Оглавления Глава 1. Основные понятия 1.1. Система менеджмента 1.2. Понятие «менеджмент» 1.3. Уровни менеджмента Глава 2. Классификация подходов и школ менеджмента 2.1. Классическое направление менеджмента 2.2. Гуманитарное направление менеджмента 2.3. Новая школа 2.4. Современные дополнения теории менеджмента Глава 3. Модели менеджмента Глава 4. Менеджер, предприниматель 4.1. Основные функции менеджмента 4.2. Сравнение предпринимателя с менеджером 4.3. Требования к менеджеру Глава 5. Основы принятия управленческих решений 5.1.Типы решений и проблем 5.2. Процесс принятия решений 5.3. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений 5.4. Модели и методы принятия решений 5.5. Информационные технологии, используемые при принятии решений Глава 6. Планирование деятельности организации. 6.1. Сущность планирования 6.2. Миссия, цели и задачи организации 6.3. Оценка и анализ внешней среды 6.4. Управленческое обследование. 6.5. Оценка стратегического положения организации. 6.6. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии 6.7. Реализация стратегии Глава 7. Организационная структура управления 7.1. Понятие организационной структуры управления 7.2. Виды организационных структур 7.3. Виды департаментализации оргструктур 7.4. Подструктуры. Штабные подструктуры 7.5. Коллегиальные подструктуры Глава 8. Мотивация 8.1. Понятие «мотивация» 8.2. Содержательные теории мотивации 8.3. Процессуальные теории мотивации 8.4. Мотивация и вознаграждение Глава 9. Контроль как функция менеджмента 9.1. Сущность управленческого контроля 9.2. Процесс контроля 9.3. Психологические аспекты контроля 9.4. Элементы эффективного контроля Глава 10. Власть в организации 10.1. Сущность власти 10.2. Формы власти и влияния Глава 11. Лидерство 11.1. Понятие лидерства 11.2. Обзор теорий лидерства. Теория черт 11.3. Поведенческие подходы к лидерству 11.4. Ситуационные подходы к эффективному лидерству Глава 1. Основные понятия 1.1. Система менеджмента Для чего необходим менеджмент? Менеджмент нужен всегда, когда требуется обеспечить взаимодействие участников какой-либо деятельности. Еще Карл Маркс писал: «Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере». Так и в организациях необходимо координировать и согласовывать совместную деятельность участников трудового процесса. Менеджмент представляет собой целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты. Система менеджмента – совокупность элементов, осуществляющих управление, и связей между ними (рис. 1.1./1.). Рис. 1.1./1. Система менеджмента. Основные элементы системы менеджмента: Субъект менеджмента (управляющая система) – лицо, группа лиц или специально созданный орган, которые воздействуют на управляемую систему в целях обеспечения ее функционирования и движения к заданной цели. Объект менеджмента (управляемая система) – персонал организации, который создает конечный продукт деятельности. Управленческое воздействие субъекта на объект осуществляется с помощью методов менеджмента. Методы менеджмента – устойчивые, эффективные способы воздействия на объект для достижения целей. Различают организационные, экономические и социально-психологические методы управления. Обратная связь – реакция объекта менеджмента на управленческое воздействие субъекта. 1.2. Понятие «менеджмент» В переводе с английского менеджмент (management) означает управление; заведование; администрация, дирекция; умение справляться (с делами, ситуацией и т.п.); достижение цели с помощью хитрости, уловки. В русском языке понятия «менеджмент» и «управление» означают примерно одно и то же – целенаправленное воздействие на людей для достижения поставленных целей. Однако есть различия. Понятие «управление» шире понятия «менеджмент». Термин «управление» может применяться к разным областям деятельности человека. Например, можно управлять автомобилем. Менеджмент – это способ эффективного достижения целей организации посредством планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджмент иногда представляют в виде формулы: Управление, как и любой другой вид профессиональной деятельности, требует особых врожденных способностей. Не каждый может стать выдающимся скрипачом, для этого нужен определенный талант. Так же и в менеджменте. Для того чтобы быть успешным менеджером, мало иметь формальные полномочия, необходимо быть лидером. Эти врожденные способности развиваются в результате практической деятельности с приобретением опыта. Опыт приобретается практическим путем, путем проб и ошибок или методами интенсивного освоения опыта, т.е. с помощью обучения. Обучение менеджменту представляет собой анализ большого количества управленческих ситуаций, участие в управленческих играх, стажировках и т.д.. Понятие «менеджмент» относительно недавно вошло в нашу жизнь. Разумеется, оно не использовалось у нас прежде для обозначения управления предприятием, которое действовало в условиях плановой экономики. Термин «менеджмент» применяется в первую очередь по отношению к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации, действующей в условиях рынка. В последнее время этот термин стали употреблять и по отношению к управлению непредпринимательскими организациями. Но термин «менеджмент», как правило, не употребляется для обозначения государственного и общественного управления («government administration», «public administration»). Менеджер – профессиональный наемный управляющий. Любого инженера или экономиста нельзя назвать менеджером. Роль менеджеров усиливается, они имеют определенную самостоятельность в сфере административного руководства. Тем не менее, они не имеют власти над собственникам и капиталом. Таким образом, слова «предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами. Предприниматель берет на себя риск организации нового дела, а в дальнейшем нанимает менеджера для управления созданной им организацией. 1.3. Уровни менеджмента Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой он осуществляется. Организация (от лат. organizo – придаю стройный вид) – объединение людей, совместно реализующих общую цель и действующих на основе определенных правил и процедур. В организациях существует разделение труда между сотрудниками, в том числе и между менеджерами, в результате чего каждый из менеджеров специализируется на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Различают горизонтальное и вертикальное разделение. Горизонтальное разделение предполагает специализацию трудовой деятельности по функциональным областям (реклама, финансы, производство, маркетинг, продажи и т.д.). Функциональные менеджеры отвечают за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для ведения операций организации функций. Генеральные менеджеры отвечают одновременно за несколько отделов, выполняющих различные функции. В последние годы важную роль в организациях играют так называемые проектные менеджеры, которые занимаются разработкой и внедрением новых товаров или услуг и которым приходится координировать работу сотрудников самых разных отделов. Вертикальное разделение труда приводит к формированию уровней менеджмента, которые обычно представляют в виде пирамиды. На каждом последующем уровне пирамиды находится меньше людей, чем на предыдущем. На вершине пирамиды находятся руководители высшего звена (топменеджеры), которые могут быть представлены председателем совета директоров (наблюдательным советом), президентом, исполнительным вице-президентом, правлением или исполнительным директором организации. Высшие менеджеры определяют цели организации, вырабатывают стратегию их достижения и принимают важнейшие решения по главным стратегическим вопросам жизнедеятельности организации. Менеджеры среднего звена отвечают за реализацию принятых высшим руководством стратегий в конкретных подразделениях и отделах организации, а также готовят информацию для принятия решений высшим руководством. Менеджеры низшего звена несут ответственность за производство товаров и услуг. К ним относят линейных менеджеров, мастеров, бригадиров, администраторов, офисменеджеров и т.д. Эти руководители находятся над специалистами, рабочими и служащими. Рис.1.3./1. Уровни менеджмента. Глава 2. Классификация подходов и школ менеджмента Научный менеджмент, прежде чем превратиться в систематизированную научную дисциплину, прошел большой путь развития. Хотя примеры осознанного менеджмента появились уже на заре человечества, научный менеджмент возник в конце XIX-го – начале XX-го веков. Именно с этого времени начинается формирование теории менеджмента. Выделяют несколько направлений и школ развития менеджмента, изучение различий которых помогает глубже разобраться в теории и практике менеджмента, умело использовать в своей работе различные подходы и методы, которые выработало человечество. 2.1. Классическое направление менеджмента Первое по праву и по хронологии занимает классическая теория менеджмента, в которой выделяют три незначительно отличающиеся между собой области: школа научного менеджмента, бюрократическая школа и административная школа. Школа научного менеджмента. Американский инженер и менеджер Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) стал основоположником научной школы менеджмента и впервые придал понятию «менеджмент» качественную определенность «организация производства». Тейлор уделял большое внимание вопросам повышения производительности труда с помощью научно обоснованных изменений. Он измерял напряжение, скорость реакций, рассчитывал законы нагрузки человеческого организма. Используя наблюдения, замеры, анализ, он устранял лишние, непродуктивные движения. Кроме того, он придавал значение введению целесообразных режимов смены труда и отдыха. Ф. Тейлор определял тот объем работы, соответствующим образом выполняя который рабочий может показывать максимальную производительность труда в течение длительного времени. Предложенный Тейлором подход был опробован на одном из заводов, где необходимо было повысить производительность труда рабочих, занимающихся разгрузкой вагонов с железной рудой и погрузкой готовой продукции. Тейлор устранил лишние движения рабочих, усовершенствовал орудия труда, изменил систему вознаграждений, – все это повысило производительность каждого рабочего в 4 раза. Развитие идей Ф.У. Тейлора было поддержано другими исследователями. Например, широкую известность получил разработанный Генри Ганттом график Гантта, который применяется в производственном менеджменте. Супруг Фрэнкы и Лилиан Гилбрет независимо от Тейлора занимались анализом движений работников в процессе труда. Они оптимизировали работу хирургов, что позволило значительно сократить время пребывания пациента на операционном столе. Широкое применение научного менеджмента позволило значительно повысить производительность труда за счет более интенсивной эксплуатации наемных работников, что привело к усилению конфликта между рабочими и менеджерами. Бюрократическая школа. Эта школа классического направления менеджмента была разработана немецким социологом Максом Вебером (1864-1920). Он указывал, что жесткий порядок, подкрепляемый соответствующими правилами, является наиболее эффективным методом работы. Функционирующую организацию можно «разложить» на составные части и «пронормировать» работу каждой из них. Он предлагал строить организации по линейному признаку и регламентировать функции всех сотрудников, а также количество сотрудников. Он подчеркивал, что организацией нужно управлять на безличной, чисто рациональной основе. Такую форму организации менеджмента назвал бюрократией. Термин «бюрократия» в современном мире Вебер имеет негативный оттенок и ассоциируется с бесконечными правилами, нормами и бумагами. Тем не менее, некоторым организациям именно благодаря бюрократии удалось достигнуть высоких результатов. Административная школа. Приверженцы административной школы изучали не труд отдельных работников, а функции менеджмента в организации. Основной вклад в развитие этого направления был сделан французским инженером Анри Файолем (18411925). В 1888 г. А. Файоль был назначен на пост генерального директора крупной горнодобывающей компании, находившейся в кризисном состоянии. Спустя тринадцать лет, когда Файоль завершал свою деловую карьеру, компания была мощным производственным гигантом. А. Файоль сформулировал 14 принципов менеджмента, которые по сей день сохраняют свою практическую значимость: 1. Разделение труда. Специализация управленческого и технического труда приводит к улучшению качества и большему объему выполняемых работ. 2. Полномочия и ответственность. Там, где возникают полномочия (право распоряжаться), должна быть и ответственность. 3. Дисциплина. Необходимо строгое выполнение правил, решений руководства, достигнутых соглашений, за нарушение которых применяются соответствующие санкции. 4. Единоначалие. Каждый подчиненный должен получать приказы только от одного начальника. 5. Единство направления. Схожие виды деятельности в рамках организации должны быть объединены под руководством одного менеджера. 6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы отдельного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации. 7. Справедливое вознаграждение. Способствует мотивации работников. 8. Централизация и децентрализация. Важно учитывать особенности конкретной организации при выборе децентрализованной или централизованной системы управления. 9. Скалярная цепь (линия власти). Цепочка властных полномочий с высшего уровня иерархии организации к нижнему уровню исполнителей. 10.Порядок. Место для себя и все на своем месте. 11.Справедливость. Сочетание доброты и правосудия. 12.Стабильность рабочего места для персонала. Снижение текучести кадров положительно влияет на эффективность работы организации. 13.Инициатива. Необходимо поддерживать у сотрудников инициативу, связанную с различными усовершенствованиями работы организации. 14.Корпоративный дух. Союз людей – это сила, которая является результатом гармонии персонала и руководства организации. Кроме того, А. Файоль попытался исследовать организационную структуру управления и дал рекомендации по улучшению линейной структуры. По мере развития науки, техники и технологий наблюдается достижение большей гибкости производства. Планированием и подготовкой производства начинает заниматься сам коллектив. В данном случае мотивация и квалификация становятся основной, центральной проблемой управления персоналом. Результат в значительной степени зависит от воли работников и их возможностей (квалификации). Управлять умственной деятельностью сложнее, чем физической. Этот факт требовал поиска новых подходов к управлению. 