список литературы Приложение. Экранные формы II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Во введении дана характеристика состояния проблемы, обоснована актуальность темы, сформулированы цели и задачи, научная новизна, теоретическая и практическая значимость исследования, основные положения диссертационной работы. В первой главе «Тенденции и факторы, определяющие проблему управления изменениями в туристском бизнесе» в качестве методологической основы эффективности управления; предложена менеджмента экономическая рассматривается модель общая развития теория туристского предприятия, в рамках которой осуществляются изменения; дано понятие об организационных изменениях, произведена классификация изменений по различным критериям, рассмотрены внутренние и внешние предпосылки изменений; представлены два основных подхода к управлению изменениями; представлена модель управления изменениями, выделены этапы управления изменениями, дана их краткая характеристика и описаны проблемы, возникающие на каждом этапе, обозначена область исследования данной диссертационной работы. 7 Организационные изменения - плановые или спонтанные изменения в подсистемах организации, перестраивающие всю систему и определяющие положительное или отрицательное направление развития. Одной из задач управления становится минимизация спонтанных организационных изменений, зарождающихся, как правило, в неформальных структурах организации и поэтому трудно управляемых. Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Экономические причины преобразований (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация). Есть позитивный фактор экономических причин преобразований- конкуренция, которая поощряет инновационное поведение компаний. Экологические причины преобразований (климатические нагрузка на непосредственное экосистему). влияние Экологическая на формирование обстановка турпродукта. условия, оказывает Влияние экологических факторов может повлечь серьезные изменения в работе и организации турфирмы такие как реструктуризация или расформирование отдельных подразделений, поиск новых поставщиков и клиентов. Технологические причины преобразований (быстрое распространение новых технологий). Технологический процесс является закономерным явлением в сфере бизнеса. В качестве силы преобразований он будет постоянно требовать к себе внимания. Социальные и политические причины преобразований (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей, изменения в законодательстве). 8 Современные средства связи и международные рынки создают большие потенциальные возможности для туристского бизнеса. Для осознания последствий действия внешних сил необходимы процессы организационного обучения. Эти процессы предполагают способность усваивать новую информацию, перерабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать сообразно с новой информацией иным и, возможно, рискованным образом. Однако только на основе такой учебы туристская организация может подготовиться к успешному функционированию в будущем. Внутренние силы для преобразований в рамках туристской организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса - это срывы в принятии решений и нарушения связи между подсистемами туризма и внутри подсистем. Низкий уровень стимулирования сотрудников и высокий уровень текучести кадров - это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций - игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Выделяют эволюционную и революционную модели изменений. Концепция организационного развития является примером эволюционного подхода, хозяйственный реинжиниринг, как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия, — к революционному подходу. Основным различием этих подходов является скорость внедрения и степень новизны организационных изменений. Организационное развитие и реинжиниринг бизнес-процессов представляют собой полюсные концепции, между которыми располагаются компромиссные варианты развития. Хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Важной предпосылкой 9 достижения целей реинжиниринга является ориентация на производственный процесс и клиента Под организационным планирования, инициирования развитием и подразумевается осуществления процессов концепция изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система ("организация" в институциональном понимании). Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда. Управление изменениями можно представить в виде модели, состоящей из последовательных этапов и имеющей целью переход системы из существующего состояния в целевое (рис.1). Граница между этапами может быть достаточно размыта, и поэтому в статьях, публикациях и научных трудах об организационных изменениях этапы обычно не выделяются. Этапы взаимосвязаны и логически переходят из одного в другой (каждый этап непосредственно зависит от предыдущего), такое разделение на этапы позволяет обозначить проблемные области, круг решаемых вопросов и методы, применяемые для их разрешения. На первом этапе осуществляется анализ турфирмы: изучается текущее состояние организации, выделяются проблемные процессы, подразделения или функции, строится представление о целевой системе, определяется способ достижения желаемого состояния. Этот этап является наиболее важным, т.