Содержание Введение…………………………………………………………………………...3 Глава 1. Стимулирование и его место в процессе активизации деятельности персонала 1.1. Общая характеристика стимулирования………………………..……6 1.2. Основные факторы стимулирования…………………………...…...10 1.3. Система стимулирования персонала…..............................................12 Глава 2. Анализ системы стимулирования работников торгового предприятия 2.1. Мероприятия по стимулированию работников………….…………16 2.2. Методы стимулирования работников торгового предприятия..…..18 2.3. Современные средства стимулирования работников торгового предприятия……………………………………………………………………...20 Глава 3. Организация стимулирования персонала торгового предприятия ООО "Стройвертикаль" 3.1. Общая характеристика торгового предприятия……………………23 3.2. Анализ системы стимулирования персонала торгового предприятия ООО "Стройвертикаль"………………………………………………………….26 3.3. Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования торгового предприятия ООО "Стройвертикаль"………………………………28 Заключение……………………………………………………………………….32 Библиографический список…………………...………………………………...34 2 Введение В быстро меняющемся мире важно не отстать от мировых достижений в стимулировании труда. Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе. Актуальность темы выражается в том, что в настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным стимулирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату, особенно в условиях мирового финансового кризиса. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой. Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ. Тем не менее, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Но шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 45 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов). Система стимулирования, встроенная в общий хозяйственный механизм, дает дополнительную возможность влиять на конкурентоспособность предприятия. Повышение квалификационного уровня работников усложняет содержание и условия их труда, результативность оценивается по все большему числу параметров. Уменьшается интервал в целях и задачах между работником и фирмой. Повышение качества рабочей силы повышает качество 3 труда, а оно, в свою очередь, выражается в высоком качестве произведенной продукции. Все больше осознается важность созданного товара, что именно от их труда зависит как свое, так и фирмы будущее. Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления. Успешность компании во многом определяется решениями и качеством выполнения обязанностей на различных уровнях ее управления. За поступками и принимаемыми решениями сотрудников стоят определенные мотивы, которые подлежат анализу, оценке и управлению. Таким образом, появляется необходимость в управлении мотивацией персонала компании. Прежде всего, речь идет о правильном подборе кадров, об анализе соответствия требований к кандидатуре и характеристик сотрудника. Следует учитывать воздействие темперамента, склада характера, приоритетов сотрудника на характер выполняемых им работ. В большинстве случаев руководство компании обладает широким спектром инструментов воздействия на мотивацию сотрудников. Однако текущая практика управления персоналом показывает, что далеко не все российские компании способны оценить и использовать в работе столь эффективный инструмент управления, как стимулирование. Объектом исследования являются стимулирование труда персонала в организации, а предметом – тип трудового поведения персонала на примере организации ООО "Стройвертикаль". Цель данной работы рассмотреть особенности стимулирования персонала на примере торгового предприятия ООО "Стройвертикаль" специализирующегося на производстве и реализации строительных и отделочных материалов. Для реализации заданной цели поставлены следующие задачи: - дать общую характеристику стимулирования трудовой деятельности; - рассмотреть методы и средства стимулирования торгового персонала; 4 - дать организационно-экономическую характеристику предприятия ООО "Стройвертикаль". 5 Глава 1. Стимулирование и его место в процессе активизации деятельности персонала 1.1. Общая характеристика стимулирования Все внешние побуждения и элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда, в той или иной степени могут быть названы стимулами в широком смысле. В отличие от других элементов трудовой ситуации – приказов, указаний, распоряжений, ценностей и норм, непосредственно воздействующих на работника, - особенностью собственно стимулов является опосредованное воздействие. «Стимул – это побудительная причина, заинтересованность в совершении чего-нибудь».1 При всех многообразных стимулах человек выбирает такую форму поведения, которая отвечает его сегодняшним запросам, потребностям, интересам, ценностям, т. е. стимулы включают в себя не только создание внешней ситуации выбора, но и необходимое соответствие ее внутренней структуре работника. В современных условиях человек может выбирать стратегию своего трудового поведения между напряженной работой, обеспечивающей высокий заработок, и ограниченным участием в общественном производстве при средней заработной плате. Кроме того, человек может предпочесть и низкую заработную плату в сочетании с возможностью находиться рядом с дефицитом. И основная часть населения комбинирует различные стратегии в зависимости от личных предпочтений и обстоятельств. При этом регулирование трудового поведения усложняется, на первый план выходят не прямые, а опосредованные способы воздействия, т. е. стимулирование труда.2 1 2 Ожегов С.И. Словарь русского языка. - М., 1995. - с. 127. Владимирова Л.П. Экономика труда: учеб. Пособие - М.: Дашков и К, 2002. с. 98. 