МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ по выполнению практических работ по дисциплине «Управленческая экономика» для студентов направления подготовки 38.04.02 Менеджмент (направленность (профиль) «Стратегическое управление») Ставрополь 2019 2 Методические указания содержат задания к практическим занятиям, требования и методику их выполнения по дисциплине «Управленческая экономика» для студентов направления 38.04.02 (направленность (профиль) «Стратегическое управление»). Составители: к.э.н., доцент Е.Е. Шидакова , Р. М. Устаев Рецензент: к.э.н., доцент О. А. Алексеева Менеджмент 3 СОДЕРЖАНИЕ Введение Практическое занятие 1 Предприятие как хозяйствующий субъект в условиях рыночной экономики Практическое занятие 2 Производственная программа и производственная мощность предприятия Практическое занятие 3 Показатели эффективности использования основных фондов Практическое занятие 4 Эффективность использования оборотных средств Практическое занятие 5 Нормирование труда на предприятии Практическое занятие 6 Производительность труда Практическое занятие 7Формы и системы заработной платы Практическое занятие 8 Себестоимость продукции Практическое занятие 9 Обеспечение безубыточной деятельности предприятия Практическое занятие 10 Система ценообразования Практическое занятие 11 Управление инвестиционно-инновационной деятельностью предприятия Практическое занятие 12 Формирование и распределение прибыли предприятия Практическое занятие 13 Управление рисками в хозяйственной деятельности предприятия Практическое занятие 14 Показатели рентабельности и эффективности деятельности предприятия Список рекомендуемой литературы 4 5 7 11 14 17 19 21 27 29 32 35 39 42 45 51 4 ВВЕДЕНИЕ Дисциплина имеет большое значение в процессе формирования фундаментальных и прикладных знаний будущего менеджера в области управления предприятием. Необходимость введения дисциплины «Управленческая экономика» обусловлена в наибольшей степени совершенствованием ориентации специалистов в повседневной деятельности. Изучение дисциплины позволяет вооружить студентов необходимыми знаниями, позволяющими в условиях сложных экономических, технологических и хозяйственных связей находить пути улучшения финансовых результатов организации, улучшения использования материальных, трудовых и денежных ресурсов. Объектом изучения является деятельность предприятия, связанная с производством продукции (работ, услуг), организацией, управлением всеми видами ресурсов, взаимодействием с внешней средой и т. д. Целью выполнения данных практических работ является закрепление теоретических знаний, полученных студентами в области управления экономикой предприятия. Методические указания составлены исходя из типовых требований и задач в целях дальнейшего повышения качества подготовки студентов высших учебных заведений. 5 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 1 Предприятие как хозяйствующий субъект в условиях рыночной экономики Цель: изучить особенности функционирования предприятия в условиях рыночной экономики. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: способы эффективного использования экономических знаний в системе управления хозяйственной деятельностью предприятия; уметь: применять основы экономических знаний в системе управления хозяйственной деятельностью предприятия; владеть: навыками эффективного использования экономических знаний в системе управления хозяйственной деятельностью предприятия. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-5 - владение методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. Теоретическая часть Предприятие – это самостоятельная хозяйственная единица, осуществляющая свою деятельность на территории данного государства и подчиняющаяся законам данного государства. Административная и экономическая самостоятельность предприятия обусловлены законодательством и означают, что предприятие самостоятельно принимает решение, сколько продукции производить и как ее реализовать, как распределять полученный доход. В качестве предприятия может выступать и имущественный комплекс, принадлежащий индивидуальному предпринимателю либо членам крестьянского (фермерского) хозяйства. После прохождения государственной регистрации предприятие признается юридическим лицом. Предприятие может принадлежать к различным формам собственности. Виды и специфика организационно-правовых форм предприятий отражены в Гражданском Кодексе РФ. Создание нового предприятия начинается с принятия соответствующего решения. Решение о создании предприятия принимает владелец капитала. Регистрация предприятия проводится районной или городской администрацией по месту учреждения предприятия в месячный срок. Зарегистрированное предприятие включается в единый государственный реестр юридических лиц. Вновь созданное предприятие должно пройти этап оформления кодов статистики в Государственном комитете по статистике. Предприятие обязательно регистрируется в государственной налоговой службе, открывает расчетный счет в банке. В случаях, установленных законом, оформляются лицензии на право осуществления отдельных видов деятельности. Созданное предприятие может функционировать неограниченное время, за исключением тех случаев, когда предприятие создается для достижения конкретной цели и ликвидируется после ее достижения в срок, оговоренный в уставе. Во всех других случаях прекращение деятельности происходит по добровольному согласию ее владельцев, либо по решению судебных органов. О ликвидации предприятия публикуется сообщение в органах печати. Кредиторам предоставляется срок для предъявления претензий. При ликвидации соблюдается определенный порядок удовлетворения претензий. Особый случай ликвидации представляет собой банкротство. Банкротом 6 признается предприятие, неспособное удовлетворить имущественные и денежные претензии кредиторов. Ликвидация предприятия проводится по решению арбитражного суда. Ликвидация юридического лица считается завершенной, а юридическое лицо прекратившим существование после внесения об этом записи в единый государственный реестр юридических лиц. Задание 1 Составить таблицу, в которой отразить все предусмотренные организационно-правовые формы коммерческих юридических лиц. законом Задание 2 Руководствуясь нормативно-правовой информацией, заполните графы таблицы 1.1 Таблица 1.1 Сопоставительные характеристики различных ОПФ организаций (предприятий) Полное Общество с Производственный Акционерное Унитарное товарищество ограниченной кооператив общество предприятие ответственностью Кто является учредителем и принимает решение о создании предприятия, учредительные документы Особенности формирования капитала, оплата уставного капитала Ответственность участников по обязательствам организации Распределение доходов, прибыли Возможность реорганизации и ликвидация Задание 3 Предполагается создание предприятия ООО «Альфа» по производству накопительных домашних электроводонагревателей под торговой маркой «Eurostandart». Дайте описание следующим пунктам: 1) миссия предприятия; 2) цель предприятия, что необходимо для ее достижения; 3) предположите, какие преимущества и недостатки могут быть у ООО «Альфа» перед конкурентами; 4) какие критерии отбора поставщиков могут быть у ООО «Альфа». 7 Задание 4 Вы решили создать предприятие. Дайте характеристику: 1) предполагаемого продукта (услуги); 2) потенциального потребителя; 3) возможных конкурентов; 4) необходимых поставщиков и посредников. Задание 5 На основе выполненного задания 1 выявите и опишите: 1) предполагаемые сильные и слабые стороны вашего предприятия; 2) возможные действия (стратегии) для преодоления слабых сторон и для роста преимуществ предприятия. Вопросы к практическому занятию: 1. Определите понятие юридического лица. 2. Перечислите виды некоммерческих организаций и их особенности. 3. Сформулируйте понятие предприятия. 4. Перечислите виды предприятий. 5. Сформулируйте основную цель деятельности предприятия. 6. Назовите основные функции предприятия. 7. Приведите определение жизненного цикла предприятия. 8. Назовите этапы жизненного цикла предприятия. 9. Перечислите основные организационно-правовые формы предприятий. 10. Дайте краткую характеристику товариществам. 11. В чем состоят особенности формирования и функционирования акционерных обществ? 12. Назовите особенности деятельности унитарных предприятий. 13. Дайте характеристику производственным кооперативам. 14. Порядок образования предприятий. 15. Формирование уставного капитала. 16. Порядок ликвидации предприятий. Литература: [1, 3, 5-6]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 2 Производственная программа и производственная мощность предприятия Цель: овладение новыми управленческими знаниями в области производственной программы и производственной мощности предприятия. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: методы эффективного управления экономическими ресурсами предприятия; уметь: применять основы экономических знаний в системе управления хозяйственной деятельностью предприятия; владеть: навыками количественного и качественного анализа информации при принятии управленческих решений. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-5 - владение методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. 8 Теоретическая часть Производственная программа предприятия представляет собой развернутый или комплексный план производства и продажи продукции, характеризующий годовой объем, номенклатуру, качество и сроки выпуска требуемых рынком товаров и услуг. Производственная программа состоит из двух разделов: план производства продукции в натуральном выражении план производства продукции в стоимостном выражении. План производства продукции в натуральном выражении содержит показатели выпуска продукции определенной номенклатуры, ассортимента и качества изделий в физических единицах. План производства продукции в стоимостном выражении содержит объемы валовой, товарной и реализованной продукции. Валовая продукция (ВП) – стоимость всех готовых изделий и полуфабрикатов, изготовленных в отчетном периоде из своего материала и материала заказчика за вычетом стоимости готовых изделий и полуфабрикатов потребленных в производстве. То есть валовая продукция показывает только конечную стоимость произведенных товаров и не включает стоимость изделий, потребленных внутри предприятия. В валовую продукцию промышленного предприятия включается: − стоимость всех произведенных готовых изделий; − стоимость реализуемых на сторону полуфабрикатов (как из своего сырья, так и из сырья и материалов заказчиков); − стоимость работ промышленного характера, выполненных по заказам со стороны; − стоимость прироста (убыли) остатков незавершенного производства. Товарная продукция (ТП) – это стоимость готовой продукции, полученной в результате производственной деятельности, законченных работ, предназначенных для реализации на сторону (потребителям), оказанных услуг. Реализованная продукция (РП) определяется на базе показателя товарной продукции в действующих ценах и изменения остатков нереализованной продукции на начало и конец планового периода, т.е. реализованная продукция продукция, отгруженная покупателям и оплаченная ими в данном периоде. Чистая продукция (ЧП) характеризует вновь созданную на предприятии стоимость. В нее не входят издержки предприятия на приобретение сырья, материалов, топлива, энергии. Таким образом, производственная программа предприятия – это объем производства и реализации продукции, как правило, в годовом исчислении по соответствующей номенклатуре, ассортименту и качеству. В процессе разработки производственной программы учитываются объемы поставок каждого вида продукции по ранее заключенным договорам и результаты маркетинговых исследований по выявленному дополнительному рыночному спросу, а в основу ее разработки закладываются реальные производственно-технические возможности предприятия по выполнению намеченной производственной программы, т.е. его производственная мощность. Производственная мощность предприятия – это максимально возможный выпуск продукции (выполнение работ, оказание услуг) за период времени в натуральном (или условно-натуральном) выражении при полном использовании производственного оборудования и производственных площадей, применении прогрессивных технологий, эффективной организации труда и производства, обеспечении высокого качества продукции. Производственная мощность является пределом роста объема производства, поэтому используется для технико-экономического обоснования плана производства продукции (работ, услуг). 9 Она определяется по ведущим цехам, отделениям, оборудованию основного производства предприятия, в которых выполняются основные технологические процессы и операции. Различают следующие виды производственной мощности. Входная / выходная ПМ – это мощность на начало / конец соответствующего планового периода. Последняя рассчитывается как алгебраическая сумма входной мощности, новой мощности, введенной в течение данного периода времени и выбывшей мощности в тот же период времени. Среднегодовая производственная мощность – это мощность, которой располагает предприятие в среднем за год с учетом ввода и выбытия мощностей. Она является основой для разработки производственной программы. Для определения резервов использования производственной мощности на предприятии используется коэффициент использования производственной мощности. Он определяется отношением объема произведенной продукции по плану или факту на среднегодовую производственную мощность. Задание 1 ООО «Лина» выпускает товар, изменение цены, индивидуального спроса и предложения на который за декаду приведены в табл. 2.1. Рассчитать величины рыночного спроса и предложения по каждой номенклатуре товара, если покупателей 10, а продавцов – 15. Таблица 2.1 Дни Цена, руб. Спрос Предложение индивидуальный, шт. рыночный, руб. индивидуальное, шт. - 168 1 168 - 2 158 18 148 3 148 23 138 4 138 28 128 5 128 33 118 6 118 43 112 7 108 53 103 8 103 63 100 9 98 73 98 10 93 83 92 рыночное, руб. Задание 2 Величины рыночного спроса и предложения за декаду по каждой номенклатуре товара ООО «Лина» представлены в табл. 2.2. В целях корректировки товарной стратегии предприятия на ближайшее время, необходимо проанализировать ситуацию, которая сложилась на рынке. Таблица 2.2 Дни Величина спроса, руб. Величина предложения, руб. 1 – 423360 2 28440 350760 3 34040 306360 4 38640 264960 5 42240 226560 Изменение, руб. дефицит избыток 10 6 50740 177000 7 57240 129600 8 64890 84975 9 71540 49980 10 77190 32085 Задание 3 Определить объем товарной и реализованной продукции. Исходные данные: 1. Сдано готовых изделий на склад для реализации на сумму 50 млн руб. 2. Прочая продукция для реализации другим предприятиям - 2,5 млн руб. 3. Стоимость оказанных услуг другим предприятиям - 0,84 млн руб. 4. Стоимость полуфабрикатов для реализации другим предприятиям - 0,68 млн руб. 5. Остатки готовой продукции на складе: на начало года - 0,48 млн руб.; на конец года - 0,54 млн руб. Задание 4 Определить коэффициент использования среднегодовой производственной мощности предприятия. Исходные данные. Годовой объем выпуска продукции 3000 млн руб., входная производственная мощность – 3500 млн руб. В конце февраля введена дополнительная производственная мощность – 900 млн руб., в конце сентября выведена производственная мощность – 4000 млн руб. Задание 5 Определить производственную мощность механического цеха. Исходные данные. В цехе имеются станки: 25 фрезерных, 35 строгальных, 15 шлифовальных и 45 токарных. В году 257 рабочих дней, цех работает в две смены по 7,5 ч. Регламентированный процент простоев на ремонт оборудования - 8, норма времени на обработку одной детали по группам станков 1,3 ч, 0,9 ч, 1,2 ч и 1,6 ч соответственно. Задание 6 Расчет производственной мощности и производственной программы В цехе 25 станков. Норма времени на обработку изделия – 0,48 нормо-часов. Режим работы двусменный, продолжительность смены – 8,1 часа. В году 242 рабочих дня. Регламентированные простои оборудования в ремонте составляют 3%. Коэффициент использования мощности – 0,89. Определить производственную мощность и его производственную программу. Задание 7 ООО «Лина» закупило для производственного участка однотипное оборудование. Режим работы двусменный. Продолжительность смены на данном предприятии равна 8 часам, число рабочих дней в году – 257. Регламентированные простои оборудования составляют 3 % от режимного фонда времени. Рассчитать плановый (эффективный) фонд времени работы единицы оборудования. Задание 8 ООО «Лина» закупило для производственного участка 20 станков. Плановый (эффективный) фонд времени работы единицы оборудования составляет 3988,64 ч. 11 Установленная норма времени на обработку одного изделия – 0,5 ч. Рассчитать производственную мощность участка. Задание 9 ООО «Лина» планирует выпуск продукции на участке в объеме 135613 ед. Производственная мощность участка, оснащенного однотипным оборудованием, 159545 единиц в год. Рассчитать коэффициент использования мощности данного оборудования. Задание 10 ООО «Лина» в основном производстве использует три типа оборудования. Оборудование первого типа составляет 5 единиц, второго – 11, а третьего – 15. Норма времени на обработку одного изделия на оборудовании первого типа – 0,5 ч, второго типа – 1,1 ч и третьего – 1,5 ч. Эффективный фонд времени работы единицы оборудования составляет 3988,64 ч. Определить производственную мощность цеха. Задание 11 Количество оборудования ООО «Лина» на начало года составило 400 единиц. С 1 апреля установлено дополнительно еще 60 станков, а с 1 ноября выбыло 30 станков. Плановый фонд времени работы оборудования предприятия равен 3952 ч. Производительность единицы оборудования равна 4 шт./ч. Рассчитать среднегодовую производственную мощность предприятия. Вопросы к практическому занятию: 1. Что представляет собой производственная программа предприятия? 2. Как определяется объем товарной, валовой, реализованной продукции? 3. Что представляет собой объем чистой продукции? 4. Что такое производственная мощность предприятия? 5. Как определяется производственная мощность для непрерывных производств? 6. Как определяется производственная мощность для периодических производств? 7. Как рассчитывается среднегодовая производственная мощность? 8. Что такое входная и выходная производственная мощность? 9. Как определяется коэффициент использования производственной мощности? Что он характеризует? Литература: [2, 3, 6]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 3 Показатели эффективности использования основных фондов Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в области эффективного использования основных фондов. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: основные направления улучшения использования основных и оборотных фондов предприятия; уметь: систематизировать и обобщать информацию о производственнохозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия; владеть: навыками количественного и качественного анализа информации при принятии управленческих решений. В результате освоения темы формируются компетенции: 12 ПК-5 - владение методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. Теоретическая часть Основные показатели эффективности использования основных фондов можно объединить в четыре группы: - показатели экстенсивного использования основных фондов, отражающие уровень их использования по времени; - показатели интенсивного использования основных фондов, отражающие уровень использования по мощности (производительности); - показатели интегрального использования основных фондов, учитывающие совокупное влияние всех факторов, как экстенсивных, так и интенсивных; - обобщающие показатели использования основных фондов, характеризующие различные аспекты использования (состояния) основных фондов в целом по предприятию. Все названные показатели представлены в таблице 3.1. Таблица 3.1 Показатели эффективности использования основных фондов Группа Показатели 1 группа Коэффициент показателей экстенсивного использования оборудования Коэффициент сменности работы оборудования Расчетные формулы Кэкст=tф/tпл, где tф – фактическое время работы оборудования, ч; tпл – время работы оборудования по норме, ч Коэффициент загрузки оборудования 2 группа Коэффициент показателей интенсивного использования оборудования Кзагр=Ксм/Кпл, где Ксм – коэффициент сменности; Кпл – сменность работы оборудования Кинт=Пф/Пн, где Пф – фактическая производительность; Пн – нормативная производительность оборудования Кинтегр=Кинт*Кэкст 3 группа Коэффициент показателей интегрального использования оборудования 4 группа Фондоотдача показателей Фондоемкость Фондовооруженность труда Ксм = Dст.см/n, где Dст.см – общее количество отработанных оборудованием станкосмен; n – количество установленных станков Фотд=В/Ф, где В – объем выпуска продукции; Ф – основные производственные фонды Фемк=Ф/В Фв=Ф/Ч, где Ч — количество рабочих на предприятии, человек 13 Рентабельность осРф=Пб/Фф, новных производст- где Пб – балансовая прибыль, руб.; Фф – стоимость венных фондов основных фондов, руб. Задание 1 На начало года стоимость основных производственных фондов предприятия составляла 150 тыс. руб. 1 февраля предприятие приобрело оборудования на сумму 42 тыс. руб. 1 августа было списано оборудования на сумму 23 тыс. руб. Годовой выпуск продукции 383 тыс. руб. Определить величину фондоотдачи. Задание 2 Определить коэффициент сменности по группам оборудования и по участку в целом при трехсменной работе. Наименование Всего Работало по сменам оборудования 1 смена 2 смена 3 смена Револьверные станки 33 24 33 31 Точильные станки 15 15 15 12 Итого 48 39 48 43 Задание 3 Определить коэффициент сменности оборудования механического цеха, если в нем установлено 500 станков. За отчетный квартал было 74 рабочих дня при 7-часовой их продолжительности. Всего за квартал отработано 440300 станко-часов. Задание 4 В механическом цехе завода установлено 300 станков. Режим работы трехсменный. В первую смену работало 280 станков, во вторую 240 станков и в третью весь станочный парк. Фактическое время работы оборудования 4000 ч. плановое 4500 ч. Определить: а) коэффициент сменности, б) коэффициент экстенсивного использования оборудования. Задание 5 На предприятии продолжительность рабочей смены 8 часов, плановые простои на проведение ремонтных работ 1 час. Фактическое время работы станка 6 часов, произведено 234 изделий, производственная мощность станка 300 изделий. Определить: а) коэффициент экстенсивного использования оборудования; б) коэффициент интенсивного использования оборудования; в) коэффициент интегрального использования оборудования Задание 6 Стоимость активной части основных производственных фондов 176 тыс. руб., доля активной части 0,4. Введено оборудования 1 мая на сумму 16 тыс. руб.; выведено 7 апреля на сумму 13 тыс. руб. и 1 ноября на – 5 тыс. руб. Годовой выпуск продукции 638,4 тыс. руб. Определить показатель фондоотдачи. Задание 7 Режим работы механического цеха двухсменный. Продолжительность смены 8 часов. Время фактической работы станка в год 3800 часов, количество рабочих дней в году 260. Годовой объем выпуска продукции 240 тыс. изделий, производственная 14 мощность цеха 290 тыс. изделий. Определить: а) коэффициент экстенсивного использования оборудования; б) коэффициент интенсивного использования оборудования; в) коэффициент интегрального использования оборудования Вопросы к практическому занятию: 1. Что такое показатели эффективности использования производственных фондов? 2. По какому признаку можно сгруппировать эти показатели? 3. В чем заключается экономический смысл фондоотдачи? 4. Что показывает фондовооруженность? 5. Что такое интенсивное использование оборудования? Литература: [1, 2, 4-6]. основных ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 4 Эффективность использования оборотных средств Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в области эффективного использования оборотных средств. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: способы эффективного использования экономических знаний в системе управления хозяйственной деятельностью предприятия; уметь: систематизировать и обобщать информацию о производственнохозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия; владеть: методами определения общего норматива оборотных средств. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-5 - владение методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. Теоретическая часть Для оценки использования оборотных средств применяется определенная система показателей: 1. Коэффициент оборачиваемости – его рассчитывают по формуле: (4.1) где Р – объем реализованной продукции за рассматриваемый период; ОбС – средняя сумма оборотных средств за тот же период. Показывает количество оборотов, которое совершают оборотные средства за определенный период; или объем реализованной продукции, приходящейся на 1 рубль оборотных средств. 2. Коэффициент закрепления оборотных средств (или загрузки средств в обороте), (обратный коэффициенту оборачиваемости): Кз.о.=1/Коб. (4.2) 3. Время (длительность) оборота принято называть оборачиваемостью в днях. Этот показатель определяют по формуле: (4.3) где Д – число дней в данном периоде (360, 90, 30); 15 Коб – коэффициент оборачиваемости. Чем меньше продолжительность оборота ОС и чем быстрее оборотные средства совершают кругооборот тем эффективнее они используются. 4. Средние за период суммы оборотных средств, используемые при расчете показателей оборачиваемости, определяются с использованием формулы средней хронологической. Среднегодовую сумму (среднегодовые остатки оборотных средств) находят как среднеарифметическую четырех квартальных сумм: (4.4) Среднеквартальную сумму рассчитывают как среднюю трех среднемесячных: (4.5) Выражение, по которому вычисляют среднемесячную сумму, имеет вид: (4.6) Сумма оборотных средств, находящаяся в распоряжении предприятия должна быть достаточно большой, чтобы процесс кругооборота не прерывался. В то же время, наличие излишков оборотных средств негативно сказывается на результатах его деятельности. 5. Материалоемкость продукции. Характеризует общий расход материальных ресурсов на единицу продукции: Ме = МЗ/В, (4.7) где МЗ – материальные затраты; В – объем производства. Пример: Выпуск продукции за год на предприятии составил 1000 ед. Себестоимость изделия 800 руб. Цена изделия превышает его себестои-мость на 25 %. Среднегодовой остаток оборотных средств 50000 руб. Определите: коэффициент оборачиваемости оборотных средств, длительность одного оборота в днях, коэффициент загрузки оборотных средств. Решение: Объем реализованной продукции составит: 1000 ед.х 800х1,25 = 1000000 руб.; Ко=20 об.; Т=360/20=18 дней; Кз.о. = 1/Ко=0,05 руб. или 5 коп. затрачено на каждый рубль выпускаемой продукции. Задание 1 Чистый вес станка – 350 кг, величина фактических отходов при обработке заготовки – 92 кг. В результате совершенствования технологии изготовления деталей станка отходы планируется сократить на 10 %. Определить коэффициент использования металла и долю отходов до и после изменения технологии. Задание 2 В первом квартале предприятие реализовало продукции на сумму 250 тыс. руб., среднеквартальные остатки оборотных средств составили 25 тыс. руб. Во втором квартале объем реализации продукции увеличится на 10 %, а время одного оборота оборотных средств будет сокращено на один день. Определить: 1) коэффициент оборачиваемости 16 оборотных средств и время одного оборота в днях в первом квартале; 2) коэффициент оборачиваемости оборотных средств и их абсолютную величину во втором квартале; 3) высвобождение оборотных средств в результате сокращения продолжительности одного оборота оборотных средств. Задание 3 В отчетном году сумма нормируемых оборотных средств на предприятии составила 100000 руб. Длительность одного оборота оборотных средств – 35 дней. В будущем году объем реализованной продукции увеличится на 5 %. На сколько дней сократится время одного оборота при той же величине нормируемых оборотных средств. Задание 4 На изготовление 65 единиц изделий "А" расходуется 6,5 т. стали по цене 2050 руб./т, резины – 1725 м² по цене 150 руб./ м², проволоки – 600 погонных метров по цене 230 руб./пог. м, клеящего состава – 800 кг по цене 78 руб./кг. Определить материалоемкость единицы продукции. Задание 5 На изготовление 15 микроавтобусов "Газель" было израсходовано стали – 1020 кг, алюминия – 600 кг, стеклопластика – 790 кг, резины – 450 м², уплотнительного шнура – 500 м, стекла – 500 м². Отпускные цены: сталь – 1110 руб./т; алюминий – 1230 руб/т; стеклопластик – 1150 руб./т; резина – 300 руб./м²; уплотнительный шнур – 80 руб./м; стекло – 210 руб./м². Определить материалоемкость одного микроавтобуса. Задание 6 На 150 кг кондитерской продукции в августе текущего года израсходовано: Материалы Количество, Цена, Общая стоимость, тыс. кг руб./кг руб. Сахар 200 15 Мед 30 75 Патока 24 34 Орехи 10 80 Какао 15 95 Мука 21 15 Прочие 350 Определить материалоемкость продукции соответствующего периода прошлого года, если цены были ниже в 1,5 раза. Задание 7 Норматив оборотных средств предприятия – 3300 тыс. руб., план реализации продукции – 19,8 млн. руб. Определить: 1) коэффициент оборачиваемости оборотных средств; 2) длительность одного оборота в днях. Задание 8 Годовой план реализации продукции установлен в сумме 17100 тыс. руб. Запланированный норматив оборотных средств – 380 тыс. руб. В результате проведения оргтехмероприятий длительность одного оборота оборотных средств сократилась на 2 дня. Определить: 1) плановую длительность одного оборота оборотных средств; 2) фактическую длительность одного оборота оборотных средств. 