к. он определяет всю стратегию проведения изменений и процесса управления. Ошибки, допущенные при анализе текущего состояния, или неправильное определение целей могут 10 привести к катастрофическим для организации результатам. Несмотря на всю ответственность данного этапа, существует не так много методик для анализа, прогнозирования и принятия решений в отношении дальнейшего развития организации. Большинство из имеющихся методик основаны на интуитивных принципах, опыте руководителей изменений или рассматриваются в рамках уже определенного подхода к управлению изменениями. Этап 2 Хозяйственный реинжиниринг Организационное развитие Рисунок 1. Модель управления организационными изменениями После того как сформировано представление о целевом состоянии системы и выбран способ его достижения, приступают ко второму этапу - к разработке изменений в соответствии с принятым методом. Третий этап - это непосредственное внедрение результатов второго этапа и его логическое продолжение. Для внедрения изменений необходимо 11 разработать детальный план с распределением сроков, обозначением контрольных точек и ответственных лиц. Нововведения, каких бы аспектов функционирования организации они не касались, непременно влекут за собой изменение сотрудников привычных процессов, организации. В распорядков связи с этим и технологий необходима работы широкая информационная поддержка персонала, помощь в освоении новых методов работы, создание условий для скорейшей адаптации сотрудников и закреплению изменений в организационной культуре организации. На данном этапе неизбежно возникают сопротивления изменениям. Вызваны они нежеланием сотрудников принимать изменения. Следует учитывать что, сопротивление может возникнуть на любом организационном уровне, и причины его могут быть различными. Завершающей стадией управления изменениями является оценка достигнутых в ходе изменения результатов. После полного внедрения новой технологии необходимо произвести оценку эффективности проделанных изменений. Оценка может основываться на различных характеристиках и параметрах системы в зависимости от целей изменений, соответствия достигнутого состояния организации желаемому, экономических показателях. Во второй главе «Система оценки и учета изменений в туристских фирмах» были рассмотрены этапы анализа управления изменениями; описаны процессы и действия, составляющие этап анализа; предложен метод «Матрица изменений», дано его подробное описание и обоснование выбора; разработан метод оценки, основанный на системном подходе, основных управляемых критериев. Результаты изменений могут быть успешными только в том случае, если в процессе управления изменениями были четко определены цели развития организации, описана бизнес-модель существующей системы и сформировано представление о целевой системе - все эти действия выполняются на этапе анализа изменений (рис.2). Главным образом перед проведением анализа руководство турфирмы должно наметить общие стратегические цели или 12 направленность изменений. Это необходимо для того, чтобы сконцентрировать исследование на изучении проблемной области. Воздействие внутреннего или внешнего фактора изменений Этап анализа Исследование существующего состояния системы Представление организации в виде бизнесмодели Формирование представлений о целевом состоянии Осуществление оценки и анализа организационных преобразований Рекомендации для преобразований Рисунок 2. Схема процессов этапа анализа Исследование специалистами существующего по проведению состояния изменений системы совместно с выполняется руководителями туристской организации. Исследование должно дать представление о текущем состоянии системы: составляющих его подразделениях, финансовой и экономической структуре, организационной и функциональной структуре, спектре предоставляемых услуг и турпродукции, перечень главных бизнес-процессов организации. 