2.2. Гуманитарное направление менеджмента В 30-60 гг. ХХ века был сделан значительный прорыв, связанный с развитием гуманитарного направления менеджмента. Начало этому направлению положил американский социолог и психолог Элтон Мэйо, которого считают одним из основоположников индустриальной социологии и социологии труда. Именно с этим именем связано появление школы человеческих отношений. Школа человеческих отношений. Наряду с теоретическими исследованиями в области социологии производственных отношений, Элтон Мэйо провел серию экспериментов на расположенном в г. Хоторне (США) заводе компании Western Electric. Эти исследования вошли в историю как «хоторнские эксперименты». В течение почти шести лет (1927-1932 гг.) группа специалистов под руководством Э. Мэйо исследовала факторы, влияющие на производительность труда рабочих. И главный вывод, который он сделал, заключался в том, что высокая производительность труда объясняется особыми «человеческими отношениями» людей в коллективе, и, прежде всего, позитивным отношением менеджеров к потребностям рабочих. На исполнителя оказывают влияние не только материальные, но и психологические и социальные факторы. Таким образом, политика человеческих отношений должна включать ряд мероприятий, ведущих к удовлетворению текущих нужд работников. Сюда относятся мероприятия по улучшению условий труда, условий отдыха и проведения свободного времени. Теория человеческих отношений пользовалась большой популярностью в Европе и США, однако она не могла ответить на все вопросы, которые стояли перед компаниями того времени. Поэтому вскоре теория человеческих отношений была дополнена новыми взглядами ученых-бихевиористов (от англ. behavior – поведение), которые разработали ряд теорий мотивации. Видными представителями бихевиористского направления школы являются Абрахам Маслоу (1908-1970) и Дуглас Макгрегор (1906-1964). Практикующий психолог и физиолог А. Маслоу выстроил иерархию человеческих потребностей (более подробно данная теория рассмотрена в теме 14). Дуглас Макгрегор сформулировал Теорию Х и Теорию Y (Табл. 2.2./1.). Таблица 2.2./1. Основные положения Теории Х и Теории Y Основные положения Теории Х среднестатистический индивид обладает врожденной неприязнью к труду и всячески избегает его; поэтому менеджер обязан принуждать, приказывать, жестко контролировать и угрожать наказанием для достижения целей организации; средний человек предпочитает, чтобы им управляли, избегает ответственности, имеет низкие амбиции и высоко ценит безопасность. Основные положения Теории Y физический и умственный труд естественен для индивидов; человек целеустремленен и может осуществлять самоконтроль и самопобуждние к работе; средний индивид не только готов брать на себя ответственность, но и стремиться исполнять дополнительные обязательства; большинство работников показывают высокий уровень креативности, изобретательности и мастерства. Макгрегор считал, что классическое направление менеджмента основано на положениях Теории Х. В качестве более эффективного подхода к менеджменту он предложил Теорию Y. Основная идея Теории Y такова: задача менеджера состоит в том, чтобы создать такие условия, при которых работник, достигая цели организации, одновременно достигает свои личные цели. Таким образом наиболее полно используется интеллект и креативность работников. Классическое и гуманитарное направление менеджмента – две крайности: либо полное игнорирование человека, либо чрезмерное, гипертрофированное отношение к его роли. 2.3. Новая школа Вторая мировая война стала новым толчком для дальнейшего развития теории и практики менеджмента. Сложнейшие проблемы, с которыми столкнулось человечество, способствовали внедрению более сложных методов управления. Широкое применение получили математические и статистические методы принятия решений. Во время войны создавались группы из физиков и математиков для решения проблем по перемещению больших объемов материалов и людей. Результаты деятельности таких групп стали фундаментом нового направления менеджмента – исследование операций (построение математических моделей для решения проблем управления). Другое направление – операционный менеджмент, связанный с процессами производства товаров и услуг. Специалисты по операционному менеджменту так же широко используют математический и статистический аппарат: прогнозирование, моделирование, линейное и нелинейное программирование, теорию массового обслуживания, анализ безубыточности и т.д.. Новой областью менеджмента становятся управленческие информационные системы, которые должны своевременно обеспечивать менеджеров необходимыми данными. Развитие информационных систем связано с созданием компьютеров и сетей. Как видим, даже краткий обзор различных направлений и школ теории менеджмента показывает, что значительное число его принципов и методов организации можно и нужно использовать в наши дни. 2.4. Современные дополнения теории менеджмента Менеджмент как наука продолжает развиваться, и двумя основными дополнениями последнего времени стали теория систем и ситуационный подход. Теория систем Система – это совокупность взаимосвязанных элементов, функционирующих как единое целое и устремленных к одной общей цели. Из внешней среды в систему поступают ресурсы (сырье и материалы, человеческие ресурсы, информация, деньги), которые преобразуются внутри системы и возвращаются во внешнюю среду в виде новых ресурсов (рис. 2.4./1.). Рис. 2.4./1. Системный взгляд на организацию С теорией систем связаны такие понятия как открытая и закрытая система, синергизм, энтропия и др.. Каждая организация является открытой системой, т.е. имеющей взаимодействие с внешней средой. Поэтому важно анализировать состояние внешней среды. Энтропия – свойство всех систем, отражающее их тенденцию к смерти. Если из внешней среды в систему не будут поступать ресурсы, то система рано или поздно «погибнет». Организация должна подстраиваться к внешним изменениям и постоянно искать новые ресурсы. Синергизм – система дает больший выход, чем сумма всех элементов системы в отдельности. Менеджеры при принятии решений должны помнить, что организация – это единая система, при изменении одного элемента меняется вся система. Ситуационный подход Приверженцы данного подхода считают, что не существует универсальных принципов управления. Менеджер должен вырабатывать наиболее эффективные решения, адекватные обстоятельствам. Например, система управления, внедренная в вузе, окажется малоэффективной на производственном или агропромышленном предприятии. Глава 3. Модели менеджмента При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую. Японская модель формировалась под влиянием двух факторов: 1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления. 2. Последовательное сохранение национальных традиций. Важнейшие японские черты характера: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость. Японцы умеют вести жесткую «психологическую войну» в предпринимательстве, на переговорах стремятся выявить предел возможностей противоположной стороны, бесконечно повторяют свою изначальную позицию, затягивают решение как частных, так и общих проблем. Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности. Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus – отцовский, pater – отец) – доктрина об «отеческом», «благотворительном» отношении руководства к сотрудникам. Японцы заимствуют новые идеи на Западе, но реализуют их зачастую значительно лучше, чем на родине этих идей. Они не склонны к риску и внедряют инновации скорее эволюционным, чем революционным путем. Для японцев характерна спокойная, ритмичная работа, как правило, отсутствуют авралы и стрессы. В настоящее время среди японцев наблюдается стремление выпускать мелкосерийную наукоемкую продукцию. Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели. Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Для них характерна борьба за лидерство. В Америке доминирует единоличный стиль управления, в организациях наблюдается жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности. Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей в таблице (Табл. 3.1./1.). Таблица 3.1./1. Сравнение японской и американской моделей Характеристики Доминирующие качества делового человека Модели японская Умение работать в «команде», ориентация на коллектив, отказ от собственного Я, нежелание рисковать Жизненный опыт, хорошее Критерии знание производства. продвижения по Медленное должностное служебной лестнице продвижение американская Индивидуализм, стремление к продуманному риску Высокая квалификация, способность к обучению. Продвижение происходит быстро Профессиональная компетентность Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации Процесс принятия решений Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно Пожизненный найм. Главные мотивы поведения сотрудников Отношение характеризуются социально– работников к фирме психологическими и работе факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.) Краткосрочный найм, частая смена работы. Главный мотив – экономические факторы (деньги) Характер проведения инноваций Эволюционным путем Революционным путем Форма деловых отношений Личные контакты на основе взаимного доверия Контракты Глава 4. Менеджер, предприниматель 4.1. Основные функции менеджмента Процесс управления заключается в реализации функций, которые выполняют менеджеры всех уровней (Рис. 4.1./1.). Рис.4.1./1. Функции менеджмента 1. Планирование – определение миссии, целей и задач, выработка стратегии, принятие решений. 2. Организация – определение организационной структуры, решение кадровых вопросов, распределение полномочий и ответственности, назначение рабочих задач, их конкретизация в подразделениях организации, распределение ресурсов внутри организации. 3. Мотивация – стимулирование работников к достижению целей организации. При эффективной мотивации все сотрудники разделяют цели, ценности и культуру организации, стремятся к высоким результатам деятельности. 4. Контроль – анализ и оценка деятельности организации. В ходе контроля принимаются меры по устранению отклонений, вызывающих нежелательные результаты. Последовательное менеджмента. выполнение функций менеджмента называют циклом 4.2. Сравнение предпринимателя с менеджером Важно понимать, что слова «предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами. Понятие «предприниматель» появилось раньше понятия «менеджер». Впервые в качестве научного термина оно было применено в работах известного английского экономиста начала XVIII века Ричарда Кантильона. Он считал, что расхождение между спросом и предложением на рынке дает возможность отдельным субъектам рыночных отношений покупать товары подешевле и продавать их подороже. Именно этих субъектов Р. Кантильон назвал предпринимателями. Он также обратил внимание, что такие люди действуют не только в сфере обращения, но и в сфере производства товаров. Таким образом, предприниматели – лица, осуществляющие инициативную инновационную деятельность на свой риск и под свою экономическую и юридическую ответственность[1]. Выдающиеся предприниматели XIX-го – начала XX веков: Джон Д. Рокфеллер (нефть), Джон Пирпонт Морган (сталь и банковское дело), Эндрю Меллон (алюминий), Эндрю Карнеги (сталь), Генри Форд (автомобили). Не менее известны и имена предпринимателей последних десятилетий: Жан Поль Гетти (нефть), Билл Гейтс (ITтехнологии), Х.Л. Хант (пищевая промышленность) и др.. Предпринимательство – вид деятельности людей, применяющих собственный или заемный капитал с целью получения прибыли. Каждый год сотни тысяч людей открывают свой бизнес, все они являются предпринимателями. Эти люди играют важную роль в экономике каждой страны. 4.3. Требования к менеджеру Специфика решаемых задач предполагает преимущественно интеллектуальный, творческий характер труда менеджера. Предмет труда менеджеров – информация, преобразуя которую они принимают решения. Возникает вопрос: чем отличается менеджер от других сотрудников? Менеджер, в отличие от других сотрудников, несет ответственность за результаты деятельности. Менеджер – основной ресурс организации. На полностью автоматизированном заводе может почти не быть рабочих, но менеджеры там будут. Успешность выполнения менеджерами своих функций зависит от знаний, личных качеств, способностей, навыков, которыми он обладает (табл. 4.3./1.). Таблица 4.3./1. Совокупность знаний, навыков и качеств менеджера Характеристика Специальные знания Содержание 1. 2. 3. 4. Принципы и методы менеджмента. Основы современной экономики. Техника сбыта. Производственный менеджмент. Личные качества 1. Умение быть в форме, выносливость. 2. Коммуникабельность. 3. Активность. 4. Восприимчивость к критике. 5. Стремление к успеху. 6. Уверенность в себе. 7. Возраст. Менеджерские качества 1. Умение убеждать (харизма). 2. Умение распределять обязанности и давать указания. 3. Умение мотивировать. 4. Тактичность. Интеллект Рабочие навыки Физические качества Технические знания 1. 2. 3. 4. 5. Ум. Творческий потенциал. Аналитические способности. Системное мышление. Интуиция. Методы принятия решений. Умение концентрироваться. Техника рационального чтения. Техника ведения переговоров. Ораторские навыки. Владение приемами таймменеджмента. 7. Знание иностранных языков. 8. Умение работать на компьютере и в Интернете. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. Энергичность. 2. Крепкое здоровье. Специальные знания в вопросах деятельности конкретной организации Менеджер должен повышать профессиональную квалификацию путем постоянного обучения. От качества работы менеджеров напрямую зависят результаты деятельности организации. Сегодня в условиях российского рынка предъявляются повышенные требования к менеджерам, к их профессионализму и подготовке. Глава 5. Основы принятия управленческих решений 5.1.Типы решений и проблем Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесс принятия решений. Способность принимать решения — это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений. Решение — это выбор альтернативы. К решениям относятся как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество — в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей, — почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания вуза или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль стоимостью 15 тыс. долл.. Однако в менеджменте принятие решения — более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается прежде всего на его собственной жизни и немногих связанных с ним людях. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних уровнях крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 мин., или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация крупная и влиятельная, решения ее высших менеджеров могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения изменяют ход истории. Важные государственные решения попадают в эту категорию. Принятие решений отражается на всех аспектах менеджмента. Принятие решений — часть каждодневной работы менеджера. Как говорит профессор Фрэд Харрисон: «Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги». Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы поставить цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворении в жизнь. Некоторые из них перечислены ниже: Решения, типичные для функций менеджмента 1. Планирование: 1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? 2. Какими должны быть наши цели? 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации? 4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей? 2. Организация деятельности: 1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? 2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым? 3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям? 4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за перемен во внешнем окружении? 3. Мотивация: 1. В чем нуждаются мои подчиненные? 2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? 3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло? 4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных? 4. Контроль: 1. Как нам следует измерять результаты работы? 2. Как часто следует давать оценку результатов? 3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей? 4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести? Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Например, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы и сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Это крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Более того, во время изучения процесса принятия организационных решений следует помнить, что он так тесно связан с процессом управления в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать отдельно. Как показано выше, все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений. Принятие компромиссных решений Компромиссы. Важно отметить, что для руководителя затруднительно, если вообще возможно, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как специалист по изучению проблем управления, Роберт Кац указывает: «Каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей». Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни, — это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения, «флюгерная» тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, будет лучше не принимать решения немедленно. Подходы к принятию решений Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Все мы знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые менеджером для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер. Интуитивные решения Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает: «В то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау». Решения, основанные на суждениях Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл «5» по нескольким программам менеджмента и только «3» — по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Простой пример касается найма людей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходит сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100%. Поэтому некоторые организации могут принять основанное на суждении решение нанимать только обладателей степени МВА, получивших высокие оценки по программам обучения менеджменту, поскольку в прошлом именно они работали лучше, чем новобранцы с дипломами бакалавра и специалиста. Другой пример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Можно привести множество подобных примеров, ибо суждение является основой множества повседневных управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу. Поскольку решение на основе суждения принимается непосредственно управляющим, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, так как зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим способом принятия решения, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, сознательно или бессознательно избегает использования возможностей вторжения в новые области. Рациональные решения Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, описанного ниже. 5.2. Процесс принятия решений Решение проблем, как и менеджмент, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем связанном и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис.5.2./1.). Рис.5.2./1. Этапы рационального решения проблем Диагностика проблемы Первый шаг на пути решения проблемы — определение, или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, при которой поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. Согласно второму подходу как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование или приглашение консультантов по вопросам управления. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени (рис.5.2./2.). Рис. 5.2./2. Отбор данных Исходные данные необходимо «фильтровать», отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения. Формулировка ограничений и критериев принятия решения Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации таких решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Определение альтернатив Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы, и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Вместо поиска наилучшего возможного решения люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. Оценка альтернатив Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления вами списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях. Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем ниже в данной главе. Выбор альтернативы Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Рис. 5.2./3. Реализация и оценка. Фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы Реализация. Как подчеркивает Харрисон, «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». Согласно рис. 7.2./3, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако, бывает автоматическим, даже если это решение явно хорошее. Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает. Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Обратная связь Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет менеджеру скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решений руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля, которая рассмотрена в следующих главах. 5.3. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений Рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии наиболее эффективных решений в сложных ситуациях. Однако этот метод управления, как и все другие, применяется не в вакууме. Организации являются сложными объектами, в свою очередь составляя еще более сложные целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Личностные оценки руководителя Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативными действиями. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научноисследовательских проектов. Немаловажны культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании. Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения. Среда принятия решения При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности: монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь «орлом» вверх 10, 20 и большее число раз в серии. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, — пример определения предполагаемой вероятности. Люди располагают информацией и опытом — они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях, но этого недостаточно для установления объективной вероятности. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Таким образом часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях. Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Время и изменяющаяся среда Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Подобным же образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше. Информационные ограничения Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п.. Поэтому менеджер должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений. Рис.5.3./4. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения На рис. 5.3./4 проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации. По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временных и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной. По варианту «B» расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки, показанной на рис.5.3./4. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду. По варианту «C» выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации. Поведенческие ограничения Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто поразному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также поразному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может отвергнуть то или иное направление действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Негативные последствия Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения. Взаимозависимость решений В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также на отделах сбыта и маркетинга. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе менеджмента, становится все более важной по мере продвижения на верхние уровни власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», зачастую и становятся кандидатами на повышение. 5.4. Модели и методы принятия решений Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Наука менеджмента старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов. Рассмотрим особенности моделирования, типы используемых моделей и некоторые широко используемые методы принятия решений, а также методы прогнозирования, применяемые в рамках менеджмента. Хотя некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно, концепция моделирования проста. По определению Шеннона, «модель — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности». Схема организации, к примеру, это и есть модель, представляющая ее структуру. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов. Число всевозможных конкретных моделей менеджмента почти так же велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Ниже следует общее описание некоторых наиболее распространенных типов. Теория игр Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, — конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации.Теория игр — метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теорию игр изначально разработали военные, с тем чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе. Теория игр используется не так часто, как другие описываемые здесь модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения. Модель теории очередей Модель теории очередей, или модель оптимального обслуживания, используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модель теории очередей может быть полезна, следует отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, ожидание мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенеси свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько поездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолеты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не могут сделать лишнюю поездку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания). Модель теории очередей снабжает руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количеств. Модель управления запасами Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Для сухой очистки требуется поставка необходимого количества химикатов, для больницы — лекарств, для производственной фирмы — сырья и деталей, а также определенный задел незавершенного производства и запас готовой продукции. Цель данной модели — сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Последние имеют место при исчерпании запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент. Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обусловливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем «бумажной работы». Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и дополнительных налогов. Кроме того, руководство должно учитывать возможность связывания оборотных средств избыточными запасами, что препятствует вложению капитала в приносящие прибыль акции, облигации или банковские депозиты. Несколько специфических вариантов модели разработано в помощь руководству, желающему установить, когда и сколько материалов заказывать в запас, какой уровень незавершенного производства и запаса готовой продукции поддерживать. Модель линейного программирования Модель линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Согласно опросу журналом «Fortune» вице-президентов по производству из 500 фирм, модели линейного программирования и управления запасами пользуются в промышленности наибольшей популярностью. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей. Имитационное моделирование Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее, как метод моделирования имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Экономический анализ Почти все руководители воспринимают имитацию как метод моделирования. Однако многие из них никогда не думали, что экономический анализ — очевидно, наиболее распространенный метод — это тоже одна из форм построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным. Объем производства, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду продукции или услуге, если соответствующие издержки удается определить. Это может быть число сидений в самолете, которые должны быть заняты пассажирами, число посетителей в ресторане, объем сбыта нового типа автомобиля. Другие модели экономического анализа применяются для определения прибыли на инвестированный капитал, величины чистой прибыли, которую имеет в данный период фирма, и дивидендов на одну акцию внутри фирмы. Эти модели рассмотрены в курсах по финансам и бухгалтерскому учету. По сути дела, почти все методы бухгалтерского учета должны быть основаны на известных моделях экономического анализа, позволяющих определить финансовое состояние и показатели работы организации. Методы принятия решений Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин модель обычно относится лишь к методам общего характера, только что описанным выше, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Платежная матрица Суть каждого принимаемого руководством решения — выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным, установленным заранее критериям. Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность. Но так же редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность, или возможность, события. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения — центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы, или варианта, стратегии — это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению. Исследования показывают: когда установлены точные значения вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы. Дерево решений Дерево решений — еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. «Дерево решений — это схематичное представление проблемы принятия решений». Как и платежная матрица, дерево решений даст руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. Неформальные методы Вербальная информация Естественно, что руководство также полагается на различные источники письменной и устной информации как на вспомогательное средство для прогнозирования и выработки целей. Методы сбора вербальной, устной информации, по сути дела, наиболее часто используются в анализе внешней среды. Сюда следует отнести информацию, получаемую из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов. Такая вербальная информация затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Она имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто на нее вполне полагаются. Иногда, впрочем, данные могут оказаться неточными, устаревшими или страдающими расплывчатостью. Если такое происходит, и руководство использует некачественную информацию для формулирования целей организации, количество проблем при осуществлении целей может быть значительным. Письменная информация Источники письменной информации о внешнем окружении — это газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты. Промышленный шпионаж Недавно официальные представители японских фирм «Хитачи» и «Мицубиси» — двух крупнейших в мире поставщиков электронных изделий, компьютеров и компонентов к ним — были потрясены: в ходе хитроумной секретной операции 18 их сотрудников высокого уровня были арестованы за попытку украсть секреты фирмы «Ай Би Эм». Количественные методы прогнозирования Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели. Два типичных метода количественного прогнозирования — это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование. Анализ временных рядов Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Его можно провести с помощью таблицы или графика путем нанесения на координатную сетку точек, соответствующих событиям прошлого. Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, или потребности в кадрах. Каузальное (причинно-следственное) моделирование Каузальное моделирование — наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Уровень личных доходов, демографические изменения и преобладающая ставка процента по закладным, например, влияют на будущий спрос на новые односемейные дома. Каузальное моделирование — это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. На языке статистики эта зависимость называется корреляцией. Чем теснее корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная корреляция (1,000) бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость всегда была истинной. Из каузальных самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики. К таковым относится Уортоновская модель Центра прогнозирования Пенсильванского университета. Подобные модели представляют из себя тысячи уравнений, решаемых только с применением мощных компьютеров. Стоимость моделей настолько высока, что даже крупные предприятия предпочитают использовать результаты исследований с применением эконометрической модели, а не разрабатывать свои собственные модели. Несмотря на сложность, каузальные модели дают не всегда правильные результаты, о чем с очевидностью свидетельствует неспособность федерального правительства точно предсказывать влияние различных своих действий на экономику. Качественные методы прогнозирования Как указывалось выше, для использования количественных методов прогнозирования необходимо располагать информацией, достаточной для выявления тенденции или статистически достоверной зависимости между переменными. Когда количество информации недостаточно, или руководство не понимает сложный метод, или количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных метода прогнозирования — это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок. Мнение жюри Этот метод прогнозирования заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Это может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив. Совокупное мнение сбытовиков Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок даже точнее, чем количественные модели. Модель ожидания потребителя Как можно судить по названию, модель ожидания потребителя является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос. Метод экспертных оценок Он является более формализованным вариантом метода коллективного мнения. Метод экспертных оценок представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают также свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз и, если он не совпадает с прогнозами других, объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению. Анонимность экспертов является очень важным моментом. Она помогает избежать возможного группового размышления над проблемой, а также возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социального окрашивания мнений экспертов. Несмотря на некоторые сомнения в надежности, поскольку результат с очевидностью зависит от того, к каким именно экспертам обращаются за консультацией, метод экспертных оценок с успехом использовался для прогнозирования в самых разных сферах — от ожидаемого сбыта изделий до изменений в таких сложных структурах, как социальные отношения и новейшая технология. 