Управление трудовыми ресурсами Билет 14 Содержание 1. Развитие трудовых ресурсов: оценка результатов деятельности...................... 3 2. Определите тип организационной культуры по К. Камерону и Р. Куину. Обоснуйте ответ. ........................................................................................................ 5 3. Управленческий проект для виртуального окружения (фирмы) ...................... 7 1. Обоснование проекта управления трудовыми ресурсами в собственной фирме (название, основные направления деятельности, конкуренты) ................ 7 2. Предварительная оценка качества и количества персонала. ........................... 10 3. Примерный план помещения фирмы, предполагаемый адрес. ....................... 11 4. Обоснование планирования персонала фирмы. ................................................ 11 5. Обоснование технологий набора персонала фирмы. ....................................... 13 6. Обоснование технологий отбора персонала...................................................... 14 7. Обоснование заработной платы и льгот. ........................................................... 21 8. План развития персонала виртуальной фирмы. ................................................ 22 1. Развитие трудовых ресурсов: оценка результатов деятельности. Определение степени эффективности труда работника является следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своими обязанностями, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятым стандартам. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. К административным функциям относятся: повышение по службе, понижение, перевод, увольнение. Продвижение по службе помогает организации заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и самим работникам, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда продвигают тех работников, которые хорошо выполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что этот работник будет работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем и прошлыми заслугами руководство считает, что уволить его было бы неэтичным. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, то, как правило, такого работника увольняют. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого процесса работник узнает не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его сильными и слабыми сторонами в работе и в каком направлении он может совершенствоваться. Оценка результатов деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, заработной платой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, связанное с высокой производительностью труда, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. 2. Определите тип организационной культуры по К. Камерону и Р. Куину. Обоснуйте ответ. Какие качества сотрудников ценятся в данном типе культуры? Банк «Формат» работает на Российском финансовом рынке более 17 лет. В своей деятельности Банк руководствуется пониманием того, что качественная работа по обслуживанию операций клиентов вносит свой вклад в социальноэкономическое развитие страны и в укреплении отечественной банковской системы. Миссия: содействовать развитию бизнеса и укреплению благосостояния клиентов, оказывая всестороннюю помощь и поддержку, используя профессионализм, знания и опыт сотрудников Банка, способных предлагать, разрабатывать и реализовывать эффективные решения. Цели: увеличения уставного капитала Банка, повышение размера собственного капитала. Расширение деятельности банка путем получения лицензии предоставляющие право на совершение операций в иностранной валюте и последующего вступления в систему страхования вкладов. Внедрение международных стандартов банковской деятельности. Предпочтительный: реальный, клановый, адхократический, иерархический, рыночный. Внедрение и развитие методов современного маркетинга и PR. Совершенствование системы управления рисками. Работники банка выделяются высокой квалификацией и большим профессионализмом; готовы к работе в режиме многозадачности: склонны к аналитическому, логическому мышлению, последовательны, педантичны, аккуратны и пунктуальны. Стиль руководства — авторитарный. Деятельность строго регламентирована. Перед нами рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Рассмотрим типологию организационных структур, предложенную К.С. Камероном и Р.