13 Полученные в ходе исследования результаты позволяют перейти к построению процессной модели или бизнес-модели организации. Бизнесмодель организации - это представление системы в виде взаимосвязанных бизнес-процессов реализующих определенную цель или функциональную задачу. Процессная модель необходима для анализа бизнес-деятельности организации, определения «узких» мест системы, выделения проблемных процессов и применения методик оценки и учета изменений. Рассмотрение стратегическая полученной направленность бизнес-модели изменений организации позволяют и общая сформировать представление о целевом состоянии системы. Целевое состояние также представляется в виде процессной модели. Следует учитывать, что предложенный вариант целевой системы не является конечным и может быть впоследствии скорректирован с учетом рекомендаций методик учета и оценки изменений. Осуществление оценки и анализа организационных преобразований необходимо чтобы дать ответы на главные вопросы управления изменения: как проводить изменения, какую стратегию изменений применять, насколько сложными будут преобразования, а также дать рекомендации по выполнению изменений. Результаты оценки и анализа изменений могут выявить невозможность или высокую сложность перехода системы из существующего состояния в желаемое. Это может потребовать скорректировать целевое состояние системы и повторить процесс анализа. Для решения обозначенного спектра задач предлагается метод «Матрица изменений». Использование матрицы изменений позволит руководителям не только разрешить дилемму преемственности радикального или постепенного процесса изменения в своей организации, но и осуществлять эффективное управление непрерывным совершенствованием своего бизнеса. Матрица существующими изменений - способ бизнес-процессами. 14 идентифицировать Это графическое связи между отражение и закрепление, возможность управления взаимосвязями между бизнес- процессами, выявление эффекта синергии от этого взаимодействия. На матрице графически изображаются процессы ведения бизнеса в организации как с позитивным, так и с негативным влиянием на бизнес. Система оценки предназначена для тех процессов, которые имеют наибольшее значение для компании. На матрице анализируется взаимодействие между этими процессами и выявляются возможные трудности при переходе от существующей группы процессов к желаемой. Следует подчеркнуть, что при составлении матрицы используются интуитивные принципы поиска рычагов для осуществления плавного перехода компании к новым практикам в бизнеспроцессах. В связи с этим очень важно создание команды профессионалов, которые имеют определенные навыки в областях, подвергаемых изменениям, и гарантируют поддержку изменений на последующих этапах. Метод «Матрица изменений» был сравнен с другими методами анализа и планирования изменений: принудительный метод, адаптивный метод, кризисный метод и метод управления сопротивлением. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, а также рекомендуется для применения в различных условиях. Сравнительный обзор представлен в табл. 1. Таблица 1. Сравнительный обзор методов анализа и планирования изменений Метод Принудительный Условия применения Большая срочность изменений Адаптивный Небольшая срочность изменений Кризисный Угроза существования организации Преимущества Недостатки - Минимальное время -Большое планирования и сопротивление проведения изменений изменениям - Малое внимание к социальному аспекту' - Слабое - Длительное время сопротивление планирования и изменениям проведения изменений - Слабое - Жесткий дефицит времени сопротивление планирования изменениям - Высокий риск 15 Управление сопротивлением Средняя срочность изменений Матрица изменений Различная срочность изменений неудачи - Сложность - Малое внимание к процессному аспекту - Слабое сопротивление изменениям - Подгонка к моменту - Графическое представление - Учет взаимосвязи бизнес-процессов - Внимание к процессному и социальному аспекту - Сложность - Применение экспертных оценок Матрица изменений состоит из трех матриц и поля оценок организатора процесса изменений. Матрицы представляют: (1) - текущий набор организационных процессов, (2) - желаемый набор, и (3) - переходное состояние, которое соединяет (1) и (2). Построение матрицы предполагает выполнение четырех шагов, каждый из которых определяет ту или иную составляющую матрицы: определение критических процессов; определение системы взаимодействий; определение переходных взаимодействий; оценка организаторами процесса изменений. Сложностью при формировании матрицы изменений является учет различных мнений экспертов относительно системы взаимодействий и оценок важности процессов. В связи с этим возникает задача обеспечения точности и единых оценок, а, следовательно, и повышения эффективности метода «Матрица изменений». С этой целью разработано и введено дополнение, основанное на применении понятия информационной энтропии. Модификация метода заключается в изменении порядка построения матрицы и механизма учета экспертных оценок. Когда матрица сформирована, приступают ко второй части метода интерпретация и использование матрицы изменений. Интерпретация позволяет на основе полученной матрицы дать рекомендации и спрогнозировать успешность предполагаемых выполнимость изменений; изменений по следующим