МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра Менеджмента КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Управление изменениями» на тему: «Разработка программы управления изменениями по организации проектной работы студентов» Выполнили: Студенты группы: ФБ-95 Факультета бизнеса Научный руководитель: доцент Клавсуц И.Л. Руководитель проекта Грибаха Анатолий, ТЕЛ. e-mail mchomka@inbox.ru Заместитель руководителя проекта Буторин Вадим, ТЕЛ. e-mail bvvv2001@gmail.com Руководитель проектной группы по Анализу потребителей Почивалова Алёна, ТЕЛ. e-mail pochivalovadddar@mail.ru Руководитель проектной группы по разработке стратегии работы с конкурентами Березовский Кирилл, ТЕЛ. e-mail Kirya.Leksuss@gmail.com Руководитель проектной группы по анализу поставщиков. Салыкина Александра, ТЕЛ. e-mail sasha-120101.salykina@yandex.ru Руководитель проектной группы по разработке стратегии работы с партнерами Голешев Артём, ТЕЛ. e-mail goleshev.2019@stud.nstu.ru Новосибирск 2023 Отчетная ведомость по контрольной работе по дисциплине «Управление изменениями» группы ФБ-95 № ФИО студента Тема теоретической части контрольной работы на тему: «Разработка программы управления изменениями по организации проектной работы студентов» Балл ECTS Оценка Дата Подпись преподавателя Комментарий Группа ФБ-95 1 Березовский Кирилл Степанович 26 - Подходы и методы управления сопротивлением персонала при внедрении изменений 2 Буторин Вадим Валерьевич 14 - Модель ADKAR в управлении изменениями 3 Голешев Артём Сергеевич 12 - Модели изменений оргаизационной культуры Эдгара Шейна 4 Голобурдова Анастасия Семеновна 22 - Модель Джини Даниэля Дака «Монстр перемен» 5 Грибаха Анатолий Вадимович 36 - Реинжиниринг бизнеспроцессов и организационные изменения 6 Зябкина Александра Алексеевна 28 - Виды, формы и стадии сопротивления изменениям 7 Куликов Максим Сергеевич 6 - Модель жизненного цикла организации Ицхака Кальдерона Адизеса 8 Ляшова Алина Юрьевна 38 - Мягкое внедрение организационных изменений 9 Мелоян Армине Карапетовна 18 - Модель 7-ми навыков Стивена Кови 10 Никифорова Юлия Вячеславовна 24 - Модель Кристиана Фрайлингера и Иоганеса Фишера 10 шагов внедрения изменений Руководитель проектной группы по разработке стратегии работы с конкурентами Заместитель Руководителя Проекта «KAVA» Руководитель проектной группы по разработке стратегии работы с партнерами и финансист Участник проектной группы по разработке стратегии работы с конкурентами Руководитель проекта «KAVA» Участник проектной группы по разработке стратегии работы с клиентами Участник проектной группы по разработке стратегии работы с конкурентами Участник проектной группы по разработке стратегии работы с поставщиками Участник проектной группы по разработке стратегии работы с клиентами Участник проектной группы по разработке стратегии работы с клиентами и финансист 2 11 Пащенко Анастасия Юрьевна 2 - Организационное развитие: «самообучающиеся организации» 12 Почивалова Алёна Аркадьевна 34 - Теория и практика подталкивания Ричарда Талера и Касса Санстейна 13 Рогова Анастасия Сергеевна 42 - Совершенствование методов мотивации в обеспечении организационных изменений 14 Салыкина Александра Владимировна 4 - Что такое модели управления изменениями? 15 Сергиенко Александр Александрович 44 - Решение проблемы власти в условиях реструктуризации 16 Сушко Анастасия Павловна 10 - Модель Джима Коллинза «От хорошего к великому» 17 Токарев Кирилл Васильевич 16 - Модель перехода Уильяма Бриджеса 18 Усенко Виктория Евгеньевна 8 - Модель жизненного цикла организации Джима Коллинза 19 Чернышева Дарья Алексеевна 30 - Анализ причин появления сопротивления изменениям: методы, методики 20 Шевченко Ульяна Владимировна 40 - Оптимизация организационной структуры к требованиям эффективности 21 Яковлев Дмитрий Алексеевич 32 - Методы снижения сопротивления изменениям в зависимости от типов эмоциональной реакции Участник проектной группы по разработке стратегии работы с партнерами Руководитель проектной группы по разработке стратегии работы с клиентами Участник проектной группы по разработке стратегии работы с партнерами Руководитель проектной группы по разработке стратегии работы с поставщиками Участник проектной группы по разработке стратегии работы с партнерами Участник проектной группы по разработке стратегии работы с поставщиками Участник проектной группы по разработке стратегии работы с конкурентами Участник проектной группы по разработке стратегии работы с партнерами Участник проектной группы по разработке стратегии работы с клиентами Участник проектной группы по разработке стратегии работы с клиентами Участник проектной группы по разработке стратегии работы с конкурентами 3 Критерии оценки. Работа не выполнена, студент не дает определений основных понятий, не способен показать причинно-следственные связи явлений, при решении задачи допускает принципиальные ошибки. Оценка составляет 0-49 баллов. Работа выполнена на пороговом уровне, студент дает определение основных понятий, может показать причинно-следственные связи явлений, при решении задачи допускает непринципиальные ошибки. Оценка составляет 50-72 баллов. Работа выполнена на базовом уровне, студент формулирует основные понятия, законы, дает характеристику процессов, явлений, проводит анализ причин, условий, может представить качественные характеристики процессов. Оценка составляет 73-86 баллов. Работа выполнена на продвинутом уровне, студент при ответе на вопросы проводит сравнительный анализ подходов, проводит комплексный анализ, выявляет проблемы, предлагает механизмы решения, способен представить количественные характеристики определенных процессов, приводит конкретные примеры из практики, не допускает ошибок. Оценка составляет 87-100 баллов. 4 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................................................................. 7 1.Теоретические основы управления изменениями ................................................................................................. 9 Тема №2 Организационное развитие: «самообучающиеся организации» ......................................................... 9 Тема №4 Что такое модели управления изменениями? ....................................................................................... 9 Тема №6 Модель жизненного цикла организации Ицхака Кальдерона Адизеса .............................................. 9 Тема №8 Модель жизненного цикла организации Джима Коллинза ................................................................. 9 Тема №10 Модель Джима Коллинза «От хорошего к великому»....................................................................... 9 Тема №12 Модели изменений оргаизационной культуры Эдгара Шейна ......................................................... 9 Тема №14 Модель ADKAR в управлении изменениями ................................................................................... 10 Тема №16 Модель перехода Уильяма Бриджеса ................................................................................................ 15 Тема №18 Модель 7-ми навыков Стивена Кови ................................................................................................. 19 Тема №22 Модель Джини Даниэля Дака «Монстр перемен» ........................................................................... 19 Тема №24 Модель Кристиана Фрайлингера и Иоганеса Фишера 10 шагов внедрения изменений............... 19 Тема №26 Подходы и методы управления сопротивлением персонала при внедрении изменений ............. 19 Тема №28 Виды, формы и стадии сопротивления изменениям ........................................................................ 20 Тема №30 Анализ причин появления сопротивления изменениям: методы, методики ................................. 20 Тема №32 Методы снижения сопротивления изменениям в зависимости от типов эмоциональной реакции ................................................................................................................................................................................. 20 Тема №34 Теория и практика подталкивания Ричарда Талера и Касса Санстейна ......................................... 20 Тема №36 Реинжиниринг бизнес-процессов и организационные изменения.................................................. 20 Тема №38 Мягкое внедрение организационных изменений ............................................................................. 24 Тема №40 Оптимизация организационной структуры к требованиям эффективности .................................. 24 Тема №42 Совершенствование методов мотивации в обеспечении организационных изменений............... 24 Тема №44 Решение проблемы власти в условиях реструктуризации ............................................................... 24 2. Описание проекта .................................................................................................................................................. 25 2.1. Краткая историческая справка. Организационная структура проекта ...................................................... 25 2.2. Определение проблем, постановка целей и задач ....................................................................................... 29 3. Разработка программы управления изменениями проектной деятельности студентов .................................. 31 3.1. Миссия-ориентация участников проектной команды ................................................................................. 32 3.2. Анализ результатов анкетирования на основе концепции 10-ти ступенчатой модели управления изменениями .......................................................................................................................................................... 34 3.2.1. Анализ результатов анкетирования проектной группы «KAVA» по анкете "Кто же Вы?" ............. 36 3.2.2. Анализ результатов анкетирования проектной группы «KAVA» по анкете "Узнай свой PAEI" .... 37 3.2.3. Анализ результатов анкетирования проектной группы «KAVA» по анкете "В КАКОЙ СТЕПЕНИ ПЕРЕЧИСЛЕННЫЕ ПУНКТЫ МЕШАЮТ ИЗМЕНЕНИЯМ?" ................................................................... 42 3.2.4. Анализ результатов анкетирования проектной группы «KAVA» по анкете "КАК ИНТЕНСИВНО В ВАШЕМ ПРОЕКТЕ ОСУЩЕСТВЛЯЮТСЯ СЛЕДУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ?" .................................................................................................... 44 3.2.5. Анализ результатов анкетирования проектной группы «KAVA» по анкете "КАК ЛИЧНО Я ОТНОШУСЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ?" .................................................................................................................. 45 3.2.6. Анализ результатов анкетирования проектной группы «KAVA» по анкете "ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ ИЛИ ?.." .............................................................................................................................................................. 46 3.2.7. Анализ результатов анкетирования проектной группы «KAVA» по анкете "ОЦЕНИТЕ ВАЖНОСТЬ ОТДЕЛЬНЫХ КРИТЕРИЕВ ОПТИМАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ". ........... 47 5 3.3. Разработка программы управления изменениями на основе 7S- и SWOT-анализов ............................... 48 3.3.1 Анализ по Модели 7S проектной команды по разработке стратегии развития организации ООО «KAVA». ............................................................................................................................................................ 49 3.2.2 SWOT анализ для разработки плана мероприятий программы управления изменениями для непрерывного процесса улучшения проектной деятельности студентов. ................................................... 