5.5. Информационные технологии, используемые при принятии решений Система Поддержки Принятия Решений CBOSSdss Рис. 5.5./1. Интерфейс CBOSSdss CBOSSdss представляет собой систему анализа данных, базирующуюся на технологии OLAP. Анализ данных выполняется на основе интерактивных запросов пользователя, получающего результат в табличной или графической форме, легко конвертируемой в формат EXCEL или ACCESS. Система имеет дружественный интерфейс и не требует специальной подготовки для построения запросов. Функционирование CBOSSdss CBOSSdss состоит из ряда модулей, каждый из которых ориентирован на анализ одного из аспектов деятельности предприятия связи. Для анализа выделяются следующие модули: абонентский модуль – анализ изменений абонентской базы, набора услуг, блокировок абонентских номеров; финансовый модуль – анализ реализации, платежей, дебиторской задолженности, финансового состояния оператора; сетевой модуль – анализ распределения звонков по времени суток, по длительности, по тарифным зонам; складской модуль – анализ движения оборудования и его продаж; дилерский модуль – анализ объемов подключения новых абонентов и регистрации услуг. Модульная организация CBOSSdss позволяет сформировать индивидуальный набор функциональных модулей и информационных массивов в соответствии с аналитическими потребностями предприятия связи. Табличное и графическое представление данных Информация, накопленная в процессе функционирования CBOSS и предназначенная для аналитической обработки, автоматически, с заданной периодичностью выгружается в базу данных CBOSSdss, где хранится в виде набора так называемых «многомерных кубов» (рис. 5.5./6.). Работа с данными Рис. 5.5./2. Пример «многомерного куба» Для анализа какого-либо направления пользователь выбирает требуемый модуль и работает с соответствующим «многомерным кубом», измерения которого соответствуют характеристикам анализируемых показателей. Произвольно выбирая, например, два измерения и фиксируя значения всех остальных, пользователь имеет возможность строить сечения «куба» в виде электронных таблиц. Возможен отбор анализируемых показателей, фильтрация данных по заданному условию независимого агрегирования и детализации показателей. Обрабатывая полученную информацию, пользователь может выбирать произвольные уровни ее детализации, а также использовать богатый набор функций агрегирования и методов сортировки. Пользователю предоставлены развитые средства прогнозирования, основанные на различных моделях поведения показателя: степенной, экспоненциальной, периодической. Для прогнозирования выбирается алгоритм, базовый временной интервал, глубина предыстории и продолжительности экстраполяции. Результаты прогнозирования помогают эффективно определять внутренние и внешние тенденции рынка, создавать корректные планы развития бизнеса, строить краткосрочные и долгосрочные оценки показателей предметной области. Формы представления информации Электронная таблица является основным способом отображения информации из многомерного куба в экранной форме. Графическое представление позволяет отображать информацию в наглядной форме, в виде графиков и диаграмм. В CBOSSdss реализована динамическая взаимосвязь табличного и графического представления куба: при изменении таблицы автоматически изменяется графическое представление и наоборот. Cистема поддержки принятия решений «Эксперт» Система поддержки принятия решений «Эксперт» – это инструмент для формализации и решения слабоструктурированных и неструктурированных задач планирования, прогнозирования и управления. Особенности системы 1. Система базируется на современных методах поддержки принятия решений, применявшихся в США, Мексике, Канаде и других странах для решения задач аналитического планирования. 2. Поддержка как числовых значений, так и субъективных вербальных предпочтений пользователя. 3. Возможность анализа данных на предмет согласованности и достоверности, исправление несогласованности. 4. Удобный графический интерфейс, инструменты для формализации проблемы, анализа результатов. 5. Возможность обработки любых внешних данных. 6. Обработка совместных суждений, достижение консенсуса. 7. Подробные печатные отчеты. 8. Наличие библиотеки решений типовых задач в области финансов, экономики, управления персоналом, предприятием и т.п.. 9. Низкие системные требования. 10.Наличие библиотеки типовых иерархий и заданных парных сравнений для решения задач управления, прогнозирования и управления из различных сфер деятельности. Рис.5.5./3. Экранная форма процесса анализа Система поддержки принятия решений Crystal Info (Seagate Info) Crystal Info 7.5 - система поддержки принятия решений, основанная на гибкой технологии доступа к данным и их обработки. Crystal Info (ранее: Seagate Info) обеспечивает стандартизацию документооборота и отчетности в масштабе предприятия. Поддерживается технология OLAP, что позволяет получать ответы на важные для бизнеса вопросы «на лету». В Crystal Info имеются средства для просмотра отчетов и данных, представленных в виде многомерных массивов, через Web -браузеры. Это делает Crystal Info практически независимой от используемых серверных платформ. Для представления результатов анализа используются средства, заимствованные из Crystal Reports, что дает возможность получать легкие для восприятия и просто красивые отчеты, которые могут содержать диаграммы и графики, подотчеты и т.п. Кроме того, Crystal Info имеет обширный арсенал средств для автоматизированного распространения отчетов, в том числе и по Internet. Отчеты могут выводиться на Web-сервер или рассылаться по электронной почте тем, для кого они предназначены. Составление и рассылка отчетов может производиться по заранее составленному расписанию или инициироваться теми или иными внешними событиями. Это позволяет отказаться от «бюрократических» методов работы, когда одним из звеньев в цепи передачи важной для принятия решений информации соответствующим должностным лицам является человек. Crystal Info поддерживает все основные источники данных PC и SQL -серверов; ODBC совместим; многомерные данные (OLAP); может работать со специфичными для программных продуктов Microsoft данными, такими, как Exchange или Outlook. Большинство крупных компаний в своих прикладных программных продуктах использует разнородные источники информации (например, ERP -системы SAP, Peoplesoft, iRenaissance, MFG/Pro, Baan). Прозрачный доступ к данным, который обеспечивает Crystal Info, позволяет интегрировать все существующие технологии в целях решения задачи анализа. Новая технология Open OLAP дает возможность интегрировать многомерные OLAP -данные из разнородных источников: Crystal Info, Crystal Holos, Hyperion Essbase, OLE DB for OLAP providers (Microsoft SQL Server OLAP Services and Applix TM1), IBM DB2 OLAP Services и Informix MetaCube. Все OLAP источники могут быть представлены в рамках единого интерфейса. Эффективное выполнение отчетов возможно и на платформах UNIX (Sun Solaris 2.5.1, HP-UX 10.20, IBM AIX 4.2.1). Crystal Info интегрирован с программой архивации и резервного копирования Crystal Backup Exec, что обеспечивает высокую сохранность данных и возможность их быстрого восстановления при потере. Пользователи могут устанавливать опции резервного копирования как глобально для всей системы, так и для отдельных объектов. Отличительные черты Crystal Info Управление выполнением запросов: управление запросами пользователей; управление выводом результатов; контроль за разделением информации; вывод отчетов, инициируемый событиями (обновлениями БД, например). Возможности работы в Internet/intranet: вывод отчетов в формате HTML с возможностью просмотра в браузере; обновление выводимых на Web-сайт отчетов по расписанию; вывод отчетов по статистике обращения к Web- сайту; Crystal Info WebAccess: доступ ко всем возможностям анализа данных и просмотра отчетов в безопасной среде Web через любой браузер, поддерживающий фреймы и JavaScript. Возможности администрирования: функции секретности; импорт списков пользователей Windows NT; отчеты по спискам секретности; административные отчеты; возможность установки на рабочие станции по сети; управление секретностью на уровне представлений (Viewing-level security); возможности назначения пользователям прав доступа; поддержка кластерных технологий. Глава 6. Планирование деятельности организации. 6.1. Сущность планирования Планирование – основополагающая функция менеджмента. С составления плана начинается деятельность любой организации. Планирование – процесс определение целей и поиск наиболее эффективных методов и средств достижения этих целей. Цель – это желаемое состояние, которое стремиться достичь организация. Результатом планирования является план. План – это документ, отражающий «маршрут» движения организации к поставленным целям. Организация обычно имеет иерархию планов. Различают следующие виды планирования: По уровню менеджмента: корпоративные; отдельной организации; подразделения организации; проекта. По временному признаку: перспективные (более 5 лет); среднесрочные (1-5 лет); годовые; оперативные (месяц, квартал). По типу: стратегические; тактические; операциональные; нормативные. Планирование деятельности начинается с разработки стратегического плана. Это наиболее ответственный этап в работе менеджера. Идеология стратегического планирования характерна для управления организациями в условиях высокой нестабильности и неопределенности внешней среды. Стратегия (от гр. strategos «искусство генерала») – составная часть военного искусства; охватывает вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил к войне и ее ведения. Стратегия организации – программа деятельности организации, постоянно корректируемая с учетом меняющейся обстановки. Стратегическое планирование – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов (Рис. 8.1): Рис. 6.1. Этапы стратегического планирования. 6.2. Миссия, цели и задачи организации Первый этап процесса планирования предполагает изложение миссии, т.е обоснования деятельности компании. Миссия – четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы делаем?). Формулировка миссии должна отражать: 1. 2. 3. 4. предмет бизнеса организации; отличительные особенности выбранного бизнеса; на каких потребителей ориентирован бизнес; ценности, которых придерживается организация. На основе миссии формируются стратегические цели. Стратегические цели – это конкретные конечные состояния организации, которые хотела бы достичь организация. Они относятся не к отдельным подразделениям, а к организации в целом. Питер Друкер считает, что организация должна выработать стратегические цели в следующих областях: рыночные позиции, инновации, производительность, финансовые и материальные ресурсы, прибыльность, трудовая деятельность, обязательства перед обществом. Реализация стратегических целей рассчитана, как правило, на срок от 2 до 5 лет. Тактические цели – результаты, которых должны достичь подразделения организации. Тактические планы способствуют претворению стратегических планов и рассчитаны на реализацию в течение ближайшего года. Операционные цели – это конкретные результаты, которых должны достичь индивиды или группы индивидов. Операционные планирование предполагает разработку графиков, расписаний, как для менеджеров низшего звена управления, так и для отдельных работников. Миссия, стратегические, тактические и операционные цели организации образуют иерархию целей организации: достижение целей низшего уровня способствует реализации целей более высокого уровня. Существуют рекомендации по формулировке целей: 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми (например, повысить производительность труда за год на 1%). 2. Цели должны быть ориентированы во времени. 3. Цели должны быть достижимыми. В этом случае они являются источником мотивации поведения. Под каждую цель необходимо сформулировать задачу. 6.3. Оценка и анализ внешней среды Большое внимание в рыночной экономике должно уделяться оценке внешней среды. Среда - совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему. Внешнее окружение делят на деловое (операционное) и фоновое (общее). Деловое окружение представляет собой непосредственные контакты организации (например, поставщики, потребители). На деловое окружение можно оказывать непосредственное воздействие. На фоновую среду непосредственное воздействие организация оказывать не может, но должна быть готова к ее влиянию. Необходимо учитывать влияние следующих видов фона: 1. Политического (соответствует ли деятельность организации политическим целям страны, включая ее международное, военное и внутреннее положение). 2. Экономического (учет действия экономических законов, оценка важнейших экономических показателей, инфляции и т.п.). 3. Социального (состояние социальной инфраструктуры; высшего и среднего специального образования, выпуск специалистов по разным специальностям, состояние школьного образования, наличие и использование культурно-просветительских учреждений, состояние здравоохранения и физической культуры и др.). 4. Экологического (характеристика природных ресурсов и др.). 5. Демографического (оценка таких показателей, как общая численность населения, структура населения по полу, возрасту, социальному составу и размерам семьи и др.). 6. Рыночного (оценка уровня доходов населения, доля рынка, занимаемая организацией, жизненные циклы различных товаров). 7. Технологического (наблюдение за изменениями в технологии производства, сбора, обработки, передачи информации; выявление новых материалов и т.п.). 8. Международного (имеет важное значение в условиях развития в стране либеральных принципов экономики и отмены государственной монополии на массовый экспорт – импорт. В этих условиях все организации должны следить за ситуацией, происходящей на внешнем рынке). 6.4. Управленческое обследование. После оценки внешней среды необходимо определить обладает ли организация внутренними силами, для того чтобы реализовать поставленные цели. Процесс диагностики внутренних проблем называется управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функций: маркетинг; финансы; производство (операции); персонал; культура и имидж организации. Анализ функции маркетинга должен охватывать следующие элементы: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Финансовое состояние предприятия во многом определяет его стратегию. Необходимо определить прибыльность (доходность), состояние и использование собственных и заемных средств, финансовую устойчивость и ликвидность. Необходимая для этого информация содержится в финансовой отчетности (финансовых ведомостях), включая балансовый отчет (баланс), отчет о прибылях и убытках, а также отчет об изменениях финансового положения, отчет о распределении чистых доходов, пояснительную записку к финансовым ведомостям. При анализе производства необходимо сосредоточить внимание на следующих вопросах: может ли организация уменьшить себестоимость выпускаемой продукции; имеется ли доступ к новым материалам; состояние оборудования организации; система управления запасами в организации и можно ли сократить запасы; существует ли эффективная система контроля качества продукции. Персонал. Необходимо проанализировать вопросы, касающиеся численности, состава, движения и использования работников. Кроме того, необходимо дать оценку системы вознаграждения работников. Культура и имидж (образ) организации. Изменения в культуре организации происходят достаточно медленно и, как правило, занимают не менее 3–5 лет. Образ организации определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются репутацией. 6.5. Оценка стратегического положения организации. На основе анализа внешней и внутренней среды можно оценить стратегическое состояние организации. Для этих целей применяют SWOT–анализ (Strength– сила; Weakness– слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы). SWOT анализ – выявление сильных и слабых сторон организации, а также влияющих на ее деятельность внешних угроз и возможностей. Каждая организация сталкивается с различным набором возможностей и угроз, имеет различные сильные и слабые стороны, а следовательно стратегия каждой организации уникальна. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы можно свести в таблицу (Табл. 8.5./1.). Таблица 6.5./1. Перечень возможных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации Сильные стороны Слабые стороны (S) (W) Возможности (O) Угрозы (T) Наличие необходимых финансовых ресурсов; Возможность Отсутствие укрепиться на четкой стратегии; рынке в новом регионе; большая доля рынка; устаревшие рост продаж обслуживание производственные товаров– дополнительных мощности; заменителей; Вхождение на рынок мощного конкурента; групп потребителей; навыки осуществления инноваций; отставание в НИОКР; исчезновение торговых барьеров, ограждающих международные рынки; эффективные производственные мощности; высокая себестоимость продукции; увеличение темпов роста рынка. переход квалифицированного персонала в компаниюконкурент; изменения во вкусах и предпочтениях потребителей. квалифицированный устаревшее персонал. оборудование; высокая текучесть кадров. 