6 Стимулирование труда — это способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Стимулирование – это способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. «Цель стимулирования - не только побудить человека работать, но и побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями». Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулирования труда. Выделим основные задачи стимулирования труда: – повышение качества, производительности и содержательности труда; – развитие творческих способностей работника; – повышение удовлетворенности, заинтересованности работника в результатах труда; – повышение благосклонности работников к своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством; – повышение эффективности организации производства, – снижение себестоимости продукции; – повышение прибыльности, рентабельности и конкурентоспособности предприятия. 7 Кроме этого, система стимулирования труда должна базироваться на следующих принципах: 1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников, а условия стимулирования - понятными и демократичными. 2. Ощутимость. Существует определенный порог действенности стимула, который существенно отличается в различных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. 3. Постепенность. Материальные стимулы поддаются постоянной корректировке в сторону повышения, что необходимо учитывать, но резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное со временем, негативно обозначится на мотивации работника в связи с формированием ожидаемого повышения вознаграждения и возникновения нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. 4. Комплексность. Предусматривает взаимодействие моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. 5. Дифференциалъностъ означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к стимулированию квалифицированных и молодых работников. 6. Гибкость и оперативность. Выявляется в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, которые происходят в обществе и коллективе. В соответствии с потребностями стимулирование подразделяется на материальное и нематериальное. Материальное стимулирование может быть прямым (денежным и неденежным) и непрямым. Непрямое материальное стимулирование облегчает получение прямого, обеспечивает дополнительное 8 свободное время и возможность в связи с этим дополнительного заработка в другом месте. Материальное денежное стимулирование - стимулирование, регулирующее трудовое поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и санкций. Оно включает в себя следующие формы: заработную плату, премии, доплаты, надбавки, участие в прибылях, налоговые льготы и др. Материальное неденежное стимулирование охватывает блага, предоставляемые работникам не в денежной форме. К ним относят услуги социального характера (путевки на отдых и лечение, периодические бесплатные медицинские обследования, полная или частичная оплата служебных квартир, обеспечение детскими дошкольными заведениями, льготное питание, оплата повышения квалификации, дополнительные услуги, которые можно оценить в денежном выражении - получение юридических консультаций, и т.п.). Непрямое материальное стимулирование - это укороченный рабочий лень; дополнительные дни к оттеку, предоставленные с целью компенсации повышенной физической и нервно-эмоциональной нагрузки; гибкие рабочие графики, которые позволяют работникам использовать время для дополнительных заработков. Сюда можно также отнести предоставление дополнительного срока при увольнении с работы, что позволяет человеку трудоустроиться. Особенностью непрямого материального стимулирования является то, что оно косвенно влияет на трудовую активность, являясь лишь ее катализатором. Нематериальное стимулирование подразделяют на социальное, моральное, творческое и психологическое. Творческое стимулирование основано на потребностях в самореализации, самовыражении и самосовершенствовании. К творческому стимулированию относят следующие формы стимулирования: предоставление содер9 жательной интересной работы, возможности решения творческих задач и повышения квалификации. К социальному стимулированию относят, прежде всего, стимулирование, связанное с самоутверждением (участие в управлении производством, трудом и коллективом, перспектива должностного роста и др.). Моральное стимулирование труда связано с потребностями человека в признании, уважении. Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека. Психологическое стимулирование - это обеспечение нормального общения в коллективе, благоприятного социально-психологического климата, эффекта успешного выполнения задания. Таким образом, стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. 1.2.Основные факторы стимулирования Сегодня многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы стимулирования персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Стимулировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и стимулировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет. Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов. 10 Поддерживающие факторы: деньги, условия, инструменты для работы, безопасность, надежность. Мотивирующие факторы: признание, рост, достижения, ответственность и полномочия. Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность. Когда речь идет о стимулировании труда, необходимо учитывать, что в компании, где зарплата ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. К наиболее возможным факторам демотивации относят: - нарушение негласного контракта. При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы. Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Результатом является снижение энтузиазма сотрудника; - неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специа11 листа, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам, через несколько месяцев он начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит; Таким образом, невозможно правильное стимулирование работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала. А прежде чем выстраивать систему стимулирования, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. 