Э. Куинном. Основные постулаты данной топологии следующие: - выделяются 4 типа организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая (от лат. «по случаю»); - любая организация и индивид имеют элементы каждого типа культуры в определенной пропорции — индивидуальный профиль; - индивидуальный профиль организационной культуры — реально существующий и желаемый, который необходимо сформировать для повышения эффективности работы организации; - между ними — разрыв, который должен являться объектом внимания управленцев и HR-менеджмента (то, что организационной культурой — soft-management). называется управлением 3. Управленческий проект для виртуального окружения (фирмы) Каждый студент должен разобрать управленческий проект для виртуального окружения (фирмы), в котором должен выполнить все этапы управления трудовыми ресурсами. План проекта: 1. Обоснование проекта управления трудовыми ресурсами в собственной фирме (название, основные направления деятельности, конкуренты) Переходный этап в экономике страны ставит перед банковским сектором новые сложнейшие задачи. На смену этапу экстенсивного роста коммерческих банков пришел нынешний период реструктуризации банковского сектора. Происходящие кризисные изменения обусловили необходимость совершенствования управления банками. В полной мере это относится и к управлению трудовыми ресурсами в коммерческих банках. Таким образом, актуальность темы настоящего исследования связана с необходимостью согласования управления трудовыми ресурсами коммерческих банков с новыми условиями развития социально-экономической ситуации в стране. В основе современной концепции работы с персоналом банка лежат шесть принципов: 1. Добиться оптимальной численной структуры на каждом участке. 2. Осуществлять такой подбор персонала, чтобы квалификация и индивидуальные возможности личности соответствовали характеру выполняемой работы. 3. Максимально механизировать труд работников банка. 4. Не допускать дублирования функций. 5. Экономить рабочее время. 6. Создавать персоналу необходимые социально-бытовые условия. Реализация этой концепции должна привести в дальнейшем к определенной экономии затрат на единицу полезного эффекта. Работа над созданием концепции начинается с уточнения выполняемых функций, которые распределяются между структурными подразделениями в соответствии с действующим Положением (например, «О территориальных учреждениях Банка …»), корректируются с принятием законов, делегированием функций центрального отделения банка территориальным управлениям и утверждаются председателем банка. Уточнение функций необходимо еще и потому, что в огромной России каждое территориальное управление имеет свои особенности, и на их объемы работ косвенно влияют не только количество кредитных организаций в регионе, но и величина валовой продукции, фонда потребления, наличных денег, товарооборота, бюджета, численности населения, географического расположения района и т.д. В соответствии с фактическим распределением функций между структурными подразделениями и с учетом обоснованности оптимальной численности рабочих мест на основе экспертизы трудоемкости, сложности работ, автоматизации и механизации технологических операций строится организационная структура региональных и структурных подразделений банка. Управленческое взаимодействие подразделений наряду с формированием иерархической структуры целесообразно осуществлять посредством функционирования постоянно и временно действующих «штабных» органов (рекомендательных); совета банка; советов: координационных по направлениям, научно-методического; комиссий: по премированию, кредитам, жилью; рабочих групп по решению отдельных управленческих задач. Далее производится примерная группировка структурных подразделений банка по функциям. Их целесообразно подразделить на три блока: технологический, обеспечивающий и обслуживающий. Технологический блок является основным, его функции составляют главное назначение территориального учреждения банка. К нему относятся работники подразделений: надзорного, экономического, учета, денежного обращения, валютного регулирования, по работе с ценными бумагами. Они имеют специальное банковское образование, полученное в профильных учебных заведениях. Обеспечивающий блок. Сюда относятся юристы, программисты, электронщики. Они играют немаловажную роль в обеспечении эффективного функционирования территориального учреждения, повышая на порядок производительность и качество труда первой группы работников. Этих специалистов готовят в учебных заведениях общего профиля. Они проходят предварительную и последующую подготовку, осваивая специфику работы в банковском учреждении. Обслуживающий блок включает в себя работников: жизнеобеспечения учреждения, ремонтно-строительного, транспортного подразделений, медсанчасти, столовой, технический персонал. Этой группе дополнительная подготовка не требуется. Описанная классификация функций — не просто формальная констатация специализации. Она ставит каждое подразделение и каждого работника на свое место во взаимодействии звеньев и участников коллектива и дает заметный рост производительности труда во всех блоках банковского учреждения. Затем в каждой из этих групп работников целесообразно подразделить на руководящие кадры (управленцев, менеджеров) и технологический персонал. Руководящие кадры: председатель (или директор в зависимости от устава организации) банка и его заместители, начальники управлений, отделов, руководители секторов, групп. Их подбор и подготовка осуществляются по особой программе. Технологический персонал представлен специалистами разных рангов — от рядового до главного — во всех структурных