6.6. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий. Все многообразие стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых: Рост. Предполагает создание новых товаров или модификацию старых, выход на новые рынки, в том числе международные. Стратегия характерна для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести потери. Стабилизация. Предполагает ограничение роста объема производства (несколько процентов в год), медленное развитие. К этой стратегии организация переходит, как правило, после периода бурного роста Она может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Сокращение. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению. Предполагает сокращение подразделений и штата, продажу или ликвидацию какихлибо направлений или всей организации. Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных организаций, функционирующих в нескольких отраслях. 6.7. Реализация стратегии Заключительный этап стратегического менеджмента – внедрение и реализации стратегии. Это наиболее сложный и ответственный из всех этапов. Разработка и претворение стратегии в жизнь – это динамичный и творческий процесс, требующий участия всех сотрудников организации. Как показывает практика, если сотрудники принимают участие в разработке стратегии, то существенно сокращается время ее внедрения. Внедрение новой стратегии требует повышенного внимания со стороны менеджмента компании. Глава 7. Организационная структура управления 7.1. Понятие организационной структуры управления Для успешной реализации стратегии необходимо сформировать организационную структуру предприятия. Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации. Зачастую структура компаний складывается скорее под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по ее совершенствованию. Организационная структура управления (ОСУ) – совокупность всех подразделений предприятия, выстроенных в соответствии с их иерархической принадлежностью (т.е. по функциональным приоритетам), и всех взаимосвязей между ними. Она динамически изменяется в зависимости от требований текущих и стратегических целей, преследуемых предприятием, тактики, избранной для достижения этих целей. Организационное проектирование включает следующие этапы: 1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности. 2. Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее их деление на более мелкие подразделения. 3. Определение должностных обязанностей. Департаментализация – процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали (по горизонтали – какие задачи должна решать каждая структурная единица; по вертикали – на какой ступени иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения). Каждый должен иметь такой объем полномочий, который необходим для решения поставленных перед ним задач. Существуют централизованные и децентрализованные организации. Централизованные – организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений. Децентрализованные – организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. Важное значение с точки зрения эффективности функционирования организации имеет поиск оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций. Это соотношение может определяться производственно-хозяйственными характеристиками организации. Так, если производство является однопродуктовым, с тесными связями между технологическими переделами, целесообразно применять централизованные системы управления. В многоотраслевых организациях, которые характеризуются разнообразными рынками сбыта, технологиями производства, слабыми внутрифирменными производственнотехнологическими связями, целесообразно применять децентрализованные системы управления. Эта децентрализация может выражаться в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы, контроль в которых со стороны высшего руководства фирмы может ограничиваться только оценкой финансовых результатов. 7.2. Виды организационных структур В литературе применяются различные классификации структур. Так, например, организационные структуры предлагается делить на бюрократические и адаптивные (органические)[2]. Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения. В качестве недостатка этих структур отмечается преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость. К бюрократическим структурам обычно относят функциональные и дивизиональные структуры. Адаптивные структуры (органические) – в отличие от бюрократических структур они могут эффективно реагировать на происходящие изменения (в технологии, например). Приведем классификацию организационных структур управления[3]: 1. Основные схемы структур: o базисные схемы структур; схема «линия»; схема «кольцо»; схема «колесо»; o производные схемы структур; схема «звезда»; схема иерархическая. 2. Классические структуры управления: o линейные; o функциональные; o линейно-функциональные. 3. Специальные структуры управления: o дивизиональные структуры (продуктовая; региональная; структура, ориентированная на потребителя); o o проектные; матричные. Базисные схемы управления – схемы, которые реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи. Эти связи реализуются тремя основными схемами: «линия», «кольцо», «колесо», производные от них схемы: «звезда» и иерархическая схема. Линейная связь (Л) характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции. Функциональная связь (Ф) характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции. Линейная схема (схема «лента») может быть представлена следующим образом (рис. 7.2./1.). Рис. 7.2./1. Схема «лента» Эта схема может быть рекомендована в небольших организациях при условии высокого профессионализма руководителя, что обусловлено высокой концентрацией власти в его руках. Схема типа «кольцо» («круг») выглядит следующим образом (рис. 7.2./2.). Рис. 7.2./2. Схема «круг» Эта схема предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части работы. Руководитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием. Схема «колесо» реализует линейные (Л) и функциональные связи (Ф) (рис. 7.2./3). Рис. 7.2./3. Схема «колесо» Схема «колесо» предполагает функциональные связи между исполнителями и линейные связи руководителя с каждым исполнителем. Руководитель, кроме стратегических, должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации. Схема «звезда» (рис. 7.2./4) предполагает только линейные связи с исполнителями, которые работают обособленно друг от друга. Рис. 7.2./4. Схема «звезда» Эта схема дает хорошие результаты при филиальной структуре организации, если существует необходимость обеспечения конфиденциальности в деятельности подразделений. Другая производная схема – «иерархическая» (рис. 7.2./5). Рис. 7.2./5. Иерархическая схема Эта схема реализует все типы связей. Перейдем к рассмотрению так называемых классических структур управления. Линейная ОСУ. Пример такой структуры изображен на Рисунке 6. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы. Плюсы: очень четкая система взаимосвязей типа «начальник - подчиненный»; явно выраженная ответственность; быстрая реакция на прямые приказания; простота построения самой структуры; высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц. Минусы: чрезмерная нагрузка на базовый уровень управления; отсутствие вспомогательных служб; отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; Рис. 7.2./6. Линейная ОСУ Функциональная ОСУ. Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами (см. Рис.7.2./7.), то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб. Например, Служба по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Служба технического контроля и т.п.. Рис. 7.2./7. Функциональная ОСУ Также появляются неформальные связи на уровне структурных блоков. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. Плюсы: снятие большей части нагрузки с базового уровня управления; стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; как следствие предыдущего плюса – улучшение качества выпускаемой продукции; появляется возможность создания штабных подструктур. Минусы: значительное усложнение связей внутри предприятия; появление большого количества новых информационных каналов; возможность переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; затруднение координации деятельности организации; тенденция к чрезмерной централизации. Адаптивные (органические) оргструктуры. Одним из важнейших моментов в теории ОСУ является то, к какому типу предприятие относится – централизованному или децентрализованному. Централизованное предприятие – это предприятие, на котором сосредоточена основная власть на базовом уровне управления организации. Децентрализованное предприятие – это предприятие, на котором все уровни управления и даже исполнительный уровень активно участвуют в управлении предприятием. Чрезмерная централизация на предприятии ведет к тому, что деятельность организации становится полностью зависимой от деятельности базового уровня управления. В то время как стоящие на более низких уровнях иерархии сотрудники становятся только проводниками и исполнителями их воли. Не поощряется новаторство с их стороны, свободомыслие. С другой стороны, и для правящей верхушки это чревато серьезными последствиями, такими как: большие перегрузки, из-за чего происходит снижение эффективности работы; необходимость заниматься оперативным управлением и т.п.. Децентрализация позволяет решить эти проблемы. Но в процессе децентрализации есть одна тонкость, недостаточное внимание к которой порой не только сводит на нет все усилия по улучшению работы организации, но даже может полностью парализовать всю ее работу. При делегировании полномочий (а именно этот процесс лежит в основе децентрализации) ни в коем случае не следует забывать о передаче вместе с дополнительной ответственностью соответствующих ей прав, а также о необходимости повышения заработной платы как компенсации за более сложную и напряженную работу. Органические или, как их еще называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, т.е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации. Существует два основных (или классических) вида таких структур: дивизионные и матричные. Дивизионные ОСУ: Рис. 7.2./8. Дивизионная ОСУ Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления (см. Рис. 7.2./8.), заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы. Дивизион – это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб. Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет собственные плюсы и минусы. Плюсы: наличие тенденций к децентрализации; высокая степень самостоятельности дивизионов; разгрузка менеджеров базового звена управления; высокая степень выживаемости в условиях современного рынка; развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков. появление дублирующих функций в дивизионах: Минусы: ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов; частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов; отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия. Матричные ОСУ: Матричные организационные структуры управления (см. Рис. 7.2./9.) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Рис. 7.2./9. Матричная ОСУ При запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения. Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа «круг». Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры, имеют свои плюсы и минусы. Плюсы: Минусы: возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов; снижение затрат на разработку и апробацию новшеств; значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств; своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия. подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел; опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых первые получают специалистов для реализации своих проектов; большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом. 7.3. Виды департаментализации оргструктур Департаментализация – это процесс дробления структурного блока на части. Такое дробление может быть нескольких видов, рассмотрим их. Дробление без специализации Такое дробление обычно происходит при увеличении структурного блока, состоящего из сотрудников одинаковой квалификации и, соответственно, занимающихся выполнением схожих функций. Рис. 7.3./1. Пример дробления без специализации Например, дробление всей массы рабочих на бригады (см. Рис. 9.3./1) происходит на уровне бригадиров. Дробление по функциям Этот вид дробления осуществляется с целью формирования служб и структурных подразделений, специализирующихся на выполнении каких-либо определенных функций. Например, выделение финансового отдела, производственного отдела и отдела маркетинга (см. Рис. 7.3./2) происходит на уровне структурного блока заместителей директора предприятия и приводит к формированию соответствующих структурных подразделений и служб. Рис. 7.3./2. Пример дробления по функциональному признаку Рис. 7.3./3. Дробление по типу изготовляемой продукции Возможно даже дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов. Этот вид дробления применяется в случае невозможности по какой-либо причине объединить структурные подразделения, занимающиеся однотипными функциями, в одно. Например, в силу исторически сложившихся обстоятельств, предприятие занимается выпуском изделий из стекла и кожевенным производством. Естественно, что одно производственное подразделение не сможет осуществлять выпуск всей номенклатуры товаров. Значит необходимо разбить его на два производства, как это показано на Рис. 7.3./3. По территориальному признаку обычно происходит дробление на филиалы. Дробление по группам клиентов бывает необходимо, если предприятие реализует продукцию настолько разным их группам, что это требует организации не только отдельных подразделений отдела маркетинга, но даже разных производств под разными марками. 7.4. Подструктуры. Штабные подструктуры Прежде чем перейти к рассмотрению непосредственно штабных подструктур, необходимо понять, что это такое – подструктуры? Подструктурами мы будем называть такие структурные подразделения, которые характеризуются наличием хотя бы одного из следующих признаков: это структурные подразделения, которые не обладают реальной властью, а выполняют роль лишь совещательных, а иногда контролирующих органов; это структурные подразделения, носящие временный характер, т.е. организуемые или собираемые время от времени. Штабные подструктуры имеют только первый признак. Само понятие штаба пришло из военной терминологии и обозначает некую структуру, призванную собирать и обрабатывать различные данные, затем на их основе вырабатывать рекомендации для принятия командованием окончательных решений и отдачи наиболее правильных и эффективных приказов. На предприятии штабная подструктура (или просто штаб), в принципе, выполняет те же функции, что и в армии. Она собирает различную информацию, обрабатывает ее и дает рекомендации для принятия руководством необходимых решений. Само наличие штаба необходимо потому, что любой руководящий сотрудник фирмы далеко не всегда обладает всей полнотой информации, необходимой для принятия того или иного решения, штаб же призван полностью ликвидировать или хотя бы частично удовлетворить возникающий таким образом информационный голод. Размер штаба может изменяться от одного человека (структурной единицы) до целого структурного подразделения, включающего в себя многочисленные службы и структурные блоки. Примером такой подструктуры может выступать Отдел маркетинговых исследований, структура которого изображена на Рис. 7.2./1. Рис. 7.4./1. Пример структуры Отдела маркетинговых исследований Как уже упоминалось выше, штаб призван утолять возникающий информационный голод, который может возникнуть на любом уровне управления, следовательно, штаб должен сотрудничать с ними. Более того, он должен консультировать даже исполнительный уровень. Рассмотрим пример работы штаба, занимающегося оценкой эффективности финансовой деятельности и финансового состояния предприятия. Ситуация 1 (базовый уровень управления): Генеральному директору предприятия при составлении бизнес-плана деятельности предприятия на ближайшие пять лет потребовалось оценить динамику финансового состояния предприятия за последние три года. Он обращается к штабу за необходимой информацией. Ситуация 2 (транзитный уровень управления): Финансовому директору предприятия при рассчете дальнейшей финансовой политики фирмы понадобилось выяснить, как ее реализация повлияет на общее финансовое состояние предприятия. Он обращается с просьбой провести исследование к штабу. Ситуация 3 (оперативный уровень управления): Начальнику производственного участка одного из цехов понадобилось выяснить, как отразится на финансовом состоянии предприятия переход его подразделения с одного вида сырья на другой. Он идет за информацией в штаб. Ситуация 4 (исполнительный уровень управления): Рабочему, держателю акций своего предприятия, потребовалось узнать об общем финансовом состоянии предприятия. Он также идет в штаб за информацией. Во всех приведенных примерах штаб выступает лишь как орган, занимающийся в основном только информационным сервисом, но иногда ему приходится выступать и как подразделению, занимающемуся управлением различными процессами. Правда, это управление осуществляется на основе функциональных связей, и штаб не может приказать сделать что-либо, а лишь советует, как правильнее и целесообразнее поступить. Примером такого управления может выступать налаживание документооборота на фирме штабной подструктурой – Отделом юридических консультаций. Очень часто случается так, что штабные и основные сотрудники на предприятии не могут найти общий язык. Хотя эти проблемы вряд ли когда-либо удастся полностью разрешить, тем не менее, их можно свести к минимуму, если штабные работники научатся[4]: 1. Работать совместно с управляющими, которым они и пытаются помочь, а не пытаться обойти их. 2. Активно добиваться сотрудничества от менеджеров структурных подразделений, проявлять уважение к их знаниям и опыту. 