1.3 Система стимулирования торгового персонала Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении проблемы повышения эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется, насколько хорошо разработана и действенна система. К видам денежного стимулирования работников относятся, помимо различных форм и систем заработной платы, премиальные и прочие выплаты. Их функция - привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы, путем предоставления денежных средств для удовлетворения первичных потребностей. Заработная плата - это компенсация трудового вклада работников в деятельность организации. Она является мотивирующим фактором, если однозначно связана с результатами выполненной работы и если она реально, а не символически увеличивает доход работника. 3 Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании: / Шапиро Сергей Александрович. М.: Гросс Медиа, 2005. 118 с. 3 12 Важную роль в стимулировании производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме разного рода доплат, надбавок, единовременного вознаграждения. Они носят в основном компенсационный характер и позволяют обеспечивать большую индивидуализацию вознаграждения. Надбавки и доплаты позволяют обеспечивать индивидуализацию оплаты с учетом опыта, профессионального мастерства, непрерывности стажа в организации, условий, тяжести, напряженности, эффективности труда, значимости сфер его приложения, региональных особенностей, масштаба и сложности решаемых проблем, необходимости координации работ, руководства подчиненными. Частично они предусмотрены законодательством (за классность, звание, стаж, работу в ночное время и тому подобное); частично вводятся самой организацией (за профессиональное мастерство, интенсивность труда и прочее). Надбавки не связаны с какими-то дополнительными затратами труда в данный момент. Они выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производительность, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка и прочее. Они должны стимулировать исполнителей к достижению высоких показателей вне связи с выполнением каких-то дополнительных обязанностей, кроме тех, что закреплены в договоре. Надбавки устанавливаются также авторам рационализаторских предложений в области техники, технологии и организации труда. Доплаты связаны с повышенными затратами труда. Такие затраты возникают либо при совмещении профессий и должностей, либо при неблагоприятных условиях. Если эти условия нельзя улучшить, дополнительные затраты труда компенсируются с помощью доплат. 13 Все доплаты условно можно разделить на две группы: 1. Доплаты, носящие стимулирующий характер. Наиболее значимыми из них являются: – за совмещение профессий (должностей); – за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ; – за выполнение обязанностей отсутствующего работника. 2. Доплаты, связанные с особым характером выполняемой работы: – за работу в воскресные дни, являющиеся рабочими днями по графику; – за ненормированный рабочий день; – за работу по графику с разделением дня на части перерывами не менее двух часов; – за многосменный режим работы и другие.4 Однако не всегда предлагаемые компанией льготы удовлетворяют персонал, и в качестве одного из решений проблемы неудовлетворенности сотрудников предоставляемыми им льготами возникла идея гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг. Данная программа предполагает, что работники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем перечня выплат и услуг те, которые лучше соответствуют их потребностям и интересам. Существует несколько вариантов гибких программ дополнительных льгот: программа «кафетерий»; программа «буфет»; программа «комплексный обед». Программа «кафетерий» предлагает работникам организации некоторый обязательный минимальный набор выплат и услуг плюс возможность 4 Магура, М. И., Курбатова, М. Б. Секреты мотивации или мотивация без секретов / Магура Михаил Иванович, Курбатова Марина Борисовна. // Управление персоналом. 2007. №13-14. 225с. 14 выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в рамках установленного лимита. Программа «буфет» предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг за счет сокращения объема других. Программа «комплексный обед» предоставляет на выбор сотрудникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей, на сотрудника предпенсионного возраста. Таким образом, любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается и ценится. 15 Глава 2. Анализ системы стимулирования работников торгового предприятия 2.1. Мероприятия по стимулированию работников Маркетинг изменил отношения между предприятием-производителем и торговой сетью. Сбытовая служба может сказать многое о производителе, так как от его уровня зависит эффективность деятельности предприятия. Если сбытовики не заинтересованы в товаре, то торговая сеть не проявит к нему интереса и товар перестанет быть рентабельным. Распределение представляет собой цепочку, которая связывает производителя с потребителем через систему посредников: это торговый персонал, оптовые и розничные посредники, лица, влияющие на выбор товара. Для эффективного воздействия на потребителя необходимо приложить особые усилия. От стимулирования требуется нахождение соответствующих подходов к мотивации субъектов на каждой стадии распространения товара. На пути от производителя к потребителю товар как эстафета передается одним посредником другому до места продажи. И каждый из них должен приложить усилия, чтобы облегчить этот путь. Организация торговой сети зависит от масштаба распределения, мощности служб централизованной закупки, вида товара, который нужно продать. Предлагаемая ниже схема (рис. 1) представляет главных участников процесса продаж товара. Зная потребности своего торгового персонала (потребность в безопасности, принадлежности к фирме, уважении, самореализации), предприятие не должно стремиться к его постоянному стимулированию. Стимулирование торговых работников должно применяться в исключительных случаях, для решения конкретных задач. С его помощью можно мобилизовать силы торгового персонала на краткосрочный период, поддерживая и укрепляя в работниках «корпоративный дух». 