51 3.3. Программа управления изменениями по организации проектной работы студентов ........................... 52 Заключение ................................................................................................................................................................ 54 Глоссарий .................................................................................................................................................................. 55 Приложение 1 ........................................................................................................................................................ 65 Приложение 2 – результаты анкетирования .................................................................................................... 67 АНКЕТЫ 1-5: ОТНОШЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЯМ? ................................................................................................ 67 6 ВВЕДЕНИЕ Актуальность: в настоящее время управление изменениями начинает занимать значительное место в управлении организацией. Изменения являются обязательным условием адаптации к изменениям во внешней среде и успешности в конкурентной борьбе. В предыдущем семестре студенческой группой ФБ-95 выполнялась курсовая работа по дисциплине «Стратегический менеджмент» на тему «Разработка стратегии развития организации». Курсовая работа разрабатывалась всей студенческой группой, как единый проект. В процессе проектной работы студенческой группы выявились некоторые проблемы, требующие анализа для понимания как в принципе возможно наилучшим образом организовать проектную работу коллектива, как подбирать, мотивировать участников команд и контролировать выполнение работ. Цель исследования: разработка программы управления изменениями по организации проектной работы студентов. Задачи исследования: 1. Изучить теоретические аспекты управления изменениям 2. Дать характеристику команды проекта (историческая справка, организационная структура) 3. Проанализировать работу команды проекта за исследуемый период (Осенний учебный семестр 2022г. 1.09.2022-30.12.2022) 4. Выявить проблемы в работе команды проекта эмпирическим методом 5. Проанализировать работы команды на основе модели 10 шагов успешных изменений Фрайлингера Кристиана и Иоганеса Фишера. 6. Провести анкетирование и тестирование команды на выявление лидерских качеств и по модели PAEI И. Адизеса. 7 7. Разработать миссии-ориентации для команды проекта и проектных групп 8. Провести 7S и SWOT- анализы. 9. Разработать программу управлениями изменениями команды проекта Объект наблюдения: команда проекта по разработке стратегии развития организации. Объект исследования – управление изменениями по организации проектной работы студенческой команды по разработке стратегии развития организации. Практическая значимость: ? 8 1.Теоретические основы управления изменениями Тема №2 Организационное развитие: «самообучающиеся организации» Выполнила: Пащенко Анастасия Юрьевна Телефон:__________________ Почта:____________________ Тема №4 Что такое модели управления изменениями? Выполнила: Салыкина Александра Владимировна Телефон:__________________ Почта:____________________ Тема №6 Модель жизненного цикла организации Ицхака Кальдерона Адизеса Выполнил: Куликов Максим Сергеевич Телефон:__________________ Почта:____________________ Тема №8 Модель жизненного цикла организации Джима Коллинза Выполнила: Усенко Виктория Евгеньевна Телефон:__________________ Почта:____________________ Тема №10 Модель Джима Коллинза «От хорошего к великому» Выполнила: Сушко Анастасия Павловна Телефон:__________________ Почта:____________________ Тема №12 Модели изменений оргаизационной культуры Эдгара Шейна Выполнил: Голешев Артём Сергеевич Телефон:__________________ Почта:____________________ 9 Тема №14 Модель ADKAR в управлении изменениями Выполнил: Буторин Вадим Валерьевич Телефон:__________________ Почта:____________________ Внедрение решения по управлению проектами всегда связано с организационными изменениями. Для того чтобы продукт значимо повысил эффективность процессов, многие из них требуется адаптировать. Известно, что любые изменения в компаниях начинаются с людей. Можно досконально прописать должностные инструкции, все объяснить и настроить, но если члены команды не готовы к изменениям и/или не хотят ничего менять, результатов от внедрения системы не будет вообще или они окажутся незначительными. ADKAR — это модель, представленная автором Джеффри Хаяттом, в книге “ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community” [Ссылка на источник?]. Сегодня эта модель широко используется как пошаговая инструкция для управления изменениями, как во множестве компаний из рейтинга Fortune 500, так и правительственными организациями, такими как Министерство обороны США. Книга, сама по себе, не является сосредоточением фундаментально новых идей. Скорее, речь идет о том, что автору хорошо удалось сформулировать и описать систему на основе известных концепций, которую необходимо последовательно, этап за этапом, внедрять для успешного осуществления изменений. Одна из ключевых идей, которая встречается практически в любом труде по управлению изменениями, заключается в том, что изменения — это не момент, а процесс. В соответствии с моделью ADKAR, этот процесс состоит из 5 ключевых этапов [Ссылка на источник?]: A — Awareness — Осведомленность о необходимости изменения D — Desire — желание участвовать в изменениях 10 K — Knowledge — знание, что именно требуется сделать для изменений A — Ability — умение/способность воплощать изменения R — Reinforcement — подкрепление реализованных изменений Также важнейшим аспектом, выделяемым автором, является то, что для успешного внедрения изменений, все этапы должны быть пройдены компанией от начала до конца. Соответственно, если любой из этапов пропустить, изменения будут обречены на провал. 1. Осведомленность о необходимости изменений Ключевой задачей на первом этапе является информирование сотрудников организации о природе предстоящих изменений. Здесь необходимо донести до коллектива, почему требуется провести изменения и каковы потенциальные риски, если изменений не будет. Приводится 5 факторов, которые влияют на понимание сотрудниками потребности в изменениях: Фактор 1: персональное видение текущей ситуации Фактор 2: как сотрудник воспринимает проблемы Фактор 3: доверие к лицу, сообщающем о необходимости изменений Фактор 4: слухи и недостоверная информация, существующие в организации Фактор 5: воспринимаемая сотрудниками значимость осуществления изменений После того как причины сформулированы, определяются цели на отчетные период (как правило, на год). Затем руководству компании необходимо донести до сотрудников информацию о том, какие изменения предстоят, почему они требуются и каковы последствия того, что изменения не будут проведены. Традиционно, здесь возможен позитивный подход, негативный и их комбинация. Простой пример: сегодня все больше и больше рынков становятся высоко конкурентными, в связи с этим компания просто не может позволить себе оставаться неэффективной. Если изменений не будет, то естественными 11 последствиями могут быть потеря доли рынка или полная ликвидация организации. 2. Желание участвовать в изменениях На втором этапе главным моментом является создание условий, чтобы сотрудники захотели участвовать в процессе изменений, то есть были для этого достаточно мотивированы. Для руководства данный этап является более сложным, по сравнению с обеспечением осведомленности о необходимости изменений, так как в первом случае задачей является лишь донести информацию до сотрудников, а “формирование” желания не находится под его (руководства) прямым контролем. В соответствии с моделью, существует 4 фактора, влияющих на желание сотрудников участвовать в изменениях: Фактор 1: Природа изменений (WIIFM*) *В любой концепции или модели по управлению изменениями вы всегда встретите в той или иной формулировке фразу “Нельзя заставить меняться. Человек изменится только если сам этого захочет”. С этим принципом неразрывно связано понятие “WIIFM” — “What’s In It For Me” — что лично мне (сотруднику) будет полезного от этих изменений? При планировании организационных изменений, руководству всегда необходимо начинать обсуждение с этого вопроса. Фактор 2: Организационный контекст для изменений Фактор 3: Личное положение сотрудника в организации Фактор 4: Индивидуальные факторы, которые мотивируют именно этого сотрудника Одной из главных задач, которую совместно решают ЛПР (лица, принимающие решения) со стороны клиента и Customer Success менеджер со стороны компании, является обеспечение повсеместного внедрения продукта и его использование всеми сотрудниками. Но само по себе принятие решения руководством не является тождественным тому, что все члены команды на следующий же день начнут что-то делать. Они могут прекрасно понимать, 12 почему руководство решило внедрить продукт, уметь им пользоваться, но просто не хотеть этого делать. Необходимо найти конкретные плюсы от использования продукта для сотрудника, чтобы тот захотел пользоваться продуктом. 3. Необходимые знания для осуществления изменений Итак, сотрудники осведомлены о необходимости изменений и обладают достаточной мотивацией, чтобы в них участвовать. Наступает время третьего этапа модели ADKAR, связанного с получением необходимых знаний для успешного осуществления изменений. Автор выделяет следующие факторы, связанные с данным этапом: Фактор 1: Текущие знания сотрудников до начала изменений Фактор 2: Способность сотрудников к обучению Фактор 3: Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы для обучения Фактор 4: Доступ к требуемой для обучения информации и ее (информации) существование в принципе 4. Умения/способности воплощать изменения Четвертый этап модели ADKAR связан с умениями сотрудников воплощать изменения в жизнь и достигать требуемого уровня показателей. Наличие знаний как таковых часто не является достаточным. Сотрудники, прошедшие обучение по изменениям в процессах, системам и функциональным ролям, автоматически не становятся специалистами в этих областях. Когда сотрудник обладает необходимыми умениями для воплощения изменений и применяет эти умения на практике, сами изменения становятся видимыми, а их эффект — измеримым. При том, что для успешного управления изменениями по модели ADKAR необходимо последовательное движение от первого к пятому этапу, именно четвертый этап является наиболее показательным, так как он отражает, в том числе, успешное прохождение предыдущих. Разумеется, справедливо и обратное утверждение 13 — неудачное прохождение любого из этапов 1-3 обязательно “всплывет” на четвертом. В модели приводится 5 факторов, влияющих на способность сотрудника успешно внедрять изменения: Фактор 1: Психологические барьеры Фактор 2: Физические способности Фактор 3: Интеллектуальные способности Фактор 4: Время, необходимое на развитие требуемых навыков Фактор 5: Наличие у организации ресурсов, необходимых для развития навыков 5. Подкрепление реализованных изменений На финальном, пятом, этапе основной задачей является подкрепление и поддержка уже реализованных изменений как на уровне каждого сотрудника, так и на уровне организации в целом. Как правило, речь идет о позитивных подкреплениях, но возможны и другие сценарии. Автор модели выделяет 4 фактора, которые влияют на процесс подкрепления изменений: Фактор 1: Значимость изменений для сотрудника, на которого они оказали воздействие Фактор 2: Ассоциация подкрепления с конкретными достигнутыми результатами Фактор 3: Отсутствие негативных последствий Фактор 4: Построение системы для поддержки изменений Во многих случаях само повышение эффективности становилось для сотрудников лучшей наградой. Мы постоянно слышим массу историй на звонках с клиентами, когда сотрудники рассказывают, что “наконец-то начали вовремя уходить с работы”. Модель ADKAR проста во внедрении и очень подробно описана автором. Это тот редкий случай, когда приводится не набор оторванных от реальности концепций, а пошаговое руководство в форме “бери и внедряй”. 