17 Задание 9 Рассчитайте необходимые показатели, проанализируйте оборачиваемость оборотных средств и определите величину высвобождения или вовлечения денежных средств из оборота (в оборот) в результате ускорения (замедления) оборачиваемости ОС. Вопросы к практическому занятию: 1. Какие показатели характеризуют оборачиваемость оборотных средств? 2. Что такое длительность оборота оборотных средств? 3. Что такое норматив оборотных средств? 4. Что такое страховой запас оборотных средств? Литература: [1, 2, 4–6]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 5 Нормирование труда на предприятии Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в области нормирования труда на предприятии. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: способы эффективного использования экономических знаний в системе управления хозяйственной деятельностью предприятия; уметь: управлять ресурсами в соответствии с целями и планами работ; владеть: навыками оценки экономических и социальных условий осуществления предпринимательской деятельности. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-5 - владение методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. Теоретическая часть Нормирование труда – вид экономической деятельности, посредством которого устанавливаются затраты труда, определяются его результаты, осуществляется кооперация труда работников различной категории, их расстановка по рабочим местам. Различают следующие нормы: 1. Норма времени – количество рабочего времени, необходимое для выполнения единицы определенной работы одним рабочим или группой рабочих в наиболее рациональных для данного предприятия условиях. Для расчета нормы времени все рабочее время подразделяется на две группы: время работы и время перерывов. Время работы – период, в течение которого производятся трудовые действия. Оно включает подготовительно-заключительное время, оперативное и время обслуживания. Подготовительно-заключительное время (Тпз) – время, которое затрачивается на подготовку к выполнению данного задания и действия, связанные с его окончанием: получение инструмента, приспособлений, технологической и планово-учетной документации; ознакомление с работой, чертежом; инструктаж о порядке выполнения работы; наладка оборудования; сдача инструмента, документации. Оно затрачивается один раз на работу (партию предметов труда) и не зависит от объема работы. Оперативным (Топ) называется время, в течение которого изменяется предмет труда. Оно повторяется с каждой единицей продукции. Его затраты подразделяются на основное (технологическое) и вспомогательное время. Основное (То) или технологическое время (Ттехн) затрачивается на изменение предмета труда, его размера, формы, качества, структуры, физико-химических свойств и 18 т.д. В течение вспомогательного временя (Твсп) производятся работы, обеспечивающие основной процесс. Сюда входит время на загрузку сырья и заготовок, объем готовой продукции, управление оборудованием, изменение режимов работы, контроль за ходом процесса и др. Время обслуживания рабочего места (Тобс) включает затраты по уходу за рабочим местом и поддержанием оборудования и инструмента в рабочем состоянии. Оно делится на время технического (Tтех) и организационного (Торг) обслуживания. Время технического обслуживания затрачивается на уход за оборудованием при выполнении конкретной работы (замена изношенного инструмента, подналадка оборудования, уборка стружки и т. д.). Время организационного обслуживания затрачивается на уход за рабочим местом, связанный с выполнением работы в течение всей смены (затраты времени на раскладку в начале и уборку в конце рабочей смены инструмента, на чистку и смазку оборудования и т.д.). Время перерывов (Тп) подразделяется на: отдых и личные надобности (Тотд), обусловленные технологией и организацией производства (Тторг); организационнотехническими причинами (Торг-тех); связанные с нарушением трудовой дисциплины – опоздания, преждевременный уход, самовольные отлучки (Тнтд). В состав нормы времени (Нвр) входят следующие виды рабочего времени: Нвр = Тпз + Топ +Тобс + Тотд + Тторг. (5.1) В свою очередь норма времени подразделяется на норму подготовительнозаключительного времени и все остальное, которое формирует норму штучного времени (Тшт). 2. Норма выработки – количество натуральных единиц продукции, которое должно быть изготовлено в единицу времени в определенных условиях одним или группой рабочих: Нвыр = Тсм / Нвр, (5.2) где Тсм – сменный фонд рабочего времени. Там, где трудно установить нормы времени и нормы выработки, особенно по мере механизации и автоматизации производственных процессов, определяют нормы обслуживания и нормы численности. 3. Норма обслуживания (Но) – установленное количество единиц оборудования (рабочих мест, кв. метров площади), которое должно обслуживаться одним или группой рабочих при определенных условиях в течение смены. Она определяется: Но = Тсм / Нвро, (5.3) где Но – норма обслуживания; Нвро – норма времени обслуживания (количество времени на обслуживание единицы оборудования, кв.м площади и т.д.). 1. Норма численности (Нч) – численность работников, требующаяся для выполнения задания. Она рассчитывается: Hч = О/Hо, (5.4) где О – общее количество обслуживаемых единиц, производственной площади. 5. Нормированное задание – установленный объем работы, необходимый для 19 выполнения одним работником или группой работников за определенный период времени. Применяются нормированные задания на работах по обслуживанию производства, на участках с повременной оплатой труда. Пример: Норма времени на обработку одной детали – 15 мин., определить сменную норму выработки. Решение: Сменная норма выработки (норма выработки за смену продолжительностью 8 часов составит: Нвыр = 8х60 / 15 = 32 детали. Задание 1 Определить норму времени на изготовление детали, если известно, что основное время – 16 мин., вспомогательное время – 12 мин., время обслуживания рабочего места – 0,8 мин., время на отдых – 1,5 мин. Задание 2 Основное время составляет 5 мин., вспомогательное время –2 мин., время обслуживания рабочего места и время отдыха, соответственно, 1,5 и 4 % от оперативного времени. Определить технически обоснованную норму времени. Задание 3 Норма времени на обработку одной детали – 15,4 мин., определить сменную норму выработки. Задание 4 Определить часовую норму выработки, если норма времени – 5 мин. Задание 5 Определить часовую норму выработки при условии, что оперативное время – 6 мин., время обслуживания – 1 мин., время отдыха – 0,6 мин. Вопросы к практическому занятию: 1. Какова роль и значение нормирования труда на предприятии? 2. Перечислите виды норм труда. 3. Что такое оперативное время? 4. Как взаимосвязаны между собой норма времени и норма выработки? Литература: [1, 2, 4-6]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 6 Производительность труда Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в обеспечения высокого уровня производительности труда на предприятии. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: способы эффективного использования экономических знаний в системе управления хозяйственной деятельностью предприятия; уметь: управлять ресурсами в соответствии с целями и планами работ; владеть: навыками оценки факторов роста производительности труда. В результате освоения темы формируются компетенции: 20 ПК-5 - владение методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. Теоретическая часть Эффективность трудовых затрат в процессе производства характеризуется показателем производительности труда. Производительность труда определяется количеством продукции (объемом продаж), произведенной в единицу времени или затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненной работы. Основными показателями производительности труда на уровне предприятия являются показатели выработки (В) и трудоемкости (Т) продукции, рассчитываемые по следующим формулам: В= q / Ч, (6.1) Тр= Т / q, (6.2) где q объем произведенной продукции или выполненной работы в натуральных или условно-натуральных единицах; Ч среднесписочная численность работающих; Т время, затраченное на производство всей продукции, нормочасов. Наиболее распространенным и универсальным показателем производительности труда является выработка продукции. Трудоемкость представляет собой затраты рабочего времени на производство единицы продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре выпускаемой продукции и услуг. В зависимости от состава затрат, включаемых в трудоемкость продукции, выделяют технологическую, производственную и полную трудоемкость, трудоемкость обслуживания производства и управления производством. Технологическая трудоемкость отражает все затраты труда основных рабочих-сдельщиков и повременщиков. Производственная трудоемкость включает все затраты труда основных и вспомогательных рабочих. В составе полной трудоемкости отражаются затраты труда всех категорий промышленно-производственного персонала предприятия. Затраты труда вспомогательных рабочих отражает трудоемкость обслуживания производства, а затраты труда служащих трудоемкость управления производством. Пример: Определите выработку продукции на одного работающего в натуральном и денежном измерении на основе следующих данных: годовой объем выпуска продукции предприятия – 200 тыс.шт., годовой объем валовой продукции – 2 млн. руб., среднесписочное число работающих на предприятии – 500чел. Решение: Выработка продукции в натуральном измерении: В1 =200 000/500=400 шт. Выработка продукции в денежном измерении: В2 = 2 000000/500= 4000руб. Задание 1 Численность промышленно-производственного персонала предприятия, чел., по категориям составляет: основные рабочие 930; вспомогательные рабочие 340; руководители 120; служащие 70; специалисты 185. Рассчитать производительность труда одного рабочего и одного работающего, если за год выпущено продукции на 750 млн. руб. Задание 2 Определите трудоемкость единицы продукции по плану и фактически: трудоемкость товарной продукции по плану – 30 тыс.нормочасов, плановый объем 21 выпуска в натуральном выражении – 200 шт., фактическая трудоемкость товарной продукции – 26 тыс. нормочасов, фактический объем выпуска – 220 шт. Задание 3 Литейный цех имеет в своем составе 2 участка. Продукция 1-го участка – слитки металла. Продукция 2-го участка – металлическая посуда. Численность персонала цеха – 156 чел. Рассчитать производительность труда по цеху по следующим данным: Участок Выпуск продукции Цена единицы продукции, руб. 1-й 5 000 т 8 000 2-й 18 000 шт. 45 Задание 4 Среднесписочная численность промышленно-производственного предприятия в отчетном году составила 250 чел., выпуск товарной продукции – 2557000 руб. В планируемом году объем товарной продукции должен составить 2680000 руб., а производительность труда – увеличиться на 6 %. Определить: а) уровень производительности труда в отчетном и плановых периодах; б) численность промышленно-производственного персонала в плановом периоде. Задание 5 В третьем квартале выработка продукции на одного работающего составила 5000 руб./чел. В четвертом квартале предприятие планирует выпустить продукции на сумму 15 млн. руб. и одновременно снизить численность работающих на 80 чел. Определить: а) выработку на 1 работающего в четвертом квартале; б) планируемый прирост производительности труда. Вопросы к практическому занятию: 1. Производительность труда, методы ее измерения. 2. Сферы применения методов измерения производительности труда. 3. Структура полной трудоемкости изготовления продукции. 4. Факторы роста производительности труда. Литература: [1, 2, 3]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 7 Формы и системы заработной платы Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в области определения форм и систем заработной платы. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: способы эффективного использования экономических знаний в системе управления хозяйственной деятельностью предприятия; уметь: систематизировать и обобщать информацию о производственнохозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия; владеть: навыками оценки факторов роста производительности труда. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-5 - владение методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. 22 Теоретическая часть Заработная плата – это величина денежного вознаграждения, выплачиваемого наемному работнику за выполнение определенного задания, объема работ или исполнение своих служебных обязанностей в течение некоторого времени. Различают номинальную и реальную заработную плату. Номинальная заработная плата – это начисленная и полученная работником заработная плата за определенный период. Реальная заработная плата – это количество товаров и услуг, которые можно приобрести за номинальную заработную плату. Основными элементами организации оплаты труда на предприятии являются: - нормирование труда; - тарифная система; - формы заработной платы. Каждый из элементов имеет строго определенное назначение. Основным способом формирования на предприятии заработной платы является использование тарифной системы – это совокупность различных нормативных материалов, с помощью которых устанавливается уровень оплаты труда в зависимости от их квалификации, условий труда, отраслевых особенностей. Основными элементами тарифной системы являются: тарифные ставки, тарифные сетки, тарифноквалификационные справочники, должностные оклады, районные коэффициенты. Тарифно-квалификационный справочник содержит перечень производств и профессий отраслей производства с характеристикой каждой профессии. С помощью справочника определяют содержание и разряд работы и требования к ее исполнителю. Тарифная сетка представляет собой совокупность действующих тарифных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифный коэффициент показывает во сколько раз уровень оплаты работ данного разряда выше уровня оплаты работ первого разряда. Тарифная ставка – это выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда в единицу рабочего времени. Тарифные ставки могут быть часовыми, дневными и месячными. Тарифная ставка 1-го разряда не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного государством. Правительством РФ утверждена Единая тарифная система (ЕТС) для учреждений и организаций бюджетной сферы. Для всех других предприятий ЕТС выполняет роль минимума в оплате труда по первому разряду, который не может быть ниже минимального размера оплаты труда. Различают две основные формы заработной платы: повременную и сдельную. Повременной называется форма оплаты, при которой величина заработка пропорциональна фактически отработанному времени. Она применяется там, где экономически нецелесообразно детально нормировать и учитывать труд, где выработка определяется принятым технологическим режимом и главным является высокое качество продукции. При простой повременной системе заработок работнику начисляется по присвоенной ему тарифной ставке за фактически отработанное время. При повременно-премиальной системе в заработную плату работника сверх тарифа за фактически отработанное время включается премия за конкретные достижения в труде по заранее установленным показателям. При сдельной оплате заработок работника пропорционален количеству изготовленной им продукции. Сдельная форма оплаты труда наиболее эффективна в следующих случаях: - когда существуют количественные показатели выработки в натуральных измерителях и возможность достоверного учета результатов труда; - научно обоснованное нормирование труда; 23 - созданы возможности для перевыполнения норм без нарушения технологического процесса; - создана четкая организация обслуживания рабочих мест, исключающая простои; - осуществлена качественная и своевременная техническая подготовка производства. Сдельная форма оплаты труда имеет несколько систем, которые отличаются друг от друга способом подсчета заработка: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельнопрогрессивная, косвенная сдельная и аккордная. Прямая сдельная система. По этой системе заработок начисляется работнику по заранее установленной расценке за каждую единицу качественно произведенной продукции (выполненной услуги). Сдельно-премиальная система. По этой системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется премия за определенные количественные и качественe показатели. Сдельно-прогрессивная система. По этой системе труд рабочего в пределах установленной исходной нормы оплачивается по основным одинарным расценкам, а сверх установленной исходной нормы - по повышенным расценкам. Косвенная сдельная система. Данная система применяется для оплаты труда рабочих, обслуживающих основные технологические процессы, а именно для той их категории, от темпа и качества работы которых действительно зависит выработка обслуживаемых ими основных рабочих. Размер заработка рабочих, оплачиваемых по этой системе, ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых ими основных рабочих. Аккордная система заключается в том, что по ней размер оплаты устанавливается не за каждую производственную операцию (работу) в отдельности, а за весь комплекс работ. Все вышеназванные системы являются традиционными. Кроме традиционных систем в последнее время получили большое распространение нетрадиционные системы на бестарифной основе. Структура дохода работника предприятия включает: тарифную часть – оплату по тарифным ставкам и окладам, доплаты и компенсации, надбавки, премии, услуги фирмы работникам, дивиденды. При использовании бестарифной системы оплаты труда заработок работника зависит от конечных результатов работы предприятия в целом, его структурного подразделения, в котором он работает, и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда. Особенности данной системы: - уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда; - каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню; - каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия; - заработная плата каждого работника представляет его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы. Разновидности бестарифной системы: 1. Система оплаты труда с использованием коэффициента стоимости труда. Суть системы заключается в том, что коллективный заработок распределяется по коэффициенту стоимости труда, который устанавливается всем работникам, включая 24 руководителя коллектива, и отработанному времени. Расчетный коэффициент стоимости труда (РКСТ) каждого работника определяется в следующем порядке: 1) определяется сумма фактической заработной платы работника за последние месяцы (3 – 6 мес.) без учета всевозможных выплат временного характера и подсчитывается суммарное количество дней, отработанных им за этот период; 2) суммарная заработная плата работника делится на суммарное количество отработанных им дней. Далее определяется заработная плата конкретного работника с учетом его РКСТ и отработанного времени. 2. Экспертная система оценки результатов труда Сущность метода заключается в следующем: а) на уровне предприятия и на уровне подразделений создаются экспертные советы для оценки трудового вклада подразделений и отдельных работников в коллективные результаты труда; б) на ежемесячном заседании экспертного совета на уровне предприятия каждый эксперт выставляет каждому подразделению соответствующую оценку. Затем эти оценки обобщаются и каждому подразделению утверждается итоговая оценка. Оценка осуществляется по пятибалльной системе. Согласно этой оценке распределяется фонд заработной платы. 3. Паевая система оплаты труда. Основой «паевой» системы является шкала социальной справедливости, которая предусматривает для каждой должности соответствующие коэффициенты увеличения заработной платы по отношению к минимальной ставке, принятой на предприятии, и коэффициент по которой является базовым, равным единице. 4. Ставка трудового вознаграждения. Данная система оплаты труда основана на тех же принципах, что и комиссионная оплата труда, и применяется на малых предприятиях, предметом деятельности которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжиниринг. Суть системы заключается в том, что для работников размер ставки может устанавливаться как фиксированный процент от суммы платежей (например, 35-45%), поступивших предприятию от его клиентов за выполненные услуги. При наличии систематических претензий клиентов к выполняемой работе руководитель предприятия может уменьшить работнику размер ставки трудового вознаграждения или перевести его на другую систему оплаты труда. В последние годы наряду с тарифной и бестарифной системами оплаты применяются так называемые смешанные системы оплаты труда, имеющие признаки одновременно и тарифной и бестарифной систем, индивидуальных и коллективных форм оплаты труда. К числу смешанных форм можно отнести следующие. 1. Система «плавающих окладов». Существует множество вариантов и разновидностей системы оплаты труда, основанной на «плавающих окладах». Например, оклады руководителей или специалистов могут формироваться в процентах от фактической прибыли. По результатам работы за месяц (хуже или лучше) в следующем месяце образуются новые должностные оклады (соответственно больше или меньше). 2. Комиссионные, или система стимулирования продаж. Данная система является особой разновидностью сдельной формы заработной платы и применяется для работников отделов сбыта. В ее основе лежит принцип установление прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации (определенный процент от суммы реализации, который поручает работник, продавший товар). 3. Дилерский механизм. При данной системе работник закупает часть продукции предприятия, которую затем же сам и реализует. Разница между фактической ценой реализации и ценой, по которой работник рассчитывается с предприятием, представляет собой его заработную плату. 25 Пример: Рабочий-сдельщик выполнил норму выработки дня на 120%. Его заработок по прямым сдельным расценкам составил 800 руб. на норму выработки. По внутризаводскому положению сдельные расценки за продукцию, выработанную сверх нормы до 110%, повышаются в 1,2 раза, от 110 до 120% в 1,4 раза. Определите полный заработок рабочего. Решение: Основная заработная плата рабочего без повышения тарифа: 800x120/100 = 960 руб. Прирост оплаты за сверхплановую продукцию (это добавка 20 % коэффициент 0,2) и 40% (коэффициент 0,4) за перевыполнение): [800 х (110 –100)/100] х 0,2= 16руб. [800 х (120 – 110)/100] х 0,4 = 32 руб. К основной оплате прибавляем дополнительную оплату за перевыполнение плана и получим полный заработок рабочего: 960 + 16 + 32= 1008 руб. Задание 1 Рабочий на предприятии сделал за день 42 изделия. Расценка за изделие 800 руб. Вычислите заработок рабочего за день. Задание 2 Рабочий-сдельщик заготовил 2000 кг вторичного сырья (расценка за 1 т – 2000 руб.). Кроме того, им было реализовано товара на сумму 12500 руб. (премия от суммы продаж составляет 15%). Определите полный заработок рабочего. Задание 3 Рабочий-наладчик на втором участке имеет заработок по тарифной ставке 1700 руб. Норма (план) выработки его участка 1000 ед. продукции. Фактически же изготовлено 1200 ед. Определите заработную плату наладчика. Задание 4 Механик отработал в марте 165 ч. Часовая пая ставка – 105 руб. 20 коп. Рассчитайте заработок механика. Задание 5 Рабочий-повременщик отработал 170 ч и в течении месяца сэкономил материалов на 1260 руб. На предприятии действует положение о премировании за экономию материале в размере 40% от суммы экономии. Тарифная часовая ставка 45 руб. 60 коп. Вычислите зарплату рабочего. Задание 6 Часовая ставка инженера - 26 руб. 20 коп. и по условиям договора 30% премии ежемесячно. Он отработал в течение месяца 140 ч. Рассчитайте заработок инженера. Задание 7 Бухгалтер имеет оклад 20000 руб. В марте он шесть рабочих дней провел в отпуске при обшей длительности рабочего месяца 22 дня. Найдите заработок бухгалтера за проработанное время. 26 Задание 8 Рабочий-повременщик с установленной ему часовой тарифной ставкой в размере 125 руб. отработал за месяц 176 часов, обеспечив выполнение нормированных заданий. В соответствии с Положением о премировании ему начислена премия в размере 30 % тарифного заработка. Определить начисленную заработную плату рабочего. Задание 9 Норма выработки для рабочего-сдельщика – 48 изделий в смену. Дневная тарифная ставка по которой оплачивается работа – 1278,4 руб. за месяц рабочий изготовил 1080 кронштейнов. Определить месячную заработную плату рабочего. Задание 10 По сдельным расценкам рабочему за месяц начислен заработок в размере 15125 руб. Премиальным положением предусмотрено, что если 95 % продукции сдается с первого предъявления, то выплачивается премия в размере 40 % сдельного заработка. За каждый процент сверх 95 % выплачивается 3 % сдельного заработка. По итогам месяца 99 % продукции было сдано с первого предъявления. Определить заработок рабочего за месяц. Задание 11 Сдельная расценка на единицу продукции составляет 100 руб. за месяц бригада рабочих произвела 3100 единиц изделий. Определить сдельный заработок бригады. Задание 12 Рабочий, дневная тарифная ставка которого равна 1300 руб., обслуживает две технологические линии, на каждой из которых производятся различные виды продукции. Дневная норма выработки на первой линии составляет 20 единиц, на второй линии – 60 единиц. За месяц на первой линии было произведено 440 ед. продукции, на второй – 1600 ед. определить месячный заработок рабочего. Задание 13 Станок обслуживает 5 рабочих: рабочий 6 разряда с дневной тарифной ставкой 1160 руб., 2 рабочих 5 разряда с дневной тарифной ставкой 1144 руб., 2 рабочих 4 разряда с дневной тарифной ставкой 1126 руб. норма выработки станка составляет 70 единиц продукции в смену. Определить среднюю комплексную расценку бригады на единицу продукции. Задание 14 1. Проведите сравнительный анализ тарифной и бестарифной систем оплаты труда. 2. Определите в чем преимущества и недостатки смешанных систем оплаты труда. Вопросы к практическому занятию: 1. Сущность заработной платы. 2. Функции и принципы организации заработной платы. 3. Понятие номинальной и реальной заработной платы. 4. Формы и системы заработной платы. 5. Структура дохода работника предприятия 6. Особенности использования бестарифной системы оплаты труда. 7. Разновидности бестарифной системы оплаты. 8. Смешанные системы оплаты труды. Литература: [1,2,4, 6]. 27 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 8 Себестоимость продукции Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в области эффективного управления себестоимостью продукции. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: методы эффективного управления экономическими ресурсами предприятия; уметь: выявлять проблемы экономического характера при анализе конкретных ситуации, предлагать способы их решения и оценивать ожидаемые результаты; владеть: навыками калькулирования и анализа себестоимости продукции. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-5 - владение методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. Теоретическая часть Себестоимость продукции представляет выраженные в денежной форме текущие затраты предприятий на производство и реализацию продукции (работ, услуг). Применяются две взаимодополняющие классификации: поэлементная и калькуляционная. При группировке затрат по элементам определяются затраты предприятия в целом, без учета его внутренней структуры и без выделения видов выпускаемой продукции. Элементы себестоимости – это однородные по своему характеру затраты всех служб и цехов на производственные и хозяйственные нужды. Затраты, образующие себестоимость, группируются по следующим элементам: - материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов); - затраты на оплату труда; - отчисления на социальные нужды; - амортизация основных средств; - прочие затраты. Группировка затрат по экономическим элементам не позволяет вести учет по отдельным подразделениям и видам продукции, для этого нужен учет по статьям калькуляции. Калькуляция – это исчисление себестоимости единицы продукции или услуг по статьям расходов. В отличие от элементов сметы затрат, статьи калькуляции себестоимости объединяют затраты с учетом их конкретного целевого назначения и места образования. Существует типовая номенклатура затрат по статьям калькуляции, однако министерства и ведомства могут вносить в нее изменения в зависимости от отраслевых особенностей. Типовая номенклатура включает следующие статьи: 1. Сырье и материалы. 2. Возвратные отходы (вычитаются). 3. Покупные изделия, полуфабрикаты и услуги производственного характера сторонних предприятий и организаций. 4. Топливо и энергия на технологические цели. 5. Заработная плата производственных рабочих. 6. Отчисления на социальные нужды. 7. Расходы на подготовку и освоение производства. 8. Общепроизводственные расходы 9. Общехозяйственные расходы. 28 10. Потери от брака. 11. Прочие производственные расходы. 12. Коммерческие расходы. Итог первых 9 статей образует цеховую себестоимость, итог 11 статей – производственную себестоимость, итог всех 12 статей – полную себестоимость. Цеховая себестоимость представляет собой затраты производственного подразделения предприятия на производство продукции. Производственная себестоимость помимо затрат цехов включает общие по предприятию затраты. Полная себестоимость включает затраты и на производство и на реализацию продукции. Общепроизводственные расходы – это расходы на обслуживание и управление производством. В их состав входят расходы на содержание и эксплуатацию оборудования и цеховые расходы. Общехозяйственные расходы – это расходы, связанные с управлением предприятием в целом: административно-управленческие, общехозяйственные, налоги, обязательные платежи и т.д. В состав коммерческих расходов включают расходы на тару и упаковку, расходы на транспортировку, затраты на рекламу, прочие расходы по сбыту. Пример: В швейном цехе работает 25 швейных машин. Moщность каждой 3,2 кВт. Коэффициент использования мощности 15 швейных машин 0,92, у 10 - 0,87. Цена 1 кВт-ч электроэнергии – 120 руб. простио оборудования в ремонте – 7%. Швейные машины работают в две смены по 7,2ч. Годовой фонд времени работы оборудования 250 дней Определите сумму годовых затрат производства по статье «Топливо и энергия на технологические цели». Решение: Суммарная мощность всех машин: (15 х 0,92 + 10 х 0,87) х 3,2 = 72 кВт. Стоимость электроэнергии без простоев: 7,2 кВт х 120 руб./кВт = 8640 руб. Доля простоев 7%: 8640 руб.-100%; Х руб. - 7%; Х= 604,8 руб. Стоимость электроэнергии с учетом простоев: 8640 - 604,8 = 8035,2 руб. С учетом годового фонда времени работы оборудования 250 дней, сумма годовых затрат составит: 8035,2 х 7,2 х 2 х 250 = 28926720 руб. Задание 1 Производительность цеха составляет 2000 тарных ящиков в месяц. В цехе работают один рабочий на дисковой пиле (месячный заработок – 4 250 руб.) и два рабочих сколачивают ящики вручную (месячный заработок каждого – 2 900 руб.). Кроме того, в штате цеха есть рабочий, который занимается уборкой производственных площадей (месячный заработок – 1400 руб.). В цехе числятся также электрик, сантехник и механик на 0,25 ставки каждый. Полная ставка составляет 2 800 руб. За месяц было израсходовано 10 м3 древесины и 100 кг гвоздей. Стоимость 1 м3 древесины –1 650 руб. Стоимость 1 кг гвоздей – 100 руб. Стоимость дисковой пилы равна 8 500 руб., норма амортизации – 12%. На освещение цеха израсходовано за месяц 400 кВт, оплата отопления и водоснабжения – 1660 руб. Стоимость 1 кВт·ч – 3,18 руб. Стоимость здания цеха – 300 тыс. руб., норма амортизации – 1,5 %. Социальный налог – 26 %. Составьте смету затрат на производство. Задание 2 Производственная себестоимость изделия равна 290 тыс.руб. Внепроизводственные расходы – 5%. Определите полную себестоимость товара. 29 Задание 3 Годовой выпуск продукции на предприятии – 20 тыс. т., себестоимость 1 т – 25 тыс. руб. Доля постоянных расходов – 20 %. В следующем году выпуск продукции предполагается увеличить до 22 тыс. т. Установите себестоимость единицы продукции после увеличения выпуска. Задание 4 Составить смету затрат. На заводе изготовлены 500 шт. единиц продукции А и 1000 шт. единиц продукции Б. Требуется составить смету затрат на производство, также необходимо составить калькуляцию себестоимости каждого изделия. Данные для решения задачи (тыс. руб.) приводятся в таблице: Исходные показатели Итого На вид продукции А Б 1. Заработная плата основных производственных рабочих 400 320 80 2. Затраты на основные материалы 200 120 80 3. Заработная плата административно- управленческого персонала 70 - - 4. Заработная плата вспомогательных рабочих 90 - - 5. Амортизация здания 50 - - 6. Э/э на технологические цели 200 140 60 7. Электрическая энергия на освещение цеха 30 - - 8. Амортизация оборудования 150 - - 9. Прочие затраты 510 - - Вопросы к практическому занятию: 1. Себестоимость продукции: сущность и структура. 2. Аналитические группировки затрат. 3. Состав и классификация затрат по элементам. 4. Калькулирование себестоимости продукции. Литература: [1, 5, 6]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 9 Обеспечение безубыточной деятельности предприятия Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в области обеспечения безубыточной деятельности предприятия. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: методы эффективного управления экономическими ресурсами предприятия; уметь: выявлять проблемы экономического характера при анализе конкретных ситуации, предлагать способы их решения и оценивать ожидаемые результаты; владеть: навыками количественного и качественного анализа информации при принятии управленческих решений. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-5 - владение методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. Теоретическая часть 30 Безубыточность работы предприятия зависит от многих факторов, в том числе от выбора оптимального объема производства и целесообразных темпов развития предприятия. Для анализа безубыточности необходимо уметь определять точку безубыточности предприятия. Впервые этот метод был предложен в 1930 г. как способ планирования, получивший известность под названием графика критического объема производства, или графика безубыточности. При построении графика предполагается, что не происходит изменений цен на сырье и продукцию за период, на который осуществляется планирование, постоянные издержки считаются неизменными, переменные издержки на единицу продукции не изменяются при изменении объема продаж, продажи осуществляются равномерно. По горизонтальной оси (рисунок 13.1) откладывается объем производства в единицах изделий или в процентах использования производственной мощности, а по вертикальной - затраты на производство и доход. Затраты откладываются с подразделением на постоянные (ПОИ) и переменные (ПИ). Кроме линий постоянных и переменных издержек, на графике отображаются валовые издержки (ВИ) и выручка от реализации продукции (ВР). Точка пересечения линий выручки и валовых затрат представляет собой точку безубыточности (К). Эта точка интересна тем, что при соответствующем ей объеме производства и продаж (Вкр) у предприятия нет ни прибыли, ни убытков. Объем производства, соответствующий точке безубыточности носит название критического. При объеме производства меньше критического предприятие своей выручкой не может покрыть затраты и, следовательно, результатом его деятельности являются убытки. Если объем производства и продаж превышает критический, предприятие получает прибыль. Рисунок 13.1 – График безубыточности Точка безубыточности может быть определена и аналитическим методом. Выручку от реализации продукции определяют по выражению: ВР = ПОИ + ПИ + П, где ПОИ – постоянные издержки; (9.1) 31 ПИ – переменные издержки; П – прибыль. Если учесть, что в точке безубыточности прибыль равна нулю, то точку критического объема производства можно найти по формуле ВР = ПОИ + ПИ. (9.2) Выручка от реализации представляет собой произведение объема продаж и цены продукции. Общая сумма переменных издержек может быть рассчитана как произведение переменных издержек на единицу продукции и объема производства, соответствующего объему продаж. Поскольку в точке безубыточности объем производства (продаж) равен критическому, предыдущая формула принимает следующий вид: Ц*Вкр = ПОИ + СПИ*Вкр, где Ц – цена единицы продукции; СПИ – переменные расходы на единицу продукции; Вкр – критический выпуск. Теперь можно рассчитать критический выпуск: (9.3) Вкр = ПОИ / (Ц – СПИ). (9.4) При помощи анализа безубыточности можно не только рассчитать критический объем производства, но и объем, при котором может быть получена запланированная (целевая) прибыль. Этот метод позволяет выбрать лучший вариант при сравнении нескольких технологий и т.д. Пример: За отчетный период на предприятии выручка от реализации составила 386 млн. руб., переменные затраты – 251 млн. руб., постоянные затраты – 100 млн. руб. Цена единицы продукции – 386 тыс. руб./шт. Определите критический объем реализации. Решение: Критический объем реализации равен: 100 : (386-251) = 740 шт. Задание 1 На малом предприятии затраты на аренду помещения и их содержание составляют 4 000 000 руб. в год, а затраты на управление и производственное хозяйствование, а также амортизационные отчисления – 3 000 000 руб. переменные затраты на одно изделие – 200 руб., цена его продажи – 300 руб. Определить минимальный объем выпуска продукции за год, обеспечивающий безубыточное производство. Задание 2 Предприятие производит продукцию одного наименования по цене 230 руб./ед. переменные расходы составляют 180 руб., общая величина постоянных расходов 550 000 руб. В результате роста арендной платы общие постоянные расходы увеличились на 8 %. Определить, каким образом увеличение постоянных расходов повлияет на величину критического объема (как он изменится). Задание 3 В первом квартале переменные расходы на единицу изделия составили 95 руб., цена единицы продукции – 125 руб., общие постоянные расходы – 100 000 руб. Во втором квартале цены на сырье выросли на 10 %, что привело к росту переменных расходов также на 10 %. Определить, как изменение цен на сырье повлияло на критический объем продукции. 32 Задание 4 Годовой выпуск на предприятии составил 500 шт. Затраты на весь выпуск, руб.: Сырье 36 000 Вспомогательные материалы 300 Топливо и энергия 24 000 Заработная плата 15 000 Отчисления на социальные нужды 5 700 Общепроизводственные расходы 7 400 Общехозяйственные расходы 3 000 Коммерческие расходы 3 600 Итого 95 000 Цена единицы продукции равна 200 руб./шт. Определите: 1. Критический выпуск. 2. Рассчитайте критический выпуск при увеличении цены до 220 руб/шт. 3. Рассчитайте критический выпуск при увеличении расходов на сырьё на 10 %. 4. Рассчитайте выпуск, при котором может быть достигнута прибыль 50 тыс. руб. Вопросы к практическому занятию: 1. Перечислите факторы, влияющие на безубыточную работу предприятия. 2. Назовите основные показатели безубыточной работы предприятия. 3. Какими показателями характеризуется точка безубыточности. Раскройте их содержание. 4. Дайте характеристику методам определения точки безубыточности. Литература: [1, 3, 5, 6]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 10 Система ценообразования Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в области эффективного управления ценовой политикой предприятия. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: методы эффективного управления экономическими ресурсами предприятия; уметь: принимать обоснованные управленческие решения на основе анализа информации данных управленческого учета; владеть: методами ценообразования. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-5 - владение методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. Теоретическая часть Цена – денежное выражение стоимости товара. Спрос и поведение покупателей зависят от уровня цены на требующийся товар. Если цена растет, то спрос может уменьшаться, и наоборот, если цена снижается, то спрос может увеличиваться. Цены различаются в, зависимости от того, на какой стадии товародвижения они формируются. Обычный массовый товар проходит три стадии товародвижения: предприятие — оптовая торговля; оптовая торговля — розничная торговля; 33 розничная торговля — потребители. Соответственно этим стадиям выделяют три основных вида цен: оптовые цены предприятия (отпускные цены); оптовые цены промышленности (торговля), розничные цены. Оптовая цена предприятия – это цена, по которой реализуется продукция предприятия-изготовителя. Она состоит из себестоимости товара и прибыли предприятия. Если к оптовой цене предприятия (цена реализации) добавить снабженческо-сбытовую скидку (издержки плюс прибыль снабженческо-сбытовых организаций), то получим оптовую цену промышленности или оптовую цену посредника. Включение в нее торговой скидки (издержки плюс прибыль) организаций розничной торговли формирует розничную цену. Разновидностью оптовой цены предприятия является закупочная цена, когда речь идет о закупке сельскохозяйственной продукции снабженческо-сбытовыми организациями. Закупочные и розничные цены на некоторые виды сельскохозяйственной продукции (например, картофель, овощи) в зависимости от сезона продажи могут изменяться, т.е. принимать форму сезонных цен. Сезонные цены могут устанавливаться и на некоторые потребительские товары, например обувь, одежду. Оптовая цена предприятия (цена реализации) может принимать форму договорной цены. Это цена, которая устанавливается по договоренности между производителем (продавцом) и потребителем (покупателем) на определенные объемы продукции и сроки поставки. Цены классифицируются также по степени свободы от воздействия государства при их определении. По этому критерию различают: - свободные (рыночные) цены, которые складываются на основе конъюнктуры рынка независимо от непосредственного влияния государственных органов; - регулируемые цены, складывающиеся под влиянием спроса и предложения, но испытывающие определенное воздействие государственных органов прямым ограничением их роста или снижения либо регламентацией рентабельности. Одним из наиболее распространенных методов установления цены является метод, ориентированный на затраты: затраты плюс фиксированная прибыль. В этом случае цена равняется себестоимости плюс фиксированный процент прибыли. Предположим, что себестоимость по производству товара составляет 10 руб. Производитель привык получать прибыль, равную 25%. В этом случае исходная цена будет установлена на уровне 12,5 руб. При повышении издержек производства, например до 15 руб., при том же уровне процента прибыли, исходная цена составит 18,75 руб. Метод ценообразования на основе безубыточности и обеспечения целевой прибыли. Этот метод также основан на издержках. Он предполагает установление цены на таком уровне, при котором выручка от реализации товара покрывает затраты на его производство. С помощью данного метода можно ответить на ряд вопросов: - какова должна быть цена, чтобы при заданном объеме производства покрыть затраты на производство, т.е. обеспечить равенство выручки от реализации ее затратам; - каков должен быть объем производства, если на рынке сложился определенный уровень цены, чтобы обеспечить равенство результатов и затрат. Ответы на эти вопросы находятся определением точки самоокупаемости. В экономической литературе этот термин имеет синонимы: точка безубыточности, точка критического объема производства, точка перелома, точка нулевой прибыли и др. Предположим, что предприятие установило исходную цену на уровне 100 руб. за единицу, а переменные издержки на единицу составляют 45 руб. Если совокупные постоянные издержки равны 250 тыс. руб., то для достижения безубыточности положения предприятия необходимо произвести 4545 шт. изделий; Агрегатный метод ценообразования. Суть этого метода заключается в том, что цена определяется суммированием цен на отдельные конструктивные составляющие элементы 34 товара: цена товара = цена элемента 1 + цена элемента 2 +... + цена элемента n. Этот метод применяется к товарам, состоящим из отдельных изделий (например, мебельный гарнитур), либо к товарам, состоящим из элементов, деталей, узлов. У данного метода есть как достоинства, так и недостатки. Основываясь на затратном подходе, он относительно прост для расчета. Но, с другой стороны, ошибки в определении цен составляющих элементов товара могут воспроизводиться и в цене всего товара. Параметрический метод. Суть его состоит в том, что цена определяется исходя из оценки и соотношений качественных параметров изделия. Установление цены на основе текущих цен. Исходная цена ориентируется на цены конкурентов. Она может соответствовать цене конкурента, если товар не отличается от товара конкурента; может быть установлена ниже уровня цен на товары конкурентов, что увеличит спрос; может быть установлена выше цены конкурентов в случае, если товар обладает какими-то уникальными свойствами и производитель уверен, что он будет продан. Определением исходной цены процесс ценообразования не заканчивается. Это лишь ориентировочная цена, которая под воздействием рынка может быть изменена. Задание 1 Определите отпускную цену на товар и рентабельность продукции, если себестоимость выпуска – 600 руб. за единицу, рентабельность продукции – 30% к затратам, НДС – 18%. Задание 2 Производственная себестоимость изделия равна 290 тыс.руб. Внепроизводственные расходы – 5%, плановый уровень рентабельности -16%, НДС-18%. Определите полную себестоимость, расчетную цену предприятия, отпускную цену на товар. Задание 3 Определите оптовую цену изготовителя на товар, если себестоимость его выпуска – 8000 руб. за единицу товара, планируемая производителем рентабельность – 20% к затратам. Задание 4 Определите розничную цену товара, если оптовая цена закупки составляет 16580 руб. за единицу товара, а планируемая магазином торговая надбавка – 25%. Задание 5 На технически сложный товар Х необходимо назначить конкурентоспособную цену. Аналогичный товар У основного конкурента успешно продается по цене 10 тыс. руб. за ед. Группа экспертов провела сравнительное тестирование основных свойств этих товаров, а также ранжировала их по важности для потребления, приняв за единицу наименее важное свойство: Свойства Ранг важности Оценка товара Х в баллах Оценка товара У в баллах a 0,1 4 4 b 0,2 2 4 c 0,3 4 3 d 0,4 4 5 Каждому свойству товара экспертным путем присвоен ранг (весовой коэффициент), соответствующий значению данного свойства в принятии решения о покупке; сумма рангов должна быть равна 1. 35 Задание 6 На основе расходов производства, оптовика и вашей фирмы рассчитайте розничную цену товара. Данные о себестоимости производства и продвижения товара приведены в таблице: № Показатели Сумма, руб. 1 Себестоимость производства на единицу продукции 14,0 2 Стоимость услуг оптовика на единицу продукции 7,2 3 Стоимость услуг вашей фирмы на единицу продукции 8,0 4 Прибыль для каждого участника канала распределения, % 15,0 Задание 7 Производственный потенциал предприятия = 104 тыс. ед. Себестоимость товара составила 10 руб./ед. Предельный уровень рентабельности = 25%. Обследование 100 тыс. потребителей показало, что 20% из них ориентируются на качество товара и купят по 10 единиц товара по максимальной цене, для 50% потребителей предел цены = 12 руб. при покупке 5 ед. и 30% потребителей купят 2 ед. при цене не выше 11 руб. Установите цену на товар, исходя из максимальной прибыли от продаж. Задание 8 По приведенным данным определить увеличение цены продукции за период, прошедший с момента подписания контракта на поставку объекта до его фактической поставки. Исходные данные: Продажная цена объекта на момент подписания контракта – 16000 ден. ед. Заработная плата работников: начальная – 1500 ден. ед., новая – 1700 ден. ед. Стоимость сырья: начальная – 8000 ден. ед., новая – 8500 ден. ед. Удельный вес заработной платы и стоимости сырья в себестоимости соответственно составляют 25 и 40%. Задание 9 Объяснить утверждение. Чем активнее государство вмешивается в рыночное ценообразование, устанавливая фиксированные цены, тем выше дефицит товаров. Вопросы к практическому занятию: 1. Функции цен. 2. Методы установления цены. 3. Этапы ценообразования. 4. Факторы, влияющие на корректировку исходных цен. Литература: [1, 2, 4-6]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 11 Управление инвестиционно-инновационной деятельностью предприятия Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в области эффективного управления инвестиционно-инновационной деятельностью предприятия. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: способы эффективного использования экономических знаний в системе управления хозяйственной деятельностью предприятия; 36 уметь: принимать обоснованные управленческие решения на основе анализа информации данных управленческого учета; владеть: навыками оценки экономических и социальных условий осуществления предпринимательской деятельности. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-5 - владение методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. Теоретическая часть Система управления инновационными процессами должна быть органично вплетена в систему управления предприятием. Естественно, что характер и особенности инновационной деятельности зависят от отрасли, интенсивности и радикальности изменений. Однако в любом случае разрабатываемая инновационная политика, т.е. мероприятия в инновационной деятельности, должны быть основаны на предвидении изменений, а также способности или готовности предприятия к своевременной адаптации к этим изменениям. Учет указанных особенностей позволяет разработать стратегию и тактику развития и обеспечить эти планы необходимыми материальными и интеллектуальными ресурсами. В планировании инновационной деятельности определяющую роль играет составление стратегических планов. Стратегию управления инновациями можно рассматривать как часть общей стратегии развития предприятия, так как только на базе инновационной стратегии обеспечивается поступательное развитие предприятия. Выбор инновационной стратегии на предприятии имеет первостепенное значение для управления инновациями. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика. Для эффективного управления инновациями на предприятии, кроме обоснованного выбора инновационной стратегии, необходима качественная совместная работа менеджеров по стратегическому управлению и управлению инновациями. В большинстве крупных предприятий созданы подразделения, занимающиеся управлением инновационной деятельностью. Проблемой организации инновационного процесса является то, что инновации как комплексные мероприятия требуют специальных знаний по очень широкому кругу проблем. Поэтому один или даже несколько специалистов не в состоянии грамотно составить инновационный проект и контролировать его исполнение. Практическое осуществление инвестиций обеспечивается в результате инвестиционной деятельности предприятия, под которой понимается деятельность, связанная с вложением средств в объекты инвестирования с целью получения дохода (эффекта). Можно выделить несколько уровней в управлении инвестиционной деятельностью: 1) управление инвестиционной деятельностью на государственном уровне, что предполагает регулирование, контроль, стимулирование инвестиционной деятельности законодательными и регламентирующими методами; 2) управление инвестиционной деятельностью отдельного хозяйствующего субъекта – предпринимательской фирмы, которое предполагает выбор объектов инвестирования и контроль за протеканием процесса инвестирования; 3) управление отдельными инвестициями включает в себя планирование, организацию, координацию, контроль в течение жизненного цикла инвестиционного проекта путем применения современных методов и техники управления. К основным задачам управления инвестиционной деятельностью на уровне отдельного предприятия можно отнести: 37 обеспечение достаточной инвестиционной поддержки высоких темпов развития операционной деятельности предприятия. обеспечение максимальной доходности (прибыльности) отдельных реальных и финансовых инвестиций и инвестиционной деятельности предприятия в целом при предусматриваемом уровне инвестиционного риска. обеспечение минимизации инвестиционного риска отдельных реальных и финансовых инвестиций и инвестиционной деятельности предприятия в целом при предусматриваемом уровне их доходности (прибыльности). обеспечение оптимальной ликвидности инвестиций и возможностей быстрого реинвестирования капитала при изменении внешних и внутренних условий осуществления инвестиционной деятельности. обеспечение формирования достаточного объема инвестиционных ресурсов в соответствии с прогнозируемыми объемами инвестиционной деятельности. поиск путей ускорения реализации действующей инвестиционной программы предприятия. обеспечение финансового равновесия предприятия в процессе осуществления инвестиционной деятельности. инвестиционная деятельность предприятия должна осуществляться в соответствии с разработанной инвестиционной политикой. Задание 1 Организация инновационной деятельности. Группа сотрудников специализированного предприятия нашла новое оборудование для изготовления раствора. Экспериментальный образец оправдал ожидания изобретателей. Если бы Вы были руководителем малого предприятия, то какой вариант действий выбрали бы Вы? 1) организация совместной разработки и выпуска оборудования с каким-нибудь крупным предприятием или научно-техническим объединением; 2) заключение лицензионного договора с каким-нибудь крупным предприятием или научно-производственным объединением относительно права разработки и выпуска оборудования; 3) самостоятельная разработка документации, выпуск экспериментальных образцов и последующее серийное его изготовление; 4) патентование оборудования от имени малого предприятия и дальнейшая продажа патента без проведения специальной разработки. Задание 2 Об изобретении. Научный сотрудник, с которым по-соседски поделился «краской» лаборант Сидоренко, быстро оценил находку. Он сформулировал заявку на новое исследование и подал ее дирекции для включения в план работ. Однако, из-за отсутствия финансирования тема не была утверждена. Какие дальнейшие действия научного сотрудника Вы считаете целесообразными? начать исследования, не дожидаясь специального финансирования; обратиться за финансированием к инвесторам; обратиться за финансированием к заинтересованным лицам и организациям; подать заявку на изобретение (включили бы Вы лаборанта Сидоренко в состав авторов или нет?). Задание 3 Направления использования изобретения. В исследовательском институте одно из завершенных исследований привело к созданию нового дешевого сверхпрочного клея, который обеспечивал быстрое соединение 38 разных металлов. Но при этом существовала одна проблема, которая сводилась к тому, при соприкосновении с металлической поверхностью он растекался тонкой пленкой и за 3 секунды пленка полимеризовалась. Таким образом, свойство склеивания исчезало на третьей секунде. Придумать четыре направления использования клея. Задание 4 Расчет затрат на НИОКР. Затраты на НИОКР в предыдущем периоде в ОАО «МенСтрой» составляли 3,4 млн. руб. Принимая данную цифру за базу для формирования нового бюджета, определите сумму расходов на НИОКР, если инфляция прогнозируется в размере 12% в год, а в будущем периоде планируется закупка нового оборудования в размере 380 тыс. руб. Задание 5 Расчет срока окупаемости инвестиционного проекта Проект, требующий инвестиций в размере 180000 руб., предполагает получение годового дохода – 30000 руб. Определите срок окупаемости проекта. Задание 6 Расчет эффективности капиталовложений Областная администрация должна решить вопрос о том, какую систему обогрева (водяную или электрическую) следует включить в проект реконструкции здания больницы. Коэффициент дисконтирования при анализе принимается на уровне 10%. Срок службы водяной системы отопления равен 5 годам, а дисконтированные текущие затраты по ее созданию и поддерживанию составят за этот срок 100 млн. руб. Для системы электрообогрева аналогичные показатели составляют 7 лет и 120 млн. руб. Какому варианту следует отдать предпочтение? Задание 7 Анализ притоков и оттоков по инвестиционному проекту Рассмотрите проект, который осуществляется тремя фирмами и двумя банками. Определите денежные потоки и оттоки (расставите знаки «-», «+»). Проверьте, достаточно ли на данном этапе денежных средств для осуществления проекта. Денежные потоки описываются в таблице: № 1 2 3 4 5 6 7 8 Наименование элемента денежного потока Выручка от реализации (с НДС, акцизами и пошлинами) Производственные затраты (с НДС за материальные затраты) Налоги, получаемые государством Поток фирмы № 1 (фирма получает деньги на этом шаге) Поток фирмы № 2 (фирма получает деньги на этом шаге) Поток фирмы № 3 (фирма вкладывает деньги на этом шаге) Поток банка № 1 (получение банком процентов) Поток банка № 2 (выдача банком займа) Значение 2100 единиц 600 единиц 500 единиц 600 единиц 700 единиц 200 единиц 100 единиц 300 единиц Определите денежные потоки и оттоки. Задание 8 Определите целесообразность вложения средств в инвестиционный проект путем определения доходности инвестиций – без учета и с учетом дисконтирования на основе следующих данных: коэффициент дисконтирования – 0,15; инвестиции в нулевой год реализации проекта 600 тыс. руб.; результаты от реализации проекта за три года: I год – 210 тыс. руб., II – 220 тыс., III – 400 тыс. руб. Задание 9 Определите экономическую эффективность инвестиционного проекта на пятом году использования техники за расчетный период (горизонт расчета 10 лет) по следующим показателям: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок 39 окупаемости капитальных вложений. Ежегодные результаты и затраты от внедрения новой техники – соответственно 50 млн и 30 млн руб., в том числе ежегодные капитальные вложения 5 млн руб. при постоянной норме дисконта 0,1. Задание 10 Рассчитайте ожидаемый экономический эффект от эксплуатации новой техники на пятом году ее использования с учетом факторов неопределенности и инфляции, если максимальный и минимальный размеры экономического эффекта составили соответственно 60 млн и 40 млн руб., норматив учета неопределенности 0,3, а коэффициент дисконтирования 0,1. Ежегодный уровень инфляции – 15%. Вопросы к практическому занятию: 1. Организация инновационной деятельности. 