3. Давать рекомендации в форме советов, а не приказов. 4. Разделять лавры, полученные за использование успешных советов, с теми, кто их реализовал, не приписывая всех заслуг только себе. 5. Нести полную ответственность за последствия неудачных рекомендаций, а не обвинять других в плохом их выполнении. Управляющие структурных подразделений, нуждающиеся в помощи штабных служб, в свою очередь, должны делать следующее: 1. Обращаться за помощью до того, как дело примет серьезный оборот. 2. С готовностью принимать советы и помощь специалистов, не пытаясь самим довести дело кое-как до конца, ошибаясь и путая. 3. Разделять со штабными работниками лавры, полученные за осуществление их удачных рекомендаций. 4. Нести полную ответственность за последствия неправильно выполненных хороших советов, а не обвинять в них штабные службы. 5. Считать штабные подразделения столь же важными, как и свои. 7.5. Коллегиальные подструктуры Все структурные единицы, входящие в один структурный блок, так или иначе вынуждены сотрудничать друг с другом. Это сотрудничество может происходить в следующих формах: решение текущих вопросов между двумя структурными единицами в рабочем порядке; коллегиальные виды сотрудничества с целью достижения различных результатов. Нас интересует последний вид сотрудничества. Он может принимать разные формы: конференции; комиссии; комитеты; советы; коллегии. Все эти виды сотрудничества можно свести к понятию комитета, но создаваемому для решения различных видов вопросов. Комитеты можно классифицировать по разным признакам. Приведем и дадим краткое описание различных их классификаций. По сроку работы: 1. Постоянные. 2. Временные. К постоянным комитетам можно отнести те, работа которых носит или постоянный, или периодически возобновляемый характер. К временным же те, которые собираются для решения определенных проблем, а затем распускаются. По уровню полномочий: комитеты информационного характера; совещательные комитеты; a. Изучающие проблемы. b. Дающие заключение о готовом решении проблемы. комитеты по принятию решений; комитеты, осуществляющие контроль. Комитеты информационного характера собираются для того, чтобы оповестить менеджеров одного структурного блока о принятых высшим руководством решениях. Например, руководство компании приняло решение о введении новых норм на использование основных фондов предприятия с целью увеличения фондоотдачи. Решение было принято на основе результатов, полученных при проведении экспертной оценки ряда методов использования производственного оборудования, в результате которой были открыты новые возможности по оптимизации его использования. Руководство фирмы собрало комитет на уровне начальников цехов и сообщило им о необходимости внедрения новых методов работы. В ответ на это некоторые начальники цехов высказали свои замечания и предложения, после чего решение было подкорректировано и окончательно принято к исполнению. Такие комитеты, в принципе, заменяют служебную записку, но по сравнению с ней они имеют свои плюсы и минусы. Плюсы: имеется возможность сразу же высказать свою точку зрения относительно принимаемого решения своим коллегам и начальнику; объявление комитету о принятом решении фактически становится уже началом его претворения в жизнь; может привести к улучшению связей между участниками заседания комитета. Минусы: большие затраты времени на проведение заседаний комитетов; риск потери информации о принятом решении без подробного протоколирования заседания комитета; в случае, если между участниками заседания уже сложились плохие взаимоотношения, комитет может привести к их «взрыву». Следующий вид комитетов – совещательные. В эти комитеты наряду с представителями структурных блоков часто входят специалисты из штабных подструктур. Эти комитеты разделяются на два подвида: Изучающие проблемы – такие комитеты собирают для изучения или разрешения какойлибо проблемы. С их помощью, как правило, стремятся заменить экспертов или их группу. Например, изучение проблемы увеличения мотивации сотрудников исполнительного уровня. Дающие заключение о готовом решении проблемы – основная задача этих комитетов заключается в том, чтобы, используя результаты уже проведенных исследований, дать по ним окончательное заключение. Комитеты, занимающиеся принятием решений, по своим полномочиям равнозначны одному линейному руководителю. Они организуются, когда появляется необходимость произвести замену какого-либо руководителя по различным причинам. Например, серьезно заболел руководитель производственного подразделения фирмы. Его заместители в срочном порядке организовали комитет, призванный временно выполнять функции отсутствующего руководителя вплоть до его возвращения на работу. Комитеты, осуществляющие контроль, встречаются достаточно редко. Их основная задача – это контроль деятельности какого-либо линейного руководителя. Это бывает необходимо, когда от деятельности этого руководителя сильно зависит деятельность всего предприятия в целом. Такой руководитель имеет только определенный уровень самостоятельности в принимаемых решениях, выше этого уровня его уже контролирует комитет. По типу создания: формальные; неформальные. Формальные комитеты создаются по распоряжению вышестоящего начальства, и их функционирование происходит под непосредственным контролем более высокопоставленных руководителей. Неформальные комитеты образуются стихийным образом. Сначала формируется определенная группа людей, которым просто интересно вместе работать. Затем эта группа перерастает в уже более организованное образование (со своими лидерами) и начинает играть активную роль в жизни предприятия. Иногда бывает так, что руководство фирмы признает неформальный комитет, и тогда он начинает функционировать на одном уровне с формальными. Все комитеты, независимо от их вида, имеют свои неоспоримые плюсы, но зачастую могут представлять и серьезную угрозу для предприятия. Положительные моменты: оказывают помощь в проведении общей политики фирмы; помогают осуществлять администрирование и оперативное управление; позволяют оптимизировать исполнительскую деятельность; помогают во внедрении инноваций; улучшаются взаимоотношения между сотрудниками фирмы; способны обеспечивать координацию деятельности различных структурных подразделений; приводят к столкновению различных точек зрения; способствуют возникновению новых идей; увеличивается вероятность принятия более правильных решений; происходит улучшение психологической обстановки на предприятии; обеспечивают обезличенность принимаемых решений. Отрицательные моменты: наличие достаточно больших прямых и косвенных затрат на их функционирование. При плохой организации могут привести к следующим отрицательным последствиям: сильное ослабление авторитета, необходимого для осуществления принимаемых решений; возникновение тенденции к нерешительности; появление возможности тирании меньшинства, обладающего большим темпераментом; конечные решения могут быть результатом компромисса между различными тенденциями, что ведет к падению эффективности работы комитета; при чрезмерной численности комитет может лишиться возможности вести конструктивную деятельность; комитет может привести к «взрыву» скрытых конфликтов между его членами. Но, несмотря на все эти минусы, комитеты достаточно активно работают в различных организациях и почти всегда способны оправдать вложенные в них средства. Глава 8. Мотивация 8.1. Понятие «мотивация» Мотивация как процесс – побуждение себя и других к определенным действиям для достижения поставленных целей. Мотивация как состояние – внутреннее состояние субъекта, предопределяющее его мысли и действия. Объект мотивации – персонал организации, сотрудники. Субъект – менеджер. У каждого из нас существуют основные (базовые) потребности, т.е. ощущение физического или психологического недостатка чего-либо. Эти потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности по своей природе являются физиологическими и, как правило, врожденными. Например, потребность в пище, воде, в воздухе. Вторичные потребности по своей природе психологические. Например, потребность в успехе, уважении, власти, привязанности. Вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Потребности, как правило, служат мотивом к действию. Побуждение (или мотив) – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Поведение представляет собой направленное на удовлетворение потребностей действие. В зависимости от того, насколько успешным оказывается поведение, человек рассчитывает получить некое вознаграждение, т.е. удовлетворение потребностей. Вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение – это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Например, чувство достижения цели, значимости выполняемой работы, самоуважения, самоутверждение. Внешнее вознаграждение – это выгоды, предоставляемые человеку организацией. Например, продвижение по службе, увеличение заработной платы, похвалы и признания, социальный пакет. Вознаграждение смешанного типа – дружба и общение в процессе работы. 8.2. Содержательные теории мотивации Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию. Наибольший интерес в этой области представляют работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Теория иерархии потребностей Маслоу Теория иерархии потребностей предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей. Маслоу полагал, что все эти потребности можно разделить на пять основных категорий. 1. Физиологические потребности. Базовые потребности человека, включают потребность в пище, воде. В организационной среде к ним относятся 2. 3. 4. 5. потребности в надлежащем отоплении, чистом воздухе, гарантии оплаты труда, минимальная организация рабочего места. Потребности в безопасности. Потребность в безопасном физическом и эмоциональном окружении, т.е. отсутствие войн, загрязнения природной среды, насилия. В организации – это потребность в безопасных условиях труда, дополнительные льготы, гарантия сохранения рабочего места. Социальные потребности, или потребность в причастности. Отражают желание человека быть принятым в своей среде, иметь семью, друзей, быть членом группы. В контексте организации эти потребности выражаются в желании участвовать в рабочих группах, устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами и клиентами, поддерживать хорошие отношения с начальством. Потребности в уважении. Желание иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием со стороны семьи, друзей, общества. В рамках организации эти потребности представляют собой потребность в признании, принятии на себя дополнительных обязанностей, повышении своего статуса, уважении со стороны коллег и начальства. Потребность в самовыражении. Стремление человека к самореализации, т.е. к раскрытию своего потенциала (образование, религия, хобби) и росту как личности. В организациях эти потребности могут быть удовлетворены путем предоставления сотруднику возможности для обучения, личностного роста, раскрытия творческих способностей, решения более сложных заданий. Согласно А. Маслоу, потребности низших уровней должны быть удовлетворены первично. После того, как потребность удовлетворяется, она уходит на второй план, и активизируются потребности более высокого уровня. При этом потребности высших уровней начинают действовать при не до конца удовлетворенных потребностях низших уровней. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена, поэтому процесс мотивации через потребности бесконечен. Двухфакторная теория Герцберга В основе теории лежит исследование, в ходе которого 200 инженеров и служащих отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать и, наоборот, когда им не хочется трудиться. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиенические факторы» и «мотиваторы». Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа (условия труда, оплата труда и безопасность, политика компании, начальники, межличностные взаимоотношения). При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает недовольство работой. Но положительные гигиенические факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций, не влияя на удовлетворенность трудом. Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов – мотиваторами, т.е. потребностями высших уровней, включая достижения, признания, ответственность и возможность для роста. Ф. Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При появлении мотиваторов у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию. Первые работают только в отрицательной области, и проблемы в этой области вызывают неудовлетворенность процессом труда. За удовлетворение работой несут ответственность мотиваторы. Таким образом, задача менеджеров – устранение раздражителей и применение мотиваторов. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда Д. МакКлелланд выделил три группы потребностей: 1. Потребность в успехе: желание решить сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей. Люди, у которых сильнее развита потребность в успехе, чаще становятся предпринимателями. Им нравится делать что-то лучше, чем конкуренты, они готовы рисковать и брать на себя ответственность. 2. Потребность причастности: желание налаживать личные взаимоотношения, стремление к недопущению конфликтов. Люди, у которых сильнее развита потребность в причастности, являются хорошими «интеграторами», координируя деятельность нескольких подразделений организации. Они умеют устанавливать хорошие рабочие отношения с окружающими. 3. Потребность власти: желание влиять на других людей и контролировать их действия, нести ответственность за них. Люди, у которых превалирует этот вид потребности, стремятся подняться на верхний уровень иерархии организации. 8.3. Процессуальные теории мотивации Процессуальные теории объясняют поведение людей с учетом их восприятия и познания. Наиболее известные процессуальные теории: теория ожидания и теория справедливости. Теория ожидания Большой вклад в развитие теории ожидания внес Виктор Врум. Приверженцы этой теории утверждают, что человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Теория ожидания основана на взаимосвязи трех составляющих: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность. Ожидания – оценка индивидуумом вероятности определенного события. Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З - Р) – ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р - В) – ожидание определенного вознаграждения за достигнуты уровень результатов. Валентность – степень удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Мотивация = З - Р х Р - В х валентность. Например, оцените свою мотивацию поехать с родителями на дачу. Оцените от 0 до 1 соотношение между затраченными усилиями (тратите два дня на поездку) и полученными результатами (отдохнули, подышали свежим воздухом, пообщались с родителями и т.п.). Далее оцените от 0 до 1 ожидание вознаграждения за эту поездку (похвала родителей, хорошее самочувствие и т.