14 Не удивительно, что она является настолько популярной среди ведущих компаний. Настоятельно рекомендуем к ознакомлению и тестированию. Тема №16 Модель перехода Уильяма Бриджеса Выполнил: Токарев Кирилл Васильевич Телефон:__________________ Почта:____________________ Многие люди испытывают ощущение дискомфорта, когда сталкиваются с переменами. Это чувство заставляет нас сопротивляться и противостоять им. Именно поэтому как для руководства компании, так и для руководителя проекта очень важно понимать, как разные сотрудники воспринимаю перемены. Зная это, руководитель сможет помочь своим подчиненным преодолеть их, что в конечном счете позволит принять изменения и поддержать их реализацию. История становления модели перехода Бриджеса Рисунок – Модель управления переходом Уильяма Бриджеса [Ссылка на источник?] 15 Модель перехода была разработана консультантом по управлению изменениями Уильямом Бриджесом и опубликована в его книге «Управление изменениями» в 1991 году [Ссылка на источник?]. Данная модель предлагает разделить понятия «изменение» и «переход». Самая интересная часть касается именно перехода, а не изменений. Разница между этими понятиями небольшая, но очень существенная. Изменения – это то, что происходит с людьми, даже если они не согласны с этим, в то время как понятие перехода относится к внутренним изменениям. Это то, что происходит с сознанием человека, когда он сталкивается с новыми вызовами или проходит через испытания. Изменение может произойти очень быстро, в то время как переход совершается медленно и на протяжении определенного периода времени. Руководство компании или руководитель проекта могут использовать модель перехода Бриджеса для понимая того, как конкретный сотрудник или члены команды переживают перемены, через которые проходит компания. В данной модели можно выделить три этапа перехода: 1. Окончание, потеря и отпускание утраченного. 2. Нейтральная зона. 3. Новое начало. Уильям Бриджес утверждает, что все сотрудники будут переходить от одного этапа к другому с разной скоростью. К примеру, те сотрудники, которые спокойно относятся к переменам, скорее всего быстро перейдут на третью стадию, в то время как остальные все еще будут на первом или втором этапе. Этап 1: окончание, потеря и отпускание утраченного Сотрудники компании или члены команды оказываются на первом этапе, когда руководство или руководитель проекта впервые сообщает им об изменениях. Этот этап часто характеризуется сопротивлением или эмоциональным потрясением, так как сотрудники вынуждены расстаться с тем, к чему они привыкли. 16 На этой стадии сотрудники компании могут испытывать следующие эмоции: страх, отрицание, злость, разочарование, печаль, неопределенность, дезориентацию, чувство утраты. Сотрудникам или членам команды нужно признать факт окончания, прежде чем они смогут принять новую идею. Если руководство или руководитель проекта не признают эмоции, которые переживают сотрудники или члены команды, тогда менеджмент скорее всего будет сталкиваться с сопротивлением на протяжении всего процесса изменений. КАК ПОМОЧЬ СОТРУДНИКАМ ПРОЙТИ ПЕРВЫЙ ЭТАП Важно, чтобы руководство или руководитель проекта принял сопротивление сотрудников/команды и понял их эмоции. Руководство должно дать им достаточно времени на принятие изменений, чтобы они смогли отпустить прошлое, а также попытаться организовать коммуникационный процесс в команде или между сотрудниками так, чтобы знать об их чувствах. Убедитесь, что в личных разговорах или групповых обсуждениях представитель руководства внимательно слушает подчиненных и открыто говорит с ними о предстоящих изменениях. Этап 2: нейтральная зона На втором этапе модели перехода Бриджеса сотрудники, переживающие изменения, часто испытывают чувство неуверенности, запутанности и бывают нетерпеливы. Также сотрудники могут испытывать более высокую рабочую нагрузку по мере того, как привыкают к новым системе и способам работы, поэтому руководство должно приложить максимум усилий для эффективного управления коллективом на данном этапе. Следует рассматривать второй этап как мостик от старой системы к новой. В какой-то степени сотрудники все еще будут привязаны к старому, но в то же время будут пытаться приспособиться к новым обстоятельствам. Сотрудники или члены проектной команды могут испытывать следующее: – Неприязнь к любым инициативам об изменениях. 17 – Иметь низкий моральный дух и низкую продуктивность. – Беспокойство относительно их роли, личности или статуса. – Сомнения относительно инициатив относительно изменений. Несмотря на все это, руководство может справиться с данным этапом, используя творческий подход, обновления и инноваций. Это отличный момент, чтобы побудить сотрудников попробовать новые способы работы и мышления. КАК ПОМОЧЬ СОТРУДНИКАМ ПРОЙТИ ВТОРОЙ ЭТАП Поскольку сотрудники или члены команды могут чувствовать себя немного потерянными, руководство компании или руководитель проекта должны дать им четкое представление о том, куда движется компания. Следует напомнить им о целях, которые команда преследует в реализации своих проектов, а также поощрять и мотивировать сотрудников говорить о том, что они чувствуют. Этап 3: новое начало Последняя ступень переходной модели Бриджеса – это время принятия и энергии. Сотрудники компании уже стали принимать инициативу относительно необходимости изменений. Они начинают учиться и проявлять интерес к приобретению новых навыков, необходимых для успешной работы в измененных обстоятельствах. Помимо этого, они начинают видеть первые результаты и достижения своей работы и усилий. На данном этапе сотрудники и члены команды скорее всего испытывают: – Прилив энергии. – Открытость к приобретению необходимых для работы навыков. – Более сильную приверженность своей команде или к своей роли. КАК ПОМОЧЬ СОТРУДНИКАМ ПРОЙТИ ТРЕТИЙ ЭТАП По мере того как сотрудники начинают принимать изменения, важно, чтобы руководство или руководитель помогли им удержать это чувство. Для этого можно использовать различные методы управления, к примеру, 18 использовать технику управления по целям, чтобы связать личные цели сотрудника с долгосрочными целями компании, а также регулярно отмечать истории успеха, достигнутого в свете новых изменений. Отпразднуйте результаты тех изменений, через которые прошла компания или команда, вознаградите их за тяжелую работу и приложенные усилия. Вывод: Подводя итог можно сказать, что модель перехода Уильяма Бриджеса – это лучший инструмент, который поможет руководству или руководителю проекта успешно преодолеть все трудности и лишения, вызванные процессом изменений. Тема №18 Модель 7-ми навыков Стивена Кови Выполнила: Мелоян Армине Карапетовна Телефон:__________________ Почта:____________________ Тема №22 Модель Джини Даниэля Дака «Монстр перемен» Выполнила: Голобурдова Анастасия Семеновна Телефон:__________________ Почта:____________________ Тема №24 Модель Кристиана Фрайлингера и Иоганеса Фишера 10 шагов внедрения изменений Выполнила: Никифорова Юлия Вячеславовна Телефон:__________________ Почта:____________________ Тема №26 Подходы и методы управления сопротивлением персонала при внедрении изменений Выполнил: Березовский Кирилл Степанович Телефон:__________________ 19 Почта:____________________ Тема №28 Виды, формы и стадии сопротивления изменениям Выполнила: Зябкина Александра Алексеевна Телефон:__________________ Почта:____________________ Тема №30 Анализ причин появления сопротивления изменениям: методы, методики Выполнила: Чернышева Дарья Алексеевна Телефон:__________________ Почта:____________________ Тема №32 Методы снижения сопротивления изменениям в зависимости от типов эмоциональной реакции Выполнил: Яковлев Дмитрий Алексеевич Телефон:__________________ Почта:____________________ Тема №34 Теория и практика подталкивания Ричарда Талера и Касса Санстейна Выполнила: Почивалова Алёна Аркадьевна Телефон:__________________ Почта:____________________ Тема №36 Реинжиниринг бизнес-процессов и организационные изменения Реинжиниринг бизнес-процессов Выполнил: Грибаха Анатолий Вадимович Телефон:__________________ Почта:____________________ – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для 20 достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными Реинжиниринг использует и нормативными специфические средства документами. представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем [Ссылка на источник?]. По мнению автора какого?, реинжиниринг бизнес-процессов (РПБ) – это внедрение необходимых процессов для развития и становления бизнеса в международном сегменте, с целью получения максимальной финансовой прибыли, основанной на интересах покупателя [Ссылка на источник?]. На рис.? представлен…..??? РБП Формализация виденья и задач Понимание бизнес-процессов "как есть" Выделение процессов для реорганизации Создание моделей процессов "как должно быть" Внедрение новых процессов Операционная настройка процессов Оценка эффективности новых процессов Выявление возможностей для улучшения Рис. ? Название?………… Организационные изменения – совокупность изменений в организации, которые обуславливают осуществление нововведений и могут происходить по 21 таким направлениям, как изменение целей организации, структуры, техники, технологических процессов, конструкций изделий, управление производственно-хозяйственной деятельностью [Ссылка на источник?]. По мнению автора какого?, организационные изменения – изменения внутри организации, которые влекут за собой частичное либо полное перестроение компании в той или иной ситуации, для достижения поставленных ей целей в краткосрочной или долгосрочной перспективе развития [Ссылка на источник?]. Иными словами, это перестроение интересов организации исходя из интересов рынка и происходящих событий в мире. Серьезные изменения в бизнес-процессах Серьезные изменения в бизнес-процессах оказывают прямое влияние на процессы, технологии, должностные роли и культуру рабочего места. Значительные изменения даже в одной из этих областей требуют ресурсов, денег и лидерства. Изменение их одновременно - это экстраординарная задача. Как и любое крупное и сложное предприятие, реализация реинжиниринга требует талантов и энергии широкого спектра экспертов. Анализ потребностей бизнеса Еще одним важным фактором успеха любых усилий по реинжинирингу бизнес-процессов является проведение тщательного анализа потребностей бизнеса. Слишком часто команды реинжиниринга переходят непосредственно к технологии, не оценив сначала текущие процессы организации и не определив, что именно нуждается в перепроектировании. На этом этапе анализа следует провести серию сессий с владельцами процессов и заинтересованными сторонами, посвященных необходимости и стратегии. Вывод: Поскольку реинжиниринг бизнес-процессов может охватывать несколько областей внутри организации, важно получить поддержку от всех затронутых отделов. Благодаря участию отдельных сотрудников отдела организация может получить ценный вклад до внедрения процесса; шаг, который способствует как сотрудничеству, так и жизненно важному принятию перепроектированного процесса всеми сегментами организации. 