2. Управление инновационной деятельности. 3. Риски инновационной деятельности. 4. Организация инвестиционной деятельности. 5. Управление инвестиционной деятельности. 6. Риски инвестиционной деятельности. Литература: [1, 2, 4-6]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 12 Формирование и распределение прибыли предприятия Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в области эффективного формирования и распределения прибыли предприятия. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: экономические механизмы формирования доходов, затрат, прибыли предприятия; уметь: управлять ресурсами в соответствии с целями и планами работ; владеть: навыками эффективного использования экономических знаний в системе управления хозяйственной деятельностью предприятия. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-5 - владение методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. Теоретическая часть Прибыль является одним из финансовых результатов деятельности предприятия и свидетельствует о его успешной деятельности, которая достигается, если доходы превышают расходы. В обратном случае предприятие получает убыток. В настоящее время в бухгалтерском учете выделяют следующие виды прибыли: валовая прибыль, прибыль (убыток) от продаж, прибыль (убыток) до налогообложения, чистая прибыль (нераспределённая прибыль отчётного периода). 1. Валовая прибыль определяется как разница между выручкой от продажи товаров, продукции, работ, услуг и себестоимостью проданных товаров, продукции, работ и услуг. Выручку от реализации товаров, продукции, работ и услуг называют доходами от обычных видов деятельности. Затраты на производство товаров, продукции, работ и услуг считают расходами по обычным видам деятельности. Валовую прибыль рассчитывают по формуле: 40 П вал = В – С, (12.1) где В – выручка от реализации; С – себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг. 2. Прибыль (убыток) от продаж представляет собой валовую прибыль за вычетом управленческих и коммерческих расходов: Ппр = П вал - Ру - Рк, (12.2) где Ру – расходы на управление; Рк– коммерческие расходы. 3. Прибыль (убыток) до налогообложения – это прибыль от продаж с учетом прочих доходов и расходов, которые подразделяются на операционные и внереализационные: П нал = Ппр + Содр + Свдр, (12.3) где Содр – операционные доходы и расходы; Свдр – внереализационные доходы и расходы. В число операционных доходов (расходов) включают поступления (расходы), связанные с предоставлением за плату во временное пользование активов организации; поступления (расходы), связанные с участием в уставных капиталах других организаций; поступления(расходы) от продажи (покупки) основных средств и иных активов; проценты, полученные (уплаченные) за предоставление в пользование денежных средств. Внереализационными доходами являются штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров; активы, полученные безвозмездно, в том числе по договору дарения; поступления в возмещение причиненных организации убытков; прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году; суммы кредиторской и задолженности, по которым истек срок исковой давности. К внереализационным расходам относят штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров; возмещение причиненных организацией убытков; убытки прошлых лет, признанные в отчетном году; суммы дебиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности, других долгов, нереальных для взыскания. 4. Чистая прибыль может быть получена вычитанием из прибыли до налогообложения суммы налога на прибыль и иных аналогичных обязательных платежей (суммы штрафных санкций, подлежащих уплате в бюджет и государственные внебюджетные фонды): Пчист = П нал - Н, (12.4) где Н – сумма налогов. Порядок распределения прибыли зависит от конкретной организационно-правовой формы предприятия. Для полного товарищества в соответствии с ГК РФ прибыль и убытки распределяются между его участниками пропорционально их долям в складочном капитале. Чистая прибыль открытого акционерного общества распределяется на создание резервного фонда, фонда накопления и фонда потребления. Пример: Определите валовую прибыль, если выпуск изделия «А» в отчетном периоде составил – 1000 шт., оптовая цена – 60 руб., себестоимость единицы продукции 55 руб. Решение: Выручка от реализации составит: 60*1000= 60000 руб. Себестоимость реализованной продукции: 55 * 1000 = 55 000 руб. Валовая прибыль: 60 000 – 55 000 = 5000 руб. Задание 1 Имеются данные по нескольким вариантам ведения бизнеса на предприятии. Постоянные издержки для всех вариантов остаются неизменными, объем реализации равен объему производства. Заполнить таблицу и определить самый прибыльный вариант. 1 2 2 2 3 05 9 000 7 е переменные издержки, руб. Посто янные издержки на единицу, руб. Общи е постоянные издержки, руб. Общи е издержки на ед. продукции, Общи руб. е издержки, руб. Приб ыль на единицу, руб. Приб ыль общая, руб. Пере менные издержки на ед., руб. Общи Выру чка, руб. Выпу ск продукции, ед. Цена за единицу, руб. Номе р варианта 41 2 1 26000 4 1 2 26000 1 9 8 1 94000 6 2 1 26000 2 5 Задание 2 Рыночная цена на товар предприятия составляет 6 000 руб., объем товарной продукции – 40 шт., полная себестоимость единицы товара – 4 500 руб., в том числе оплата труда – 2 000 руб. Определить: а) валовый доход предприятия; б) чистую прибыль, если налог на прибыль составляет 24%. Задание 3 Предприятие реализовало за период 23 475 т продукции по цене 3 750 руб/т; полная себестоимость единицы продукции равна 3 068 руб/т. В том же периоде реализовано излишнее оборудование на сумму 253 тыс. руб. Сумма внереализационных доходов и расходов за рассматриваемый период – 10 тыс. руб. Налог на прибыль 24 %. Рассчитайте валовую прибыль, прибыль до налогообложения и чистую прибыль. Задание 4 По данным «Отчета о прибылях и убытках» (форма №2) приведены следующие данные: 1) Выручка от продажи: 2 370 000 руб. 2) Себестоимость произведенной продукции: 1 604 000 руб. 3) Коммерческие расходы: 60 000 руб. 4) Прочие доходы: 150 000 руб. 5) Прочие расходы: 100 000 руб. Определите прибыль от продажи продукции. Задание 5 Выручка от реализации продукции за отчетный год 18 000 тыс. руб., себестоимость реализованной продукции по форме «Отчет о финансовых результатах» – 10 000 тыс. руб., управленческие расходы – 3 700 тыс. руб., коммерческие расходы – 1 300 тыс. руб., прочие расходы – 1 000 тыс. руб. Определите прибыль от продаж. Задание 6 Общая выручка от реализации товарной продукции предприятия строительной организации должна достичь 6960 тыс. руб., а себестоимость реализованной продукции составит не более 5200 тыс. руб. Ставка налога на прибыль предприятия составляет 30%. Сумма чистой прибыли, направляемой на создание фонда развития производства, должна составить 480 тыс. руб. Оценить уровень достаточности прибыли для самофинансирования развития предприятия в отчетном году. Задание 7 По плану предприятие должно выпустить в плановом году 30 тыс. ед. готовой продукции. Оптовая цена за единицу (без НДС и акцизов) – 15 ден. ед. Производственная 42 себестоимость по отчету за истекший год – 10 ден. ед. В плановом году снижение производственной себестоимости готовой продукции должно составить 5%. Расходы по реализации продукции – 2% реализуемой продукции по производственной себестоимости. Остаток готовой продукции на складе и товаров, отгруженных на начало планового года, – 1500 ед., на конец планового года – 500 ед. Необходимо осуществить расчет прибыли на плановый год методом прямого счета. Вопросы к практическому занятию: 1. Значение прибыли предприятия. 2. Виды прибыли, применяемые в хозяйственной практике. 3. Механизм использования чистой прибыли предприятия. 4. Формирование и распределение прибыли акционерного общества. 5. Формирование фонда накопления и фонда потребления. Литература: [1, 2, 6]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 13 Управление рисками в хозяйственной деятельности предприятия Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в области эффективного управления рисками в хозяйственной деятельности предприятия. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: природу и характер действия экономических процессов предприятия; уметь: применять основы экономических знаний в системе управления хозяйственной деятельностью предприятия; владеть: навыками эффективного использования экономических знаний в системе управления хозяйственной деятельностью предприятия. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-5 - владение методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. Теоретическая часть В условиях рыночных отношений, при наличии конкуренции и возникновении порой непредсказуемых ситуаций, хозяйственная, производственная или коммерческая деятельность невозможна без рисков. Однако и отсутствие риска, т.е. опасности наступления непредсказуемых и нежелательных для субъекта предпринимательской деятельности последствий его действий, в конечном счете, вредит экономике, подрывает ее динамичность и эффективность. Существование риска и неизбежные в ходе развитии изменения его степени выступают постоянным и сильнодействующим фактором движения предпринимательской сферы экономики. Предпринимательский риск – вероятность (угроза) потери части ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления деятельности предприятия. Предпринимательский риск можно подразделить на производственный, финансовый и инвестиционный. Производственный риск связан непосредственно с хозяйственной деятельностью предприятия. Под производственным риском обычно понимают вероятность (возможность) невыполнения предприятием своих обязательств по контракту или договору с заказчиком, риски в реализации товаров и услуг; ошибки в ценовой политике, риск банкротства. 43 Риск упущенной финансовой выгоды определяется вероятностью финансового ущерба, который может возникнуть в результате неосуществления какого-либо мероприятия или остановки хозяйственной деятельности. Инвестиционный риск связан с инвестиционной деятельностью предприятия. В зависимости от вида или направления инвестирования выделяют риск инвестирования и риск новаторства. Риски могут быть классифицированы и по иным признакам. Так, например, выделяют риски чистые и спекулятивные, динамические и статические, абсолютные и относительные. Чистые риски означают возможность получения убытков или нулевого результата Обычно к ним относят производственные и инвестиционные риски. Спекулятивные риски выражаются в вероятности получения как положительного, так и отрицательного результата. Финансовые риски, например, считаются спекулятивными рисками. Динамический риск – это риск непредвиденных изменений вследствие принятия управленческих решений или изменений. Статический риск- это риск потерь вследствие нанесения ущерба собственности, а также потерь дохода из-за недееспособности организации. Этот риск может привести только к потерям. Абсолютный риск оценивается в денежных единицах (рублях, долларах и т.д.); относительный риск – в долях единицы или в процентах. Например, риск в предпринимательстве можно измерить абсолютной величиной – суммой убытков и потерь и относительной величиной – степенью риска, т.е. мерой вероятности неосуществления намеченного мероприятия или недостижения намеченного уровня прибыли, дохода, цены. Оба показателя необходимы и несут соответствующую информацию – абсолютного и относительного риска. Предпринимательский риск складывается под влиянием объективных (внешних) и субъективных (внутренних) факторов. К наиболее важным внешним факторам относятся: инфляция (значительный и неравномерный рост цен как на сырье, материалы, топливо, энергоносители, комплектующие изделия, транспортные и другие услуги, так и на продукцию и услуги предприятия); изменение банковских процентных ставок и условий кредитования, налоговых ставок и таможенных пошлин; изменения в отношениях собственности и аренды, в трудовом законодательстве и др. Не менее опасно для деятельности предприятия влияние внутренних факторов, которые связаны с ошибками и упущениями руководства и персонала. Так, по оценкам зарубежных экспертов, 90% различных неудач малых фирм связано с неопытностью руководства, его неумением адаптироваться к изменяющимся условиям, консерватизмом мышления, что ведет к неэффективному управлению предприятием, к принятию ошибочных решений, потере позиций на рынке. К внутренним факторам можно отнести и субъективный фактор отношения к риску. Люди различаются по своей готовности пойти на риск. Руководитель, нейтрально относящийся к риску, ориентируется на ожидаемый доход, невзирая на возможные убытки. Расположенные к риску руководители готовы рисковать в надежде получить большую прибыль, т.е. готовы бороться за минимизацию потерь с целью максимизации результата. Правильная оценка риска позволяет объективно представлять объем возможных убытков, наметить пути их предотвращению, уменьшению или возмещению, добиться ощутимого успеха в конкретной ситуации при допустимом уровне риска. 44 Задание 1 Способы снижения риска Заполните таблицу: Виды риска Способы уменьшений отрицательных последствий 1) низкие объемы реализации товаров 2) неэффективная работа сбытовой сети 3) неудачный выход на рынок нового товара 4) ненадлежащее исполнение контрагентом условий договора 5) противодействие конкурентов 6) риск неплатежа за поставленный по контракту товара 7) риск утечки коммерческой и научно технической информации Задание 2 Оценка степени риска активов Вы располагаете следующими видами активов: ГКО, муниципальная облигация, привилегированная акция «Промстройбанка», обыкновенная акция «Томсктелеком», простой вексель «Томскэнерго». Расположите вышеперечисленные виды активов по мере убывания степени риска. Задание 3 Имеются два инвестиционных проекта: ИП1 и ИП2 с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода (тыс. руб.) неопределенна и приведена в виде распределения вероятностей (табл.). Оценить рискованность каждого проекта, используя критерий отбора – «максимизация математического ожидания дохода». Характеристика проектов по доходам и вероятностям его получения: Инвестиционный проект ИП1 Доход, тыс. руб. 2500 3000 3500 5000 6000 Вероятность (В) 0,15 0,20 0,35 0,20 0,10 Инвестиционный проект ИП2 Доход, тыс. руб. 1500 2500 4000 5000 7000 Вероятность (В) 0,10 0,15 0,30 0,30 0,15 Задание 4 Определить причины и факторы риска для следующих ситуаций риска: 1. Риск остановки производства (не реализации профильной технологии) из-за отсутствия сырья (не заключения договора на его поставку). 2. Риск не реализации производственных планов или инновационных проектов. 3. Риск неполучения внешних инвестиций и кредитов. 45 Задание 5 Доходность двух активов за 8 периодов представлена в таблице: Периоды 1 2 3 4 5 6 Доходность актива Х 10 14 10 8 -5 -3 Доходность актива У 14 18 13 10 -2 -7 Определить коэффициент корреляции доходностей активов X и У. 7 3 -2 8 7 10 Задание 6 Цены на металлопродукцию за последние 11 месяцев по статистическим данным составили: Месяц 1 2 3 4 5 6 Цена, долл./т 300 310 312 309 302 305 Месяц 7 8 9 10 11 Цена, долл./т 304 300 298 305 304 Какова вероятность того, что в следующем месяце цена уменьшится по сравнению с ее последним значением? Вопросы к практическому занятию: 1. Дайте определение понятию «риск». 2. Какие виды рисков Вы знаете? 3. Под воздействием, каких факторов складывается предпринимательский риск? 4. Какое влияние оказывает риск на предпринимательскую деятельность? 5. Как можно снизить риск в деятельности предпринимателя? 6. В чем заключается механизм антикризисного управления? Литература: [1-6] ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 14 Показатели рентабельности и эффективности деятельности предприятия Цель: закрепление теоретического материала и освоение новых знаний и умений в области эффективного управления хозяйственной деятельностью предприятия. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: основы построения экономических, финансовых и организационноуправленческих моделей путем их адаптации к конкретным задачам управления; уметь: выявлять проблемы экономического характера при анализе конкретных ситуации, предлагать способы их решения и оценивать ожидаемые результаты; владеть: методами определения экономической эффективности. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-5 - владение методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. Занятие проводится в интерактивной форме :решение разноуровневых и проблемных задач Теоретическая часть Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Наиболее часто используются такие показатели, как рентабельность продукции и рентабельность 46 производства. 1. Рентабельность продукции (норма прибыли) – это отношение общей суммы прибыли к издержкам производства и реализации продукции (относительная величина прибыли, приходящейся на 1 руб. затрат): Rпр = Пвал/С. (14.1) 2. Рентабельность продаж (реализации) – показатель, характеризующий величину прибыли, которую приносит предприятию каждый рубль проданной продукции (долю прибыли в выручке от реализации продукции). Рассчитывается, как отношение прибыли от продаж к выручке от реализации. Rр = Ппр / В р. (14.2) 3. Рентабельность производства (общая) показывает отношение общей суммы прибыли к среднегодовой стоимости основных и нормируемых оборотных средств (величину прибыли в расчете на 1 руб. производственных средств): Rоб = Пвал/(ОСср + Обср), (14.3) где ОСср – среднегодовая стоимость основных средств; ОбСср – средние за год остатки оборотных средств. 4. Рентабельность активов (текущих активов, чистых активов) – это комплексные показатели, характеризующие отдачу, которая приходится на 1 руб. соответствующих активов. Отражает эффективность вложенных в предприятие денежных средств. Рассчитывается как отношение прибыли к соответствующему виду активов. 5. Рентабельность собственного капитала характеризует прибыль, которая приходится на 1 руб. собственного капитала после уплаты процентов за кредит и налогов. Характеризует отдачу или доходность собственных средств. R ск = Чп/Ск, (14.4) где Чп – чистая прибыль; Ск – собственный капитал. Основными путями повышения рентабельности на предприятии являются: снижение затрат на производство и реализацию продукции, наращивание объемов производства продукции, рост цен на продукцию в результате улучшения ее качества, улучшение использования производственных фондов, совершенствование структуры капитала и источников его формирования, повышение уровня организации производства и управления и др. Пример: Сравните рентабельность продукции за три квартала на основе следующих данных: Показатели Количество выпущенных изделий, шт. Цена одного изделия, руб. Себестоимость одного изделия, руб. Квартал года 1 2 1500 2000 60 60 50 52 3 1800 60 48 Решение: Выручка от продаж: 1 кв. = 60*1500=90 тыс.руб.; 2 кв. =120 тыс. руб.; 3 кв. =108 тыс.руб. Себестоимость выпускаемой продукции: 1 кв.=50*1500=75 тыс.руб.; 2 кв.=104 тыс.руб. 3 кв.= 86400 руб. Прибыль от продаж: 1 кв.=90000-75000=15000 руб.; 2 кв. =16000руб.; 3кв.=21600 руб. Рентабельность продукции: 1 кв.=15000/75000=20 %; 2 кв.=15,4 %; 3 кв.=25 %. Оценка деятельности предприятий должна осуществляться по определенному критерию. В качестве такого критерия используется принцип эффективности. 47 Экономическая теория определяет категорию эффективности как результативность производственного процесса, производственной системы или конкретной формы хозяйствования. В наиболее общем виде экономическая эффективность представляет собой количественное соотношение двух величин – результатов хозяйственной деятельности и произведенных затрат (в любой пропорции). Поэтому определение экономической эффективности производства должно базироваться на сопоставлении результата производства с совокупными затратами живого и овеществленного труда, обусловившими данный результат. Выделяют три вида эффективности. 1. Эффективность хозяйственной деятельности предприятия определяется полученными результатами и конкурентным успехом на рынке, представленным в виде объема реализованной продукции и соотнесенным с величиной совокупных ресурсов. 2. Эффективность использования отдельных видов ресурсов характеризуется соотношением объема выпуска продукции или прибыли от хозяйственно-финансовой деятельности с соответствующей величиной ресурсов. 3. Эффективность производства товаров состоит в использовании минимального количества ресурсов для производства данного объема товаров и оказания услуг и в снижении расходов на единицу продукции (работ, услуг). Эффект как категория представляет собой количественный результат деятельности, отождествляемый с физическим объемом чистого продукта и обобщенно определяется как разность между результатом и затратами На уровне отраслей и предприятий эффектом считают либо продукцию, либо часть чистой продукции - прибыль. Эффектом является и снижение затрат: живого труда, себестоимости, материальных ресурсов, капитальных вложений и оборотных средств, приводящее к росту чистого продукта (накоплений, национального дохода, прибыли). В рыночной практике хозяйствования встречаются следующие виды эффектов. 1. Экономический эффект – это рост производительности труда и снижение трудоемкости, снижение материалоемкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности. Экономический эффект в зависимости от стадий проведения научных исследований: - предварительный эффект – на стадии обоснования; - ожидаемый эффект – на стадии завершения исследования; - фактический эффект – после внедрения научного исследования; - потенциальный эффект – для оценки возможностей расширения сферы и масштабов использования исследования. При определении экономического эффекта по условиям производства используются: - действующие оптовые, розничные цены и тарифы на продукцию и услуги; - установленные действующим законодательством нормативы, платы за производственные ресурсы (производственные фонды, трудовые и природные); - действующие нормативы отчисления от прибыли предприятий и объединений в государственный и местный бюджеты, вышестоящим организациям для формирования централизованных отраслевых фондов и резервов; - правила и нормы расчетов предприятий с банком за предоставленный кредит или хранение собственных средств; - нормативы пересчета валютной выручки и т. п. 2. Ресурсный эффект – это высвобождение ресурсов на предприятии: материальных, трудовых и финансовых. 3. Технический эффект – это появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений. 48 4. Экологический эффект – улучшение состояния природной среды, снижение уровня загрязнения 5. Социальный эффект – это повышение материального и культурного уровня жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжелого ручного труда и др. Социальная эффективность решает конкретные социальные задачи (например, улучшение условий труда, охрана окружающей среды, качество жизни и т.д.). Обычно социальные результаты тесно связаны с экономическими, поскольку основу всякого прогресса составляет развитие материального производства. Эффективность является сложной категорией, которая складывается на предприятии (в отрасли и т. п.) под влиянием множества внутренних и внешних факторов: экономических, правовых, социальных и др. Поэтому эффективность представлена в различных видах (эффективность хозяйственной деятельности предприятия, эффективность использования различных ресурсов, эффективность производства и т. п.). В каждой национальной экономике имеются резервы повышения эффективности на всех уровнях управления, как на предприятиях, так и в отраслях. Изменение этих показателей в сторону повышения эффективности в анализируемом периоде по сравнению с их величиной в предшествующем периоде свидетельствует об эффективной работе предприятия по указанному направлению. Задание 1 Сравнить рентабельность продукции за три квартала на основе следующих данных: Показатели Ед.