подразделениях. Соответствующие категории должностей во всех подразделениях, независимо от специфики функций, равны по статусу. Внутри категорий существует дифференциация в оплате труда работников, которая производится в пределах выделенного фонда зарплаты. Как предполагают эксперты, в скором времени многие руководящие функции будут переложены именно на технологов. «В недалеком будущем перед банками возникнет проблема руководящих кадров среднего уровня, потребность в которых значительно повысится. Все чаще банки будут принимать на работу людей "со стороны", обладающих способностью предоставлять более сложные банковские услуги и, одновременно, все меньше возможностей останется для тех, кто продвигался по всем ступеням профессиональной банковской карьеры вплоть до назначения на ответственную руководящую должность. В результате в банках усилится тенденция к увольнению с работы той части руководящего персонала, которая реально выполняет лишь простые дела. Банки будут все больше похожими на телефонные фирмы, где простые операции осуществляются автоматически, а оплачивается лишь труд работников, которые непосредственно работают с клиентами»1. 2. Предварительная оценка качества и количества персонала. Квалификационные требования к работникам банка целесообразно определять исходя из общей функциональной нагрузки на рабочее место, сложности выполняемых работ, а также необходимого специального образования и опыта работы. В зависимости от должностной категории, интеллектуальной и психологической нагрузок, определяемых видом работ, формируется круг формальных требований к уровню и качеству образования специалиста, опыту работы по данному профилю, последипломной специализации. Градация этих требований идет по восходящей, и каждая последующая должностная фигура вбирает в себя круг требований к профессионализму всех нижестоящих категорий. Например, начальник отдела не только должен соответствовать своему «креслу», он обязан в тонкостях знать и уметь делать работу руководителей подчиненных ему звеньев — секторов, групп, а также специалистов, стоящих рангом ниже, — до самых низовых категорий. А стоящий над ним менеджер — начальник функционального управления — 1 Перонкевич Х.. Банки XXI века. // Банковское дело. 2016. № 10. — Стр. 17. соответственно, должен быть профессионалом по уровню выше. Таким образом, выстраивается иерархическая лестница по принципу «матрешек»: каждый предыдущий «сидит» в последующей. На ранжированные таким образом по сложности функциональные «клетки» подбираются исполнители соответствующих категорий: главных и ведущих специалистов, первой и второй категорий, рядовых и средней квалификации. 3. Примерный план помещения фирмы, предполагаемый адрес. План схема отделения банка 4. Обоснование планирования персонала фирмы. Реализация концепции управления персоналом банка базируется на организационном, правовом, научно-методическом, техническом и социальном аспектах. Организационное функциональных обеспечение обязанностей начинается с соответствующими обоснования предписаниями: должностными инструкциями, Положениями об управлениях в отделах, Уставами банка. Еще до того, как определить внутрибанковскую структуру, важно правильно построить, территориального скоординировать управления, его внешние взаимодействие отношения как сегмента макроэкономики с другими секторами хозяйственного комплекса. Для этого в центральном отделении целесообразно учредить координационный совет. Координационный совет играет очень важную роль в определении оптимальности размещения банковских банковской учреждений, сети, особенно в вопросах когда открытия, речь идет о целесообразности создания филиалов иногородних банков, специализации кредитных организаций по видам услуг. А теперь следует сказать о внутреннем построении управленческой системы. Ведущее звено коллектива — совет банка (название и полномочия оговариваются в Уставе организации и в Типовых положениях). Он рассматривает текущие вопросы самого территориального учреждения, а также некоторые проблемы банковской системы региона. В совет входят: председатель Национального банка и его заместители, секретарь, руководители структурных подразделений. Целесообразно в крупной организации учредить и такой инструмент координации деятельности, как советы по направлениям работы банка, на которых рассматриваются проблемы соответствующих блоков — по надзорной деятельности, кадровым вопросам, развитию телекоммуникаций, правовому обеспечению банковской деятельности и т.д. Такие советы, как правило, состоят не только из представителей каких-либо одних отраслевых управлений. В них принимают участие специалисты одного профиля, независимо от их принадлежности к функциональным подразделениям. В аппарат председателя (директора) банка должны входить помощник и секретарь. 