16 Рисунок 1. Рис. 1. Структура аппарата сбыта С помощью стимулирования своего торгового персонала предприятие может решать различные задачи: 1. Повышение осведомленности о товаре. Торговые представители часто испытывают трудности при работе с новыми товарами, которые они должны включить в имеющийся ассортимент, а дистрибьюторы недоверчиво относятся к новинкам. Мероприятия по стимулированию нового товара мотивируют продавцов, придают им уверенность в себе и внушают доверие к новым предложениям. 2. Увеличение объема закупок дистрибьютором. Конкурсы или премии делают торговый персонал более динамичным и побуждают его изыскивать аргументацию в пользу нескольких товаров перед клиентурой, отдающей предпочтение одному товару; в результате количество покупок увеличивается. Когда сбыт товара переживает застой и объем продаж не растет, мероприятия стимулирования подстегнут торговых представителей, которые за короткое время приложат усилия и повысят обычный уровень продаж. В случае сезонного товара, можно мотивировать торговый персонал больше продавать в мертвый сезон; таким образом, снижается неравномерность продаж. 17 3. Борьба с конкурентами. Когда конкуренты проводят крупные рекламные кампании, торговый персонал часто опускает руки. Предприятие должно немедленно отреагировать: стимулирование, адресованное торговым представителям, позволяет быстро объединить их на борьбу. Тогда они чувствуют поддержку, обретают смелость и с новыми силами кидаются в бой. 4. Оживление мест продаж. Задачей стимулирования может быть также выгодное размещение товара в местах продаж. В этом случае торговый представитель стремится договориться о размещении оборудования для рекламы в магазине и предложить организацию мероприятий по демонстрации товара на выгодных для торговли условиях. В зависимости от числа достигнутых договоренностей о проведении мероприятий и полученных выигрышных мест в торговом зале сотрудник будет набирать очки или получать премии. Мероприятия по стимулированию торгового персонала получили широкое развитие и в некоторых секторах вызвали непредвиденный эффект: торговые работники ждут такого мероприятия и только потом начинают работать в полную силу. Поэтому любое стимулирование торгового персонала должно носить исключительный характер и строго контролироваться. Кроме того, должна быть обеспечена возможность оценки прибыльности такого мероприятия.5 2.2. Методы стимулирования работников торгового предприятия Для того чтобы привязать своих торговых представителей, приобщить их к делам фирмы и заставить проникнуться ее «духом», фирма прибегает к многочисленным приемам: финансовое поощрение, конкурсы, путешествия. Все они являются инструментами стимулирования торгового персонала. Отношение работников к этим акциям самое различное. Одни воспринимают ее очень благожелательно, другие систематически уклоняются от конкурсов и прочих мероприятий. С. А. Рыбченко, Т. В. Евстигнеева, Методы стимулирования сбыта, Ульяновск: УлГТУ, 2007 116 С. 18 5 Существует четыре классических инструмента стимулирования и по своему характеру они очень близки к способам стимулирования товара. Все они содержат предложение работнику немедленно получаемого «плюса» за продвижение товара к покупателю: 1. Премия к заработной плате или за выполнение годового задания. Работник вознаграждается по результатам продаж. Размер вознаграждения может составлять до трех месячных зарплат. Но иногда предприятие стремится стимулировать торгового представителя в течение всего года и разбивает премию на части, в зависимости от процента выполнения плана. Необходимо отметить, что в этом случае премия частично теряет свой стимулирующий характер. 2. Премия за решение конкретной задачи. Например, премия за включение товара в ассортимент посредников; премия за перевыполнение месячной нормы в мертвый сезон. Такая премия выплачивается пропорционально перевыполнению задания. 3. Накопление очков для получения подарка по каталогу: за каждую дополнительную продажу или заказ торговый представитель получает определенное количество очков, на сумму которых он может выбрать товар из специального призового каталога. Если торговый работник найдет в этом каталоге товар, в котором он очень заинтересован, он приложит максимум усилий, чтобы оформить как можно больше заказов и набрать необходимое количество очков для получения этого предмета. 4. Путешествия - это призы, которыми награждаются лучшие торговые представители, победители конкурса. Все классические средства стимулирования торговых представителей играют роль «сладостей», выдаваемых понемногу и в нужный момент. Они все в меньшей степени рассматриваются как мотивация торгового представителя; это скорее, компенсация (вознаграждение). Сегодня главная задача предприятия - добиться участия каждого работника в деятельности фирмы: для успеха всего предприятия каждый дол19 жен прилагать максимум усилий, а не работать только по регламенту. Усиливается тенденция перехода от количественного стимулирования торгового персонала к качественному. 