последовательность 16 направлениям: выполнения изменений; позиционирование; темп и характер изменений; оценка изменений организаторами процесса. В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления изменениями не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления изменениями не удается. В связи с этим для оценки эффективности применяется системный подход, целью которого является повышение степени эффективности оценки путем включения всех аспектов оцениваемого критерия и получения универсального показателя оценки, позволяющего сравнивать оцениваемые объекты. Оценка эффективности управления изменениями, охватывающая все аспекты, представляется многокритериальной задачей, зачастую неразрешимой. В связи с этим была предпринята попытка систематизировать существующие методы оценки эффективности, что позволило разработать системный подход к оценке эффективности управления изменениями, охватывающий как социальные, так и экономические аспекты управления. Направлениями оценки эффективности являются: достижение целей; качество функционирования; затраты; изменения в качестве рабочей силы; внешние социально- экономические условия. Для интегральной оценки эффективности управления изменениями предлагается учитывать значения по каждому критерию для состояния до изменений (Vdi) и состояния после изменений (Vpi), а также ввести весовые коэффициенты для каждого критерия (Ю), чтобы ранжировать их по степени важности. Каждое значение нормируется по формулам: Pdi= Ppi= — *tS, MAXyd\Vp% — K *Ki, m ' (2) 17 где Pdi и Ppi - нормированные значения 1-го критерия эффективности, МАХ- функция, возвращающая максимальную из двух величин. Интегральный показатель будет выражать процентное приращение эффективности как результат управления изменениями, и рассчитываться по форуме: £ = ^r^*ioo%, (3) 1> где Е - интегральный показатель эффективности управления изменениями. В третьей главе «Выработка рекомендаций по эффективности управления изменениями (на примере внедрения в турфирму интернетпредставительства)» были рассмотрены особенности управления в туристском бизнесе, выделены и учтены его основные закономерности и отличия от менеджмента других отраслей; проанализирована деятельность объекта управления (туристская фирма «Аркона-тур»), определены задачи развития организации, предпосылки изменений и их цели, сформированы модели существующего и целевого состояния турфирмы; разработан программный комплекс, при помощи которого была построена матрица изменений; даны рекомендации и прогнозы по проведению успешных изменений в туристской фирме; произведен расчет интегральной оценки эффективности управления изменениями. Достоверность результатов метода «Матрица изменений» и рекомендации, выработанные на его основе, непременно зависят от учета специфических особенностей отрасли и рассматриваемой организации. Туристический бизнес имеет свою специфику, во многом отличную от других отраслей промышленности и сферы услуг, тем не менее, эти особенности делают метод полезным и в полной мере применимым. Исследование объекта 18 управления, применение матрицы и выработка рекомендаций осуществлялись на примере турфирмы «Аркона-тур». Турфирма «Аркона-тур» является крупным агентством, обеспечивающим главным образом выездной туризм в ряд европейских государств с широко развитой туристической инфраструктурой, а также другие направления, представленные на российском рынке туруслуг. Компания существует с 1991 года в городе Зеленограде и имеет 20 штатных сотрудников. Целями деятельности «Аркона-тур» являются сохранение позиций на рынке туристических услуг Зеленограда, стабильный рост доли рынка за счет роста количества клиентов, открытие новых офисов компании в Зеленограде, расширение спектра предлагаемых компанией услуг, интенсивное непрерывное творческое развитие и совершенствование всех производственных процессов, стабильное повышение уровня финансового благополучия компании и сотрудников. В настоящее время большинство российских турфирм не используют компьютерное оборудование даже для рекламы своих услуг, в том числе и во время проведения специализированных выставок. Отсутствие инвестиций со стороны туристических фирм в информационные технологии может означать явное непонимание дополнительных возможностей, получаемых от использования современных компьютерных средств. В ходе изучения опыта применения информационных технологий российских и иностранных туристских фирм были выявлены основные преимущества использования Интернет-технологий в туризме: • Использование Интернета, как мощнейшей информационно-справочной системы для партнеров и клиентов; • Маркетинговое представительство в Интернете для привлечения потенциальных клиентов и инвесторов. Мощная, круглосуточная, эффективная и сравнительно дешевая рекламная площадка; • Взаимодействие с