5. Обоснование технологий набора персонала фирмы. На любой участок необходимо стремиться так подбирать работника, чтобы он мог органически вписаться в него. Здесь учитывается не только специальная подготовка, профессиональный опыт, но и характер человека, его индивидуальные качества, подходящие для работы на предлагаемом участке. Все функции подразделяются по характеристикам на пять групп, каждая из которых предъявляет определенные требования к личностным качествам исполнителей. 1. Участки с закрытой информацией. Сюда нельзя допускать человека, не изучив его характер. Разглашение информации, даже на первый взгляд, безобидной, может обернуться неприятностями для системы. 2. Участки, требующие интеллектуального труда. Сюда подбираются специалисты, склонные по своей натуре к аналитическому мышлению, систематизации информации. 3. Участки, в которых работают с клиентурой. Здесь нужны люди, которые не соблазнятся на подачки, ведут себя по отношению к клиентам корректно, не допускают панибратства, беспринципности. 4. Участки, связанные с учетом и отчетностью. Здесь нужны люди усидчивые, исполнительные, не склонные к многообразию впечатлений. 5. Участки, требующие рачительного отношения к материальным ценностям. В банке таких участков немало. Людям доверяется дорогостоящая оргтехника, средства связи. Даже комплектование и расход канцелярских принадлежностей подразумевает бережливость. Уборщицы, дворники, шоферы, ремонтники — от всех требуется хозяйское отношение к инвентарю, материалам, что тем более важно при нынешних высоких ценах на инвентарь и оборудование. На всех остальных участках специфических требований к личности персонала не предъявляется. С учетом требований к квалификационному уровню и вышеназванных личностных качеств создается модель рабочего места. 6. Обоснование технологий отбора персонала. Поскольку для оценки кандидатов на вакантные должности персонала ОАО АКБ «МФТ-Банк» (банковских менеджеров) определено собеседование, нами разработана технология проведения личных собеседований, т.к. грамотно проведенное собеседование - это не только возможность найти подходящего сотрудника и правильно выявить мотивы его деятельности, но и способ поднять престиж банка. 1. Критерии оценки кандидата и определения его соответствия вакантной должности Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Поэтому необходимо обязательно привлекать для проведения собеседования высококвалифицированных специалистов-психологов. Таблица - Критерии оценки кандидата и определения его соответствия рассматриваемой должности (основные признаки хорошего работника) Может (способности кандидата) Может успешно выполнять рассматриваемую работу: знания, опыт, психологические качества, семейное положение, наличие необходимых дипломов и т.д. Хочет (мотивация кандидата) Объективно и субъективно кандидат заинтересован в рассматриваемой работе. Мотивация понятна и прогнозируема. Кандидат хорошо понимает смысл сказанного и детали. Контролирует свою речь. Самокритичен, способен признавать Управляем, совместим свои ошибки и извлекать из них полезный опыт. Восприимчив к (соответствие критике. Сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях, не корпоративной культуре) падает в заторможенное состояние или агрессию. Реально готов принять стиль управления и групповые нормы поведения, принятые на новом месте. Не несет в себе угрозы коммерческой безопасности компании Безопасен (отсутствие криминального прошлого и связей, честность, лояльность к работодателю и т.п. Собеседование по отбору персонала (интервью) представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель собеседования заключается в оценке: способности кандидата эффективно выполнять требуемую работу (может ли выполнять данную работу); заинтересованности кандидата в рассматриваемой работе (хочет ли выполнять данную работу); управляемости и совместимости кандидата (соответствует ли требованиям корпоративной культуры); безопасности кандидата для компании. Организацию отбора персонала в ОАО АКБ «МФТ-Банк» целесообразно построить в несколько этапов: Первый этап отбора – "конкурс резюме" Ранее существовала и другая практика. Специалисты отдела подбора персонала свободно распространяли стандартные анкеты кандидатов и активно встречались с кандидатами на самом первом этапе отбора. Однако по мере увеличения известности брэнда, роста коллектива Центрального офиса банка, расширения сети дополнительных офисов, такой подход стал слишком ресурсозатратным. Среднеквартальное количество обращений в банк в поисках работы измеряется тысячами. Второй этап – отборочные процедуры Подразделение-заказчик на основании анализа резюме определяется с потенциально интересными кандидатами (3–5 человек на одну вакансию). Служба же подбора начинает проводить с кандидатами стандартные отборочные процедуры. К ним относятся: представление кандидатом стандартного пакета биографических документов; собеседование с кандидатом HR-специалиста или (в зависимости от позиции) менеджера; проведение процедура профессионального почти по 70 тестирования функциональным (автоматизированная позициям менеджеров и специалистов) на предмет знания прикладных аспектов