изм. Квартал года 1 2 3 Кол-во выпущенных изделий шт. 1800 2100 1900 Цена ед. Руб. 40 60 55 Себестоимость ед. Руб. 54 59 45 Задание 2 Рыночная цена на товар предприятия составляет 6000 руб., объем товарной продукции – 40 шт., полная себестоимость единицы товара – 4 500 руб., в том числе оплата труда – 2000 руб. Определить рентабельность продукции, если налог на прибыль составляет 24 %. Задание 3 В цехе выпускается три вида продукции: Вид Объем Цена, Себестоимость, продукции выпуска, ед. руб./ед. руб./ед. А 10 000 100 80 Б 10 000 120 90 В 10 000 90 90 Рентабельность продукции, % 25 33 0 Постоянные расходы по цеху составляет 1200 тыс. руб. Постоянные расходы распределяются пропорционально выпуску. Решено прекратить выпуск продукции В. Какова будет рентабельность продукции А и Б. Задание 4 За год предприятием произведена и реализована следующая продукция: Вид Объем выпуска, ед. Себестоимость, Средняя цена, 49 продукции А Б В 15 500 20 000 12 000 руб./ед. 1 700 1 400 1 500 руб./ед. 2 000 1 500 1 800 Первоначальная стоимость основных средств на начало года – 40 000 тыс. руб. В марте в эксплуатацию введены новые основные средства на сумму 800 тыс. руб., а в апреле выведены из эксплуатации старые на сумму 12000 тыс. руб. Среднеквартальные суммы оборотных средств, тыс. руб: I квартал 3 457,8 II квартал 3 678,3 III квартал 3 289,4 IV квартал 3 788,5 Рассчитайте рентабельность производства и рентабельность продукции. Задание 5 Средняя стоимость основных средств предприятия по группам в текущем году составляла, млн. руб.: здания 25, сооружения 5, машины и оборудование 50. Норма амортизации для пассивной части составляет 5 %, для активной – 15 %. Метод амортизации – линейный. Численность работающих на предприятии по категориям и среднемесячная заработная плата следующие: Среднемесячная заработная Категория Численность, чел. плата, руб. Основные рабочие 50 4 000 Вспомогательные рабочие 30 1 800 Руководители 10 5 500 Специалисты 12 3 300 Служащие 2 2 600 Социальный налог – 26 %. Годовой объем производства составляет один миллион единиц продукции. На производство единицы продукции затрачено сырья, материалов и энергетических ресурсов на сумму 152 руб. Прочие затраты в структуре себестоимости составляют 20 % Вся продукция была реализована по средней цене 250 руб./ед. Рассчитайте фондоотдачу, производительность труда, себестоимость единицы продукции, прибыль предприятия, критический выпуск (доля постоянных расходов 25 %), рентабельность продукции. Задание 6 Рыночная цена товара – 495 руб. розничная надбавка в цене – 25%, наценка сбытовой организации -10%, НДС-18%, полная себестоимость -250 руб. Определите прибыль предприятия, рентабельность продукции. Задание 7 Рассчитать общую и расчетную рентабельность предприятия за отчетный год по себестоимости и среднегодовой стоимости основных фондов и оборотных средств по следующим данным: Показатели 1. Реализовано продукции, тыс. ден. ед. 2. Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. ден. ед. 3. Прибыль от прочей реализации и услуг непромышленного характера, тыс. ден. ед. 4. Прибыль от внереализационных операций, тыс. ден. ед.: Значение 1120,0 892,0 164,8 50 а) уплачено штрафов и пени б) взыскано штрафов с других предприятий 5. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. ден. ед. 6. Среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств, тыс. ден. ед. 7. Налог на прибыль, % 8. Плата за банковский кредит, тыс. ден. ед. 19,6 26,8 2906,0 305,0 25 2,8 Задание 8 Агрегат работает в три смены. Каждую смену его обслуживает бригада численностью 7 чел. Изучение организации труда показало, что эффективность работы может повысится, если вместо трех самостоятельных бригад организовать одну сквозную бригаду на все три смены. Определить: 1. размер потерь времени из-за преждевременного окончания работы за год тремя бригадами и потери времени, связанные с передачей смены; 2. выигрыш во времени из-за сокращения количества наладок оборудования; 3. экономию численности рабочих, исходя из пунктов 1-2; 4. рост объемов производства в связи с новой организацией труда; 5. экономию на условно-постоянных расходах; 6. экономию на заработной плате бригадиров; 7. экономию в целом по основной и дополнительной зарплате с учетом отчислений на социальные мероприятия; 8. условно-годовую экономию (сумму экономии в целом по оплате труда и экономии на условно-постоянных расходах). Задание 9 Осуществить и рассчитать экономический эффект, получаемый в результате осуществления мероприятий по совершенствованию организационно-технического уровня производства на предприятии, занимающемся пошивом обуви. Исходные данные: 1. Количество изделий по плану – 23,5 тыс. пар. 2. Норма времени за изготовление изделия: a. до внедрения мероприятий – 2,65 часов, b. после внедрения мероприятий – 1,11 часов. 3. Норма расхода сырья на 1 пару изделия: a. до внедрения мероприятий – 1,57 кв. дц; b. после внедрения мероприятий – 1,37 кв. дц. 4. Цена 1 кв. дц – 0,9 ден. ед. 5. Режим работы цеха: a. эффективный фонд времени на год – 232 дня; b. продолжительность смены – 8 часов. Задание 10 1. Раскройте понятие научно-технический прогресс. Назовите приоритетные направления научно-технического прогресса в современных условиях. 2. Покажите, как ускорение научно-технического прогресса создает экономический, ресурсный, социальный и другие виды эффектов. Приведете примеры. Вопросы к практическому занятию 1. 2. 3. 4. Определение рентабельности. Показатели рентабельности и способы их расчета. Факторы, влияющие на увеличение рентабельности. Взаимосвязь показателей рентабельности и сферы их применения. 51 Понятие эффективности. Эффект и его виды. Факторы роста экономической эффективности. Значение научно-технического прогресса в условиях рыночной экономики. Литература: [1 – 6 ]. 5. 6. 7. 8. СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература 1.Беляева, О.В. Экономика предприятия (организации). Сборник задач : учебно-методическое пособие / О.В. Беляева ; Ж.А. Беляева Электронный ресурс : Вузовское образование ; Саратов, 2017. - 52 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-4487-0009-5, экземпляров неограничено 2.Вахрушев, В. Д. Экономика отрасли и предприятия (практикум) / В.Д. Вахрушев. - Москва : Альтаир|МГАВТ, 2015. - 229 с., экземпляров неограничено 3. Чеканский, А. Н. Управленческая экономика: практ ика применения / А.Н. Чеканский ; В.А. Коцоева ; С.Е. Варюхин. - Москва : Издательский дом «Дело», 2015. - 170 с. - (Образовательные инновации). - ISBN 978-5-7749-1051-9, экземпляров неограничено Дополнительная литература 4. Давтян, М. А. Экономика инновационной деятельности предприятия : Учебное пособие / Давтян М. А. - Москва : Российский университет дружбы народов, 2014. - 432 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-209-05467-2, экземпляров неограничено 5. Маркова, О. В. Управленческая парадигма инновационного развития мезоэкономических систем / О.В. Маркова. - Москва : Креативная экономика, 2014. - 192 с. - ISBN 978-5-906454-55-3, экземпляров неограничено 6.Паламарчук, А. С. Экономика предприятия : учебник для вузов / А. С. Паламарчук. - Москва : Инфра-М, 2014. - 457 с. ; 21. - (Высшее образование). - Гриф: Рек. УМО. - Библиогр.: с. 452-453. ISBN 978-5-16-003883-4, экземпляров неограничено Интернет-ресурсы: 1. http://biblioclub.ru (Сайт ЭБС «Университетская библиотека онлайн» ) 2. http://ecsocman.hse.ru/ (Сайт федерального портала «Экономика. Социология. Менеджмент»). 3. http://fcior.edu.ru/ (Сайт федерального центра информационно-образовательных ресурсов). 4. http://grebennikon.ru/ (сайт электронной библиотеки Издательского дома «Гребенников») МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ для обучающихся по организации и проведению самостоятельной работы по дисциплине «Управленческая экономика» для студентов направления подготовки 38.04.02 Менеджмент (направленность (профиль) «Стратегическое управление») Ставрополь 2019 2 Методические указания разработаны в соответствии с рабочей программой дисциплины «Управленческая экономика» и содержат задания к самостоятельной работе, порядок их выполнения и методические рекомендации к ним. Предназначены для студентов ОФО направления подготовки 38.04.02 Менеджмент (направленность (профиль) «Стратегическое управление». Составители: к. э. н., доцент Е.Е. Шидакова, Р. М. Устаев Рецензент: к. э. н., доцент О. А. Алексеева 3 СОДЕРЖАНИЕ Введение 4 1. Общая характеристика самостоятельной работы 5 2. План – график выполнения самостоятельной работы 6 3. Контрольные точки и виды отчетности по ним 6 4. Методические рекомендации по изучению теоретического материала 5. Методические рекомендации по подготовке к практическим 6 9 занятиям 6. Методические рекомендации к написанию контрольной работы 9 7. Методические рекомендации по самостоятельному решению задач 18 Список рекомендуемой литературы 21 4 ВВЕДЕНИЕ Дисциплина имеет большое значение в процессе формирования фундаментальных и прикладных знаний будущего менеджера в области управления предприятием. Необходимость введения дисциплины «Управленческая экономика» обусловлена в наибольшей степени совершенствованием ориентации специалистов в повседневной деятельности. Изучение дисциплины позволяет вооружить студентов необходимыми знаниями, позволяющими в условиях сложных экономических, технологических и хозяйственных связей находить пути улучшения финансовых результатов организации, улучшения использования материальных, трудовых и денежных ресурсов. Объектом изучения является деятельность предприятия, связанная с производством продукции (работ, услуг), организацией, управлением всеми видами ресурсов, взаимодействием с внешней средой и т. д. Целью выполнения данных самостоятельных работ является закрепление теоретических знаний, полученных студентами в области организации хозяйственной деятельности предприятия. Методические указания составлены исходя из типовых требований и задач в целях дальнейшего повышения качества подготовки студентов высших учебных заведений. 5 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ Цель освоения дисциплины заключается в формировании набора общепрофессиональных компетенций по направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент (направленность (профиль) «Стратегическое управление»). Задачи изучения дисциплины: - изучение базовых понятий и механизмов функционирования рыночной системы хозяйствования; - освоение основных методов формирования имущества предприятия; - изучение сущности, структуры, классификации основных и оборотных фондов; - изучение сущности, структуры, классификации кадров, показатели измерения результативности труда, формы и системы оплаты труда; - изучение сущности себестоимости продукции, калькулирование затрат; - изучение механизма формирования и распределения экономических результатов деятельности предприятия. В результате освоения данной дисциплины формируются следующие компетенции у обучающегося: Индекс Формулировка: ПК-5 владение методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде ПК-5 Знать: способы эффективного использования экономических знаний в системе управления хозяйственной деятельностью; методы эффективного управления экономическими ресурсами предприятия; современные принципы формирования и использования экономического потенциала; основы количественного и качественного анализа информации при принятии управленческих решений; основные направления улучшения использования основных и оборотных фондов предприятия; методику формирования экономического и стратегического анализов поведения экономических агентов во внешней и внутренней среде. Уметь: применять основы экономических знаний в системе управления хозяйственной деятельностью предприятия; систематизировать и обобщать информацию о производственно- хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия; управлять ресурсами в соответствии с целями и планами работ; строить экономические, финансовые и организационно-управленческие модели путем их адаптации к конкретным задачам управления; выявлять проблемы экономического характера при анализе конкретных ситуации, предлагать способы их решения и оценивать ожидаемые результаты и стратегические последствия; проводить экономический и стратегический анализ поведения экономических агентов во внешней и внутренней среде. Владеть: навыками эффективного использования экономических знаний в системе управления хозяйственной деятельностью предприятия; методами определения экономической эффективности; навыками количественного и качественного анализа информации при принятии управленческих решений; навыками оценки экономических и социальных условий осуществления предпринимательской деятельности; методами ценообразования; навыками оценки факторов роста производительности труда; методами экономического и стратегического анализа поведения хозяйственных предприятий во внешней и внутренней среде. 6 Самостоятельная работа по дисциплине «Управленческая экономика» выполняется с целью получения и закрепления знаний, приобретенных при изучении теоретического материала. 2. ПЛАН – ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ Виды и содержание самостоятельной работы студента; формы контроля и сроки сдачи Код реализуемой компетенции ПК-5 ПК-5 ПК-5 Вид деятельности студентов Самостоятельное изучение литературы Подготовки к лекциям Подготовки к практическим занятиям Итоговый продукт самостоятельной работы Средства и технологии оценки Конспект Собеседование Конспект Типовое задание, ответы в письменном виде Собеседование Собеседование ПК-5 Самостоятельное решение задач Рабочая тетрадь с решенными задачами Зачетное задание ПК-5 Выполнение контрольной работы Контрольная работа Контрольной работы Необходимые рекомендации по проведению практических занятий отражены в Методических указаниях по выполнению практических работ по дисциплине «Управленческая экономика» для студентов направления подготовки 38.04.02 Менеджмент, 2019 - [Электронная версия]. 3. КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ И ВИДЫ ОТЧЕТНОСТИ ПО НИМ . Рейтинговая оценка знаний студента не предусмотрена. 4. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО МАТЕРИАЛА При изучении дисциплины «Управленческая экономика» предусмотрено изучение теоретического материала. Форма контроля данного вида СРС: собеседование. Вопросы для проведения собеседования: Базовый уровень Тема 1: Структура национальной экономики (ПК-5) 1. Понятие национальной экономики 2. Правовая и пространственная структура национальной экономики 3. Отраслевая структура национальной экономики Тема 2: Предприятие в системе рыночных отношений (ПК-5) 1. Понятие, признаки и задачи предприятия в рыночной экономике 2. Типология предприятий Тема 3: Производственная программа и предприятия (ПК-5) 1. Производственная программа Тема 4: Основные фонды предприятия (ПК-5) производственная мощность 7 1. Понятие и структура основного капитала предприятия 2. Классификация основных фондов предприятия Тема 5: Аренда и лизинг имущества предприятия (ПК-5) 1. Понятие и формы аренды 2. Понятие лизинга Тема 6: Износ и амортизация производственных фондов (ПК-5) 1. Понятие и виды износа основных фондов 2. Методы амортизации основных фондов Тема 7: Показатели движения и использования основных фондов (ПК-5) 1. Методы определения среднегодовой стоимости основных средств предприятия 2. Виды оценки основных фондов Тема 8: Оборотный капитал предприятия (ПК-5) 1. Понятие и сущность оборотного капитала. Кругооборот оборотных средств 2. Состав, структура и классификация оборотных средств Тема 8: Норматив оборотных средств (ПК-5) 1. Определение потребности в оборотных средствах 2. Определение общего норматива оборотных средств Тема 9: Персонал предприятия (ПК-5) 1. Структурная характеристика персонала предприятия 2. Производительность труда, методы ее измерения Тема 10: Производительность труда (ПК-5) 1. Производительность труда, методы ее измерения 2. Выработка. Трудоемкость Тема 11: Нормирование труда на предприятии (ПК-5) 1. Сущность нормирования труда 2. Виды норм труда Тема 12: Системы и формы оплаты труда (ПК-5) 1. Сущность заработной платы. 2. Функции и принципы организации заработной платы Тема 13: Себестоимость продукции: сущность и структура (ПК-5) 1. 2. 3. Себестоимость продукции: функции и виды Аналитические группировки затрат. Калькулирование себестоимости продукции Тема 14: Ценообразование и ценовая политика предприятия (ПК-5) 1. Задачи и механизм разработки ценовой политик 2. Цена, ее экономическое содержание и функции. 3. Виды цен Тема 15: Инвестиционно-инновационная деятельности предприятия (ПК-5) 1. Организация инновационной деятельности 2. Инновационный проект 3. Инвестиционная деятельность предприятия 4. Инвестиционный проект 8 Тема 16: Результаты рыночной деятельности предприятия (ПК-5) 1. Понятие и показатели прибыли 2. Принципы распределения прибыли Тема 17: Управление рисками в хозяйственной деятельности предприятия (ПК-5) 1. Понятие риска 2. Классификация рисков Тема 18: Экономическая эффективность производства (ПК-5) 1. Понятие эффективности 2. Эффект и его виды Повышенный уровень Тема 1: Структура национальной экономики (ПК-5) 1. Инфраструктура экономики: виды и значение для национальной экономики 2. Понятие сектора, подходы к классификации секторов 3. Система национальных счетов 4. Соотношение внутренней и национальной экономики страны Тема 2: Предприятие в системе рыночных отношений (ПК-5) 1. Создание и ликвидация предприятий 2. Предприятие – институциональная единица реального сектора экономики (основные признаки) Тема 3: Производственная программа и предприятия (ПК-5) 1. Производственная мощность предприятия производственная мощность Тема 4: Основные фонды предприятия (ПК-5) 1. Показатели структуры основных средств предприятия 2. Основные направления улучшения использования основных фондов Тема 5: Аренда и лизинг имущества предприятия (ПК-5) 1. Особенности лизингового соглашения Тема 6: Износ и амортизация производственных фондов (ПК-5) 1. Достоинства и недостатки методов амортизации Тема 7: Показатели движения и использования основных фондов (ПК-5) 1. Показатели движения и технического состояния основных фондов 2. Показатели эффективности использования основных фондов Тема 8: Оборотный капитал предприятия (ПК-5) 1. Показатели и способы ускорения оборачиваемости оборотных средств 2. Способы определения экономии (высвобождения) оборотных средств Тема 8: Норматив оборотных средств (ПК-5) 1. Методы нормирования оборотных средств Тема 9: Персонал предприятия (ПК-5) 1. Показатели, характеризующие наличие и движение персонала предприятия 9 2. Профессионально-квалификационная структура персонала Тема 10: Производительность труда (ПК-5) 1. Факторы роста производительности труда Тема 11: Нормирование труда на предприятии (ПК-5) 1. Структура рабочего времени 2. Методы нормирования труда Тема 12: Системы и формы оплаты труда (ПК-5) 1. Тарифная система оплаты труда 2.Бестарифные и смешанные системы оплаты труда 3. Должностные оклады Тема 13: Себестоимость продукции: сущность и структура (ПК-5) 1. Состав и классификация затрат по элементам 2. Расчет точки безубыточности Тема 14: Ценообразование и ценовая политика предприятия (ПК-5) 1. Методы ценообразования 2. Ценовые стратегии предприятия Тема 15: Инвестиционно-инновационная деятельности предприятия (ПК-5) 1. Управление инновационной деятельностью предприятия 2. Управление инвестиционной деятельностью предприятия Тема 16: Результаты рыночной деятельности предприятия (ПК-5) 1. Показатели рентабельности и ее виды 2. Методы планирования прибыли Тема 17: Управление рисками в хозяйственной деятельности предприятия (ПК-5) 1. Управления рисками Тема 18: Экономическая эффективность производства (ПК-5) 1. Факторы роста экономической эффективности 5.МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ К ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ Для подготовки к практическим занятия необходимо использовать Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Управленческая экономика» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная версия]. Решенные задания в письменном виде предоставляются преподавателю на проверку и подлежат защите при собеседовании. 6. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К НАПИСАНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ 10 В рамках самостоятельной работы предусмотрено выполнение и защита студентом контрольной работы. Контрольная работа состоит из двух разделов: теоретической и аналитической части. Теоретическая часть включает рассмотрение одного вопроса дисциплины и тестового задания. Практическая часть предусматривает прикладное использование приобретенных знаний и навыков по различным вопросам дисциплины. Комплект заданий для контрольной работы по дисциплине Управление экономикой предприятия Вариант 1 Базовый уровень Задание 2 Теоретическая часть: 1. Понятие и классификация основных фондов предприятия. Способы оценки основных фондов. Амортизация основных фондов. Износ основных фондов Практическая часть: задание 1 Задание 3 Практическая часть: Тестовое задание 1. Задание 1 Задание 2 Теоретическая часть: 2. Понятие и сущность оборотного капитала. Кругооборот оборотных средств. Состав, структура и классификация оборотных средств Практическая часть: задание 2 Задание 3 Практическая часть: Тестовое задание 2. Задание 1 Задание 2 Теоретическая часть: 3. Производственная мощность предприятия. Виды производственных мощностей предприятия. Практическая часть: задание 3 Задание 3 Практическая часть: Тестовое задание 3 Задание 1 Теоретическая часть: 4. Определение потребности в оборотных средствах. Определение общего норматива оборотных средств. Принципы нормирования оборотных средств.. Задание 1 Повышенный уровень Вариант 2 Базовый уровень Повышенный уровень Вариант 3 Базовый уровень Повышенный уровень Вариант Базовый уровень 4 11 Практическая часть: задание 4 Задание 3 Практическая часть: Тестовое задание 4 Задание 1 Задание 2 Теоретическая часть: Структурная характеристика персонала предприятия. Показатели, характеризующие наличие и движение персонала предприятия. Производительность труда, методы ее измерения. Факторы роста производительности труда Практическая часть: задание 5 Задание 3 Практическая часть: Тестовое задание 5 Задание 1 Задание 2 Теоретическая часть: Основные составляющие дохода работника предприятия. Сущность заработной платы. Функции и принципы организации заработной платы. Системы и формы оплаты труда. Бестарифные системы оплаты труда. Практическая часть: задание 6 Задание 3 Практическая часть: Тестовое задание 6 Задание 1 Задание 2 Теоретическая часть: Себестоимость продукции: сущность и структура. Состав и классификация затрат по элементам. Основные направления снижения себестоимости продукции. Понятие цены. Методы ценообразования. Ценовая система. Практическая часть: задание 7 Задание 3 Практическая часть: Тестовое задание 7 Повышенный Задание 2 уровень Вариант 5 Базовый уровень Повышенный уровень Вариант 6 Базовый уровень Повышенный уровень Вариант Базовый уровень Повышенный 7 уровень Вариант Базовый уровень 8 Задание 1 Задание 2 Теоретическая часть: Производственный процесс: характеристики, проектирование. Производственный цикл. Формы, типы и методы организации производства. Гибкие производственные системы. Практическая часть: задание 8 12 Повышенный Задание 3 Практическая часть: Тестовое задание 8 уровень Вариант Базовый уровень Повышенный 9 Задание 1 Теоретическая часть: Классификация затрат рабочего времени. Методы нормирования труда. Задание 2 Практическая часть: задание 9 Задание 3 Практическая часть: Тестовое задание 9 уровень Вариант Базовый уровень Повышенный 10 Задание 1 Теоретическая часть: Формирование и распределение прибыли. Показатели рентабельности. Понятие эффективности. Эффект и его виды. Факторы роста экономической эффективности. Задание 2 Практическая часть: задание 10 Задание 3 Практическая часть: Тестовое задание 10 уровень Практические задания базового уровня Задание 1 Численность промышленно-производственного персонала предприятия, чел., по категориям составляет: основные рабочие – 930; вспомогательные рабочие – 340; руководители – 120; служащие – 70; специалисты – 185. Рассчитать производительность труда одного рабочего и одного работающего, если за год выпущено продукции на 750 млн руб. Задание 2 Первоначальная стоимость станка 20 тыс. руб. Через 6 лет стоимость подобных станков составит 15 тыс. Руб., норма амортизации осталась прежней 10%. Нормативный срок службы 10 лет. Определите остаточную стоимость на начало 8го года и сумму потерь от морального износа на оставшиеся годы эксплуатации. Задание 3 Определите ежегодные суммы годовых амортизационных отчислений на оборудование стоимостью 120 тыс. руб. способом уменьшающегося остатка, если срок его полезного использования 8 лет, норма амортизации 12%. Коэффициент ускорения равен 1,5. Задание 4 Рыночная цена на товар предприятия составляет 6 000 руб., объем товарной продукции – 40 шт., полная себестоимость единицы товара – 4 500 руб., в том числе оплата труда – 2 000 руб. Определить: валовый доход предприятия; чистую прибыль, с учетом налога на прибыль. 13 Задание 5 Определите годовую сумму амортизации, если срок службы оборудования 10 лет, стоимость приобретения 110 тыс.руб., стоимость доставки 3,5 тыс.руб., стоимость монтажа 1,5 тыс.руб. Задание 6 Стоимость активной части основных производственных фондов 176 тыс. руб., доля активной части 0,44. Введено оборудования 1 мая на сумму 36 тыс. руб.; выведено 7 апреля на сумму 11 тыс. руб., 1 ноября – на 55 тыс. руб. Определить среднегодовую стоимость ОПФ предприятия. Задание 7 В 1 квартале предприятие реализовало продукции на 3560 тыс.руб. Среднеквартальные остатки оборотных средств составили 150 тыс.руб. Во 2 квартале объем реализации продукции увеличится на 10%. Определите: коэффициент оборачиваемости оборотных средств (обор), длительность одного оборота в днях в каждом квартале. Задание 8 На основе отчетных данных за год и планируемых вариантов улучшения использования оборотных средств на предприятии заполните таблицу до конца. Определите коэффициент оборачиваемости оборотных средств, сделайте выводы. Показатель Отчетный год Объем реализованной 7920 продукции, тыс. руб. Средний остаток 220 оборотных средств, тыс. руб. Длительность одного 10 оборота, дней Вариант повышения эффективности первый второй 220 320 8 12 194000 126000 62 126000 Прибыль общая, руб. 98 Прибыль на единицу, руб. 105 126000 Общие издер-жки, руб. 3 42 Общие издер-жки на ед. про-дукции, руб. 72 Общие постоянные изде-ржки, руб. 2 Постоянные издержки на единицу, руб. 2000 Общие переменные издержки, руб. Выпуск продукции, ед. 92 Переменные издержки на ед., руб. Цена за единицу, руб. 1 Выручка, руб. Номер варианта Задание 9 Имеются данные по нескольким вариантам ведения бизнеса на предприятии. Постоянные издержки для всех вариантов остаются неизменными, объем реализации равен объему производства. Заполнить таблицу и определить самый прибыльный вариант. 25 Задание 10 Предприятие выпускает 3 вида продукции из стали, расход которого и результаты работы представлены в таблице. Определите: общий коэффициент использования стали, общую материалоемкость (кг/руб). Изделие Количество, шт. Чистый вес изделия, кг единицы Общий стали, кг расход Стоимость готовой продукции, руб. 14 А Б В 40 38 50 0,9 0,8 1,1 40 50 75 200 130 150 Тестовые задания повышенного уровня Задание 1 1. К нормируемым оборотным средствам предприятия относятся: а) тара, топливо, незавершенное производство и полуфабрикаты собственного производства, б) отгруженная, но не оплаченная продукция, в) денежные средства, г) средства в расчетах. 2. Среднегодовая стоимость ОПФ отражает их стоимость: а) на начало года, б) на начало года и стоимость введенных в течение года фондов, в) на начало года, включая среднегодовую стоимость введенных и ликвидированных ОПФ в течение года, г) на конец года. 3. Что представляет собой себестоимость продукции? а) текущие затраты на производство продукции, б) капитальные затраты, в) выраженные в денежной форме затраты на производство и реализацию продукции, г) затраты на сырье, материалы и оплату труда работников, д) затраты на оборудование предприятия, е) затраты на разработку и освоение новой продукции. Задание 2 1. Какие показатели характеризуют структуру ОПФ: а) коэффициент обновления, выбытия, прироста ОПФ, б) показатели интегрального использования ОПФ, в) коэффициент сменности. 2. Какими из перечисленных показателей характеризуется эффективность использования оборотных средств: а) фондоотдача, фондоемкость, б) длительность оборота, коэффициент оборачиваемости, коэффициент загрузки оборотных средств, в) суточный выпуск готовой продукции, длительность оборота. 3. Какие экономические элементы выделяются в составе затрат? а) топливо и энергию на технологические цели, б) амортизацию основных фондов, в) материальные затраты, г) прочие расходы, д) расходы на оплату труда, е) отчисления на социальные нужды. Задание 3 1. Оборотные средства включают: а) фонды обращения и производственные запасы, б) оборотные фонды и фонды обращения, 15 в) машины, оборудование и производственные запасы. 2. К активной части ОПФ относят: а) здания, б) машины и оборудование, в) сооружения. 