п.), а теперь оцените степень удовлетворения вознаграждением, насколько Вам важно то, что получили. В результате получили Ваш уровень мотивации. Теория предполагает индивидуальный подход менеджера к каждому подчиненному. Необходимо добиться соответствия между способностями и потребностями сотрудника и требованиями рабочих задач. Теория справедливости Согласно теории справедливости люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают, будут стремиться либо повысить вознаграждение, либо начнут работать менее интенсивно. Те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, как правило, будут стремиться поддерживать или даже увеличивать интенсивность труда. Менеджеры должны всегда помнить, что подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая его с оплатой труда коллег. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Таким сотрудникам надо четко разъяснять, почему другой сотрудник получает большую зарплату. В некоторых организациях для решения этой проблемы пытаются сохранить сумму вознаграждения в тайне. Это сложно сделать технически, к тому же организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы. 8.4. Мотивация и вознаграждение Оплата труда является общепринятым способом вознаграждения персонала. При наличии следующих условий рост зарплаты действительно стимулирует производительность труда: 1. Cотрудники должны придавать большое значение заработной плате. 2. Cотрудники должны верить, что увеличение производительности труда приведет к росту зарплаты. Исследования показали что, несмотря на то, что большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, на практике они компенсируют затраченные сотрудниками усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем. Эдвард Лоулер предложил свою методику расчета денежного вознаграждения, которая устанавливает взаимосвязь между зарплатой и результатами трудовой деятельности. Он предложил разбить зарплату работника на три части. Первая часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, т.е. все сотрудники, выполняющие аналогичные обязанности получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется стажем работы. Эта величина ежегодно регулируется. Третья компонента зарплаты определяется достигнутыми результатами за предшествующий период. Эта величина варьируется для каждого работника. Соответственно, увеличение заработной платы возможно только с увеличением отработанных лет и с повышением результативности труда работника. Глава 9. Контроль как функция менеджмента 9.1. Сущность управленческого контроля Контроль – одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере остальные функции управления. В узком смысле слова под контролем следует понимать различные ограничения. Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Выделяют следующие виды контроля, различающиеся по времени осуществления: предварительный; текущий; итоговый (заключительный). Предварительный контроль осуществляется до начала работ. Основным его средством является реализация определенных правил, процедур, линий поведения, соблюдение которых позволяет развиваться в заданном направлении. Иногда его называют контролем по правилу «рецептурных книг». Соблюдение этих рецептов или инструкций должно приводить к намеченным результатам. Предварительный контроль используется в трех областях: 1. Человеческие ресурсы (выявление профессиональных и деловых знаний и навыков, которые необходимы для успешного выполнения должностных обязанностей (образование, опыт работы, стаж, медицинские и персональные характеристики), и отбор наиболее подходящих кандидатов). 2. Материальные ресурсы (выработка стандартов минимально допустимого уровня качества сырья, проверка соответствия поступающих материалов этим требованиям и обеспечение запасов материальных ресурсов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита). 3. Финансовые ресурсы (составление бюджета (текущего финансового плана), который устанавливает предельный уровень затрат и не позволяет организации остаться без денежных средств). Текущий контроль состоит в мониторинге текущей деятельности сотрудников и позволяет исключить какие-либо отклонения от намеченных планов и инструкций, что не позволяет дать развиться этим отклонениям (например, ежедневный контроль объема продаж). Итоговый контроль осуществляется после завершения работ, либо по истечению заранее определенного периода. Заключается в сравнении полученных результатов с требуемыми. Итоговый контроль выполняет две важные функции: 1. Дает информацию для дальнейшего планирования (если аналогичные работы будут осуществляться в будущем). 2. Способствует мотивации (т.е. обеспечивает справедливое вознаграждение). 9.2. Процесс контроля Процедура контроля состоит из трех этапов: установление стандартов и критериев, сравнение с ними реальных результатов и выработка корректирующих действий. Установление стандартов Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из стратегических целей организации. Цели, которые могут быть использованы как стандарты для контроля, характеризуются наличием двух важных особенностей: 1. Временные рамки, т.е. срок выполнения работ. 2. Конкретный критерий, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работ. Некоторые цели сложно выразить количественно (например, цели, связанные с этикой и социальной ответственностью), но это не должно служить оправданием для того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. В этом случае можно использовать субъективные показатели, осознавая их ограниченность. Менеджер не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности. Сравнение результатов с установленными стандартами Проводится детальное сравнение фактических результатов деятельности и установленных стандартов. Этот этап контроля заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и оценке информации о результатах. Определение масштаба допустимых отклонений. Менеджер принимает решение, в каких пределах отклонения полученных результатов от стандартов не должны вызывать тревоги. Если взять слишком большой масштаб, то проблемы могут приобрести угрожающий характер; если же взять слишком маленький масштаб, то организация будет реагировать на небольшие отклонения, что достаточно дорого и требует времени. В этих ситуациях процесс контроля является неэффективным. Контроль должен быть экономичным. Стоимость осуществления контроля складывается из затрат времени на сбор, анализ и передачу информации, затрат на все виды оборудования, используемых в ходе контроля, а также стоимости хранения и поиска информации. Измерение результатов. Необходимо выбрать единицу измерения, такую, которую можно преобразовать в единицы стандарта, и определить частоту и точность измерений. Системный сбор и обработка информации называется мониторингом. Стоимость сбора и обработки информации относительна дорога. Поэтому менеджер должен избегать искушения измерять все как можно чаще. Передача информации. Необходимо довести до сведений соответствующих работников установленные стандарты и полученные результаты. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и предоставляться в удобном виде. Оценка информации о результатах. Менеджер должен решить, важна ли полученная информация, и принять последующие решения по дальнейшим действиям. Действия После получения оценки информации менеджер выбирает одну из линий дальнейшего поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения либо изменить стандарт. Ничего не предпринимать. Если сравнение полученных результатов со стандартами свидетельствует о достижении поставленных целей, то ничего предпринимать не надо. В этом случае надо повторить цикл контроля через какое-то время. Устранить отклонения. Система контроля должна позволять устранить серьезные отклонения до того, как они перерастут в угрожающие проблемы. Необходимо устранить причины этих отклонений. Изменение стандартов. Не все серьезные отклонения от стандартов надо устранять. Стандарты могут оказаться нереальными, так как сами стандарты основываются на планах. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Но бывает и так, что система контроля указывает на то, что планы должны быть пересмотрены. Если стандарты практически невозможно выполнить, то у сотрудников низкая мотивация к их достижению. Если стандарты слишком низкие, то снижается результативность труда. 9.3. Психологические аспекты контроля Менеджеры, как правило, делают процесс контроля видимым, т.е. сотрудники должны знать о том, что контроль существует. Роль контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать нарушения, а в том, чтобы их предотвратить. Кроме того, большинство людей любит видеть результаты своего труда. Внешний контроль, делающий их общеизвестными, в этом случае является источником положительной мотивации. Однако надо иметь в виду, что сотрудники сосредоточивают внимание на работе, где проводятся измерения, и пренебрегают той, где измерения не проводятся. Усложнение работы затрудняет установление объективных показателей, по которым следует осуществлять контроль. Часто контрольные мероприятия приводят к конфликтам. С этой точки зрения наиболее перспективными являются косвенные методы контроля, предполагающие наличие самоконтроля. Самоконтроль – это регулярные самостоятельные наблюдения индивидуума за состоянием своих рабочих заданий и выполнением плана. Самоконтроль возможен в условиях преобладания групповых форм работы и принятия решений, здорового морально-психологического климата в коллективе. Чтобы избежать негативных воздействий контроля на сотрудников, советуют выполнять следующие рекомендации: 1. Устанавливайте достижимые стандарты, которые имеют смысловое значение для сотрудников. Люди должны знать, что используемые для оценки их деятельности стандарты объективно и полно отражают их работу, а также являются реально достижимыми. 2. Устанавливайте двухстороннее общение с сотрудниками. У подчиненных должна быть возможность открыто обсудить с руководством возникшие в ходе контроля проблемы. 3. Избегайте чрезмерного контроля. Не стоит перегружать сотрудников бесчисленными формами контроля, которые будут поглощать все их внимание и время. 4. Вознаграждайте за достижение стандартов. Справедливое вознаграждение за достижение установленных стандартов повышает мотивацию персонала. 9.4. Элементы эффективного контроля Эффективный контроль характеризуется рядом общих свойств: 1. Связь со стратегией. Система контроля должна иметь стратегический характер, т.е. соответствовать приоритетам организации и поддерживать их. Необходимо наладить эффективную систему контроля в стратегически важных областях деятельности компании, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. 2. Использование всех этапов контроля. Этапы включают в себя установление стандартов, сравнение стандартов и реальных результатов и использование корректирующих действий. Например, ошибочно было бы предполагать, что сотрудники сами знают ожидания руководства. Менеджеры должны четко определять стандарты и анализировать достигнутые результаты. 3. Ориентация на результаты, или обратная связь. Конечная цель контроля состоит не в сборе информации, установке стандартов и выявлении отклонений, а в достижении организацией поставленных целей. С помощью обратной связи к менеджерам постоянно поступают сведения, которые могут служить основой для принятия дальнейших решений. Бесполезно собирать точную информацию, если она не используется руководством для осуществления корректирующих действий. 4. Точность. Часто направляемые руководству информационные потоки подвергаются «коррекции» на более низких уровнях управления, когда позитивные известия приукрашиваются, а плохие новости приглушаются. 5. Гибкость. Система контроля должна быть достаточно гибкой, обладать способностью к адаптации, чтобы своевременно реагировать на изменения внешнего окружения. 6. Своевременность. Система контроля должна обеспечивать руководство оперативной информацией, что позволяет своевременно реагировать на происходящие изменения, устраняя отклонения до того, как разовьется кризис. 7. Экономичность. Затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению доходов и приближать организацию к поставленным целям. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации следуют отказаться от такой системы контроля и ввести более дешевую систему контроля. Глава 10. Власть в организации 10.1. Сущность власти Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства. Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях. Она достигается с помощью власти и влияния, которые руководитель сумеет приобрести среди коллег и подчиненных. Власть – это возможность оказывать влияние на поведение других для достижения целей организации. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями в формальных и неформальных отношениях, которые в обобщенном виде называют влиянием. Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение, мысли или чувства другого индивида. Средства влияния могут быть разнообразными от просьбы до угрозы. Для успеха организации власть необходима как инструмент координирования усилий членов коллектива и поддержания производственной дисциплины. Власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации. Но кроме формальной структуры существует и неформальное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приводит к несовпадению реального руководителя и лидера. Эффективность деятельности лидера определяется степенью его влияния на других членов коллектива и на процесс принятия решений, а эффективность работы руководителя – степенью достижения общих целей организации. Различие между лидерством и формальной властью в управлении определяется как противоположность процессов управления и лидерства в коллективе. Процесс управления, как правило, протекает сверху вниз с помощью манипулирования и принуждения, а лидерство может развиваться снизу вверх исключительно по доброй воле людей, признающих лидера. Как правило, руководителями становятся в результате делегирования полномочий и ответственности, которое происходит гласно и в соответствии с существующей должностной иерархией. Лидерами становятся в результате наличия определенных личных качеств, причем достаточно завуалированно и постепенно, по сравнению с делегированием полномочий. Добавим, что диапазон власти лидера может быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками полномочий и структур. Так как руководитель зависит от поведения работников, связанных с ним напрямую или работающих в организации вообще, то из распределения власти и влияния, ответственности и зависимости вытекают два вывода, которые руководителю следует помнить всегда: никто не выполняет распоряжения руководителя только потому, что он имеет формальные полномочия; работник, не подчиненный напрямую данному руководителю, имеет право вообще не выполнять его указания. В условиях неэффективного сотрудничества руководителя с персоналом власть и влияние становятся для руководителя единственными средствами лидерства и управления. Вышеупомянутые положения объединены в концепцию зависимости, которая опровергает распространенное мнение о том, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от желаний, чувств и способностей другого лица. Сейчас признается, что степень влияния зависит в равной мере от личности, на которую оказывается влияние, и от ситуации и способностей руководителя. Абсолютной власти не существует. Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования организации и коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти. 10.2. Формы власти и влияния Согласно общепринятой классификации, власть может принимать следующие формы 1. Власть, основанная на принуждении. В качестве основного инструмента использует влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности. В современном мире многие люди испытывают сильный страх перед потерей работы, достатка или уважения со стороны окружающих. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх, намекая на увольнение, лишение полномочий, понижение в должности и так далее. Практика показывает, что обращение к страху эффективно, если предлагаются конкретные меры, чтобы избежать неприятностей. Другим практическим выводом является то, что руководители из-за зависимости от собственного персонала, клиентов, банков, государственных организаций и других образований более восприимчивы к влиянию через страх, чем подчиненные. К тому же влияние через страх иногда требует больших финансовых затрат на создание системы эффективного контроля, которая все-таки не обеспечивает адекватно производительность труда и качество продукции. В целом влияния через страх следует всячески избегать, так как оно разрушает доверительную и дружескую атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива. 2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. Исполнитель верит, что влияющий может удовлетворить потребность или доставить удовольствие и радость. Обещание вознаграждения – один из самых старых и самых эффективных способов влияния на людей с целью достижения общих или собственных целей. Поскольку потребности каждого имеют уникальный характер, то и оценка ценности вознаграждения варьируется от личности к личности, а также от ситуации к ситуации у одного и того же человека. Исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, которое было бы адекватно согласию на влияние. Эта адекватность – главное преимущество данной формы власти. Усилить ее можно путем периодических личных одолжений, вызывающих у других чувство обязанности. Основной проблемой в этой области является правильное определение ценности предлагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбор возможности предложить ему это вознаграждение, так как на практике руководитель располагает множеством ограничений, влияющих на выдачу вознаграждения. Ограничения определяются размерами финансовых и других ресурсов, политикой фирмы, трудовыми отношениями, взаимоотношениями в коллективе. 3. Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Власть примера возникает вследствие личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожим. Если сотрудников восхищает стиль работы лидера, то его влияние на них основано на власти примера. Данный вид власти зависит не столько от формальной должности, сколько от индивидуальных качеств руководителя, и наиболее ярко он проявляется в деятельности харизматических лидеров. Харизма – это власть, построенная не на логике или традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Харизма – полностью личное влияние. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся на равных, у них много общего; и исполнитель надеется, что подчинение сделает его похожим на лидера или вызовет к нему уважение. Наиболее общие характеристики харизмы: o обмен энергией. Создается впечатление, что личность излучает энергию и заряжает ею окружающих; o внушительная внешность; o независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других; o хорошие риторические способности, способности к межличностному общению; o восприятие восхищения своей личностью; o достойная и уверенная манера держаться. Всегда собраны и владеют ситуацией. 4. Власть эксперта. Полномочия, возникающие вследствие высоких профессиональных знаний руководителя, его компетенции, называются экспертной властью. Когда лидер является настоящим специалистом, подчиненные соглашаются с его указаниями, ибо признают его превосходство в знаниях. В этом случае формальное делегирование полномочий не требуется. По имеющимся практическим наблюдениям наличие экспертной власти для руководителя совершенно не обязательно по нескольким причинам. Сотрудники будут с большим уважением относиться к руководителю, который обращается к ним за советом и принимает его с благодарностью. Непререкаемость экспертной власти может породить пассивность и невнимательность к делу со стороны подчиненных и чувство высокомерия и непогрешимости у руководителя. 5. Традиционная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг – подчиняться ему, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в организации. Руководитель распоряжается окружающими на основе должностного назначения, в силу традиционности такого управления. Он получает право отдавать приказы и может надеяться на их выполнение. Однако эффективность выполнения приказов зависит от двух факторов: от желания сотрудника качественно выполнить приказы в силу индивидуальной мотивации и целей и от наличия или отсутствия иных форм власти у руководителя, которые поддержали бы традиционную власть и повысили бы ее эффективность (не включая влияния через страх). Глава 11. Лидерство 11.1. Понятие лидерства Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть власть и устойчивое объединение людей. Лидерство – это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом, побуждая их работать для достижения целей. Само слово «лидер» в переводе с английского («leader») означает «руководитель», «глава», «командир», «вождь», «ведущий». Лидер – это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается снизу, преимущественно стихийно, и принимается последователями. Лидерство основывается на авторитете, приобретенном в результате обладания определенными личными качествами. Сфера влияния лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Противопоставление руководства и лидерства методологически неправомерно, можно говорить лишь о различных аспектах, на которых традиционно акцентируют внимание эти категории: «руководство» – преимущественно на формальной стороне лидерства, «неформальное лидерство» – на субъективной стороне эффективного руководства. На практике любой руководитель стремится быть и неформальным лидером. Вообще «руководство» – общая категория, которая конкретизируется в понятиях формального и неформального лидерства. Неслучайно в английском, немецком и ряде других европейских языков руководство и лидерство обозначаются одним и тем же словом (leadership - в английском, Fuehrung – в немецком). 11.2. Обзор теорий лидерства. Теория черт Хорошими лидерами, в отличие от обычных администраторов, считаются руководители, которые действительно могут что-то сделать[5]. Однако усилия всех лидеров высшего звена были бы напрасными без применения лидерских способностей всеми руководящими работниками на каждом уровне их организации. Бывший председатель Совета директоров компании «Бритиш Стил» сказал по этому поводу следующее: «Намерения водителя могут быть грандиозными, но значение имеет только то, в каком месте "колесо касается дороги"». Как же определить и раскрыть свои способности к лидерству? Природу лидерства раскрывают его различные теории, которые пытаются выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Традиционно выделяют три подхода к этому вопросу: личностный; поведенческий; ситуационный. Подход с позиции личных качеств (теория черт) В период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства на систематической основе. Старейшей из теорий лидерства является теория черт, также известная под названием теории великих людей. Она создавалась по мере выявления качеств, присущих идеальным лидерам. Среди них обычно называют острый ум, твердую волю и целеустремленность, кипучую энергию, незаурядные организаторские способности и готовность брать на себя ответственность, компетентность, способность внушать людям доверие. Ордуэй Тид в своей книге «Искусство лидерства» отнес к таким чертам следующие: 1. Физическая и эмоциональная выносливость. Лидерство — это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего уровня. 2. Понимание назначения организации и направления ее деятельности. Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение. 3. Энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются «одержимыми». Их энтузиазм так или иначе трансформируется в господство и влияние. 4. Дружелюбие и привязанность. Тид считал, что для лидера хуже, когда его боятся, чем когда любят. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на последних. 5. Порядочность. Лидеры должны заслуживать доверия. В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. Несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают выдающегося лидера. Исследования поставили теорию черт под сомнение, так как при детальном анализе оказалось, что индивидуальные качества лидера почти в точности совпадают с полным набором позитивных психологических и социальных признаков личности вообще. Это не означает полного отрицания теории черт. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод: «Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств». Таким образом, эффективность руководства имеет ситуационный характер. Получается, что занятие лидерских позиций и эффективное выполнение соответствующих функций зависят не только от индивидуальных (врожденных и приобретенных) качеств, но и от многих других факторов. 11.3. Поведенческие подходы к лидерству Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота прежде всего о человеческих отношениях или о выполнении задач — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным и либеральным или стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Автократичное и демократичное руководство. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X», согласно которой: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Он плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»: 1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Демократичный руководитель использует механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Демократичный лидер старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вкладывая много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, с тем, чтобы если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли обратиться к руководителю. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения. Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный и либеральный (попустительский) стили руководства. Либеральный руководитель дает подчиненным почти полную свободу в определении своих целей и контроле за работой. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. При либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Позже ученые выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы помогут классифицировать поведение руководителей. Таблица 11.3./1. Система 1 Эксплуататорскоавторитарная Система 2 Благосклонноавторитарная Система 3 Консультативнодемократическая Система 4 Основанная на участии Они характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации. Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорскоавторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеются двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализованно. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированы на человека в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. Классификация стилей лидерства была разработана в университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Группа в Университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Самые распространенные типы поведения, классифицированные по структуре и вниманию к подчиненным: Структура: распределяет производственные роли между подчиненными; расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; планирует и составляет графики работ; разрабатывает подходы к выполнению работ; передает свое беспокойство о выполнении задания. Внимание к подчиненным: участвует в двустороннем общении; допускает участие подчиненных в принятии решений; общается в одобрительной и неугрожающей манере; дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой. Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих элементов в руководстве: Управленческая решетка. Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в Университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайние позиции решетки как: 1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. 1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства. 11.4. Ситуационные подходы к эффективному лидерству Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью — с другой. Исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль играют дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что, аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководительлидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. В связи с этим были разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: модель Фреда Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь — цель», теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланчарда и модель принятия решений руководителем Врума-Иеттона. Модель Ф. Фидлера. По Ф. Фидлеру стиль определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого коллеги» (НПК). Если руководитель, описывая НПК, использует прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения (прежде всего учитывает потребности сотрудников). И наоборот, если лидер использует преимущественно отрицательные определения, то он уделяет большее внимание рабочим задачам. Ф.Фидлер анализирует ситуации по трем параментрам: 1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. 2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. 3. Должностные полномочия — это объем формальной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, которую оказывает руководителю формальная организация. Комбинация этих параметров позволяет идентифицировать восемь ситуаций руководства. Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому ситуация 8 наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Остальные варианты описывают различные промежуточные ситуации. Менеджеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее высокую эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной ситуациях. Руководители, ориентированные на взаимоотношения, показывают наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях. Практическое использование ситуационной теории Ф. Фидлера предполагает, вопервых, определение менеджером соответственного стиля руководства (ориентированного или на задачу, или на взаимоотношения), во-вторых, идентификацию ситуации (решить, благоприятны или неблагоприятны для нее существующие взаимоотношения руководитель-коллектив, структура задачи и должностные полномочия). Выбор адекватного стиля руководства приводит, как правило, к повышению производительности. Теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланчарда. Согласно ей самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно П. Герси и К. Бланчарду, понятие зрелости является постоянным качеством не лица или группы, а скорее конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы. Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать». Первый стиль (S1) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Rl). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Второй стиль (S2) — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (R2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (RЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности. Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости (R4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу. Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Герси и Бланчарда рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но, как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. Теория «Путь-цель» разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. В соответствии с этой теорией лидер несет ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организационных целей. Термин «путь-цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие производительность, производительность - результат (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход «путь-цель» дает объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Пути воздействия на мотивацию подчиненных: 1. Разъяснение подчиненным возможных способов достижения вознаграждения. 2. Увеличение вознаграждения, ценного для сотрудников. В соответствии с теорией «путь-цель» поведение руководителя может характеризоваться как поддерживающий, директивный, ориентированный на участие в управлении или ориентированный на достижение цели стиль. Поддерживающее лидерство означает, что руководитель демонстрирует заботу о потребностях подчиненных, держит себя открыто и дружелюбно, доступен для сотрудников, создает атмосферу сплоченной команды, относится как равным. Данный тип руководства напоминает рассмотренный ранее стиль «внимание к подчиненным». Директивное лидерство имеет место в тех случаях, когда лидер дает сотрудникам точные указания по исполнению рабочих заданий. Менеджер планирует работы, устанавливает графики их исполнения, цели и стандарты поведения, жестко контролирует соблюдение правил и выполнение распоряжений. Стиль участия в управлении ориентирован на побуждение сотрудников высказывать в процессе принятия решений свои мнения и вносить предложения. Руководитель, придерживающийся этого стиля, советуется с подчиненными по различным рабочим проблемам. Стиль руководства, ориентированный на достижения цели, подразумевает, что менеджеры ставят перспективные цели сотрудникам, подчеркивают важность достижения высоких результатов. Лидеры этого типа демонстрируют уверенность в подчиненных, помогают им осваивать приемы и навыки, необходимые для покорения самых высоких «вершин». Согласно теории «путь-цель» типы лидерства не связаны с характерными чертами лидеров, речь идет об образцах поведения, которые в зависимости от ситуации может применять любой лидер.