общего и банковского законодательства; психологическое тестирование; собеседование со специалистами для определения объема и навыков владения компьютером, оценки обучаемости. Во всех случаях психологическое заключение имеет рекомендательный характер, а само исследование выполняет исключительно барьерную функцию, т. е. проводится в целях недопущения приема на работу лиц с душевными расстройствами, выраженными личностными нарушениями, склонных к алкоголизации и наркотизации и т. д. После этого с кандидатом проводится еще 1–2 собеседования специалистами профильных подразделений с целью оценки узкоспециальных профессиональных знаний, умений и навыков. Описанная процедура поиска и отбора применяется в отношении служащих, рядовых специалистов, персонала вспомогательных и обслуживающих подразделений. Подбор этих категорий работников обычно и осуществляется из внешнего источника. Если решение о приеме одного из кандидатов не принято, описанная выше процедура повторяется еще раз, проводится прямой поиск кандидата, либо вакансия выставляется на внутренний конкурс. Третий этап: Внутренний конкурс Менеджеры, старшие и ведущие специалисты обычно замещаются с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва. Объявление о таких вакансиях помещается в специальный раздел внутреннего информационного сервера банка, доступного каждому работнику. Каждая заявленная позиция этой внутренней “витрины вакансий” снабжена гиперссылкой на соответствующую должностную инструкцию, в которой, помимо содержания работы, отражены и биографические и квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления. Только в случае, если вакансия не замещена в результате внутреннего конкурса, служба подбора начинает работу по ее замещению из внешних источников. Основными организационными принципами внутреннего конкурса, помимо его содержательной стороны, являются следующие: внутренний конкурс не заменяет обычной процедуры повышения в должности внутри одного подразделения – оценочных мероприятий, квалификационных экзаменов, комиссионного принятия решения; допустимы в связи с этим только перемещения из одного подразделения в другое, сопровождающиеся повышением в должности, чтобы воспрепятствовать перетеканию персонала из подразделения в подразделение только с целью изменений условий и содержания труда; участие конкретных работников в конкурсе не освещается с целью недопущения их дискриминации на месте работы; информация о победителе конкурса в обязательном порядке размещается на внутрибанковском информационном портале; в случае положительного решения по конкурсу нынешний руководитель победителя не имеет права и возможности препятствовать ему в переводе на другую должность; решение о переводе вступает в силу через месяц, в течение которого служба персонала подбирает и готовит замену переводимому специалисту. Существуют, естественно, и другие процедуры, связанные с замещением вакантных должностей из внутренних источников: работа с резервом, территориальная ротация и пр. Четвёртый этап: Объявления в печатных СМИ На практике используются несколько вариантов таких объявлений: прямое объявление об имеющихся вакансиях с указанием конкретных позиций, квалификационных и биографических требований; объявление о формировании кадрового резерва на какой-либо период, обычно два года, в которых предстоящий прием на работу впрямую не афишируется, к кандидатам служба подбора персонала обращается по мере возникновения необходимости в сотрудниках о поиске такой специальности и квалификации; анонимные объявления специалистов определенного образования, квалификации и опыта работы; объявления от лица вымышленного работодателя. Последний вариант объявлений направлен, во-первых, на мониторинг рынка труда, зарплатных ожиданий и т. п., во-вторых, для выхода на специалистов, которых прямые предложения банка по различным причинам не интересуют. Наиболее эффективными методами являются объявления о формировании внешнего кадрового резерва, прямой поиск либо текущая работа по поддержанию базы кандидатов в актуальном состоянии. Пятый этап: База кандидатов Люди, особенно квалифицированные, как хорошо известно рекрутерам, “товар скоропортящийся”. Крайне сомнительно удержание хорошего специалиста во внешнем резерве более двух-трех месяцев: либо человек в ожидании вакансии или решения о найме теряет интерес к предложению, либо успевает найти за это время другого работодателя. Поэтому сама по себе работа по поддержанию базы кандидатов в рабочем состоянии требует немалых усилий кадровой службы. Необходимо с определенной периодичностью поддерживать контакты и обновлять сведения о перспективных кандидатах, время которых еще не пришло, очищать данные от неактуального уже балласта, пересматривать идентификационные признаки кандидатов, что впоследствии помогает автоматически формировать пакет кандидатов на ту или иную вакансию. Существенную помощь в этом оказывает размещенная на внешнем сайте банка интерактивная анкета, формат и содержание данных