3. Что представляет собой балансовая прибыль предприятия? а) выручку от реализации основной продукции, б) выручку от реализации за вычетом НДС и акцизов, в) чистый доход предприятия, г) разность между выручкой от реализации продукции (без НДС и акцизов) и ее себестоимостью, д) денежное выражение стоимости товаров, е) прибыль от реализации продукции, прибыль от прочей реализации, внереализационную прибыль. Задание 4 1. К нормируемым оборотным средствам не относят: а) производственные запасы, б) готовая продукция, в) расходы будущих периодов, г) дебиторская задолженность, д) денежные средства. 2. Фондоотдача рассчитывается, как отношение стоимости произведенной продукции к: а) первоначальной стоимости ОПФ, б) среднегодовой стоимости ОПФ, в) остаточной стоимости ОПФ, г) ликвидационной стоимости ОПФ. 3. Какие категории персонала относятся к промышленно-производственному персоналу? а) рабочие, б) технологи, в) служащие, г) специалисты, д) руководители, е) младший обслуживающий персонал. Задание 5 1. Технологическая структура ОПФ характеризуется: а) соотношением различных видов машин и оборудования в общей стоимости ОПФ, б) соотношением активной и пассивной частей ОПФ, в) соотношением различных видов машин и оборудования в их общей стоимости. 2. Какие элементы включаются в состав основных средств предприятия? а) здания и сооружения, б) передаточные устройства, в) незавершенное производство, г) машины и оборудование (силовые и рабочие), д) транспортные средства, е) оборотные средства. 3 Что характеризует коэффициент оборачиваемости оборотных средств: а) количество оборотов, совершаемых этими средствами за период времени; б) продолжительность периода; 16 в) г) дополнительное высвобождение (вовлечение); время возобновления оборотных средств. Задание 6 1. Фондоотдача рассчитывается, как отношение стоимости произведенной продукции к: а) первоначальной стоимости ОПФ, б) среднегодовой стоимости ОПФ, в) остаточной стоимости ОПФ, г) ликвидационной стоимости ОПФ. 2. Основные фонды при зачислении их на баланс предприятия (цеха, корпуса) в результате приобретения, строительства оцениваются: а) по полной первоначальной стоимости, б) по остаточной стоимости, в) по смешанной стоимости. 3. Реализованная продукция – это… а) продукция, оплаченная в отчетном периоде; б) продукция, предназначенная для реализации на сторону; в) продукция, оплаченная в отчетном периоде, за исключением реализованных бракованных изделий; г) произведенная предприятием продукция. Задание 7 1.Что из перечисленного относят к активной части ОПФ: а) здания, б) машины и оборудование, в) сооружения, г) многолетние насаждения. 2. Что характеризует показатель фондоотдачи: а) объем товарной продукции, приходящейся на 1 руб. ОПФ, б) удельные затраты основных фондов на 1 руб. реализованной продукции, в) объем ОПФ, приходящихся на одного рабочего. 3. Прибыль отчетного года – 8 тыс. руб. налоги предприятие платит с суммы 6 тыс. руб. Это можно объяснить: а) предприятие нарушает законодательство; б) предприятие допускало сделки по цене не выше себестоимости; в) предприятие имеет льготы по налогообложению; г) предприятие допустило перерасход по нормируемым статьям затрат Задание 8 1. Среднегодовая стоимость ОПФ отражает их стоимость: а) на начало года, б) на начало года и стоимость введенных в течение года фондов, в) на начало года, включая среднегодовую стоимость введенных и ликвидированных ОПФ в течение года, г) на конец года. 2. Какие показатели характеризуют структуру ОПФ: а) коэффициент обновления, выбытия, прироста ОПФ, б) показатели интегрального использования ОПФ, в) коэффициент сменности. 3. Какими из перечисленных показателей характеризуется эффективность использования оборотных средств: 17 а) фондоотдача, фондоемкость, б) длительность оборота, коэффициент оборачиваемости, коэффициент загрузки оборотных средств, в) суточный выпуск готовой продукции, длительность оборота. Задание 9 1. Какие показатели характеризуют уровень использования ОПФ по времени: а) показатели экстенсивного использования ОПФ, б) показатели интенсивного использования ОПФ, в) показатели интегрального использования ОПФ. 2. К нормируемым оборотным средствам не относят: а) производственные запасы, б) готовая продукция, в) расходы будущих периодов, г) дебиторская задолженность. 3. Бухгалтерская прибыль – это: а) доходы – явные издержки; б) доходы – неявные издержки; в) доходы – совокупные издержки; г) экономическая прибыль – явные издержки. Задание 10 1. В состав оборотных производственных фондов предприятия включают: а) производственные запасы, незавершенное производство и полуфабрикаты собственного изготовления, расходы будущих периодов, б) земельные участки и объекты природопользования, в) машины и оборудование, производственный и хозяйственный инвентарь, г) здания и сооружения, незавершенное производство и полуфабрикаты собственного изготовления. 2. Какие показатели отражают уровень использования ОПФ по мощности: а) показатели экстенсивного использования ОПФ, б) показатели интенсивного использования ОПФ, в) показатели интегрального использования ОПФ. 3. К повременной форме оплаты относится: а) аккордная; б) почасовая; в) бестарифная; г) с использованием шкалы подвижных расценок. Контрольная работа выполняется на листах формата А4 (210x297 мм) в соответствии с предъявляемыми требованиями. Контрольная работа должна быть выполнена студентом самостоятельно на основе глубокого изучения рекомендуемой литературы к каждому варианту, написана грамотно, выполнена аккуратно, содержать список использованных источников, должна носить характер прикладной научно-исследовательской работы. Она должна показать умение студента работать с литературой, делать самостоятельные выводы, анализировать и обобщать различного рода материал, обосновывать собственную точку зрения по изучаемой проблеме, находить пути ее разрешения. Текст контрольной работы должен сопровождаться таблицами, наличие которых необходимо для конкретности и наглядности решения. Количество таблиц определяется содержанием работы. 18 Работа осуществляется по индивидуальному варианту, закрепленному преподавателем. Номером варианта выбирается по последней цифре зачетной книжки (таблица 1). Таблица 1 – Таблица для выбора задания в соответствии с вариантом Номер варианта Теоретический вопрос Тестовое задание Практическое задание 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 Конспектирование выполняется на бумаге стандартного формата А4 (210х297мм) или в тетради учащегося. В процессе защиты преподаватель уточняет самостоятельность выполнения работы, уровень знаний студента. В процессе защиты и при оценке работы обращается особое внимание на: – степень соответствия объема и содержания темы работы ее целям и задачам; – четкость изложения; – обоснованность основных положений, выводов, предложений; – знание литературы по разрабатываемой теме; – качество оформления работы; – правильность ответов на вопросы в ходе защиты работы; – умение отстоять свою точку зрения. 7. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО САМОСТОЯТЕЛЬНОМУ РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ По дисциплине « Управленческая экономика» предусмотрено самостоятельное решение задач , формой контроля которого выступает зачетное задание , оценочным средством является следующий комплект задач: Базовый уровень Задача 1 Количество оборудования ООО «Лина» на начало года составило 400 единиц. С 1 апреля установлено дополнительно еще 60 станков, а с 1 ноября выбыло 30 станков. Плановый фонд времени работы оборудования предприятия равен 3952 ч. Производительность единицы оборудования равна 4 шт./ч. Рассчитать среднегодовую производственную мощность предприятия. Задача 2 Стоимость активной части основных производственных фондов 176 тыс. руб., доля активной части 0,4. Введено оборудования 1 мая на сумму 16 тыс. руб.; выведено 7 апреля на сумму 13 тыс. руб. и 1 ноября на – 5 тыс. руб. Годовой выпуск продукции 638,4 тыс. руб. Определить показатель фондоотдачи Задача 3 Годовой план реализации продукции установлен в сумме 17100 тыс. руб. Запланированный норматив оборотных средств – 380 тыс. руб. В результате проведения оргтехмероприятий длительность одного оборота оборотных средств сократилась на 2 дня. Определить: 1) плановую длительность одного оборота оборотных средств; 2) фактическую длительность одного оборота оборотных средств. 19 Задача 4 Определить часовую норму выработки при условии, что оперативное время – 6 мин., время обслуживания – 1 мин., время отдыха – 0,6 мин. Задача 5 В третьем квартале выработка продукции на одного работающего составила 5000 руб./чел. В четвертом квартале предприятие планирует выпустить продукции на сумму 15 млн. руб. и одновременно снизить численность работающих на 80 чел. Определить: а) выработку на 1 работающего в четвертом квартале; б) планируемый прирост производительности труда. Задача 6 Рабочий, дневная тарифная ставка которого равна 1300 руб., обслуживает две технологические линии, на каждой из которых производятся различные виды продукции. Дневная норма выработки на первой линии составляет 20 единиц, на второй линии – 60 единиц. За месяц на первой линии было произведено 440 ед. продукции, на второй – 1600 ед. определить месячный заработок рабочего. Задача 7 Производственный потенциал предприятия = 104 тыс. ед. Себестоимость товара составила 10 руб./ед. Предельный уровень рентабельности = 25%. Обследование 100 тыс. потребителей показало, что 20% из них ориентируются на качество товара и купят по 10 единиц товара по максимальной цене, для 50% потребителей предел цены = 12 руб. при покупке 5 ед. и 30% потребителей купят 2 ед. при цене не выше 11 руб. Установите цену на товар, исходя из максимальной прибыли от продаж. Повышенный уровень Задача 1 Годовой выпуск на предприятии составил 500 шт. Затраты на весь выпуск, руб.: Сырье 36 000 Вспомогательные материалы 300 Топливо и энергия 24 000 Заработная плата 15 000 Отчисления на социальные нужды 5 700 Общепроизводственные расходы 7 400 Общехозяйственные расходы 3 000 Коммерческие расходы 3 600 Итого 95 000 Цена единицы продукции равна 200 руб./шт. Определите: 1. Критический выпуск. 2. Рассчитайте критический выпуск при увеличении цены до 220 руб/шт. 3. Рассчитайте критический выпуск при увеличении расходов на сырьё на 10 %. 4. Рассчитайте выпуск, при котором может быть достигнута прибыль 50 тыс. руб. Задача 2. Анализ притоков и оттоков по инвестиционному проекту 20 Рассмотрите проект, который осуществляется тремя фирмами и двумя банками. Определите денежные потоки и оттоки (расставите знаки «-», «+»). Проверьте, достаточно ли на данном этапе денежных средств для осуществления проекта. Денежные потоки описываются в таблице: № 1 2 3 4 5 6 7 8 Наименование элемента денежного потока Выручка от реализации (с НДС, акцизами и пошлинами) Производственные затраты (с НДС за материальные затраты) Налоги, получаемые государством Поток фирмы № 1 (фирма получает деньги на этом шаге) Поток фирмы № 2 (фирма получает деньги на этом шаге) Поток фирмы № 3 (фирма вкладывает деньги на этом шаге) Поток банка № 1 (получение банком процентов) Поток банка № 2 (выдача банком займа) Значение 2100 единиц 600 единиц 500 единиц 600 единиц 700 единиц 200 единиц 100 единиц 300 единиц Определите денежные потоки и оттоки. Задача 3 Агрегат работает в три смены. Каждую смену его обслуживает бригада численностью 7 чел. Изучение организации труда показало, что эффективность работы может повысится, если вместо трех самостоятельных бригад организовать одну сквозную бригаду на все три смены. Определить: 9. размер потерь времени из-за преждевременного окончания работы за год тремя бригадами и потери времени, связанные с передачей смены; 10. выигрыш во времени из-за сокращения количества наладок оборудования; 11. экономию численности рабочих, исходя из пунктов 1-2; 12. рост объемов производства в связи с новой организацией труда; 13. экономию на условно-постоянных расходах; 14. экономию на заработной плате бригадиров; 15. экономию в целом по основной и дополнительной зарплате с учетом отчислений на социальные мероприятия; 16. условно-годовую экономию (сумму экономии в целом по оплате труда и экономии на условно-постоянных расходах). 21 СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература 1.Беляева, О.В. Экономика предприятия (организации). Сборник задач : учебно-методическое пособие / О.В. Беляева ; Ж.А. Беляева Электронный ресурс : Вузовское образование ; Саратов, 2017. - 52 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-4487-0009-5, экземпляров неограничено 2.Вахрушев, В. Д. Экономика отрасли и предприятия (практикум) / В.Д. Вахрушев. - Москва : Альтаир|МГАВТ, 2015. - 229 с., экземпляров неограничено 3. Чеканский, А. Н. Управленческая экономика: практ ика применения / А.Н. Чеканский ; В.А. Коцоева ; С.Е. Варюхин. - Москва : Издательский дом «Дело», 2015. - 170 с. - (Образовательные инновации). - ISBN 978-5-7749-1051-9, экземпляров неограничено Дополнительная литература 4. Давтян, М. А. Экономика инновационной деятельности предприятия : Учебное пособие / Давтян М. А. - Москва : Российский университет дружбы народов, 2014. - 432 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-209-05467-2, экземпляров неограничено 5. Маркова, О. В. Управленческая парадигма инновационного развития мезоэкономических систем / О.В. Маркова. - Москва : Креативная экономика, 2014. - 192 с. - ISBN 978-5-906454-55-3, экземпляров неограничено 6.Паламарчук, А. С. Экономика предприятия : учебник для вузов / А. С. Паламарчук. - Москва : Инфра-М, 2014. - 457 с. ; 21. - (Высшее образование). - Гриф: Рек. УМО. - Библиогр.: с. 452-453. ISBN 978-5-16-003883-4, экземпляров неограничено Методическая литература 1.Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Управленческая экономика» для студентов направления подготовки 38.04.02 Менеджмент, 2019-[Электронная версия] 2.Методические указания для обучающихся по организации и проведению самостоятельной работы по дисциплине «Управленческая экономика» для студентов направления подготовки 38.04.02 Менеджмент, 2019-[Электронная версия] Интернет-ресурсы: http://biblioclub.ru (Сайт ЭБС «Университетская библиотека онлайн» ) http://ecsocman.hse.ru/ (Сайт федерального портала «Экономика. Социология. Менеджмент»). 4. http://fcior.edu.ru/ (Сайт федерального центра информационно-образовательных ресурсов). 5. http://grebennikon.ru/ (сайт электронной библиотеки Издательского дома «Гребенников» 2. 3. МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» для студентов направления подготовки 38.04.02 Менеджмент (направление (профиль) «Стратегическое управление») Ставрополь 2019 2 Методические указания разработаны в соответствии с программой дисциплины «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» и предназначены для студентов направления 38.04.02 Менеджмент направленность (профиль) «Стратегическое управление». Составители: к. э. н., доцент О.В. Година, к. э. н., доцент Е.Ю. Ребий Рецензент: 3 СОДЕРЖАНИЕ Введение Практическое занятие 1. Отличительные черты стратегического менеджмента Практическое занятие 2. Разработка целевых ориентиров развития предприятия Практическое занятие 3. Сравнительная характеристика школ стратегий Практическое занятие 4. Методы проведения исследований в области стратегического менеджмента. Часть 1 Практическое занятие 5. Методы проведения исследований в области стратегического менеджмента. Часть 2 Практическое занятие 6. Стратегический анализ организации. Часть 1 Практическое занятие 7. Стратегический анализ организации. Часть 2 Практическое занятие 8. Общие методы разработки стратегий. Часть 1 Практическое занятие 9. Общие методы разработки стратегий. Часть 2 Практическое занятие 10. Стратегические модели Практическое занятие 11. Стратегические матрицы Практическое занятие 12. Выбор стратегии с использованием матрицы GE/McKinsey Практическое занятие 13. Модификация и корректировка стратегии на основе ключевых компетенций Практическое занятие 14. Принятие и анализ стратегических управленческих решений Практическое занятие 15. Условия реализации стратегии. Анализ показателей стратегического развития системы. Часть 1 Практическое занятие 16. Условия реализации стратегии. Анализ показателей стратегического развития системы. Часть 2 Список рекомендуемой литературы 4 ВВЕДЕНИЕ В условиях трансформируемой экономической ситуации необходимо рассматривать развитие современной организации как устойчивые стратегические изменения направлений, функций, структуры, уровня эффективности и качества ее деятельности. Учитывая, что социальные организации рассматриваются как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой, то все многообразие факторов, определяющих и задающих направления их движения, можно разделить на внешние и внутренние. Внешние — это факторы развития, находящиеся за пределами данной организации; внутренние факторы — это те, истоки которые находятся в ней самой. При этом главные предпосылки успеха предприятия отыскиваются не внутри, а вне его. В современных условиях внешние факторы задают стратегичность развития организации. В связи с этим особую актуальность приобретает стратегический аспект в развитии организации. Цель выполнения практических работ по данной дисциплине – закрепление знаний, приобретенных студентами в процессе изучения теоретического курса по стратегическому менеджменту. Основными задачами выполнения практических работ является: - уяснить концептуальные основы исследования закономерностей научно-технического развития, смены технологических укладов, деловых циклов; - ознакомить студентов с оценкой информационных предпосылок обеспечения стратегического управления развитием социально-экономических систем на основе инноваций; - изучить методологию и проведение расчетов количественных параметров инновационного потенциала, инновационного климата, стратегической позиции фирмы; сформировать практические навыки разработки системы стратегического управления инновациями. 5 Практическое занятие 1 Отличительные черты стратегического менеджмента Цель: изучить понятие стратегического менеджмента и его отличительные черты. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: структурно-содержательные аспекты стратегического управления организациями; особенности разработки и модификации корпоративной стратегии на основе ключевых компетенций; условия успешной реализации стратегии и принятия стратегических решений; особенности проведения стратегических изменений, методы управления по достижению стратегических целей и задач организации. Уметь: организовать стратегическое управление организацией; самостоятельно использовать современные методы управления для решения стратегических целей и задач; формулировать миссию корпорации, ее стратегические цели и задачи; осуществлять анализ и разработку корпоративной стратегии организации на основе современных методов и передовых достижений; разработать программу проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. Владеть: навыками стратегического управления организациями посредством разработки и реализации стратегии; методами управления по достижению стратегических целей и задач организации; методами и навыками стратегического учета, стратегического анализа и стратегического контроллинга; общими методиками разработки стратегии, стратегических моделей и матриц, программ ее реализации, методами ее корректировки; методами проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-2: способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию ПК-5: владением методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде ПК-7: способностью представлять результаты проведенного исследования в виде научного отчета, статьи или доклада. Теоретическая часть В условиях трансформируемой экономической ситуации необходимо рассматривать развитие современной организации как устойчивые стратегические изменения направлений, функций, структуры, уровня эффективности и качества ее деятельности. Учитывая, что социальные организации рассматриваются как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой, то все многообразие факторов, определяющих и задающих направления их движения, можно разделить на внешние и внутренние. Внешние — это факторы развития, находящиеся за пределами данной организации; внутренние факторы — это те, истоки которые находятся в ней самой. При этом главные предпосылки успеха предприятия отыскиваются не внутри, а вне его. В 6 современных условиях внешние факторы задают стратегичность развития организации. В связи с этим особую актуальность приобретает стратегический аспект в развитии организации. В настоящее время не существует единого общепризнанного определения стратегического управления. Л. Г. Зайцев и М. И. Соколова выделяют следующие аспекты дефиниций современного стратегического управления: - стратегическое управление — это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; - стратегическое управление — это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением; - стратегическое управление — это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний. Известный специалист по стратегическому управлению И. Ансофф определяет такое управление как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Таким образом, стратегическое управление представляет собой область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды. Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: В каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? Каким способом достигнуть желаемого положения? Стратегический менеджмент определяется как комплекс: стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Если рассматривать стратегическое управление как науку, то ее предметом будет разработка методологии решения проблем стратегического развития организаций, а также изучение возможностей использования этой методологии в практической деятельности организаций. По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. Основное содержание стратегического управления составляет выбор и 7 реализация стратегии. Именно стратегия является основным инструментом управления развитием фирмы и основой методологии стратегического управления, как утверждает. Основными отличительными чертами стратегического управления являются: - ориентация на долгосрочную перспективу; - взгляд во внешнее окружение; - обеспечение динамического баланса с ним, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности предприятия лиц; - своевременность и точность реакции руководителей на изменения ситуационных факторов; - нацеленность на активное использование внутреннего потенциала социально-экономической системы для преобразования деловой среды; - восприятие работников как на основы, главной ценности и источника благополучия предприятия. Задание 1. Представьте себе, что Вы специалист по стратегическому управлению и Вас пригласила известная компания «А» проконсультировать ее в области стратегического управления. Вы приходите на фирму и проводите всестороннее обследование. С чего Вы начнете свою работу: а) с анализа финансового положения фирмы; б) изучения целей фирмы; в) досконального анализа деятельности высшего руководства; г) изучения положения и поведения фирмы на рынке; д) анализа производственного потенциала фирмы; е) изучения структуры фирмы и системы взаимодействия ее подразделений; ж) анализа человеческого потенциала фирмы и управления кадрами? Проранжируйте эти характеристики деятельности фирмы с точки зрения их значимости для системы управления и очередности выполнения этапов. Задание 2. Известный специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф утверждает, что «стратегия - понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих». Почему же тогда предприятия занимаются разработкой стратегии? Задание 3. «Деловая среда организации». Назовите организации и всех людей, которые, на Ваш взгляд, входят в деловую среду Вашей организации. Распределите их по группам: потребители, конкуренты, поставщики, инфраструктура, государственные и муниципальные органы, международный сектор. В чем проявляется их влияние или зависимость? Какие элементы деловой среды оказывают сильное влияние на деятельность Вашей организации? Какие элементы деловой среды оказывают 8 незначительное влияние на Вашу организацию? На кого Ваша организация оказывает влияние? В чем оно проявляется? Заполните таблицу 1 «Деловая среда». Таблица 1 - «Деловая среда организации» Элементы В чем Насколько Существу В чем Насколь В чью деловой проявл сильно ет ли проявляет ко оно пользу среды яется влияние ресурсная ся сильно? складывае влияни (сильное; зависимос влияние тся баланс е умеренное; ть (какой Вашей сил? незначитель вид организац ное; не ресурсов) ии? оказывает ? влияния)? Потребители 1. 2. 3. … Поставщики 1. 2. 3. … Конкуренты 1. 2. 3. … Инфраструкт ура 1. 2. 3. … Государстве нные и муниципаль ные организации 1. 2. 3. … Международ 9 ный сектор 1. 2. 3. … Вопросы к ситуации «Деловая среда организации»: 1. Сколько элементов содержится в каждой выделенной группе деловой среды вашей организации? 2. Насколько однородны элементы в каждой группе? 3. Как часто изменяются элементы? Насколько существенны эти изменения? Насколько они неожиданны или предсказуемы? Задание 4. После ответов на вопросы заполните таблицу 2 «Анализ сложности, динамичности и неопределенности деловой среды». Таблица 2 - Анализ сложности, динамичности и неопределенности деловой среды Составляющи Число Насколько Сложна Как часто Степень е деловой элементо разнообразн я или происход неопределенн среды в в группе ы элементы простая ят ости деловой в группе среда изменени среды (однородны, я (часто, 1 – низкая; неоднородн нечасто, 2 – умеренно ы, очень очень низкая; разнообразн редко)? 3 – умеренно ы)? высокая; 4 – высокая. Потребители Поставщики Конкуренты Инфраструкт ура Государствен ные и муниципальн ые организации Международ ный сектор Вопросы: 1. Что называют деловой средой организации? Действительно ли в нее включают только те элементы, с которыми организация непосредственно взаимодействует? 2. Что означает неопределенность деловой среды? Как ее измерить? 10 3. От чего в большей степени зависит неопределенность – от сложности или от изменчивости деловой среды? Почему сложность деловой среды влияет на сложность организации? Объясните, в чем это проявляется. Вопросы к практическому занятию: 1. Сравните понятия «стратегия», «стратегия организации», «стратегический менеджмент». 2. Перечислите преимущества стратегического подхода к управлению. 3. Как взаимосвязаны стратегия и успех организации? 4. Из каких взаимодополняющих подсистем состоит система стратегического менеджмента? 5. Почему для большинства современных организаций актуальной проблемой является одновременное применение двух режимов управления – стратегического и оперативного? 6. Что представляет собой процесс стратегического управления с точки зрения задач стратегического менеджмента? 7. Дайте краткую характеристику основным этапам разработки стратегии. 8. Существует ли разница между стратегическим планированием и стратегическим менеджментов? 9. Чем отличается долгосрочное планирование от стратегического? 10.Существуют ли временные рамки стратегического планирования? Литература: [1,2, 3-7]. 11 Практическое занятие 2 Разработка целевых ориентиров развития предприятия Цель: изучить особенности формирования целевых ориентиров развития предприятия, возможности методов стратегического анализа в поиске стратегических альтернатив развития. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: особенности разработки и модификации корпоративной стратегии на основе ключевых компетенций; условия успешной реализации стратегии и принятия стратегических решений; особенности проведения стратегических изменений, методы управления по достижению стратегических целей и задач организации. Уметь: организовать стратегическое управление организацией; самостоятельно использовать современные методы управления для решения стратегических целей и задач; формулировать миссию корпорации, ее стратегические цели и задачи; осуществлять анализ и разработку корпоративной стратегии организации на основе современных методов и передовых достижений; разработать программу проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. Владеть: навыками стратегического управления организациями посредством разработки и реализации стратегии; методами управления по достижению стратегических целей и задач организации; методами и навыками стратегического учета, стратегического анализа и стратегического контроллинга; общими методиками разработки стратегии, стратегических моделей и матриц, программ ее реализации, методами ее корректировки; методами проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-2: способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию ПК-5: владением методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде ПК-7: способностью представлять результаты проведенного исследования в виде научного отчета, статьи или доклада. Теоретическая часть Для определения стратегии развития и выбора ключевых факторов роста может быть использована модель SPACE (Strategic Position and Action Evoluation — стратегическая оценка положений и действий). Данная модель позволяет более точно определить конкурентную стратегию предприятия с учетом количественных и качественных параметров внешней и внутренней среды. Данная модель стратегических изменений выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации стратегии предприятия, но одновременно и как средство моделирования взаимосвязи организации с внешней рыночной средой. 12 Метод SPACE предполагает оценку положения предприятия в соответствии с 4 группами факторов: 1. финансовое положение предприятия - общая финансовая характеристика структуры активов и пассивов, динамика выручки и чистой прибыли; 2. конкурентное преимущество - доля рынка, приверженность клиентов; 3. стабильность среды - разброс цен, темп инфляции; 4. привлекательность данного рынка - потенциал роста, финансовая стабильность, использование ресурсов. Каждая группа факторов определяется в балльной оценке, на основании которой строится график, характеризующий стратегическое положение организации. Оценка стратегического положения предприятия представлена четырьмя важнейшими показателями эффективной деятельности и проводится следующим образом: финансовое положение предприятия — оценивается от 0 до шести 6 (0 — слабое финансовое положение, 6 — сильное); привлекательность данного рынка — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — отрасль непривлекательна , 6 — привлекательна); конкурентное преимущество — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — малое конкурентное преимущество, 6 — большое) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения; стабильность среды — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — среда нестабильна, 6 — стабильна) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения. Представленный метод позволяет: оценить конкурентную позицию организации; выбрать соответствующую стратегию; определить направления изменений важнейших показателей финансового положения, конкурентного преимущества; выделить ключевые факторы роста предприятия, требующие приоритетного внимания при осуществлении выбранной стратегии. Пример решения На основе имеющихся данных произведем оценку конкурентной позиции ООО «Кардинал», осуществляющего выпуск винодельческой продукции. Параметрами оценки выступают: конкурентное преимущество, финансовое положение, привлекательность рынка винодельческой продукции и стабильность внешней среды в данной сфере г. Георгиевска и Георгиевского района. 1. Анализ конкурентного преимущества ООО «Кардинал» На протяжении периода 2011-2013 гг. клиентская база ООО «Кардинал» стабильно расширяется, однако, в основном за счет розничных покупателей. Используя нижеприведенные формулы, рассчитаем индекс 13 проникновения ООО «Кардинал» на рынок винодельческой продукции в г. Георгиевске (Ип) и коэффициент доверия потребителей (Кд): Кпр (2.1) Ип 100, К где: Кпр – количество привлеченных клиентов; К - количество потенциальных клиентов. Кд Бп 100, Кпр (2.2) где: Бп – количество предложенных видов винодельческой продукции. Динамика изменения сегмента рынка ООО «Кардинал» представлена в таблице 3 Таблица 3 - Динамика изменения сегмента рынка ООО «Кардинал» Показатель 2011 г. 2012 г. 2013 г. Количество потенциальных клиентов, (К) 156 158 210 Количество привлеченных клиентов, (Кпр) Количество предложенных видов винодельческой продукции, (Бп) Индекс проникновения на рынок сбыта, % (Ип) Коэффициент доверия потребителей, % (Кд) 91 93 96 48 52 59 59,0 58,0 45,6 53,0 56,0 61,0 Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что, несмотря на положительную динамику привлечения новых клиентов коэффициент проникновения на рынок винодельческой продукции ООО «Кардинал» постепенно снижается, что связано с высокой конкуренцией, однако положительным фактом является растущий коэффициент доверия клиентов ООО «Кардинал». В таблице 4 приведены показатели конкурентного преимущества ООО «Кардинал», сформулированные на основе личных суждений и мнения специалистов предприятия экономического профиля. По результатам таблицы 4 рассчитан средний балл количественной оценки конкурентного преимущества, равный 3,6. Так как на графике конкурентной позиции ось конкурентного преимущества отрицательная, то рассчитываем показатель, который будет откладываться по оси, как разницу среднего и максимального балла, равного 6, т.е. 2,4 (6 – 3,6). Таблица 4 - Показатели конкурентного преимущества ООО «Кардинал» Показатель Доля рынка Количественная оценка (0-6) 2 Качественная оценка ниже среднего 14 Реализация стратегических целей Отличительные особенности продукции Приверженность потребителей (доверие) Динамика привлечения Среднее 4 достаточная 4 существенные 5 высокая 3 средняя 3,6 2. Анализ показателей финансового положения ООО «Кардинал». Оценка проводится по 6-балльной шкале и основана на данных бухгалтерской отчетности ООО «Кардинал» (форма 1, 2). Сопоставив полученные данные относительно финансовых результатов, в таблице 5 представлена оценка показателей финансового положения ООО «Кардинал». Таблица 5 - Показатели финансового положения ООО «Кардинал» Показатель Количественная Качественная оценка оценка (0-6) Динамика чистых активов 2 отрицательная Динамика выручки 4 положительная Чистая прибыль Среднее отрицательная 2 2,7 Рассчитываем средний показатель финансового положения, который равен 2,7. Ось финансового положения на графике конкурентной позиции ООО «Кардинал» положительная, поэтому дополнительных вычислений не производим. 3. Анализ показателей стабильности внешней среды. Основным сегментом потребителей продукции ООО «Кардинал» являются семьи со средним уровнем дохода и организации системы общественного питания. В таблице 6 представлена оценка показателей стабильности внешней среды. Таблица 6 - Показатели стабильности внешней среды Количественная Качественная Показатель оценка (0-6) оценка Спрос 4 существует Темп инфляции 3 высокий Разброс цен конкурирующих 5 весомый предприятий Давление конкурентов 4 выше среднего Среднее 4 Конкурентное преимущество предприятия (CA) 5 -2,4 Защитная позиция -2 Конкурентна я позиция Привлекательность рынка сбыта (IS) 15 Оценка производится также по 6-бальной шкале. По данным таблицы рассчитывается средний показатель стабильности среды, который уменьшается на 6 баллов, так как ось стабильности на графике конкурентной позиции отрицательная, т.е. координата – 2 (6-4). 4. Анализ показателей привлекательности рынка винодельческой продукции в г. Георгиевске и Георгиевском районе. В таблице 7 представлена оценка показателей привлекательности рынка продукции виноделия. Рассчитано среднее значение показателя привлекательности рынка (4,6), которое оставлено неизменным, так как ось привлекательности на графике конкурентной позиции предприятия положительная. Таблица 7 Показатели привлекательности рынка продукции виноделия Показатель Количественная Качественная оценка оценка (0-6) Скорость роста 4 высокая Потенциальная прибыльность 5 высокая Концентрация конкурентов 5 высокая Среднее 4,6 На основании анализа таблиц 4-7 можно построить график, характеризующий конкурентную позицию ООО «Кардинал» на рынке сбыта продукции виноделия (рис. 2.1). Финансовое положение предприятия (FS) Агрессивна Консервативн я позиция ая позиция 2, 7 Стабильность среды Рис. 2.1. Конкурентная (ES) позиция ООО «Кардинал» Координаты стратегического состояния предприятия на оси координат определяются по формуле: x = IS – CA; y = FS - ES (2.3) В нашем случае X = 4,6 - 2,4 = 2,2 У = 2,7 - 2 = 0,7 Если максимально удаленной от центра координат является сторона в 16 квадранте FS - IS , то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии и т.п. В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии: Агрессивное - это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Механизмы направлены на: расширение производства и продаж; ценовую войну с конкурентами; освоение новых секторов рынка; продвижение брендов. Конкурентное - состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Основные механизмы: поиск финансовых ресурсов; развитие сбытовых сетей. Консервативное - состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: снижение себестоимости при повышении качества товара; сокращение производства и выход на более перспективные рынки. Оборонительное - такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является: особое внимание механизмам парирования угроз; уход с рынка. Таким образом, ООО «Кардинал» позиционируется в правой верхней части графика, т.е. занимает агрессивную позицию. Задание 1. Ниже приведен перечень мероприятий стратегии: создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам); достижение синергетического эффекта, возникающего благодаря деятельности родственных структурных подразделений компании, как основы ее конкурентного преимущества; установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности. Каков уровень стратегии, включающей данные мероприятия? 17 Задание 2. Определение стратегических целей развития и конкурентной позиции организации. Индивидуальное задание 1) экспертной группой в количестве 4-5 студентов применить метод SPACE для анализа деятельности конкретного предприятия; 2) выявить конкурентную позицию предприятия и возможные варианты дальнейшего развития. Вопросы к практическому занятию: 1. Какие уровни стратегии выделяются в диверсифицированных компаниях? 2. Какие уровни стратегии выделяются в узкопрофильных компаниях 3. Какие задачи должны решаться на уровне корпоративной стратегии? 4. Почему отличаются пирамиды стратегий для диверсифицированных и узкопрофильных компаний? 5. Что представляет собой стратегия как план управления фирмой? 6. В чем отличие стратегии предприятия от бизнес-стратегии? Могут ли они совпадать? 7. Как называется стратегия компании в целом и в отношении сфер ее деятельности? 8. Какие условия учитываются при формулировке деловой стратегии? 9. В чем заключается сущность стратегии как объекта менеджмента? 10.В чем заключается сущность стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения целей фирмы? 11. В чем заключается сущность стратегии как набора правил для принятия решений? 12.Что определяет и какова роль функциональных стратегий? 13.Как называется стратегия в отношении транспортных перевозок продукции внутри определенного функционального подразделения компании? 14.Как называется стратегия действий по разработке рекламной кампании внутри функционального направления компании? 15.К каким объектам управления относится операционная стратегия? 16.Какие существуют видимые и скрытые элементы стратегии фирмы? Литература: [1-7]. 18 Практическое занятие 3 Сравнительная характеристика школ стратегий Цель: изучить отличительные черты школ стратегий. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: конфигурации школ стратегического управления; особенности разработки и модификации корпоративной стратегии на основе ключевых компетенций; условия успешной реализации стратегии и принятия стратегических решений; особенности проведения стратегических изменений, методы управления по достижению стратегических целей и задач организации. Уметь: организовать стратегическое управление организацией; самостоятельно использовать современные методы управления для решения стратегических целей и задач; формулировать миссию корпорации, ее стратегические цели и задачи; осуществлять анализ и разработку корпоративной стратегии организации на основе современных методов и передовых достижений; разработать программу проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. Владеть: навыками стратегического управления организациями посредством разработки и реализации стратегии; методами управления по достижению стратегических целей и задач организации; методами и навыками стратегического учета, стратегического анализа и стратегического контроллинга; общими методиками разработки стратегии, стратегических моделей и матриц, программ ее реализации, методами ее корректировки; методами проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-2: способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию ПК-5: владением методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде ПК-7: способностью представлять результаты проведенного исследования в виде научного отчета, статьи или доклада. Теоретическая часть После того, как стратегические цели предприятия или организации сформулированы, определяются пути их достижения, то есть разрабатывается стратегия. Стратегия является основным инструментом управления развитием фирмы и основой методологии стратегического управления. Бытует мнение, что «прописать» стратегию фирмы — это лучший способ ее провалить. Именно поэтому известный теоретик стратегического управления Г. Минцберг разделяет пять понятий стратегии: Стратегия как план. • Стратегия как позиция. • Стратегия как «ловкий прием». 19 • Стратегия как принцип поведения. • Стратегия как перспектива. Концептуальные схемы различных методов формирования стратегии организации, впервые проанализированные в работе «Школы стратегий» Минцбергом Г., Альстрэндом Б., Лэмпелом Д. Авторы рассматривают такие школы стратегий как: дизайна, планирования, позиционирования, предпринимательства, когнитивную школу, школы обучения, власти, культуры, внешней среды, школу конфигурации. Эти школы подразделяются на три группы: прескриптивные, дескриптивные, школы конфигурации (рисунок 1). Первая группа объединяет школы, предлагающие предписывающий (прескриптивный) характер процесса создания стратегии. По мнению их приверженцев, процесс формирования стратегии должен иметь некий нормативный, обязательный характер. К первой группе относятся: - школа дизайна: формирование перспективы развития организации как процесс осмысления; - школа планирования: формирование перспективы развития как формализованный процесс иерархического планирования; - школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс подбора генерических стратегий. Вторая группа объединяет подходы, рассматривающие специфические аспекты процесса формирования стратегии. В этой группе рассматриваются следующие школы стратегий: - школа предпринимательства: формирование перспективы развития организации как процесс предвидения; - когнитивная школа: формирование перспективы развития – ментальный процесс, ориентированный на ценностные ориентации стратега; - школа обучения: формирование стратегии – процесс, ориентированный на развитие; - школа власти: формирование перспективы развития организации как политический или переговорный процесс; - школа культуры: формирование перспективы развития организации как коллективный процесс; - школа внешней среды: формирование стратегии – реактивный процесс. 20 ШКОЛЫ СТРАТЕГИЙ Подходы к описанию процессов формирования стратегий I группа Описание идеального процесса II группа Описание ряда аспектов реальных процессов разработки стратегии III группа Комбинированные подходы к формированию Школа дизайна Формирование стратегии – процесс осмысления ситуации Школа планирования Формирование стратегии – формализованный процесс иерархическог о Школа предпринимательства Формирование стратегии – процесс Школа конфигурации Объединение процесса построения стратегии, ее содержания, организационной структуры компании и ее окружения. Школа описывает формирование Когнитивная школа Формирование стратегии – ментальный процесс, ориентированный на ценностные ориентации Школа обучения Формирование стратегии – процесс, Школа ориентирвоанный на СПбГПУ развитие Формирование Школа власти Школа стратегии – Формирование позициониров процесс, стратегии – а-ния базирующийся на переговорный процесс Формирование ресурсной Школа культуры стратегии – концепции, Формирование аналитически теории стратегии – й процесс преимуществ, коллективный процесс подбора теории Школа внешней среды трансакционных Формирование издержек. стратегии – реактивный Процесс, процесс Рисунок 1. – Классификация школ стратегий К третьей группе относятся школы, представляющие различные подходы к процессу формирования стратегии: - школа конфигурации: объединение процесса построения стратегии, ее содержания, организационной структуры компании и ее окружения. Школа описывает формирование как процесс трансформации; - школа СПбГПУ. Предлагаемая этой школой концепция содержит 21 многие принципы и прескриптивных, и дескриптивных школ, дополняет их новыми положениями. Формирование стратегии рассматривается как процесс, базирующийся на ресурсной концепции, теории конкурентных преимуществ, теории трансакционных издержек; процесс, сочетающий выбор стратегической зоны хозяйствования и управление стратегическим потенциалом предприятия. Задание 1. Сравните концепции стратегического и оперативного управления и заполните таблицу 3.1. Таблица 3.1 - Сравнение концепций стратегического и оперативного управления, используемых руководством организации Критерии для сравнения Концепция СУ Концепция ОУ Миссия, предназначение организации Преимущественная концентрация внимания менеджера Учет фактора времени Управление персоналом Основные факторы построения системы управления Оценка эффективности деятельности и управления Задание 2. Перечислите названия школ стратегического менеджмента и охарактеризуйте процесс формирования стратегии. Заполните таблицу 3.2. Таблица 3.2 - Школа стратегического менеджмента (Г. Минцберг, Б. Олстрэнд, Дж. Лэмпел, 1997) № 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Название школы Процесс формирования стратегии 22 1. 2. 3. 4. Вопросы к практическому занятию: Назовите школы стратегий, имеющие предписывающий характер. Каковы особенности школ стратегий, уделяющих первостепенное внимание процедурам разработки стратегий? Какая школа стратегий пытается объединить разрозненные элементы различных школ? Назовите ключевое слово для характеристики школы стратегического планирования. Литература: [1,2,6-8]. 23 Практическое занятие 4 Методы проведения исследований в области стратегического менеджмента. Часть 1 Цель: изучить сущность методов проведения исследований в области стратегического менеджмента. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: структурно-содержательные аспекты стратегического управления организациями; особенности разработки и модификации корпоративной стратегии на основе ключевых компетенций; условия успешной реализации стратегии и принятия стратегических решений; особенности проведения стратегических изменений, методы управления по достижению стратегических целей и задач организации. Уметь: организовать стратегическое управление организацией; самостоятельно использовать современные методы управления для решения стратегических целей и задач; формулировать миссию корпорации, ее стратегические цели и задачи; осуществлять анализ и разработку корпоративной стратегии организации на основе современных методов и передовых достижений; разработать программу проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. Владеть: навыками стратегического управления организациями посредством разработки и реализации стратегии; методами управления по достижению стратегических целей и задач организации; методами и навыками стратегического учета, стратегического анализа и стратегического контроллинга; общими методиками разработки стратегии, стратегических моделей и матриц, программ ее реализации, методами ее корректировки; методами проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-2: способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию ПК-5: владением методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде ПК-7: способностью представлять результаты проведенного исследования в виде научного отчета, статьи или доклада. Теоретическая часть Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие 24 стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан-Жак Ламбен пишет, что «в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим новшествам и т. д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее, углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации»[44]. На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда: увеличиваются размеры корпорации; разрастается аппарат управления; существенно изменяется внешняя среда. Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. Задание 1. Требуется модифицировать организационную структуру управления для предприятия, осуществляющего производственную деятельность, если произошла смена собственника, решившего изменить только организационно-правовую форму с ООО на ЗАО. Схема ООО была следующая (рисунок 11.1): Ревизор Совет учредителей Наблюдательн ый совет Директор Функциональные службы Производственные подразделения Рис. 11.1. Схема организационной структуры ООО Задание 2. В компании в соответствии с принятой стратегией взят курс на создание дивизиональной организационной структуры управления вместо линейно-функциональной. Число хозяйственных подразделений сокращено с 4 до 2. 25 Спроектируйте новую организационную структуру управления. Задание 3. Выберите тип организационной структуры управления (линейно-функциональная, дивизиональная или матричная) исходя из того, что организационная структура управления должна соответствовать стоящим перед ней организационным задачам при работе в стабильной и сложной среде, административным ценностям, вертикальным связям и потокам, интенсивному использованию технологии и ориентации на техническое совершенство, минимизацию издержек. Задание 4. Выберите тип организационной структуры управления, исходя из того, что она должна соответствовать стоящим перед организацией задачам при работе в сложной и динамичной среде, рыночным и административным ценностям, на многих рынках, со сложными технологиями, с вертикальными и горизонтальными связями, с ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов и техническое качество, интенсивное использование труда, минимизацию издержек и упущенной выгоды. Задание 5. Выберите тип организационной структуры управления, исходя из того, что она должна соответствовать стоящим перед организацией задачам при работе в динамичной среде, на многих рынках, с простыми технологиями, с горизонтальными связями и потоками, с ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов, минимизацию упущенной выгоды. Задание 6. Какие черты характерны для горизонтальных (сетевых) организационных структур управления? Выберите соответствующие пункты из перечисленных ниже: а) создание организации вокруг конкретной задачи (например, анализ потребности рынка в новом продукте); б) создание организации вокруг процесса (например, разработка новых видов продукции); в) поощрение за результаты, полученные командой в целом; г) поощрение за результаты индивидуальной деятельности; д) развитие непосредственных контактов работников с поставщиками и потребителями; е) оценку деятельности работника осуществляют члены команды; ж) предоставление информации маленькими порциями; з) сокращение числа менеджеров, занятых на производстве и в снабжении; и) стимулирование развития у сотрудников не разносторонних навыков, а специализированных ноу-хау; к) схематически организационная структура управления представляет собой организационную пирамиду, а не круг (вроде «пиццы с кусочками колбасы»). Вопросы к практическому занятию: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 26 Укажите основные факторы успешной реализации стратегии предприятия. Поясните необходимость каждого фактора для реализации стратегии. Какова роль анализа точки безубыточности в производстве нового продукта? Почему следует включать информационные системы в анализ сильных и слабых сторон предприятия? Дайте определение корпоративной культуры. Почему возросло внимание к этой составляющей реализации стратегии? Каковы основные составляющие системы внутрифирменного планирования? Охарактеризуйте взаимосвязь систем перспективного и текущего планирования. Каково значение бюджетирования для оценки реализуемости стратегии? Каковы основные задачи стратегического, тактического и операционного контроля? Какие показатели функционирования используются в системе стратегического контроля? Литература: [1-8]. 27 Практическое занятие 5 Методы проведения исследований в области стратегического менеджмента. Часть 2 Цель: изучить сущность методов проведения исследований в области стратегического менеджмента. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: структурно-содержательные аспекты стратегического управления организациями; особенности разработки и модификации корпоративной стратегии на основе ключевых компетенций; условия успешной реализации стратегии и принятия стратегических решений; особенности проведения стратегических изменений, методы управления по достижению стратегических целей и задач организации. Уметь: организовать стратегическое управление организацией; самостоятельно использовать современные методы управления для решения стратегических целей и задач; формулировать миссию корпорации, ее стратегические цели и задачи; осуществлять анализ и разработку корпоративной стратегии организации на основе современных методов и передовых достижений; разработать программу проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. Владеть: навыками стратегического управления организациями посредством разработки и реализации стратегии; методами управления по достижению стратегических целей и задач организации; методами и навыками стратегического учета, стратегического анализа и стратегического контроллинга; общими методиками разработки стратегии, стратегических моделей и матриц, программ ее реализации, методами ее корректировки; методами проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-2: способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию ПК-5: владением методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде ПК-7: способностью представлять результаты проведенного исследования в виде научного отчета, статьи или доклада. Теоретическая часть Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие 28 стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан-Жак Ламбен пишет, что «в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим новшествам и т. д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее, углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации»[44]. На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда: увеличиваются размеры корпорации; разрастается аппарат управления; существенно изменяется внешняя среда. Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. Задание 1. Выберите тип организационной структуры управления, исходя из того, что она должна соответствовать стоящим перед организацией задачам при работе в сложной и динамичной среде, рыночным и административным ценностям, на многих рынках, со сложными технологиями, с вертикальными и горизонтальными связями, с ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов и техническое качество, интенсивное использование труда, минимизацию издержек и упущенной выгоды. Задание 2. Выберите тип организационной структуры управления, исходя из того, что она должна соответствовать стоящим перед организацией задачам при работе в динамичной среде, на многих рынках, с простыми технологиями, с горизонтальными связями и потоками, с ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов, минимизацию упущенной выгоды. Задание 3. Какие черты характерны для горизонтальных (сетевых) организационных структур управления? Выберите соответствующие пункты из перечисленных ниже: л) создание организации вокруг конкретной задачи (например, анализ потребности рынка в новом продукте); м) создание организации вокруг процесса (например, разработка новых видов продукции); н) поощрение за результаты, полученные командой в целом; о) поощрение за результаты индивидуальной деятельности; п) развитие непосредственных контактов работников с поставщиками и 29 р) с) т) у) ф) потребителями; оценку деятельности работника осуществляют члены команды; предоставление информации маленькими порциями; сокращение числа менеджеров, занятых на производстве и в снабжении; стимулирование развития у сотрудников не разносторонних навыков, а специализированных ноу-хау; схематически организационная структура управления представляет собой организационную пирамиду, а не круг (вроде «пиццы с кусочками колбасы»). Вопросы к практическому занятию: 10. Укажите основные факторы успешной реализации стратегии предприятия. Поясните необходимость каждого фактора для реализации стратегии. 