22 23 Тема №38 Мягкое внедрение организационных изменений Выполнила: Ляшова Алина Юрьевна Телефон:__________________ Почта:____________________ Тема №40 Оптимизация организационной структуры к требованиям эффективности Выполнила: Шевченко Ульяна Владимировна Телефон:__________________ Почта:____________________ Тема №42 Совершенствование методов мотивации в обеспечении организационных изменений Выполнила: Рогова Анастасия Сергеевна Телефон:__________________ Почта:____________________ Тема №44 Решение проблемы власти в условиях реструктуризации Выполнил: Сергиенко Александр Александрович Телефон:__________________ Почта:____________________ 24 2. Описание проекта 2.1. Краткая историческая справка. Организационная структура проекта В предыдущем семестре студенческой группой ФБ-95 выполнялась курсовая работа по дисциплине «Стратегический менеджмент» на тему «Разработка стратегии развития организации ООО «KAVA». Курсовая работа разрабатывалась всей студенческой группой, как единый проект. Руководитель проекта был выбран на конкурсной основе, после представления своей бизнес-идеи, на основе открытого голосования группы. Студенческая группа была разделена на проектные группы анализа участников рынка позиционирования исследуемой организации. 1. Проектная группа стратегического анализа потребителей – анализа конкурентов – анализа поставщиков – руководитель Почивалова Алёна. 2. Проектная группа стратегического руководитель Березовский Кирилл. 3. Проектная группа стратегического руководитель Салыкина Александра. 4. Проектная группа стратегического анализа партнеров – руководитель Голешев Артём. 5. Проектная группа стратегического планирования, включающая руководителя проекта Грибаха Анатолия, зам. руководителя Буторина Вадима и руководителей 4 проектных групп анализа рынка позиционирования. Выбор руководителей и распределение по подгруппам осуществлялся студентами самостоятельно, в соответствии с собственными приоритетами. Организационная структура команды проекта представлена на рис. 1. Руководитель проекта: Грибаха Анатолий Вадимович. Каждую неделю в ходе стратегических сессий представлялись выполненные участниками проектных групп задания, на основе обозначенных 25 преподавателем [https://dispace.edu.nstu.ru/didesk/course/show/7261/8] целей, задач и заданий для каждой проектной группы, а руководителями проектных групп задания распределялись индивидуально для каждого студента участника проектной команды. Для своевременного и согласованного выполнения заданий (индивидуальных, проектными группами и всего проекта) были установлены временные рамки, внедрена система контроля за выполнением работы. Рисунок 1 – Оргструктура проекта «Разработка стратегии развития организации ООО «KAVA» по дисциплине «Стратегический менеджмент» Для разработки «Программы управления изменениями по организации проектной работы студентов» по дисциплине «Управление изменениями» в организационной структуре произошли изменения. Новым руководителем проекта стал Грибаха Анатолий Вадимович. 26 Структура команды проекта потерпела изменения – Буторин Вадим Валерьевич стал зам. руководителя. Остальные группы остались без изменений. Организационная структура проекта «Разработка программы управления изменениями по организации проектной работы студентов» представлена на рисунке 2. Рисунок 2 – Организационная структура проекта «Разработка программы управления изменениями по организации проектной работы студентов» по дисциплине «Управление изменениями». Для повышения эффективности разработки «Программы управления изменениями по организации проектной работы студентов» и представления на практических занятиях результатов между студентами распределены роли, которые будут от занятия к занятию. Такое решение 27 поможет каждому участнику лучше разбираться в процессе выполнения работы и вносить свои изменения в проект. Распределение ролей по подгруппам представлено в таблице 1. 1.Фасилитатор — это человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию. 2. Оратор - выступающий перед публикой человек, представляющий отчеты о проделанной работе подгруппы 3. Секретарь - человек, ведущий записи, фиксирующий поправки и замечания. 4. Тайм-кипер - человек, который следит за временем в ходе выполнения работ и публичных выступлений. Таблица 1 – распределение новых ролей между участниками проектных аналитических подгрупп УЧАСТНИКИ ПРОЕКТНЫХ АНАЛИТИЧЕСКИХ ГРУПП: РОЛИ анализа конкурентов Фасилитатор Голобурдова Оратор Анастасия Березовский Кирилл Яковлев Дима, Токарев Кирилл Тайм-кипер Куликов Максим 5 минут Секретарь анализа поставщиков анализа партнеров анализа потребителей Салыкина Александра Ляшова Алина Шевченко Ульяна Почивалова Алёна Сушко Анастасия Рогова Анастасия Усенко Виктория, Пащенко Анастасия Сергиенко Александр Ляшова Алина Голешев Артём 28 Зябкина Александра, Чернышева Дарья Мелоян Армине Руководители проекта и проектных подгрупп Грибаха Анатолий Почивалова Алёна, Березовский Кирилл Грибаха Анатолий, Салыкина Александра Голешев Артём 2.2. Определение проблем, постановка целей и задач Группой ФБ-95, получившей эмпирический опыт проектной деятельности в предыдущем семестре в процессе выполнения курсовой работы по дисциплине «Стратегический менеджмент» на тему «Разработка стратегии развития организации ООО «KAVA» и начавшей изучать теоретический материал по дисциплине «Управление изменениями», было принято решение о разработке «Программы управления изменениями по организации проектной работы студентов» с учетом всех возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон, выявленных в процессе реализации группой прошлогоднего проекта. Как известно, организационные, концепция кадровые, управления изменениями коммуникационные, включает психологические и информационные аспекты. Очевидно, что в центре всех перечисленных аспектов всегда находится человек. Проведем первичный анализ проблем, возникших при работе каждой проектной аналитической группы, (основанный лишь на эмпирическом опыте, полученном в процессе проектной деятельности студентов в предыдущем семестре), и предложим первичные варианты решений этих проблем (табл. 2). Таблица 2 – Таблица внутригрупповых проблем и вариантов их решений. Проблема Соответствующие цели и задачи 1.Недостаток знаний и 1. Проведение тестирования, для выявления пробелов в навыков, знаниях, необходимых для выполнения проектных работ. компетентности в - 100% посещение лекций активное их слушание, в диалоге с выполнении преподавателем, что только приветствуется и даже позволяет поставленных задач получить дополнительные повышающие баллы по дисциплине. - регулярное чтение учебника с подробными методическими рекомендациями (в displace, в электронном, бумажном видах): https://dispace.edu.nstu.ru/didesk/course/show/7261/3 2.Частичное понимание 2. Основная и главная цель руководителей – воодушевление целей и задач участников проекта на свершение новых поступков, что с участниками проектных точки зрения изменений означает разделение: власти, групп влияния, контроля: - Своевременная работа руководителей проектных групп по распределению заданий между участниками проектных групп, организации коммуникаций и информирования участников в 29 3.Недопонимания внутри проектных групп, между руководителями проектных групп, с консультантом соответствии с методикой и процедурой проведения стратегических сессий. -100% посещение практических занятий – стратегических сессий, активное участие в них, что предусмотрено методикой их проведения. 3. Основная причина недопонимания – отсутствие полного интереса одного из руководителей к проекту из-за того, что проект был выбран «на скорую руку, без вникания в суть предмета и интереса в целом к изучаемой сфере деятельности проекта» + Полная расположенность между руководителями проекта и руководителями проектных групп к преподавателю. Получение рекомендаций, обработка и решение имеющихся проблем внутри проекта ООО «KAVA». 30 3. Разработка программы управления изменениями проектной деятельности студентов Актуальность: способность организации, проектной группы, индивида к изменению - ключевой фактор успеха в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Под давлением внешних и внутренних обстоятельств организации вынуждены менять собственные стратегии, системы и структуры управления. Поэтому наличие программы по управлению изменениями является необходимым условием эффективности и результативности проектной работы группы или организации. Цель: разработать план мероприятий программы управления изменениями для непрерывного процесса улучшения проектной деятельности. Методы: Мозговой штурм, анкетирование, системный взвешенная оценка, 7S-, SWOT-анализы (для разработки планов). 31 анализ, 3.1. Миссия-ориентация участников команды проекта Имеется ввиду МИССИИ-ОРИЕНТАЦИИ=МОТИВАЦИИ для всей команды проекта(!!!) в целом и каждой проектной группы Проектная группа стратегического анализа потребителей – руководитель Почивалова Алёна. 2. Проектная группа стратегического анализа конкурентов – анализа поставщиков – руководитель Березовский Кирилл. 3. Проектная группа стратегического руководитель Салыкина Александра. 4. Проектная группа стратегического анализа партнеров – руководитель Голешев Артём. 5. Проектная группа стратегического планирования, включающая руководителя проекта Грибаха Анатолия, зам. руководителя Буторина Вадима и руководителей 4 проектных групп анализа рынка позиционирования. Произошла подмена понятий ;) Цель: основная цель руководителей – любовь и помощь сотрудникам и клиентам. Основная цель проектной по работе с конкурентами – помогать своим сотрудникам и выигрывать конкурентов?? лучшей продукцией на рынке. Основная цель отдела по работе с партнёрами – всегда трудиться во благо работы с партнёрами. ?? Основная цель отдела по работе с потребителями – ценить и уважать наших клиентов. ?? Основная цель отдела по работе с поставщиками – получение от поставщиков лучших условий доставки продукта для дальнейшего достижения высоких показателей сбыта продукции покупателям. ?? Методы: основной метод – взаимопомощь это не метод Ме́тод (от др.греч. μέθοδος — путь исследования или познания, от μετά- + ὁδός «путь») )) и 32 введение сотрудников в курс дела сразу, чтобы не было дальнейших вопросов о том, что и как делать. Миссия предназначение кого-чего?: эксклюзивность полученного продукта, уникальные подходы к производству и сбыту, а также ключевые компетенции общения на любом этапе вплоть от заявки до передачи заказа «точно-в-срок». 33 3.2. Анализ результатов анкетирования на основе концепции 10-ти ступенчатой модели управления изменениями Процесс организационных изменений является весьма сложным, гораздо более сложным, чем это обычно представляется в начале реализации проекта управления изменениями. Ученые Кристиан Фрайлингер и Иоганес Фишер, авторы книги «Управление изменениями в организации» [4], проведя исследования, пришли к выводу, что главная причина неудачных изменений — это психологический аспект. Авторы определяют в процессе осуществления изменений 10 этапов, или шагов: 1 шаг: появление чувства неуверенности 2 шаг: осознание проблемы 3 шаг: создание коалиции руководителей 4 шаг: разработка видения, целей и стратегии 5 шаг: коммуникации с участниками проекта 6 шаг: управление проектом \ проектными группами 7 шаг: воодушевление участников проекта 8 шаг: достижение краткосрочных целей по выполнению работ 9 шаг: закрепление изменений в организационной культуре (сближение «берегов» формальной и неформальной орг. культуры) 10 шаг: организация системы сигналов обратной связи (регулярных, ясных, честных) со всеми участниками проекта. Проведем анкетирование всех участников проекта, а затем анализ его результатов на основе концепции 10-ти ступенчатой модели управления изменениями. Анкетирование каждой проектной группы проведем по 7-ми следующим анкетам: 1."Кто же Вы? - https://paei.denero.ru/ 2."