которой в основном совпадает с таковыми в базе кандидатов, что облегчает автоматический импорт информации. Не всегда есть смысл поиска и отбора высококвалифицированного банковского персонала с большим стажем работы. Опыт убеждает, что по целому ряду (обслуживание позиций front-office, юридических лиц), таких как бухгалтер-операционист бухгалтер-кассир (универсальное обслуживание частной клиентуры), есть смысл нанимать молодежь с высшим образованием, как правило экономическим, и минимальным опытом любой работы. Основными критериями отбора при этом являются хорошие интеллектуальные способности и высокая обучаемость. В течение двух-трех недель вновь принятые проходят обучение и аттестацию в Учебном центре банка и стажировку в соответствующих подразделениях. Если отбор осуществлен корректно, уже через месяц мы имеем подготовленного специалиста, который достигает максимума эффективности к концу первого года работы и не отягощен при этом часто нежелательными стереотипами клиентского обслуживания в других банках. Шестой этап: Работа по поиску и привлечению персонала в филиальную сеть в городах России Специфика поиска и привлечения персонала в различных городах РФ имеет достаточно серьезные различия. Рынок персонала в московском регионе известен всем. Здесь возможно эффективное использование любых известных методов поиска и привлечения персонала. Хорошо себя зарекомендовала работа с открытыми и платными базами резюме и вакансий в Internet, работа с кандидатами через внешний сайт банка, прямые и анонимные объявления в печатных СМИ. Вообще же, московский рынок квалифицированных банковских специалистов насыщен, проблем с поиском кандидатов уровня исполнителей, младших и средних менеджеров, как правило, не возникает. Закрытие же топ-позиций осуществляется либо путем межрегиональной ротации, либо путем прямого поиска и хэд-хантинга. В крупнейших городах России (Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород, Новосибирск) ситуация сходна с московской. Отличия сводятся, пожалуй, к более узкому рынку специалистов и более низкому уровню их зарплатных ожиданий. В этих городах также эффективно использование собственных или чужих интернет-ресурсов, а также всех остальных методов поиска. Остановимся подробнее на остальных российских городах и регионах (отнесенных выше к четвертой группе), картина рынка банковских специалистов в которых весьма сходна. Эти рынки труда характеризуются ограниченным количеством квалифицированных банковских специалистов и еще более ограниченным количеством успешных менеджеров. Банковские работники, как правило, перетекают из одного финансово-кредитного учреждения в другое, инертны в плане смены места работы. В этих регионах практически невозможно использование никаких интернет-технологий при найме, разве что небольшой отклик вызывает размещение сообщения о вакансиях на собственном внешнем сайте. Работа в таких регионах обычно строится в три этапа. 1 этап. Проводится мониторинг рынка путем размещения анонимных объявлений в местных печатных СМИ. Этот этап совпадает по времени с принятием решения об открытии филиала или дополнительного офиса в том или ином регионе, когда озвучивать это решение публично еще преждевременно. 2 этап. Путем хэд-хантинга формируется менеджмент будущего офиса. Проводится searching менеджмента действующих в регионе банков и филиалов иногородних кредитных учреждений с учетом того, из каких именно банков и филиалов готовы нанимать персонал. Естественно, что эти кредитные организации должны в большой степени соответствовать стратегии и корпоративной культуре, принятой в ОАО АКБ «МФТ-Банк». Самой серьезной ошибкой при этом является привлечение на работу в крупнейшую финансовую корпорацию персонала из небольших частных банков с ограниченным кругом совершаемых операций, малой валютой баланса и т. п. Многие из таких кандидатов, даже имеющие приличные квалификацию и банковский стаж, так никогда и не cмогут перенять данную корпоративную культуру, адаптироваться к работе в многофилиальной структуре с жесткой иерархией и сложными системами планирования, контроля, риск-менеджмента и т. д. 3 этап. После регистрации офиса и подбора ядра коллектива (открытые объявления в СМИ и прямой поиск) начинается адресная работа по формированию штата. Примечательно, что результативным в этом случае является размещение объявлений не столько в печатных, сколько в электронных СМИ (например, “бегущей строкой”). Вот на этом этапе имеет особенное значение престижность брэнда ОАО АКБ «МФТ-Банк» как активно развивающегося, агрессивного банка федерального уровня. Еще раз необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу банка являются жесткими, стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор. Стандарты собеседования, профессионального и личностного тестирования, оформления первичного пакета документов, конкурсности, наконец, одинаковы для всех субъектов розничной сети банка. И работа эта происходит под непосредственным руководством, с методической помощью и под контролем Департамента по работе с персоналом ОАО АКБ «МФТ-Банк». 