2.3. Современные средства стимулирования торгового предприятия Между товаром и торговым представителем необходимо создавать атмосферу симпатии и постоянно поддерживать ее с помощью рекламы, телефонных звонков, мелких подарков. В настоящее время созданы новые инструменты стимулирования, основными среди которых являются: –купоны на оплату покупок, принимаемые магазинами одной сети и очень удобные в обращении; – купоны, принимаемые в сети аффилированных торговых предприятий; – подарочные чеки, действительные в магазинах нескольких фирм; чеки для получения товара по каталогу или персональные приглашения (в ресторан, туристическую поездку, на проживание в отеле). Эти средства стимулирования легко персонализируются, и их ценность может выражаться в деньгах или в баллах; – каталог подарочных товаров в виде отрывных купонов, стоимость которых устанавливается в зависимости от бюджета предприятия; – полный каталог подарочных товаров, издаваемый по товарным группам и вручаемый вместе с оценочной шкалой баллов и подарочным чеком для получения по каталогу; – смешанные системы: каталог «витрина вознаграждений», плюс подарочный чек, плюс сопутствующие услуги; – подарочные базы данных и носители информации, заранее определенные для каталога или чек, по желанию. Такие базы данных в качестве вознаграждения позволяют ознакомить большее количество людей с харак20 теристиками подарочных наборов и вместе с фирмой произвести выборку подарков для своего торгового предприятия с помощью цифровых фотографий и заранее подготовленных документов. Эти формы стимулирования «по заказу» будут постоянно развиваться вследствие развития информатики и средств оперативной полиграфии. Независимо от выбранного приема стимулирования, в действительности речь идет о соревновании среди торгового персонала. Организация конкурсов для торгового персонала. Практика выработала семь основных принципов, которыми следует руководствоваться при проведении таких конкурсов: – главная задача любого конкурса - увеличение продаж посредством повышения эффективности работы каждого торгового представителя; – все торговые представители изначально имеют одинаковые шансы на выигрыш; – в конкурсе участвует семья, в частности, жена торгового представителя; – призы должны быть многочисленными и мотивировать участников; – возможность стать победителем и получить выигрыш ограничивается только достижениями торговых представителей; –начало кампании широко рекламируется, и она поддерживается весь период; – все лица, причастные к процессу продаж, должны ощущать свое причастие к конкурсу. Стимулирование торгового персонала основано на балльной системе, баллы присуждаются в зависимости от выполнения поставленных задач на определенный период. Каждый балл идет в зачет для получения приза. Призы должны обладать тремя характеристиками: – представлять собой справедливое вознаграждение за приложенные дополнительные усилия; демонстрировать, как предприятие ценит выполнение сотрудником конкретной задачи; 21 – быть ценным в социальном плане (видеомагнитофон, видеокамера, телевизор); – на протяжении всего конкурса вызывать у торгового представителя желание обладать данным призом. Несмотря на сдерживающие большие налоги стимулирование расцветает и систематически разрабатывает новые системы вознаграждений. Особое внимание следует уделять самой процедуре вручения призов, поскольку «способ дарения дороже самого дара» - показательные награждения, которые повышают в глазах сообщества ценность призов и награждаемых. Конкурсы как таковые не помогут продать неадаптированный товар в условиях неблагоприятной конъюнктуры. Они - своеобразный допинг, применяемый только в конкретных случаях и на краткосрочный период. Применять конкурсы в долгосрочном периоде в целях оживления продаж неэффективно. Если четко не определены условия конкурса, то вы рискуете обнаружить, что торговые представители: – навязывают товар клиентам; – активнее работают с более выгодными для них товарами, которые дают им больше баллов и пренебрегают другими товарами; – обескуражены неблагоприятной конъюнктурой; – некоторые теряют энтузиазм, если оказывается демонстративное покровительство лучшим работникам. Отсюда вытекает необходимость тщательного и осторожного обращения с этим методом стимулирования. 22 Глава 3. Организация стимулирования персонала торгового предприятия ООО "Стройвертикаль" 3.1. Общая характеристика торгового предприятия Торговое предприятие ООО "Стройвертикаль" работает на потребительском рынке города Тамбова. Сфера его деятельности оптовая и оптоворозничная торговля строительными и отделочными материалами. Эти товары реализуются как для населения города и области, так для организаций и предприятий, а также для индивидуальных предпринимателей. Невысокие отпускные цены, установленные торговым предприятием, позволяют местным предпринимателям далее реализовывать эти товары в розничной сети. Розничные и мелкооптовые продажи строительными и отделочными материалами осуществляются в торговых помещениях предприятия, расположенных по адресу, 392000, г. Тамбов, ул. Ипподромная, 25 и ул. Авиационная, 150ж (ТЦ "Башня"). Продажа товаров оптом активно происходит также в форме электронной торговли, в том числе иногородним потребителям. На протяжении всего периода деятельности объемы товарооборота предприятия стабильно возрастают, что свидетельствуют о правильном выборе предпринимателем стратегии и тактики развития своего бизнеса, о профессиональном принятии управленческих решений, умении работать с персоналом. Эти результаты деятельности предприятия, учитывая продолжительность его функционирования на потребительском рынке города, позволяют определить стадию его жизненного цикла как зрелость. Это подразумевает наличие вполне определенной стратегии управления персоналом данной организации, направленной на долгосрочное развитие ее персонала (обучение, повышение квалификации, планирование деловой карьеры) и удержание работников, значимых для деятельности торгового предприятия. Управляющее воздействие на работников торгового предприятия осуществляется в рамках