Узнай свой PAEI" - https://adizes.me/paei_test/ 3."В какой степени перечисленные пункты мешают изменениям?" 4. "Как интенсивно в вашем проекте осуществляются следующие мероприятия, способствующие изменениям?" 34 5. "Как лично я отношусь к изменениям?" 6. "Вы руководитель или ?.." 7. "Оцените важность отдельных критериев оптимального управления проектами". 35 3.2.1. Анализ результатов анкетирования проектной группы «KAVA» по анкете "Кто же Вы?" Добавьте небольшое Введение об актуальности и сути метода…, что такое PAEI? Рисунок – Пример результата анкетирования PAEI Рисунок – Пример расширенного результата анкетирования PAEI 36 3.2.2. Анализ результатов анкетирования проектной группы «KAVA» по анкете "Узнай свой PAEI" На рисунке изображены результаты общих показателей руководителей проекта – Анатолия и Вадима. Анатолий Г. P A E I Т1 24 27 23 26 Т2 7 8 7 6 Вадим Б. P A E I Т1 29 20 21 30 ТЕСТЫ 1 и 2 Общее P A E I 53 47 44 56 14 14 12 13 Тест 1 P A E I 53 47 44 56 Т2 7 6 5 7 Тест 2 P A E I P A E I 14 14 12 13 P A E I Вывод: команда руководителей имеет преимущественно P и I в первом тесте и A во втором. Это говорит о том, что руководители могут быть производителями результатов, у них очень развито администрирование и интеграция, но предпринимательская функция развита на удовлетворительном уровне. Это говорит о том, что разработку стратегии на завтрашний день лучше дать E-Менеджеру. Сильные личностные качества - организованность, общительность, умение слушать и добиваться согласия. где: Р- .. А… Е.. I-.. T1 T2 Рисунок – Результаты анкетирования по методу PAEI проектной группы руководителей всех проектных групп, 4-х не хватает Вывод оставьте на рис. и перенесите сюда – в текст… По результатам анкетирования PAEI группы руководителей стоит сказать, что команда руководителей имеет преимущественно P и I в первом тесте и A во втором. Это говорит о том, что руководители могут быть производителями результатов, у них очень развито администрирование и интеграция, но предпринимательская функция развита на удовлетворительном уровне. Это говорит о том, что разработку стратегии на завтрашний день лучше 37 дать E-Менеджеру. Сильные личностные качества - организованность, общительность, умение слушать и добиваться согласия. Саша З. Р A E I Алёна П. 24 27 16 33 Армине М. Тест 1 7 3 4 8 Р A E I 23 22 27 28 Тест 2 6 6 6 9 Ульяна Ш. Даша Ч. Тест 1 Тест 2 Тест 1 Тест 2 P 24 5 P 25 9 A 21 2 A 27 5 E 23 7 E 24 7 I 32 7 I 24 8 Тест 1 Р A E I 23 21 29 27 Тест 2 8 6 7 5 Юля Н. Тест 1 P A E I Тест 2 31 25 21 23 6 6 9 6 1 тест и 2 тест 1 тест ОБЩЕЕ Р A E I 150 143 140 167 41 28 40 43 2 тест Р 150 Р 41 A E I 143 140 167 A E I 28 40 43 Р Р A A E E I I Вывод, который можно сделать по результатам анкетирования: мы волки из одной стаи (графики плюс/минус имеют одинаковые доли), будь это в первом тесте или во втором. По первому тесту можно сделать вывод, что в большей степени присутсвуют руководители по типу "I", то есть присутсвуют менеджеры, выполняющие функцию интеграции. Однако больше всего отстает тип "Е" (менеджер, выполняющий функцию предпринимательства). По второму тесту можно сделать вывод, что так же, как и в первом тесте преобладает тип "I". Это говорит о том, что в команде у менеджеров превалируют такие качества, как лидерство, креативность, эмпатия, энергичность и навыки: формирование команды, сплочение команды, мотивация команды. Однако отстает тип "А", то есть "Я — АДМИНИСТРАТОР". В команде менеджерам не хватает таких Качеств, как внимательность, аналитичность, ответственность, методичность, критичность и навыков, как самоорганизация, внедрение процессов, управление процессами, осведомленность. Исходя из того, что сильно проседающих типов нет, а также сильно завышенные отсутствуют, можно сделать вывод, что отсутствет необходимость изменений в составе проектной подгруппы Рисунок – Результаты анкетирования по методу PAEI проектной группы анализа потребителей Вывод, который можно сделать по результатам PAEI проектной группы потребителей: мы волки из одной стаи (графики плюс/минус имеют одинаковые доли), будь это в первом тесте или во втором. По первому тесту можно сделать вывод, что в большей степени присутствуют руководители по типу "I", то есть присутствуют менеджеры, выполняющие функцию интеграции. Однако больше всего отстает тип "Е" (менеджер, выполняющий функцию предпринимательства). По второму тесту можно сделать вывод, что так же, как и в первом тесте преобладает тип "I". Это говорит о том, что в команде у менеджеров превалируют такие качества, как лидерство, креативность, эмпатия, энергичность и навыки: формирование команды, сплочение команды, мотивация команды. Однако отстает тип "А", то есть "Я — АДМИНИСТРАТОР". В команде менеджерам не хватает таких Качеств, как 38 внимательность, аналитичность, ответственность, методичность, критичность и навыков, как самоорганизация, внедрение процессов, управление процессами, осведомленность. Исходя из того, что сильно проседающих типов нет, а также сильно завышенные отсутствуют, можно сделать вывод, что отсутствует необходимость изменений в составе проектной подгруппы. Кирилл Т. P A E I ТЕСТЫ 1 и 2 Общее P A E I Т1 27 29 20 24 Т2 6 5 4 8 121 140 122 117 Дмитрий Я. P A E I 29 33 28 30 Тест 1 P A E I Т1 22 27 27 24 Т2 5 8 7 5 Кирилл Б. P A E I Т1 26 27 27 20 Т2 7 4 5 5 Анастасия Г. P A E I Т1 23 29 23 25 Тест 2 P A E I 121 140 122 117 P A E I Т2 5 8 6 7 Максим К. P A E I Т1 23 28 25 24 Т2 6 8 6 5 29 33 28 30 P A E I Вывод: команда по работе с конкурентами имеет следующие показатели: преобладание в 1 тесте показателя A говорит о том, что конкуренты имеют высокий уровень администрирования, что позволяет им быть необычайно педантичными и отличающимися от других своеобразным системным подходом к решению проблем, склоняя подмечать детали и следовать делу, исполняя инструкции и предписания. В тесте 2 также преобладает A. Меньше всего в команде имеется уровень показателя E и I, что говорит о слабом уровне интеграции и предпринимательских навыках. Рисунок – Результаты анкетирования по методу PAEI проектной группы анализа конкурентов По результатам PAEI проектной группы анализа конкурентов, стоит сказать, что команда по работе с конкурентами имеет следующие показатели: преобладание в 1 тесте показателя A говорит о том, что конкуренты имеют высокий уровень администрирования, что позволяет им быть необычайно педантичными и отличающимися от других своеобразным системным подходом к решению проблем, склоняя подмечать детали и следовать делу, исполняя инструкции и предписания. В тесте 2 также преобладает A. Меньше всего в команде имеется уровень показателя E и I, что говорит о слабом уровне интеграции и предпринимательских навыках. 39 Анастасия С. P A E I Т1 24 23 23 30 Т2 5 5 6 8 Алина Л. P A E I Т1 29 16 27 28 ТЕСТЫ 1 и 2 Общее P A E I 77 66 71 88 19 17 18 24 Тест 1 P A E I 77 66 71 88 Т2 8 4 7 7 Александра С. P A E I Т1 24 27 21 30 Т2 6 8 5 9 Тест 2 P A E I P A E 19 17 18 24 I P A E I Вывод: команда поставщиков имеет самый высокий показатель I. Интеграция является движущей силой в команде, что позволяет команде иметь сплочённость и внутреннюю мотивацию. Основными качествами являются лидерство, креативность, эмпатия и энергичность участников. Рисунок – Результаты анкетирования по методу PAEI проектной группы поставщиков PAEI проектной группы поставщиков имеет самый высокий показатель I. Интеграция является движущей силой в команде, что позволяет команде иметь сплочённость и внутреннюю мотивацию. Основными качествами являются лидерство, креативность, эмпатия и энергичность участников. Анастасия П. P A E I ТЕСТЫ 1 и 2 Общее P A E I Т1 25 23 20 32 Т2 7 5 4 9 127 138 108 127 37 36 28 34 Анастасия Р. P A E I Т1 25 23 24 28 Тест 1 P A E I 127 138 108 127 Т2 7 6 7 8 Виктория У. P A E I P A E Т1 20 30 19 31 Т2 6 8 4 8 Александр С. P A E I I Т1 31 29 23 17 Т2 9 8 6 4 Тест 2 P A E I 37 36 28 34 Артём Г. P A E I P A Т1 26 33 22 19 E Т2 8 9 7 5 I Вывод: команда партнёров имеет высокий показатель A. Нельзя добиться результатов без тех, кто организовывает и контролирует процесс их достижения. С этим блестяще справляется администратор, который внимательно и методично работает над повышением эффективности организации. Основные качества - внимательность, аналитичность, ответственность, методичность, критичность. Основные навыки - самоорганизация, внедрение процессов, управление процессами, осведомленность. Рисунок – Результаты анкетирования по методу PAEI проектной анализа группы партнёров 40 PAEI проектной группы партнёров имеет высокий показатель A. Нельзя добиться результатов без тех, кто организовывает и контролирует процесс их достижения. С этим блестяще справляется администратор, который внимательно и методично работает над повышением эффективности организации. Основные качества ответственность, методичность, самоорганизация, внедрение - внимательность, критичность. процессов, аналитичность, Основные управление навыки - процессами, осведомленность. Общим выводом можно сделать следующее. Каждая команда имеет показатели, которые делают всю команду сплочённой, умеющей думать и анализировать, а также выдавать неимоверные и крутые результаты. ФБ-95 – уникальная группа в своём роде и таких, как она, не так много. 41 3.2.3. Анализ результатов анкетирования проектной группы «KAVA» по анкете "В КАКОЙ СТЕПЕНИ ПЕРЕЧИСЛЕННЫЕ ПУНКТЫ МЕШАЮТ ИЗМЕНЕНИЯМ?" Представьте сами анкеты здесь и далее во всех пунктах АНКЕТА 2 - В КАКОЙ СТЕПЕНИ, ПО ВАШЕМУ МНЕНИЮ, СЛЕДУЮЩИЕ ПУНКТЫ МЕШАЮТ ИЗМЕНЕНИЯМ? № ФИО Средняя оценка 1 Березовский Кирилл Степанович 2 Буторин Вадим Валерьевич 3 Голешев Артём Сергеевич 5 Грибаха Анатолий Вадимович 12 Почивалова Алёна Аркадьевна 14 Салыкина Александра Владимировна 1 3,33 3 3 4 4 2 4 2 2,83 2 2 4 3 3 3 3 3,17 4 4 3 4 2 2 4 3,17 2 4 4 5 1 3 5 3,50 3 3 2 5 3 5 6 3,33 4 3 4 2 2 5 7 2,67 2 2 2 2 4 4 8 3,17 5 2 3 3 4 2 9 3,50 4 3 4 2 3 5 10 1,83 2 4 2 1 1 1 Оценка Вопрос 3,33 Смысл и цели изменений не понятны коллективу 2,83 Задачи, о том, в каком направлении должны происходить измененияформулируются недостаточно ясно 3,17 Изменения диктуются сверху, с потребностями сотрудников не считаются 3,17 Потенциал идей сотрудников относительно изменений используется слишком мало 3,50 Принципиальная готовность сотрудников к изменениям, скорее, невелика 3,33 Многие сотрудники из-за постоянного появления новых намечаемых изме-нений считают, что им с этим не справиться 2,67 Намечаемые изменения принимаются в короткие промежутки времени - под сильным нажимом времени 3,17 Намеченные изменения лишь в редких случаях приводят к успеху, которого от них ожидают 3,50 Намечаемые изменения нам слишком дорого обходятся с бюрократической точки зрения и поэтому лишь в редких случаях выходят за фазу идей 1,83 Намеченные изменения относятся исключительно к техническим, производственным и организационным областям Рисунок – Анкета 2, средняя оценка среди мнений руководителей и руководителей проектных групп Самой высокой средней оценкой среди руководителей стали принципиальная готовность участников проекта сотрудников к изменениям, а также намечаемые изменения слишком дорого обходятся с бюрократической точки зрения и поэтому лишь в редких случаях выходят за фазу идей. Самой низкой средней оценкой среди руководителей стало то, что намеченные изменения относятся исключительно производственным и организационным областям. 