7. Обоснование заработной платы и льгот. Оценка эффективности работы персонала должна быть не одноразовой процедурой, а постоянно действующей системой. Оценке подвергаются кадры при приеме на работу, продвижении по службе, выдвижении в резерв. Система планирования всех сторон деятельности банка охватывает и работу с персоналом. Поэтому следует определять оптимальную нагрузку на работника (на месяц, квартал, год) и ежемесячно давать оценку его индивидуальной программе. При ежемесячном премировании соответствующая комиссия рассматривает выполнение личных планов, исполнение трудовой дисциплины и устанавливает уровень вознаграждения2. Конечно, работа с персоналом по повышению его квалификации, созданию психологического климата в коллективе, улучшению материальнотехнической базы, социально-бытовых условий и т.д. требует немалых материальных затрат. Но в конечном счете затраты с лихвой окупаются: повышается производительность и качество труда всего коллектива, что, конечно же, отражается на количественных показателях. 8. План развития персонала виртуальной фирмы. Один из принципов кадровой политики банка должен заключаться в том, что каждый работник имеет возможность занимать любую должность в коллективе. Как это реализуется? Прежде всего непрерывно должна идти работа по подготовке резерва на возможные вакансии. Определен перечень должностей, на которые допускается резервирование специалистов, — заместителей председателя, начальников управлений, отделов, главных и ведущих специалистов. Количество претендентов не следует ограничивать. Создана конкурсная комиссия, которая производит отбор. Она руководствуется специально разработанной методикой, включающей тестирование, экспертную оценку специалистов, балльную систему. 2 Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала. // Деньги и кредит. 2015. № 6. Очень эффективна система интенсивной подготовки молодых кадров и руководителей среднего звена — положение, по которому молодой специалист из числа подающих надежды, параллельно с выполнением своих обязанностей по занимаемой должности, может по своему желанию проходить стажировку в выбранном им подразделении в любой должности. Когда стажер почувствует, что овладел смежной специальностью, он пишет отчет, который оценивается комиссией. Причем стажера целесообразно обязать не только освоить новую специальность, но и внести предложения по совершенствованию работы на данном участке. При таком подходе можно добиться от человека раскрытия творческого потенциала. Еще одно важное направление в работе с персоналом — повышение значения каждого рабочего места, воспитание преданности системе. Было время, когда не хватало дипломированных специалистов. Теперь их в избытке. В связи с этим любое рабочее место должно быть значимым Так, например, в компании Форда, у которого даже самое монотонное полуавтоматизированное рабочее место, где штампуются клеммы для всего производства, не покидается из-за рутинности труда. Так воспитал своих рабочих автомобильный магнат. Он наряду с приличной оплатой труда сумел внушить каждому рабочему, что им дорожат на заводе, его труд уникален. Перед этим штамповщиком оборудован изящный стенд с изображением в разрезе автомобиля, выпускаемого фирмой. И все места машины, где использованы его клеммы, изображены ярким красным цветом на серебристометаллическом фоне и показаны броской стрелкой: без этих деталей машину укомплектовать нельзя. С таким настроением человек трудится и принимает участие в создании прекрасных фордовских машин. А почему в банке должно быть иначе? Иногда у сотрудника банка появляется желание получить другую, более привлекательную специальность. Возможно, основной его мотив — более высокая зарплата, а может, человека угнетает мысль о том, что он занимает низшую, непрестижную должность. Поэтому необходимо создать психологический климат, способствующий повышению значимости каждого рабочего места. Так, делопроизводителей можно называть технологами документооборота. Они относятся к основному персоналу и имеют высшее образование, а также оснащенное первоклассной оргтехникой рабочее место. Поэтому нисколько не чувствуют себя ущемленными. Этой группе специалистов нужно присваивать категории, как, скажем, экономистам с соответствующим ранжированием квалификации и оплаты труда. Но штатная сетка этого не позволяет. Итак, работа с персоналом банка — это не только прием-увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые в конечном счете приводят к эффективному труду аппарата. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения и, прежде всего, первого лица, а не только отдела по работе с персоналом. И нет предела совершенствованию этой работы! И если российские банки хотят совершенствовать работу в этом направлении, то надо улучшить подготовку специалистов в масштабе всей банковской системы. А это уже задача всей системы подготовки кадров государства.