сформированной системы управления. Она представ23 ляет собой комплекс взаимосвязанных подсистем, каждая из которых имеет собственное назначение, функции и содержание. Управление персоналом торгового предприятия, как и его деятельность в целом, неразрывно связаны с анализом внешней и внутренней среды предприятия, с его стратегическими целями и задачами деятельности. Реализация поставленных целей в деятельности торгового предприятия происходит путем решения задач текущего планирования, к числу которых следует отнести: – расширение портфеля заказов за счет поиска новых крупных оптовых поставщиков и покупателей, строительных и отделочных материалов; – расширение географии присутствия предприятия на потребительском рынке региона; – преимущественное развитие долгосрочных партнерских отношений с поставщиками и покупателями реализуемых предприятием товаров; – улучшение качества торгового обслуживания, сокращение сроков исполнения заказов; – развитие персонала предприятия за счет повышения его качественного состава при сохранении численности; – совершенствование управления торговым предприятием путем внедрения современных методов и форм работы, в том числе систем стимулирования персонала; Очевидно, что решение этих задач невозможно, без должным образом управляемого персонала, поэтому совершенствование организационной структуры управления также является одной из важных задач в деятельности руководства предприятия. Структурными подразделениями торгового предприятия являются офис, магазин и склады. Руководство их персоналом осуществляют руководители розничных и оптовых продаж, выделенные по основным направлениям деятельности предприятия. Эти руководители ответственны перед директором за функционирование своих подразделений и результаты их работы. 24 Управление персоналом осуществляет директор, по крайней мере, в его ведении и под его контролем находятся все подсистемы управления персоналом предприятия: формирование штата; сохранение персонала; развитие персонала; регулирование отношений с персоналом. Развитие персонала торгового предприятия имеет целью сохранение и расширение компетенции работников посредством совершенствования их знаний, навыков, способностей, планирования деловой карьеры. Регулирование отношений с персоналом как еще одна подсистема работы с персоналом торгового предприятия включает действия, направленные на поддержание трудовой дисциплины и урегулирование трудовых споров и конфликтов. Таким образом, на основании осуществленного анализа основных направлений деятельности и особенностей управления торговым предприятием ООО "Стройвертикаль", можно сделать вывод о том, что руководителем предприятия реализуется системный подход к управлению бизнесом в целом и работающему на предприятии персоналу. Это представляется в современных условиях функционирования организаций вполне оправданным: такой подход позволяет формировать систему управления персоналом с учетом всего комплекса функций, выполняемых персоналом, с учетом направлений деятельности предприятия, его экономических и финансовых возможностей, профессионализма менеджеров и линейного персонала, профессиональных требований к персоналу и т.д. В этих рамках свое, вполне определенное место в системе управления персоналом занимает стимулирование труда персонала как самостоятельный структурный элемент, входящий в подсистему сохранения человеческих ресурсов на предприятии наряду с профориентацией и адаптацией персонала, его оценкой и повышением качества трудовой жизни. 25 3.2. Анализ системы стимулирования персонала торгового предприятия ООО "Стройвертикаль" Система стимулирования персонала торгового предприятия ООО "Стройвертикаль" сформирована в рамках действующей системы управления персоналом и, соответственно, линейно-функциональной организационной структуры. Их характер и содержание позволяют говорить о том, что основой управления торговым персоналом предприятия являются методы администрирования. Это означает, что руководство предприятия, следуя этой ключевой линии управления, строит свою работу с персоналом на основании требований к четкому выполнению каждым работником его должностных обязанностей, соблюдению трудовой дисциплины, всех руководящих указаний директора и руководителей структурных подразделений. В рамках такой системы управления ключевым принципом действующей на предприятии системы стимулирования персонала является принцип соответствия уровня оплаты труда выполняемым работником должностным функциям и достигаемым результатам труда. Это означает, что руководство предприятия ООО "Стройвертикаль" стремится обеспечить в сфере стимулирования труда непосредственную связь трудовой мотивации и рабочих результатов. На сегодняшний день в торговом предприятии действует Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников. Это инициативный локальный нормативный акт организации, основное назначение которого установить порядок и определить условия и правила оплаты труда персонала. В его рамках, согласно ст.135 Трудового кодекса РФ, определены и закреплены вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат работникам, а также соотношение их размеров между отдельными категориями персонала. Важнейшим элементом системы стимулирования персонала торгового предприятия является организация заработной платы. Она основывается на следующих общих принципах: 26 1. Оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач. 2. За равный труд производится равная оплата. Размер заработной платы работников предприятия определяется трудовым договором в зависимости от достижений запланированных производственных показателей и личного участия каждого работника в выполнении коллективных бизнес-планов предприятия. В торговом предприятии действует тарифная система оплаты труда, форма оплаты труда простая повременная. Все работники