42 к техническим, АНКЕТА 1 - В КАКОЙ СТЕПЕНИ, ПО ВАШЕМУ МНЕНИЮ, СЛЕДУЮЩИЕ ПУНКТЫ МЕШАЮТ ИЗМЕНЕНИЯМ? № ФИО Средняя оценка 1 Березовский Кирилл Степанович 2 Буторин Вадим Валерьевич 3 Голешев Артём Сергеевич 4 Голобурдова Анастасия Семеновна 5 Грибаха Анатолий Вадимович 6 Зябкина Александра Алексеевна 7 Куликов Максим Сергеевич 8 Ляшова Алина Юрьевна 9 Мелоян Армине Карапетовна 10 Никифорова Юлия Вячеславовна 11 Пащенко Анастасия Юрьевна 12 Почивалова Алёна Аркадьевна 13 Рогова Анастасия Сергеевна 14 Салыкина Александра Владимировна 15 Сергиенко Александр Александрович 16 Сушко Анастасия Павловна 17 Токарев Кирилл Васильевич 18 Усенко Виктория Евгеньевна 19 Чернышева Дарья Алексеевна 20 Шевченко Ульяна Владимировна 21 Яковлев Дмитрий Алексеевич 1 3,90 3 3 4 5 4 4 3 4 4 4 2 5 4 4 5 5 4 4 3 5 3 2 3,29 2 2 4 4 3 4 2 2 2 4 2 3 4 3 4 5 5 3 4 4 3 3 3,33 4 4 3 3 4 3 5 3 2 4 3 1 3 2 4 4 5 1 4 4 4 4 3,10 2 4 4 2 5 3 2 1 3 5 4 2 3 3 2 4 2 1 4 5 4 5 3,29 3 3 2 3 5 3 3 5 4 2 4 4 3 5 3 3 3 3 2 4 2 6 3,52 4 3 4 4 2 2 4 5 3 2 4 4 4 5 3 2 2 5 4 3 5 7 3,19 2 2 2 4 2 3 3 4 2 3 3 5 4 4 4 3 4 4 2 2 5 8 2,95 5 2 3 3 3 2 3 1 4 3 2 3 3 2 4 4 5 3 1 2 4 9 2,81 4 3 4 1 2 4 3 2 1 2 3 2 2 5 2 5 4 2 4 3 1 10 2,43 2 4 2 5 1 1 2 3 2 3 3 2 3 1 2 2 4 3 1 2 3 Оценка Вопрос 3,90 Смысл и цели изменений не понятны коллективу 3,29 Задачи, о том, в каком направлении должны происходить измененияформулируются недостаточно ясно 3,33 Изменения диктуются сверху, с потребностями сотрудников не считаются 3,10 Потенциал идей сотрудников относительно изменений используется слишком мало 3,29 Принципиальная готовность сотрудников к изменениям, скорее, невелика 3,52 Многие сотрудники из-за постоянного появления новых намечаемых изме-нений считают, что им с этим не справиться 3,19 Намечаемые изменения принимаются в короткие промежутки времени - под сильным нажимом времени 2,95 Намеченные изменения лишь в редких случаях приводят к успеху, которого от них ожидают 2,81 Намечаемые изменения нам слишком дорого обходятся с бюрократической точки зрения и поэтому лишь в редких случаях выходят за фазу идей 2,43 Намеченные изменения относятся исключительно к техническим, производственным и организационным областям Рисунок – Анкета 1, средняя оценка среди мнений руководителей, руководителей проектных групп и участников проектных групп Самой высокой оценкой среди руководителей, а также руководителей и участников проектных групп стал смысл и цели изменений непонятны коллективу, что влечёт за собой непонимание со стороны коллектива «зачем это нужно и к чему это приведёт?». Самой низкой оценкой среди руководителей, а также руководителей и участников проектных групп стало то, что намеченные изменения относятся исключительно к техническим, производственным и организационным областям. 43 3.2.4. Анализ результатов анкетирования проектной группы «KAVA» по анкете "КАК ИНТЕНСИВНО В ВАШЕМ ПРОЕКТЕ ОСУЩЕСТВЛЯЮТСЯ СЛЕДУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ?" АНКЕТА 3 - КАК ИНТЕНСИВНО В ВАШЕМ ПРОЕКТЕ ОСУЩЕСТВЛЯЮТСЯ СЛЕДУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ? № ФИО Средняя оценка 1 Березовский Кирилл Степанович 2 Буторин Вадим Валерьевич 3 Голешев Артём Сергеевич 5 Грибаха Анатолий Вадимович 12 Почивалова Алёна Аркадьевна 14 Салыкина Александра Владимировна 1 3,50 4 4 4 3 3 3 2 3,17 2 3 3 4 2 5 3 3,83 4 2 5 5 2 5 4 3,67 4 4 3 4 3 4 5 3,33 3 4 3 4 4 2 6 3,83 3 5 4 3 4 4 7 2,67 4 2 4 3 1 2 8 3,83 4 5 3 4 4 3 9 3,83 3 4 5 4 2 5 10 2,33 2 3 3 1 2 3 Оценка Вопрос 3,50 Для участия в предстоящих мероприятиях по изменениям предоставляется достаточно времени 3,17 В процессах изменений в значительной мере могут принимать участие сотрудники в рамках кружков качества/группах непрерывного совершенствования процессов 3,83 В намечаемых изменениях никакие темы не являются запретными 3,67 Рабочие группы, необходимые для про-ведения комплексных проектов изме-нений, сформированы со смыслом 3,33 У нас есть все необходимые для процесса изменений ресурсы 3,83 Наше руководство активно включается в разработку намечаемых изменений и поддерживает их 2,67 Для осуществления обширных проек-тов изменений мы привлекаем внеш-них модераторов/консультантов 3,83 В проектах изменений имеется жур-нал обязанностей (цели, критерии измерения, запланированные этапы действий, ось времени...) 3,83 Успех проектов изменений измеряется сравнением с первоначально поставленными целями и задачами 2,33 В прошлом году большинство намеченных изменений успешно осуществились Рисунок – Анкета 3, интенсивность изменений в проекте в группе руководителей и руководителей проектных групп Интенсивность изменений имеет самую высокую оценку по таким показателям, как: в намечаемых изменениях никакие темы не являются запретными, руководство активно включается в разработку намечаемых изменений и поддерживает их, в проектах изменений имеется жур­нал обязанностей (цели, критерии измерения, запланированные этапы действий, ось времени...), успех проектов изменений измеряется сравнением с первоначально поставленными целями и задачами. Самой низкой оценкой среди руководителей, а также руководителей и участников проектных групп стало то, что в прошлом году большинство намеченных изменений успешно осуществились. Это свидетельствует о том, что изменения редко, но сбываются. 44 3.2.5. Анализ результатов анкетирования проектной группы «KAVA» по анкете "КАК ЛИЧНО Я ОТНОШУСЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ?" АНКЕТА 4 - КАК ЛИЧНО Я ОТНОШУСЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ? № ФИО Средняя оценка 1 Березовский Кирилл Степанович 2 Буторин Вадим Валерьевич 3 Голешев Артём Сергеевич 4 Голобурдова Анастасия Семеновна 5 Грибаха Анатолий Вадимович 6 Зябкина Александра Алексеевна 7 Куликов Максим Сергеевич 8 Ляшова Алина Юрьевна 9 Мелоян Армине Карапетовна 10 Никифорова Юлия Вячеславовна 11 Пащенко Анастасия Юрьевна 12 Почивалова Алёна Аркадьевна 13 Рогова Анастасия Сергеевна 14 Салыкина Александра Владимировна 15 Сергиенко Александр Александрович 16 Сушко Анастасия Павловна 17 Токарев Кирилл Васильевич 18 Усенко Виктория Евгеньевна 19 Чернышева Дарья Алексеевна 20 Шевченко Ульяна Владимировна 21 Яковлев Дмитрий Алексеевич 1 2,38 4 2 4 2 1 1 4 4 1 1 2 2 2 3 2 3 3 2 2 2 3 Участник 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Количество 2 3,00 2 2 3 4 2 3 2 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 2 3 1,86 4 1 1 2 2 1 2 3 1 2 1 2 1 1 3 2 3 1 3 1 2 4 2,29 1 3 3 2 1 2 2 4 2 2 1 3 3 2 2 2 4 2 4 2 1 5 3,24 4 3 3 4 4 3 3 2 4 3 4 4 4 1 3 4 2 3 4 4 2 6 2,52 3 4 2 3 2 3 4 2 2 2 2 2 3 1 4 2 2 2 3 3 2 7 2,14 3 2 1 1 3 2 3 1 2 1 2 2 3 2 3 1 1 3 4 4 1 8 3,19 2 1 3 4 4 2 3 4 4 4 2 4 3 4 3 3 2 3 4 4 4 9 2,81 4 4 3 1 4 3 2 2 2 1 2 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 10 2,71 2 3 2 1 2 2 3 3 4 1 1 2 3 4 3 4 3 4 3 4 3 11 2,71 3 2 1 3 3 3 1 4 4 3 1 2 3 3 2 3 3 2 4 4 3 12 2,00 2 3 1 1 4 3 3 4 1 3 1 4 1 1 2 1 1 1 2 1 2 13 2,10 3 3 4 1 2 2 3 3 1 1 3 2 1 1 3 2 4 2 1 1 1 14 2,90 3 2 3 2 3 3 4 3 4 3 2 3 3 2 2 2 3 4 2 4 4 15 2,29 2 1 2 2 2 3 1 1 2 2 2 4 2 3 3 2 4 2 2 2 4 16 3,24 4 4 4 3 2 3 3 2 1 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 2 17 2,76 4 4 2 2 3 2 3 2 3 3 1 3 3 4 3 3 2 4 1 3 3 18 3,14 3 2 2 2 4 3 2 3 4 4 3 4 3 3 4 4 2 3 4 4 3 19 3,00 2 2 4 2 4 3 2 2 4 4 3 2 4 4 4 4 2 4 4 1 2 20 2,29 2 1 3 1 2 3 3 4 1 2 3 2 2 1 3 4 1 3 1 4 2 21 2,57 3 3 2 3 1 2 2 1 2 2 3 3 4 2 3 4 4 1 3 3 3 1 4 7 10 13 16 19 2 5 8 11 14 17 20 3 6 9 12 15 18 21 А - Традиционалист Б - Реалист Тип С - Вольнодумец 19 20 21 19 15 18 22 18 13 12 20 14 15 21 19 15 19 18 20 19 16 19 22 16 15 23 14 14 21 16 15 16 14 17 22 22 19 21 17 20 19 14 21 20 22 19 23 18 21 16 18 21 22 13 22 19 21 17 26 18 13 20 19 6 12 3 Рисунок – Анкета 4, отношение руководителей, руководителей и участников проектных групп к изменениям По результатам анкеты 4 стоит отметить, что в группе ФБ-95 количество традиционалистов – 6 человек, количество реалистов – 18 человек, а количество вольнодумцев – 3 человека. 45 3.2.6. Анализ результатов анкетирования проектной группы «KAVA» по анкете "ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ ИЛИ ?.." АНКЕТА 5 - ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ ИЛИ ?.. № ФИО Средняя оценка 1 Березовский Кирилл Степанович 2 Буторин Вадим Валерьевич 3 Голешев Артём Сергеевич 4 Голобурдова Анастасия Семеновна 5 Грибаха Анатолий Вадимович 6 Зябкина Александра Алексеевна 7 Куликов Максим Сергеевич 8 Ляшова Алина Юрьевна 9 Мелоян Армине Карапетовна 10 Никифорова Юлия Вячеславовна 11 Пащенко Анастасия Юрьевна 12 Почивалова Алёна Аркадьевна 13 Рогова Анастасия Сергеевна 14 Салыкина Александра Владимировна 15 Сергиенко Александр Александрович 16 Сушко Анастасия Павловна 17 Токарев Кирилл Васильевич 18 Усенко Виктория Евгеньевна 19 Чернышева Дарья Алексеевна 20 Шевченко Ульяна Владимировна 21 Яковлев Дмитрий Алексеевич 1 4,43 4 5 6 5 4 5 4 6 5 4 5 3 4 4 4 4 4 5 5 4 3 2 4,05 4 6 3 3 5 3 3 6 5 5 4 4 3 6 5 5 2 3 3 4 3 3 3,90 3 2 3 4 5 2 3 3 6 4 4 4 5 6 5 5 2 4 5 5 2 4 3,38 2 5 4 1 5 3 4 2 3 3 6 3 3 4 5 1 4 3 4 4 2 5 4,19 4 3 4 5 4 3 6 5 4 3 4 5 4 4 5 5 5 2 3 6 4 6 4,38 5 3 5 4 4 3 6 4 4 6 5 5 4 4 6 5 5 3 3 5 3 7 3,57 5 2 2 3 3 3 4 1 4 5 1 6 2 3 6 5 4 4 4 4 4 8 3,81 4 6 3 2 5 4 3 4 1 6 2 4 3 4 5 5 4 3 4 4 4 9 4,19 3 4 5 2 3 5 2 6 3 6 4 3 4 5 6 4 3 5 5 5 5 10 4,10 5 5 3 3 6 4 2 6 6 5 1 4 4 5 4 4 5 3 5 4 2 11 4,67 3 6 5 6 5 4 3 2 6 5 5 6 5 4 6 6 3 5 4 5 4 12 4,24 2 2 3 4 1 5 5 2 6 4 5 6 4 4 5 6 3 5 5 6 6 13 3,24 2 2 2 3 3 4 4 2 4 5 2 6 2 1 3 4 2 3 5 3 6 14 4,76 3 3 6 6 2 5 4 3 6 6 6 3 5 5 6 6 4 5 5 6 5 15 3,48 1 1 4 3 3 4 3 3 2 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 2 16 3,76 4 5 5 2 1 4 3 5 2 4 5 5 3 4 6 5 2 3 5 5 1 17 4,05 5 4 4 6 2 4 6 3 3 2 3 3 3 5 6 6 2 3 5 5 5 18 4,19 3 5 3 2 4 5 2 5 6 5 5 2 4 5 5 6 1 5 6 4 5 19 4,10 4 6 4 1 4 5 4 4 4 4 2 4 3 6 5 3 5 4 6 4 4 20 4,19 2 3 3 5 2 5 4 5 6 4 4 4 5 5 6 5 5 3 5 4 3 2 3 5 7 11 12 13 15 16 20 1 4 6 8 9 10 14 17 18 19 Количество A B 1 30 38 2 32 46 3 34 43 4 38 32 5 32 39 6 37 43 7 38 37 8 34 43 9 45 41 10 43 47 11 37 39 12 51 34 13 38 37 14 41 47 15 51 52 16 51 44 17 32 37 18 36 39 19 44 48 20 46 45 21 35 38 Количество 7 14 Рисунок – Анкета 5, количество лидеров и менеджеров среди руководителей групп, руководителей и участников проектных групп Анкета 5 показала, что в группе ФБ-95 по результатам анкетирования имеется 7 лидеров и 14 менеджеров. Высокий процент лидеров 50%. Обычно их 5-10% )) 46 3.2.7. Анализ результатов анкетирования проектной группы «KAVA» по анкете "ОЦЕНИТЕ ВАЖНОСТЬ ОТДЕЛЬНЫХ КРИТЕРИЕВ ОПТИМАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ". АНКЕТА 6 - ОЦЕНИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, ВАЖНОСТЬ, С ВАШЕЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ, ОТДЕЛЬНЫХ КРИТЕРИЕВ ОПТИМАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ № ФИО Средняя оценка 1 Березовский Кирилл Степанович 2 Буторин Вадим Валерьевич 3 Голешев Артём Сергеевич 4 Голобурдова Анастасия Семеновна 5 Грибаха Анатолий Вадимович 6 Зябкина Александра Алексеевна 7 Куликов Максим Сергеевич 8 Ляшова Алина Юрьевна 9 Мелоян Армине Карапетовна 10 Никифорова Юлия Вячеславовна 11 Пащенко Анастасия Юрьевна 12 Почивалова Алёна Аркадьевна 13 Рогова Анастасия Сергеевна 14 Салыкина Александра Владимировна 15 Сергиенко Александр Александрович 16 Сушко Анастасия Павловна 17 Токарев Кирилл Васильевич 18 Усенко Виктория Евгеньевна 19 Чернышева Дарья Алексеевна 20 Шевченко Ульяна Владимировна 21 Яковлев Дмитрий Алексеевич 1 3,52 4 2 4 4 3 3 3 4 2 3 3 3 4 4 4 5 3 4 3 5 4 2 4,14 2 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 3 4 5 3 5 3 5 5 3 3,95 2 2 3 4 4 5 3 4 5 3 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 2 4 3,29 3 5 2 2 3 3 5 4 2 2 3 5 4 2 3 4 5 3 3 4 2 5 3,86 4 4 3 5 4 4 4 5 3 3 3 3 5 4 3 3 5 4 5 4 3 6 3,62 2 3 3 5 5 5 4 5 1 5 3 2 4 3 4 4 5 4 4 3 2 7 3,86 1 5 3 4 5 4 2 2 5 5 3 4 5 2 4 5 4 3 5 5 5 8 4,33 5 4 4 5 5 4 4 1 4 5 4 5 5 3 4 5 5 4 5 5 5 9 4,05 4 2 5 3 4 3 5 4 4 5 3 4 4 4 5 5 3 5 5 4 4 10 3,95 3 2 4 5 3 5 2 2 5 5 5 2 5 5 5 4 2 5 5 5 4 11 3,62 5 1 3 2 4 4 4 2 3 4 5 3 5 4 3 3 4 5 4 5 3 12 3,67 4 4 2 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 5 4 2 2 3 4 5 4 13 3,62 5 5 4 2 4 4 5 5 2 4 3 2 4 3 4 3 1 3 4 4 5 14 3,48 4 3 5 2 3 3 5 2 4 3 3 2 5 4 4 4 3 4 3 4 3 15 4,29 2 4 3 5 5 5 4 5 5 3 4 5 4 5 3 5 4 5 5 4 5 Рисунок – Анкета 6, результаты опроса по поводу важности отдельных критериев оптимального управления проектами среди руководителей групп, руководителей и участников проектных групп По результатам анкетирования, стоит отметить, что самые высокие показатели получили: лёгкий доступ к информационным и коммуникационным системам, поддерживающим проект, польза для клиента\заказчика проекта в работе над проектом стоит на первом месте, следование основным целям проекта и последовательное руководство проектом. Самым низким показателем является достижение инновационных прорывов. 