партнерами, ведение информационного обслуживания потенциальных клиентов через Интернет. Возможность оперативного 19 размещения, бронирования и поиска в Интернет "горящих" туров, мест в гостиницах, билетов и др.; • Использование интернет-технологий для информационного обслуживания офиса и для систем документооборота. Колоссальная экономия средств от использования электронной почты при связи с зарубежными партнерами, туроператорами, гостиницами, транспортными компаниями; • Создание виртуальных корпоративных сетей на основе высокопроизводительных магистральных каналов. В связи с вышеизложенным, а также на основе результатов проведенного SWOT-анализа (табл. 2) руководство турфирмы «Аркона-тур» приняло решение о разработке и внедрении Интернет-представительства с целью упростить доступ клиентам к информации о предоставляемых услугах и ценах, обеспечить возможность бронирования через сеть и электронный способ оплаты. При этом Интернет-представительство является дополнительным средством по обслуживанию клиентов, каждая функция может быть выполнена посредством электронного представительства или непосредственно в офисе туристской фирмы. Таблица 2. Матрица SWOT-анализа Сильные стороны Слабые стороны 1. Отлаженная система 1. Отсутствие эффективных взаимодействия с ведущими маркетинговых процессов туроператорами 2. Укоренившиеся устаревшие 2. Широкий спектр предоставляемых принципы работы туров 3. Крайне ограниченное использование 2. Хорошая репутация у покупателей, инновационных технологий наличие постоянной клиентуры 20 3. Образованное и динамичное молодое руководство 4. Наличие 5 представительств Возможности Угрозы 1. Модернизация технических 1. Возможность появления новых процессов конкурентов с более низкими ценами 2. Расширение круга потребителей 2. Растущее конкурентное давление 3. Усиление роли маркетингового 3. Технологическое отставание от инструментария основных конкурентов Таким образом, были определены главные цели изменений в турфирме: увеличить оборот за счет обеспечения клиентам более гибкого доступа к функциям ознакомления, бронирования и оплаты туруслуг; расширить приток потенциальных клиентов за счет обращения через Интернет-представительство; оптимизировать маркетинговые процессы благодаря электронным способам сбора и распространения информации. В соответствии с целями изменений, текущим и желаемым состоянием были определены и составлены две бизнес-модели турфирмы «Аркона-тур». Первая модель характеризует состояние организации до внедрения изменений, представляя традиционный способ работы. Вторая модель отражает изменения в результате внедрения Интернет-представительства. Главным образом изменения касаются категории процессов обслуживания клиентов, обеспечивая более гибкие и более удобные способы выполнения стандартных операций. Ознакомление с перечнем предоставляемых услуг не требует от клиента прибытия в офис туристской фирмы и осуществляется посредством электронного представительства, там же он может получить необходимую информацию по интересующим его турам и принять решение о бронировании. Бронирование услуги и ее оплата могут быть также произведены при помощи Интернет-представительства, однако не все клиенты имеют возможность произвести электронный платеж в силу незначительного распространения в 21 России электронных средств оплаты. В связи с этим сохраняются традиционные способы оплаты и бронирования услуг через офис турфирмы. Для построения матрицы было разработано специальное программное обеспечение, позволяющее автоматизировать выполнение шагов построения, выполнения расчетной части и графического отображения. Программные модули, отвечающие за различные элементы построения матрицы, объединены в едином программном комплексе «Мх vO.l (build 04.06.2005)». Исследуя результирующую матрицу и руководствуясь методом «матрица изменений», были выработаны рекомендации и прогнозы по совершенствованию управления изменениями, был произведен учет, дана экспертная оценка основных критериев существующего и целевого состояния и весовых коэффициентов, а также выполнен расчет интегрального показателя эффективности управления изменениями в туристской фирме «Аркона-тур». Результаты расчета показателя эффективности представлены в табл. 3. Таблица 3. Оценка эффективности управления изменениями в турфирме «Аркона-тур» Система направлений оценки эффективности Достижение целей управления Основные критерии оценки эффективности Вес. Коэф, К Прибыль, тыс руб. 1 Кол-во обслуженных клиентов 1 2245 0,8 Кол-во постоянных клиентов Кол-во проданных туров - в том числе электронным образом Пожелания, впечатления от клиентов Значения Нормированные значения 2003 Рп 2004 0,9555 1,0000 3023 0,7426 1,0000 760 844 0,7204 0,8000 0,8 5439 6252 0,6960 0,8000 0,7 0 384 0,0000 0,7000 0,5 246 328 0,3750 0,5000 22 Уд 2003 Vn 2004 3965,4 