предприятия имеют должностной оклад, то есть фиксированный размер оплаты труда за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации. По общему требованию действующего трудового законодательства, размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством Российской Федерации. Следует также отметить, что если офисный персонал торгового предприятия находится только на должностном окладе, не считая премирования и иных доплат, то складской персонал получает систематические доплаты за переработку рабочего времени. На сегодняшний день на предприятии установлены премии, выплачиваемые в праздничные дни, а именно: в Новый год, 23 февраля (мужчинам) и 8 Марта (женщинам). Также работники получают премии в дни рождения. Размеры премиальных каждый раз определяются в зависимости от финансовых возможностей предприятия и могут выплачиваться, соответственно, в разных размерах. 27 Система премирования, действующая в торговом предприятии, ориентирована на стимулирование разных категорий персонала, в соответствии с тем вкладом, который они вносят, обеспечивая результаты деятельности предприятия. Источником стимулирования персонала предприятия в целом, включая заработную плату и премирование, является фонд заработной платы, размеры которого, в свою очередь, определяются экономической эффективностью деятельности предприятия и не являются постоянной категорией. Но при этом расходы предприятия на стимулирование персонала в течение трех последних лет стабильно увеличиваются. Таким образом, система стимулирования труда персонала в торговом предприятии складывается из затрат на заработную плату и премирование персонала. В основе этой системы лежит дифференцированный подход к оплате труда работников разных категорий и должностей, согласно служебной иерархии, сообразно вкладу работников разных групп (офисный, торговый и складской персонал) в достижение результатов деятельности предприятия и уровня ответственности. Затраты предпринимателя по данной статье затрат в течение трех последних лет стабильно увеличиваются. 3.3. Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования торгового предприятия ООО "Стройвертикаль" В целом анализ системы стимулирования персонала предприятия показал, она действенна и достаточно эффективна, ведь предприятие стабильно развивается, повышая результаты своей деятельности. В то же время разработанные в теории и практике управления методы стимулирования работников значительно более широки, а потому и торговое предприятие вполне может разнообразить применяемые формы и методы стимулирования и мотивации труда своих работников, сделать их более действенными. Совершенствование стимулирования персонала ООО "Стройвертикаль" позволит использовать в полном объеме фактически имеющиеся ре28 зервы, повысить заинтересованность работников, увеличить эффективность продаж. Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия следует развивать следующие компоненты стимулирования: 1. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). 2. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). 3. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Необходимо проведение ежедневного утреннего оперативного собрания. Утреннее собрание для всего коллектива имеет несколько функций и задач: 1. Индивидуальные результаты работы за прошедшую неделю. 2. Анализ возражений и пожеланий клиентов. 3. Распределение обязанностей и задач - выдача и обсуждение (в случае возникновения вопросов) сменных заданий. 4. Планы на следующую неделю. 5. Вопросы развития. Необходимо разъяснять работникам миссию и цели предприятия. Миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение организации на современном этапе. Осознание миссии поможет работникам ориентировать свои действия в едином направлении. Кроме того, миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводится философия, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления профессиональной деятельности. 29 Также следует расширять возможности повышения профессионального мастерства, создавать условия для самообразования и повышения квалификации и сотрудников. Работники считают себя не очень успешными в профессиональной деятельности. Это говорит о недостаточной компетенции. Необходимо изучать и учитывать потребности персонала в данном направлении. Проводить тренинги и семинары по обслуживанию, продажам. Данные мероприятия следует проводить минимум один раз в два месяца. Требования, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования: -объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; -предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; -адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; -своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее, если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения; -значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым; -справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и справедливы, в том числе с его точки зрения. В целях закрепления кадров и снижения их текучести осуществлять выплаты социального характера, связанные с предоставлением работникам социальных льгот: -доплаты к пенсии работающим пенсионерам за счет средств организации; 30 -оплата абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных секциях, и другие подобные расходы; -возмещение платы работников за содержание детей в дошкольных организациях; -стоимость подарков и билетов на зрелищные мероприятия детям работников за счет средств организации. Можно предложить ряд соображений и проектных решений, наиболее существенными представляются следующие аспекты: 1. Разработка кадровой политики, соответствующей стратегическим целям предприятия. 2. Совершенствование кадровой службы. 