47 3.3. Разработка программы управления изменениями на основе 7S- и SWOT-анализов Актуальность: способность организации к изменению - ключевой фактор ее успеха в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Под давлением внешних и внутренних обстоятельств деловые предприятия вынуждены менять собственные стратегии, системы и структуры управления. Иначе их эффективность в условиях возрастающей конкуренции может быть быстро поставлена под сомнение. Цель: разработать план мероприятий программы управления изменениями для непрерывного процесса улучшения проектной деятельности. Методы: экспертной оценки, системного анализа, модель McKinsey - 7S, SWOT-анализ для разработки плана. 48 3.3.1 Анализ по Модели 7S проектной команды по разработке стратегии развития организации ООО «KAVA». Цель: Задачи: Методика Шаг 1. Шаг 2. Шаг 3. Шаг 4. Шаг 5. Шаг 6. Разработаем………………………… Таблица № – Фактическая модель 7S работы проектной команды по разработке стратегии развития организации ООО «KAVA». № Элемент 7S 1 Стратегия 2 Структура 3 Система управления 4 Сумма навыков 5 Состав работников 6 Стиль взаимоотношений 7 Система ценностей Описание элемента Противоречие Таблица № - Идеальная модель 7S проектной команды по разработке стратегии развития организации ООО «KAVA» 49 № Элемент 7S 1 Стратегия 2 Структура 3 Система управления 4 Сумма навыков 5 Состав работников 6 Стиль взаимоотношений 7 Система ценностей Описание элемента 50 Противоречие 3.2.2 SWOT анализ для разработки плана мероприятий программы управления изменениями для непрерывного процесса улучшения проектной деятельности студентов. Цель Задачи Методика 51 3.3. Программа управления изменениями по организации проектной работы студентов На основе проведенного анкетирования всех участников проекта и анализа его результатов, а также проведенных 7 S- и SWOT-анализов разработаем Программу управления изменениями проектной работы студентов. Таблица № - Непрерывный процесс улучшения программы управления изменениями по организации проектной работы студентов. ЧАСТЬ 1 Название проекта – «Разработка стратегии развития организации ООО «TaxiPlus»». Номер проекта непрерывного улучшения Дата начала работы над проектом – ____________ 1 Бизнес-подразделение – проектная Места возникновения проблем: группа 1)……. 2)………. 3)……… 4)…. … Разрешение на начало проекта Плановый срок окончания проекта – _____________ Фактическое состояние организации («как есть») Недостаточно профессиональных навыков, компетенций, а также умений, связанных с выполнением работы своевременно и в надлежащем объёме. Управленческие и аналитические навыки, работа в команде требуют доработки. Таблица № - Непрерывный процесс улучшения программы управления изменениями по организации проектной работы студентов. ЧАСТЬ 2 Цель1: Проведение тестирования, для выявление пробелов в знаниях, необходимых для выполнения проектных работ, с последующей организацией обучающего процесса Проблемы в настоящее время Недостаток знаний и навыков, компетентности в выполнении поставленных задач Предполагаемые результат Соответствие компетенций и навыков необходимому уровню для выполнения поставленных задач Мероприятия 1.1. Проведение тестирований по каждой теме Ответственный исполнитель Клавсуц И.Л. 52 Сроки (конкретно от какой - до какой даты) 20.03.2020 – 20.04.2020 Продолжение таблицы 11 Цель2: Перераспределение участников команд в соответствии с их потенциалом и уровнем компетентности для уравнивания работоспособности команд Проблемы в настоящее время Нерационально собранные команды Предполагаемый результат Команды, учитывающие индивидуальные способности каждого Ответственный Сроки (конкретно от какой - до какой даты) исполнитель Мероприятия 2.1.Переформирование групп Цель 3: Регулярное … Проблемы в настоящее время Предполагаемый результат Мероприятия 1.1. Ответственный исполнитель Сроки (конкретно от какой - до какой даты) Проведение … Цель 4: Проведение … Проблемы в настоящее время Предполагаемый результат Мероприятия Ответственный исполнитель 4.1 Проведение… 53 Сроки (конкретно от какой - до какой даты) Заключение В результате выполнения контрольной работы разработана программа управления изменениями по организации проектной работы студентов. Были изучены теоретические аспекты управления изменениями, выявлены проблемы проектной работы студентов на основе эмпирического анализа за исследуемый период. Также была разработана миссия-ориентация для участников проектной команды. Проведено анкетирование участников проектной команды и анализ его результатов по концепции модели 10-ти шагов управления изменениями. Разработана реальная и идеальная модели 7S работы проектной команды. На основе SWOT-анализа разработаны цели программы управления изменениями по организации проектной работы студентов. Практическая значимость контрольной работы состоит в том, что результаты, изложенные в её теоретической и практической частях передаетсявсем участникам в качестве интеллектуальной собственности. 54 Глоссарий Команда проекта – студенты 4-го курса, работающие над проектом по дисциплине «Стратегический менеджмент». Проектная группа – одна из четырех проектных групп, на которые была разделена команда: – проектная группа по разработке стратегии по работе с клиентами – проектная группа по разработке стратегии по работе с конкурентами – проектная группа по разработке стратегии по работе с персоналом – проектная группа по разработке стратегии по работе с партнерами 55 Список использованных источников Клавсуц И. Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие / И. 1. Л. Клавсуц, Д. А. Клавсуц. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2022. – 115 с. ISBN 978-5-7782-4675-1 Режим доступа: https://elibrary.nstu.ru/source?id=174167 2. Клавсуц И. Л. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: электронный учебно-методический комплекс № 7261 / И. Л. Клавсуц; Новосиб. гос. техн. ун-т. - Новосибирск, [2023]. – Режим доступа: https://dispace.edu.nstu.ru/didesk/course/show/7261 - Загл. с экрана. 3. Управление изменениями в организации / Пер. с нем. Н.П. Береговой, И.А. Сергеевой. — М.: Книгописная палата, 2002. — 264 с. ISBN 59254-0023-2. 4. Клавсуц И. Л. Корпоративное стратегическое управление: учеб. пособие \ Клавсуц И.Л. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2016. - 215 с.- Режим доступа: https://elibrary.nstu.ru/source?id=73831 - ISBN 978-5-7782-3077-4. 5. Стадии развития в организации [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.ou-link.ru/pub/2001mp9.html 6. Изменения в организации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.libma.ru/delovaja_literatura/organizacionnoe_povedenie_uchebnik_dlja _vuzov/p11.php 7. Отличительные [Электронный ресурс]. особенности Режим различных форм доступа: организации https://pravo- rus.com/sobyitiya/otlichitelnye-osobennosti-form-nekommercheskix-organizacijnko.html 8. Основные характеристики организации [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://referat.me/management/247422-osnovnye-harakteristikisovremennyh-organizaciy 9. Учитесь управлять изменениями. Восьмиэтапная модель Джона Коттера [электронный ресурс] / режим доступа: effecton.ru/911.html5 56 10. Википедия - свободная энциклопедия [электронный ресурс] Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/6 11. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с. 12. Сопротивления изменениям и их преодоление [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/soprotivlenieizmeneniyam.html 13. Сопротивление изменениям в организациях [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://studme.org/39796/menedzhment/soprotivlenie_izmeneniyam_organizatsiyah 14. Режим Сопротивление изменениям и его виды [Электронный ресурс]. доступа: http://managment-study.ru/soprotivlenie-izmeneniyam-i-ego- vidy.html 15. Широкова Г.В. “ТЕОРИЯ О” И “ТЕОРИЯ Е” КАК СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ [Электронный ресурс] / Г.В. Широкова. Издательская группа «Дело и сервис». Режим доступа: https://dis.ru/library/558/27084/, свободный. – Загл. с экрана. 16. StudFiles 3.5. Модель «кривой перемен» Дж. Дак [Электронный ресурс] / – Файловый архив студентов. Режим доступа: https://studfile.net/preview/5906656/page:17/, свободный. – Загл. с экрана. 17. Том Н. Управление изменениями. // Проблемы теории и практики управления. — 1998. — № 1.2. 18. Модели изменений [электронный ресурс] / режим доступа://uprav.org.ua/index.php?option=com_content&view=category&layout=bl og&id=102&Itemid=1374 19. Питерс Т., Уоттермен Р. В поисках эффективного управления. / Т. Питерс, Р. Уоттермен — М.: Наука 2007 — 420 с.3. 20. Учитесь управлять изменениями. Восьмиэтапная модель Джона Коттера [электронный ресурс] / режим доступа: effecton.ru/911.html5. 57 21. Конкуренция: учебник / М. Портер.- М.: Издательский дом «Вильямс». 22. Маркетинговая стратегия. Курс МВА/ О. Уолкер-мл., X. Бойд-мл., Ж.-К. Ларше, Дж. Маллинз. Пер. с англ.-Ш.: Вершина. 23. Стратегии, которые работают: подход BCG / К. Штерн, Дж. Сток- мл.; под общ. ред. КВ. Лазуковой. — Пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер. 24. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / М. Н. Дудин, Н. В. Лясников, С. А. Широковских. — 2-е изд., стер. — Москва. 25. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие / Л. А. Дробышева; Изд.-торговая корпорация «Дашков и Кº». — 3-е изд. — Москва: Дашков и К. 26. Преодоление [Электронный ресурс]. сопротивления Режим доступа: изменениям на предприятии https://blog.iteam.ru/preodolenie- soprotivleniya-izmeneniyam-na-predpriyatii/ 27. Элитариум. Методы преодоления сопротивления изменениям [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.elitarium.ru/izmenenijasoprotivlenie-metody-upravlenie-strategija-menedzhment-gruppa-podhody/ 28. Элитариум/ Сопротивление изменениям и методы его преодоления [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.elitarium.ru/soprotivlenieizmeneniyam-rabotnik-povedenie-upravlenie-rukovodstvo-problema-organizaciyaanaliz-dostizhenie-planirovanie-vliyanie-status-priverzhennost/ 29. Studref.com. Подходы для преодоления сопротивления изменениям [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://studref.com/300939/menedzhment/podhody_preodoleniya_soprotivleniya_iz meneniyam 30. Бухбиндер Р.Г. Организационные изменения: проблема сопротивления персонала и пути ее решения. - Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2009. № 4. С. 100-106. 58 Егорова Г.В., Дегтярева Н.М. Управление сопротивлением 31. персонала стретегическим изменениям. - Вестник Казанского технологического университета. 2009. № 4. С. 302-309. 32. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с. 33. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров: пер. со швед. – М.: Дело, 1996. – 352 с. 34. Петракова Е.Е., Бушуева Л.И. Управление изменениями в корпорации. - Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера. Вестник научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2005. № 3. С. 86-91. 