4150,1 Рд - в том числе электронным образом 0,5 0 46 0,0000 0,5000 Среднее общее время обслуживания клиента (-), мин -0,7 63 41 -0,7000 -0,4556 -0,6 29 17 -0,6000 -0,3517 -0,6 27 13 -0,6000 -0,2889 -0,7 75 45 -0,7000 -0,4200 Среднее время бронирования тура (), мин Качество функционирования Среднее время оплаты тура (-), мин. Среднее время обновления информации о турах (-), мин Затраты всего, тыс. руб Затраты (-) 4193,1 5227,9 Затраты на подготовку управляющих (руководителей), тыс. руб -1 140,5 150 -0,9367 -1,0000 Затраты на привлечение специалистовконсультантов по управлению, тыс. руб. -1 0 120 0,0000 -1,0000 -1 60 174 -0,3448 -1,0000 -1 0 365 0,0000 -1,0000 0 220 0 5 0 140 Затраты на обучение сотрудников, тыс руб. Затраты на Интернетпредставительство, тыс руб - в том числе разработка, тыс руб - размещение, тыс руб - поддержка, тыс. РУб. Остальные затраты, тыс руб 3992,6 4418,9 23 Изменения в качестве рабочей силы Кол-во сотрудников с увеличенными полномочиями и ответственностью Кол-во уволившихся сотрудников (-) Средняя годовая зарплата сотрудника, тыс. руб. 0,6 5 8 0,3750 0,6000 -0,6 2 3 -0,4000 -0,6000 0,8 204 228 0,7158 0,8000 0,5 4 5 0,4000 0,5000 0,5 3 4 0,3750 0,5000 Эффективюсть документооборота между представительствами (по эксгертной оценке руководства фирмы) 0,6 0,5 0,7 0,4286 0,6000 Эффективность документооборота между отделами (по экспертной оценке руководства фирмы) 0,6 0,4 0,4 0,6000 0,6000 Эффективность документооборота и взаиморхчета с клиентами (по экспертной оценке руководства фирмы) 0,6 0,6 0,7 0,5143 0,6000 Эффективность документооборота и взаиморасчета с поставщиками (по экспертной оценке руководства фирмы) 0,6 0,6 0,7 0,5143 0,6000 Кол-во представительств (включая Интернетпредставительство) Кол-во отделов организации Внешние и внутренние " социальноэкономические условия Интегральный показатель Е=(3,9838/3,1309)*100%=127% показывает, что эффективность после внедрения изменений увеличилась на 27% по сравнению с состоянием до изменений. 24 Выводы: Выделены основные причины, влияющие на изменения в туристских организациях, классифицированы существующие подходы к системам управления изменениями и показаны отдельные их недостатки, которые не позволяют применить их в туристической отрасли. Предложен метод управления «Матрица изменений», произведена его адаптация для применения в туристском менеджменте и усовершенствована система экспертных оценок, применяемая в данной методике. Метод «Матрица изменений» позволяет, исследуя взаимосвязи бизнес-процессов организации, сделать рекомендации и прогнозы относительно успешности изменений. Модификация метода основана на понятии информационной энтропии и позволяет достичь большей точности экспертных оценок. Разработана система учета и оценки изменений, основанная на системном подходе и отличающаяся повышенной детализацией параметров хозяйственной деятельности туристской фирмы. Разработанная методика экспериментально проверена в турфирме «Аркона-тур». Основные положения исследования отражены в следующих научных публикациях: 1. Родигин Л.А., Шапиро И.С. Аналитический инструмент управления изменениями // Вопросы экономических наук № 6 (16) 2005 г. - Москва, Компания Спутник+, 2005. - 0,1 п.л. 2. Шапиро И.С. пространства Автоматизация туристского как ВУЗа изменение // информационного Вопросы преподавания информационных технологий в туристском ВУЗе. Сборник материалов и докладов I международной научно-практической конференции 4 февраля 2005 г.Воскресенск, РМАТ, 2005. - 0,35 п.л. 3. Шапиро И.С. Конструирование бизнес-процессов в туристских фирмах // Международный форум "Молодежь. Спорт. Туризм" Квартальновские 25 научные чтения. Научный альманах, 18-20 февраля 2004 г. - М: Советский спорт, 2004. - 0,2 п.л. 4. Шапиро И.С. Систематизация бизнес-процессов турфирм при использовании имитационного моделирования для обучения пользователей // Международный форум "Молодежь. Спорт. Туризм" Квартальновские научные чтения. Научный альманах, 18-20 февраля 2004 г. - М.: Советский спорт, 2004. - 0,25 п.л. 5. Шапиро И.С. Технологический аспект внедрения распределенной информационной системы в туристском ВУЗе // Вопросы преподавания информационных технологий в туристском ВУЗе. Сборник материалов и докладов I международной научно-практической конференции 4 февраля 2005 г.Воскресенск, РМАТ, 2005. - 0,2 п.л. 6. Шапиро И.С. Управление изменениями на стадиях разработки АСУ туристского ВУЗа // Вопросы преподавания информационных технологий в туристском ВУЗе. Сборник материалов и докладов I международной научно-практической конференции 4 февраля 2005 г.Воскресенск, РМАТ, 2005. - 0,2 п.л. 26 Принято к исполнению 02/03/2007 Исполнено 05/03/2007 Заказ № 150 Тираж: 100 экз. Типография «11-й ФОРМАТ» ИНН 7726330900 115230, Москва, Варшавское ш., 36 (495) 975-78-56 www.autoreferat.ru