3. Разработка системы нематериального стимулирования персонала. Работа в этих направлениях позволит повысить эффективность управления персоналом и уровень принимаемых управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и его успех, эффективность управления оплатой труда и издержками на персонал. Проведенный анализ убеждает, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно при эффективной корректировке форм стимулирования труда персонала. 31 Заключение Стимулирование сотрудников является эффективным инструментом управления персоналом. Правильно сформулированный подход дает возможность существенно повысить результаты работы компании, обеспечить ее конкурентоспособность и дальнейший рост. Целью стимулирования является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс стимулирования упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к потребностям современности. Результаты теоретического анализа факторов создания системы мотивации и стимулирования труда персонала позволяют заключить, что наиболее целесообразными в современных условиях способами совершенствования мотивационных систем являются: предоставление максимума реалистичной информации и формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой. Поощрять работников нужно за любые профессиональные и общественные достижения и инициативы. В этот перечень входит и стремление повысить квалификацию, и самообразование, и активное участие в общественной жизни, не говоря уже о высоких трудовых результатах. В данном вопросе не нужно изобретать велосипед, следует лишь активнее использовать то, что давно придумано и проверено на практике. Инструментов много: 32 грамоты, благодарственные письма, Доски почета, присвоение званий, учреждение корпоративных наград, объявление благодарности в приказе. Сейчас, в стрессовых для экономики и каждого человека условиях, работодателям необходимо сконцентрировать внимание на методах морального стимулирования и оптимизировать их. Именно они становятся необходимым, а порой и незаменимым средством повышения эффективности труда. Для повышения стимулирования существующего на предприятии ООО "Стройвертикаль" сегодня, система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли предприятия и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Также необходимо усовершенствовать действующий список социальных выплат, например, дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев. Внедрение новых форм стимулирования необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой. Когда система работает результативно и без сбоев, проявить себя во всей полноте, показать свой профессиональный максимум достаточно сложно. Помочь работникам сделать это сейчас, поддержать их на этом непростом пути - цель современно мыслящего работодателя. Достижение ее невозможно без использования системы нематериального стимулирования и мотивации. 33 Библиографический список 1. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала является наиболее действенными // Управление персоналом. 2009. №7. 125 с. 2. Веснин В.Р. Менеджмент. М. ТК Велби. Изд-во Проспект. 2004. 194 с. 3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М. ООО «ТД Элит-2000». 2009. 181 с. 4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М. Экономист. 2010. 219 с. 5. Владимирова Л.П. Экономика труда: учеб. Пособие - М.: Дашков и К, 2002. с. 321. 6. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. – М.: Инфра-М, 2001. 176 с. 7. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. М. ЮНИТИ. 2013. 281 с. 8. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб. Издательство «Питер». 2009. 184 с. 9. Драче Е. Л., Юликов Л.И. Менеджмент. М. Издательский центр «Академия». 2012. 175 с. 10. Дряхлов, Н.И., Куприянов, Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение // СОЦИС: Социологические исследования 2002. - № 12. 11. Егоршин А.П. Основы менеджмент. Н. Новгород. НИМБ. 2011. 192 с. 12. Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. – 2009. – №7. – С. 83–87. 13. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2010. №10. 192 с. 34 14. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М. Дека. 2009. 104 с. 15. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие – М.: ЮНИТИ, 1999. 472 с. 16. Магура, М. И., Курбатова, М. Б. Секреты мотивации или мотивация без секретов / Магура Михаил Иванович, Курбатова Марина Борисовна. // Управление персоналом. 2007. №13-14. 653с. 17. Махорт, Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт // Управление персоналом. - 2002. - № 7. - С.36-39. 18. Ожегов С.И. Словарь русского языка. - М., 1995. - с. 667. 19. Радугин А.А., Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. М. Центр. 2009. 182 с. 20. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. М. ИНФРА-М. 2009. 205 с. 21. Солдатов А.В. Зарубежный опыт стимулирования труда / Человек и труд, 2006 № 4 с. 24 - 32. 22. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000. 416 с. 23. Травин В.В. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М: Юристъ. 2009. 496 с. 24. Туркулец Н. Делегирование полномочий: инструмент мотивации сотрудников// Кадровый менеджмент. №6. 2009. 194 с. 25. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник, 2-е изд., М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2010. 211 с. 26. Цветаев, В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2002. - 281 с. 27. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании: / Шапиро Сергей Александрович. М.: Гросс Медиа, 2005. 208 с. 35 28. Экономическая психология: актуальные теоретические и прикладные проблемы: материалы девятой всероссийской научно-практической конференции / под общ. Ред. д-ра психол.наук, профессора Карнышева А.Д. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2008. 328 с. 29. Ядов В.А. Мотивация труда: проблемы и пути развития исследований. В кн. Советская социология, Т.2. М.: Наука, 2001г. -29-3 8с. 36