35. Ансофф, И.М. Новая корпоративная страгатегия стратегия [Текст]: пер. с англ / И.М. Ансофф, Д. Эдвард. — СПб: Питер ком, 1999. 36. Графов, А.В. Управление конкурентоспособностью предприятий: теория и практика [Текст]: монография / А.В. Графов, Л.Я. Аврашков, Г.Ф. Графова. – Воронеж: «Институт ИТОУР», 2009. 37. Исаченко, Н. Социально-психологический контекст сопротивления изменениям [Электронный ресурс] / Н. Исаченко.- Режим доступа: http://www.abercade.ru. Загл. с экрана. 38. Кобзева, Н.М. Исследование, диагностика, прогнозирование и управление инновационными конфликтами на промышленных [Текст]: монография предприятиях Н.М. Кобзева.-Воронеж: ИММИФ, 2006. 39. Кобзева, Сущность Н.М. организационных изменений и их инновациями [Текст]. / Н.М. Кобзева // Вестник ВГТА. - 2011.-No4. 40. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / О.Н. Лапыгин. - М.: 2007. 41. Организационное поведение [Текст]: учебник / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - М.: ИНФРА-М, 2008. 59 42. Шипилова, Ю.А. Как преодолеть сопротивление персонала изменеиям [Текст]: / Ю.А. Шипилова // Кадры предприятия. - 2004.- №9. 43. План мероприятий по предупреждению сопротивления изменениям [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://studfile.net. Загл. с экрана. 44. Понятие, управленческая подходы, поддержка методы управления [Электронный ресурс]. изменениями Режим и доступа: https://studwood.ru/1061618/pedagogika/ponyatie_podhody_metody_upravleniya_i zmeneniyami_upravlencheskaya_podderzhka 45. PAEI (код Адизеса) [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/PAEI_(%D0%BA%D0%BE%D0%B4_%D0%90%D0 %B4%D0%B8%D0%B7%D0%B5%D1%81%D0%B0) 46. Разработка сложных цифровых продуктов и сервисов. Вы- неидеальный руководитель. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://paei.denero.ru/ 47. Стили управления PAEI по Адизесу [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://analytics.infozone.pro/styles-paei-administration-adizes/ 48. Характеристика миссии организации и формы представления [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://studfile.net/preview/5631207/page:3/ 49. Модели изменений [электронный ресурс] / режим доступа://uprav.org.ua/index.php?option=com_content&view=category&layout=bl og&id=102&Itemid=1374 50. Петракова Е.Е., Бушуева Л.И. Управление изменениями в корпорации. 51. Подходы для преодоления сопротивления изменениям [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://marketing.wikireading.ru/41209. Свободный. – Загл.с экрана. 52. Методы преодоления сопротивления изменениям [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/izmenenija-soprotivlenie- 60 metody-upravlenie-strategija-menedzhment-gruppa-podhody/. Свободный. - Загл.с экрана. 53. Управление изменениями [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.kpms.ru/Implement/Qms_changes.htm. Свободный. – Загл.с экрана. 54. http://www.dist-cons.ru/modules/ManageChange 55. http://ibcm.biz/Biblioteka/ 56. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Вып. 2. № 16. С. 33–50. 57. Алешникова В.И. Управление организационными изменениями. Воронеж,2011. 58. Ашмарина С.И. Управление изменениями: система управления изменениями, 59. управления моделирование процесса организационных изменений, технологии изменениями в организации, эффективность управления изменениями. М., 2011. 60. Адизес И. Управляя изменениями / пер. В. Кузин. СПб., 2009. 61. Голофаст В.Л. Функционально-модульный подход к планированию изменений производственной деятельности // Вестник Омского университета. Серия 62. «Экономика». 2012. № 1. С. 135–140. 63. Ермоленко Л.И. Развитие методов оценки степени необходимости организационных изменений и готовности промышленных предприятий к их проведению. Диссертация... кандидата экономических наук. Самара, 2011. 64. Куликов П.М. Концепции готовности предприятий к организационным изменениям // Бизнесинформ. 2009. № 6. С. 82–84. 65. Маринец И.Н. К вопросу о сущности и классификации организационных изменений // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2009. № 2 (19). 61 66. Миллер А.Е. Планирование и оценка изменений производственной деятельности: процессно-модульный подход. Омск, 2012. 67. Мильнер Б.З. Концепции организационных изменений. М., 2008. 68. Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Ж. Стратегическое сафари / пер. с английского Д. Раевская, Л. Царук. М., 2013. 69. Управление изменениями и развитием организации: хрестоматия / пер. с англ. под ред. Г.В. Широковой. СПб., 2009. 70. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. СПб., 71. Эпштейн М.М. Управление организационными изменениями на 2005. промышленном предприятии на основе консалтинговых исследований. Диссертация… кандидата экономических наук. СПб., 2005. 72. Управление изменениями в организации [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://vuzlit.ru/2185770/vvedenie 73. Что такое управление изменениями [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://andchange.ru/about-change-management 74. Введение в управление изменениями [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://studopedia.org/14-1632.html 75. Управление изменениями [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.kpms.ru/Implement/Qms_changes.htm 76. Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. /Ньюстром Д. Дэвис К./ М.: Магистр 2009г. 77. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В.Р. Веснин - М., 2009 - 517с.. 78. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.;2008. 79. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. - М.;2009. 80. Лапыгин Ю.Н. С 62 81. Сопротивление изменениям в организациях [Электронный ресурс]/. Режимдоступа:https://studme.org/1804120410409/menedzhment/soprotivlenie_iz meneniyam_organizatsiyah, свободный 82. Сопротивления изменениям и их преодоление [Электронный ресурс]/. Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/soprotivlenieizmeneniyam.html, свободный 83. ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ: ВЗГЛЯД МЕНЕДЖЕРОВ КАК АГЕНТОВ ПЕРЕМЕН [Электронный ресурс]/. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/prichiny-soprotivleniya-personalaorganizatsionnym-izmeneniyam-vzglyad-menedzherov-kak-agentov-peremen, свободный 84. Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. /Ньюстром Д. Дэвис К./ М.: Магистр 2009г. 85. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В.Р. Веснин - М., 2009 - 517с.. 86. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.;2008. 87. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. - М.;2009. 88. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н. Лапыгин – М.;2009. 89. Модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://studfile.net/preview/5754743/page:3/ 90. Модель Дж.Коттер “Впереди перемен” [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ibcm.biz/ 91. Модель К.Левина [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://orgdev.ru/ 92. Модель Л.Грейнера [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/greiner-theory/ 63 93. Монстр перемен [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.management.com.ua/ct/ct031.html. Свободный. – Загл.с экрана. 94. Монстр перемен. Причины успеха и провалов организационных преобразований [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/text/19162498/ Свободный. - Загл.с экрана. 95. Теория Е и теория О [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://studfile.net/preview/5906656/page:15/ Свободный. – Загл.с экрана. 96. Модель управления изменениями Коттера [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://trainingtechnology.ru/model-upravleniya-izmeneniyamikottera/ 97. Управлние изменениями [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.obs.ru/article/92/ 64 Приложение 1 Примерный перечень тем теоретической части контрольной работы 1. Понятие организация, изменение, развитие, отличительные особенности и современные характеристики организации 2. Организационное развитие: «самообучающиеся организации». 3. Обучение действием как подход к обучению персонала в условиях изменений 4. Что такое модели управления изменениями? 5. Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера, 6. Модель жизненного цикла организации Ицхака Кальдерона Адизеса 7. Модель жизненного цикла организации Леона Данко 8. Модель жизненного цикла организации Джима Коллинза 9. Модель жизненного цикла организации Бориса Захаровича Мильнера. 10. Модель Джима Коллинза «От хорошего к великому» 11. Трехфазная модель изменений Курта Левина «Размораживаем-изменяемзамораживаем» 12. Модели изменений оргаизационной культуры Эдгара Шейна 13. Модель McKinsey 7S 14. Модель ADKAR в управлении изменениями 15. Модели EASIER и «Айсберг» в управлении изменениями 16. Модель перехода Уильяма Бриджеса 17. Модель управления изменениями Вирджинии Сатир 18. Модель 7-ми навыков Стивена Кови 19. Кривая изменения Кюблер-Росс 20. Модель Рика Маурера «Три уровня сопротивления изменениями» 21. Модель изменений Курта Левина «Силовое поле» 22. Модель Джини Даниэля Дака «Монстр перемен» 23. Модель «Впереди перемен» Джона Коттера 8 шагов внедрения изменений 24. Модель Кристиана Фрайлингера и Иоганеса Фишера 10 шагов внедрения изменений 25. Теория О и Е (О - organizationcapability = организационные возможности и E economicvalue = экономическая ценность) 26. Подходы и методы управления сопротивлением персонала при внедрении изменений 65 27. Анализ ситуации, выбор оптимальной модели для внедрения изменений в компании: модели, методы методики. 28. Виды, формы и стадии сопротивления изменениям. 29. Личностные и организационные причины сопротивления изменениям. 30. Анализ причин появления сопротивления изменениям: методы, методики. 31. Разработка мероприятий по снижению сопротивления изменениям персонала: методы, методики. 32. Методы снижения сопротивления изменениям в зависимости от типов эмоциональной реакции. 33. Психологические особенности процесса организационных изменений. Подходы и методы управления сопротивления персонала при внедрении изменений 34. Теория и практика подталкивания Ричарда Талера и Касса Санстейна 35. Анализ «Силового поля» Курта Левина. 36. Реинжиниринг бизнес-процессов и организационные изменения. 37. «Стратегия голубого океана» Кима Чана и Рене Моборна. 38. Мягкое внедрение организационных изменений. 39. Применение метода эксперимента в проведении организационных изменений. 40. Оптимизация организационной структуры к требованиям эффективности. 41. Разработка стратегии проведения изменений. 42. Совершенствование методов мотивации в обеспечении организационных изменений. 43. Построение эффективной системы коммуникаций как механизма преодоления сопротивлений. 44. Решение проблемы власти в условиях реструктуризации. 45. Формирование корпоративной культуры - управление изменениями. 66 Приложение 2 – результаты анкетирования АНКЕТЫ 1-5: ОТНОШЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЯМ? В Приложении 1 представлены результаты анкетирования проектной команды. Анкета для выявления степени готовности к изменениям представлена на Рисунках 1,2,3,4,5. Участником анкетирования выступает студент группы ФБ95 Грибаха Анатолий. Рисунок – Результаты анкетирования на выявление готовность к изменениям студента Грибаха Анатолия 67 Рисунок – Результаты анкетирования на выявление готовность к изменениям студента Грибаха Анатолия 68 Рисунок – Результаты анкетирования на выявление личностного отношения к изменениям студента Грибаха Анатолия 69 Рисунок – Результаты анкетирования на выявление руководителя или менеджера студента Грибаха Анатолия 70 Рисунок – Результаты анкетирования на выявление управления проектами студента Грибаха Анатолия 71