11. Какова роль анализа точки безубыточности в производстве нового продукта? 12. Почему следует включать информационные системы в анализ сильных и слабых сторон предприятия? 13. Дайте определение корпоративной культуры. Почему возросло внимание к этой составляющей реализации стратегии? 14. Каковы основные составляющие системы внутрифирменного планирования? 15. Охарактеризуйте взаимосвязь систем перспективного и текущего планирования. 16. Каково значение бюджетирования для оценки реализуемости стратегии? 17. Каковы основные задачи стратегического, тактического и операционного контроля? 18. Какие показатели функционирования используются в системе стратегического контроля? Литература: [1-8]. 30 Практическое занятие 6 Стратегический анализ организации. Часть 1 Цель: изучить сущность стратегического анализа среды организации. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: основные понятия, этапы и методы стратегического анализа. Уметь: самостоятельно использовать методы стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде для разработки стратегии. Владеть: методами и навыками проведения стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-2: способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию ПК-5: владением методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде ПК-7: способностью представлять результаты проведенного исследования в виде научного отчета, статьи или доклада. Теоретическая часть Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешней среды. Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой. Внешняя среда – это факторы, находящиеся за рамками организации и способствующие ее функционированию, выживанию и росту при их умелом использовании. Выделяют четыре основных типа внешней среды: 1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку. 2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии. 3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс», работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность организации, на ее политику воздействия на потребителей. 4. Технически сложная среда. В такой среде развиваются электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде 31 должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают. Анализ внешней среды требует обработки большого количества информации. Но при этом существует серьезная опасность увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа. Границы сбора информации определяются поставленными целями. Основное назначение анализа внешней среды – выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для организации в будущем. Как уже говорилось ранее, внешняя среда делится на макросреду и микросреду. Их анализ осуществляется различными инструментариями. Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, вовторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Изменения макросреды влияют на стратегические позиции организации на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегии. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal – политико-правовые; economic – экономические; sociocultural – социо-культурные; technological – технологические факторы) (табл. 4.2). Кроме указанных в таблице факторов макросреды, безусловно, на деятельность организации могут оказывать влияние и другие специфические факторы. Например, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий и на предприятия строительной индустрии. Таблица 4.2 - PEST-анализ или анализ макроэкономических факторов Политико-правовые факторы: Экономические факторы: правительственная стабильность; тенденции валового национального налоговая политика в этой сфере; продукта; антимонопольное стадия делового цикла; законодательство; процентная ставка и курс законы по охране природной национальной валюты; среды; количество денег в обращении; регулирование занятости уровень инфляции; населения; уровень безработицы; 32 внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика Социо-культурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей Технологические факторы: затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей) Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа: 1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на деятельность предприятия. 2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием. 3. Дается оценка уровня учета каждого фактора в стратегии предприятия по 5-балльной шкале: - «пять» — воздействие фактора полностью учтено в стратегии; - «единица» — воздействие фактора не учтено в стратегии. 4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка. Она указывает на степень готовности организации реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макросреды: чем ближе оценка к единице, тем ниже степень готовности организации. Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа: PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнесединицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею. Задание 1. Проанализируйте ситуацию, используя метод PEST-анализ, заполните таблицу PEST-анализа (таблица 4.1), постройте профиль среды. Конкретная ситуация «Городская школа» Школа №... расположена в областном центре. В микрорайоне школы проживают 5000 человек, большинство из которых - семьи военнослужащих. Соотношение рождаемости и смертности в последние годы 1:1, 33 наблюдается постепенное повышение рождаемости за счет семей молодых военнослужащих. В микрорайоне нет крупных промышленных предприятий, но расположены крупные медицинские и военные объекты. Основная занятость населения микрорайона связана именно с этими объектами. Достаток большинства семей средний. На территории микрорайона ведется интенсивное строительство, что является фактором увеличения работоспособного и платежеспособного населения. На территории микрорайона находятся: Дом офицеров, комплекс областной больницы, детская библиотека, несколько профтехучилищ, воинская часть. Учреждений культуры и спорта недостаточно: клубы, кинотеатры, концертные залы, спортивные комплексы отсутствуют. Но имеются Интернеткафе и диско-зал, которые являются местом молодежных тусовок и одновременно очагом напряженности в микрорайоне. С каждым годом растет количество магазинов, рынков, супермаркетов, мелких торговых точек, которые, в связи с отсутствием специализированных учреждений, становятся неотъемлемой частью индустрии развлечений. Практически отсутствует зеленая зона, нет скверов, парков, но в избытке рюмочные, пивные, закусочные и прочие подобные дешевые учреждения общепита. Таким образом, складывается парадоксальная ситуация, когда население располагает средствами для культурной организации свободного времени, а инфраструктура микрорайона не может удовлетворить эту потребность. Данное противоречие порождает развитие асоциальных явлений: вместо здорового отдыха и полезного досуга - приобщение к принятию спиртного и бесцельному времяпрепровождению среди торговых ларьков. Данная ситуация порождает социальную апатию, неудовлетворенность, способствует поиску «острых ощущений» молодежи микрорайона. Данное явление внушает особое опасение, так как в относительно благоприятном микрорайоне города складывается ситуация, располагающая к росту наркомании, токсикомании, пьянства, появлению неформальных молодежных группировок реакционного, националистического толка (по данным информационно-аналитического отдела УВД области). Ситуация осложнилась особенно в последнее время в связи с сокращением учреждений дополнительного образования и введением широкого перечня платных услуг за посещение спортивных секций, кружков, центров туризма, домов детского творчества. Сознание многих родителей не готово к принятию рыночных отношений в образовании, в результате чего многие отказываются оплачивать расходы на дополнительное образование (исключение составляют музыкальные школы) и дети оказываются на улице, где организуют свой досуг по собственному усмотрению. В данной ситуации возрастает роль школы как культурнообразовательного центра микрорайона. В школе микрорайона обучаются 1200 учащихся. Из них - 450 - на 34 начальной ступени обучения, 470 - на второй ступени обучения, 280 - на третьей ступени. В школе открыты классы коррекционно-развивающего обучения: 28 учащихся в классе КРО VIII вида, 44 учащихся в классе КРО VII вида. Педагогический коллектив составляют 84 учителя и воспитателя ГПД. В школе преподают 14 молодых специалистов. Трое учителей обучаются в аспирантуре местного педагогического университета. Возрастной состав педагогического коллектива: до 30 лет - 23 человека, от 30 до 40 лет - 19 человек, от 40 до 50 - 28 человек, от 50 до 55 - 6 человек, от 55 и старше - 8 человек. Высшую квалификационную категорию имеют 30 учителей, первую 28 учителей, вторую - 17 учителей. Звание «Заслуженный учитель России» имеют 3 педагога, 16 педагогов - «Отличники просвещения». В штате школы имеются ставки психолога и социального педагога. В 2000 г. школа получила юридическую самостоятельность при сохранении финансовой зависимости от муниципального органа власти. В школе создан Управляющий совет, но фактически руководство осуществляется через приказы, распоряжения, постановления, указания муниципального и регионального органов управления образованием. Успеваемость в школе в последние годы составляет 90%, количество обучающихся на «4» и «5» - 34%, с одной «3» - 27%. В школе реализуются общеобразовательные программы, в начальной школе - программы развивающего обучения по системе Давыдова-Эльконина, программы углубленного обучения по отдельным предметам на 2 и 3 ступенях. Поступление в высшие учебные заведения - 90% от общего количества выпускников, в средние специальные заведения - 5% от общего числа выпускников. В высшие учебные заведения выпускники поступают как на бюджетные, так и на платные места. Наиболее предпочтительные профессии связаны с информационными технологиями, медициной, военным делом, юриспруденцией. В школе работают различные кружки и клубы: хореографический, фотостудия, туристический, музейного дела, музыкальный, аэробики и др. Между школой и воинской частью существуют давние дружеские связи. Десантники уже много лет шефствуют над школой, помогая в ремонтных работах, проведении уроков мужества, в организации летних спортивных лагерей. Материально-техническая база школы: в школе имеются оборудованные кабинеты по всем предметам, включая два компьютерных класса, производственные мастерские с устаревшим оборудованием. Здание школы требует капитального ремонта, особенно износилась сантехника и коммуникации в подвальных помещениях, протекает крыша над спортзалом, столовой и в актовом зале. Субвенций, выделяемых на материальнотехнические нужды, не хватает на удовлетворение потребностей всех структурных подразделений школы. Школьная библиотека имеет фонд 30000 экземпляров книг. Количество наименований подписных изданий - 55. Школьная столовая обеспечивает детей начальной школы завтраками и 35 всех учащихся горячими обедами. 118 школьников из малообеспеченных и многодетных семей питаются бесплатно. По просьбе отдельных семей организуются полдники учащимся, посещающим группу продленного дня. Школа занимает 4 гектара, на которых, помимо самого здания, расположена небольшая спортивная площадка и разбито несколько клумб, на которых работают дети во время летней практики. Учащиеся школы, учителя - постоянные участники олимпиад и конкурсов городского, областного уровней. Учительский коллектив готов к восприятию нового, занимает активную профессиональную позицию. В данном районе города помимо этой школы, которая является общеобразовательной, расположены языковая гимназия и многопрофильный лицей, которые являются серьезными конкурентами при наборе учащихся. Таблица 4.1 - Таблица PEST-анализа Факторы Знак Качестве Балльна Вес влияния, нная я фактора, +; оценка оценка, wi bi Политико правовые : 1. 2. … Экономи ческие: 1. 2. … Социальн окультурн ые: 1. 2. … Технолог ические: 1. 2. … Пример решения Важность Критичес фактора, кий biwi синтез 36 Задача экспертов состоит в том, чтобы оценить степень влияния и вероятность влияния различных факторов внешней среды на компанию, работающую на рынке страхования. Работа выполняется экспертами в два этапа: на первом определяется степень влияния факторов на деятельность фирмы в форме относительных нормированных весовых коэффициентов (табл.4.2), а на втором – вероятность их влияния по пятибалльной системе оценок, при этом 5 – наибольшее влияние, а 1 – наименьшее (табл. 4.3). Результатом PEST – анализа является выбор основных факторов внешней макросреды, которые будут создавать возможности и угрозы для компании в прогнозируемом периоде. Таблица 4.2 - Оценка степени влияния Факторы Эксперты Средняя Весовой (степень влияния) оценка коэффициент Э1 Э2 Э3 Э4 1. Политические факторы изменение 4 3 4 5 4 0,07 законодательства смена политических 1 2 1 1 1,25 0,01 партий возможность теракта 5 4 3 5 4,25 0,08 уровень правовой 1 4 2 1 2 0,04 грамотности 2. Экономические факторы экономическая ситуация в 4 2 1 3 2,5 0,04 стране динамика курса валюты 3 2 4 3 3 0,05 налоговая политика 3 4 4 3 3,5 0,06 уровень доходов 5 4 5 4 4,5 0,08 населения 3. Природно-географические факторы климатические условия 5 5 5 4 4,75 0,08 экологическая обстановка 4 3 5 4 4 0,07 в стране природные катаклизмы 4 5 3 5 4,25 0,08 ограниченность 2 1 4 5 3 0,05 природных ресурсов 4. Социальные факторы темп роста населения 4 3 4 4 3,75 0,07 средняя 3 3 3 4 3,25 0,06 продолжительность жизни образование 5 4 5 5 4,75 0,08 37 культурный уровень населения Итого 4 3 3 3 3,25 0,06 56 1 Таблица 4.3 - Степень вероятноcти влияния Факторы Весо Направлен Эксперты Средн Взвеш в. ность (вероятность яя ен. коэф влияния влияния) оценка средн ф яя Э1 Э2 Э3 Э4 1. Политические факторы изменение 0,07 + 3 5 2 4 3,5 0,25 законодательств смена 0,01 + 1 2 1 3 1,75 0,02 политических партий возможность 0,08 + 5 5 4 3 4,25 0,34 теракта Уровень 0,04 + 1 2 3 4 2,5 0,10 правовой грамотности 2. Экономические факторы экономическая 0,04 3 2 4 5 3,5 0,14 нестабильность стране динамика курса 0,05 + 4 2 3 3 3 0,15 валюты налоговая 0,06 3 3 2 5 3,25 0,20 политика уровень доходов 0,08 + 5 4 5 2 4 0,32 населения 3. Природно-географические факторы климатические 0,08 5 5 4 4 4,5 0,36 условия экологическая 0,07 2 4 5 5 4 0,28 обстановка в стране природные 0,08 5 4 5 3 4,25 0,34 катаклизмы ограниченность 0,05 + 1 3 4 3 2,75 0,14 природных ресурсов 4. Социальные факторы темп роста 0,07 + 2 4 5 4 3,75 0,26 населения 38 средняяпродолжи тельность жизни образование культурный уровень 0,06 - 4 3 4 2 3,25 0,20 0,08 0,06 + + 4 3 3 2 5 4 5 2 4,25 2,75 0,34 0,17 Анализируя таблицу 4.3, можно сделать вывод, что: изменение законодательства позволяет воспользоваться благоприятными возможностями для завоевания ниш на рынке, расширение сферы деятельности; смена политических партий оказывает небольшое положительное влияние. Этот фактор является возможностью укрепить позиции на рынке; возможность теракта - большая угроза для компании, так как в этом случае компания несет большие потери и в целом страдает экономика в стране; экономическая нестабильность в стране является угрозой для компании; природно-географические факторы отрицательно влияют на компанию, поэтому являются угрозой компании, в случае непредвиденных обстоятельств: наводнения различных катаклизм страдает экономика страны, наносится значительный моральный и материальный ущерб населению. Компания несет крупные потери; ограниченность природных ресурсов позволяет создавать новые технологии заменяющие ресурсы, которые компания может страховать. Следовательно, этот фактор позволит компании выйти на новые сегменты рынка. темп роста населения очень быстро возрос за последние три года. Этот фактор является возможностью для привлечения числа страхователей, и увеличение доли прибыли; образование является возможностью для компании получать высококвалифицированных сотрудников, которые могут грамотно и в кратчайшие сроки достигать намеченных целей; культурный уровень населения имеет положительное влияние. Задание 2. Оценка внешней среды организации Индивидуальное задание 1) экспертной группой в количестве 4-5 студентов провести PEST – анализ на примере конкретного рынка продукции или услуг; 2) выявить основные факторы внешней макросреды, которые будут создавать возможности и угрозы для компании, действующей на анализируемом рынке, в прогнозируемом периоде. Вопросы к практическому занятию: 1. Дайте определение внешнего окружения организации. 39 2. Опишите факторы внешней среды, воздействующие на фирму. 3. Перечислите основные компоненты анализа макросреды. 4. Перечислите основные компоненты анализа микросреды 5. Каким образом финансовая сторона деятельности организации зависит от внешнего окружения? 6. С помощью каких методов организация противостоит неопределенности (перечислите внутренние и внешние стратегии)? 7. В чем заключается основная цель анализа внешней среды организации? 8. В чем заключается цель анализа макросреды? 9. Как изменения макросреды могут влиять на компанию через заинтересованные группы в микросреде? Приведите примеры из российской практики. 10.Как оценить степень нестабильности внешней среды по И. Ансоффу? 11.Перечислите пять стадий нарастания информации о новой проблеме и шесть типов контрмер, принимаемых при управлении по «слабым сигналам». 12.Что включает в себя система чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях? 13.Что такое возможности? 14.Что такое угрозы? 15.Как проводится анализ возможностей и угроз внешней среды? 16.В чем заключается суть составления профиля среды? Литература: [1-9]. 40 Практическое занятие 7 Стратегический анализ организации. Часть 2 Цель: изучить сущность стратегического анализа среды организации. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: основные понятия, этапы и методы стратегического анализа. Уметь: самостоятельно использовать методы стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде для разработки стратегии. Владеть: методами и навыками проведения стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-2: способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию ПК-5: владением методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде ПК-7: способностью представлять результаты проведенного исследования в виде научного отчета, статьи или доклада. Теоретическая часть Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешней среды. Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой. Внешняя среда – это факторы, находящиеся за рамками организации и способствующие ее функционированию, выживанию и росту при их умелом использовании. Выделяют четыре основных типа внешней среды: 1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку. 2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии. 3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс», работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность организации, на ее политику воздействия на потребителей. 4. Технически сложная среда. В такой среде развиваются электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде 41 должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают. Анализ внешней среды требует обработки большого количества информации. Но при этом существует серьезная опасность увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа. Границы сбора информации определяются поставленными целями. Основное назначение анализа внешней среды – выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для организации в будущем. Как уже говорилось ранее, внешняя среда делится на макросреду и микросреду. Их анализ осуществляется различными инструментариями. Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, вовторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Изменения макросреды влияют на стратегические позиции организации на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегии. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal – политико-правовые; economic – экономические; sociocultural – социо-культурные; technological – технологические факторы) (табл. 4.2). Кроме указанных в таблице факторов макросреды, безусловно, на деятельность организации могут оказывать влияние и другие специфические факторы. Например, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий и на предприятия строительной индустрии. Таблица 4.2 - PEST-анализ или анализ макроэкономических факторов Политико-правовые факторы: Экономические факторы: правительственная стабильность; тенденции валового национального налоговая политика в этой сфере; продукта; антимонопольное стадия делового цикла; законодательство; процентная ставка и курс законы по охране природной национальной валюты; среды; количество денег в обращении; регулирование занятости уровень инфляции; населения; уровень безработицы; 42 внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика Социо-культурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей Технологические факторы: затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей) Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа: 1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на деятельность предприятия. 2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием. 3. Дается оценка уровня учета каждого фактора в стратегии предприятия по 5-балльной шкале: - «пять» — воздействие фактора полностью учтено в стратегии; - «единица» — воздействие фактора не учтено в стратегии. 4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка. Она указывает на степень готовности организации реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макросреды: чем ближе оценка к единице, тем ниже степень готовности организации. Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа: PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнесединицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею. Задание 1. Оценка внешней среды организации Индивидуальное задание 1) экспертной группой в количестве 4-5 студентов провести PEST – анализ на примере конкретного рынка продукции или услуг; 2) выявить основные факторы внешней макросреды, которые будут создавать возможности и угрозы для компании, действующей на анализируемом рынке, в прогнозируемом периоде. 43 Пример решения Задача экспертов состоит в том, чтобы оценить степень влияния и вероятность влияния различных факторов внешней среды на компанию, работающую на рынке страхования. Работа выполняется экспертами в два этапа: на первом определяется степень влияния факторов на деятельность фирмы в форме относительных нормированных весовых коэффициентов (табл.4.2), а на втором – вероятность их влияния по пятибалльной системе оценок, при этом 5 – наибольшее влияние, а 1 – наименьшее (табл. 4.3). Результатом PEST – анализа является выбор основных факторов внешней макросреды, которые будут создавать возможности и угрозы для компании в прогнозируемом периоде. Анализируя таблицу 4.3, можно сделать вывод, что: изменение законодательства позволяет воспользоваться благоприятными возможностями для завоевания ниш на рынке, расширение сферы деятельности; смена политических партий оказывает небольшое положительное влияние. Этот фактор является возможностью укрепить позиции на рынке; возможность теракта - большая угроза для компании, так как в этом случае компания несет большие потери и в целом страдает экономика в стране; экономическая нестабильность в стране является угрозой для компании; Таблица 4.2 - Оценка степени влияния Факторы Эксперты Средняя Весовой (степень влияния) оценка коэффициент Э1 Э2 Э3 Э4 1. Политические факторы изменение 4 3 4 5 4 0,07 законодательства смена политических 1 2 1 1 1,25 0,01 партий возможность теракта 5 4 3 5 4,25 0,08 уровень правовой 1 4 2 1 2 0,04 грамотности 2. Экономические факторы экономическая ситуация в 4 2 1 3 2,5 0,04 стране динамика курса валюты 3 2 4 3 3 0,05 налоговая политика 3 4 4 3 3,5 0,06 уровень доходов 5 4 5 4 4,5 0,08 населения 44 3. Природно-географические факторы климатические условия 5 5 5 4 4,75 экологическая обстановка 4 3 5 4 4 в стране природные катаклизмы 4 5 3 5 4,25 ограниченность 2 1 4 5 3 природных ресурсов 4. Социальные факторы темп роста населения 4 3 4 4 3,75 средняя 3 3 3 4 3,25 продолжительность жизни образование 5 4 5 5 4,75 культурный уровень 4 3 3 3 3,25 населения Итого 56 0,08 0,07 0,08 0,05 0,07 0,06 0,08 0,06 1 Таблица 4.3 - Степень вероятноcти влияния Факторы Весо Направлен Эксперты Средн Взвеш в. ность (вероятность яя ен. коэф влияния влияния) оценка средн ф яя Э1 Э2 Э3 Э4 1. Политические факторы изменение 0,07 + 3 5 2 4 3,5 0,25 законодательств смена 0,01 + 1 2 1 3 1,75 0,02 политических партий возможность 0,08 + 5 5 4 3 4,25 0,34 теракта Уровень 0,04 + 1 2 3 4 2,5 0,10 правовой грамотности 2. Экономические факторы экономическая 0,04 3 2 4 5 3,5 0,14 нестабильность стране динамика курса 0,05 + 4 2 3 3 3 0,15 валюты налоговая 0,06 3 3 2 5 3,25 0,20 политика уровень доходов 0,08 + 5 4 5 2 4 0,32 населения 3. Природно-географические факторы 45 климатические условия экологическая обстановка в стране природные катаклизмы ограниченность природных ресурсов темп роста населения средняяпродолжи тельность жизни образование культурный уровень 0,08 - 5 5 4 4 4,5 0,36 0,07 - 2 4 5 5 4 0,28 0,08 - 5 4 5 3 4,25 0,34 0,05 + 1 3 4 3 2,75 0,14 4. Социальные факторы 0,07 + 2 4 5 4 3,75 0,26 0,06 - 4 3 4 2 3,25 0,20 0,08 0,06 + + 4 3 3 2 5 4 5 2 4,25 2,75 0,34 0,17 природно-географические факторы отрицательно влияют на компанию, поэтому являются угрозой компании, в случае непредвиденных обстоятельств: наводнения различных катаклизм страдает экономика страны, наносится значительный моральный и материальный ущерб населению. Компания несет крупные потери; ограниченность природных ресурсов позволяет создавать новые технологии заменяющие ресурсы, которые компания может страховать. Следовательно, этот фактор позволит компании выйти на новые сегменты рынка. темп роста населения очень быстро возрос за последние три года. Этот фактор является возможностью для привлечения числа страхователей, и увеличение доли прибыли; образование является возможностью для компании получать высококвалифицированных сотрудников, которые могут грамотно и в кратчайшие сроки достигать намеченных целей; культурный уровень населения имеет положительное влияние, так как… Вопросы к практическому занятию: 17.Дайте определение внешнего окружения организации. 18.Опишите факторы внешней среды, воздействующие на фирму. 19.Перечислите основные компоненты анализа макросреды. 20.Перечислите основные компоненты анализа микросреды 21.Каким образом финансовая сторона деятельности организации зависит от внешнего окружения? 22.С помощью каких методов организация противостоит неопределенности 46 (перечислите внутренние и внешние стратегии)? 23.В чем заключается основная цель анализа внешней среды организации? 24.В чем заключается цель анализа макросреды? 25.Как изменения макросреды могут влиять на компанию через заинтересованные группы в микросреде? Приведите примеры из российской практики. 26.Как оценить степень нестабильности внешней среды по И. Ансоффу? 27.Перечислите пять стадий нарастания информации о новой проблеме и шесть типов контрмер, принимаемых при управлении по «слабым сигналам». 28.Что включает в себя система чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях? 29.Что такое возможности? 30.Что такое угрозы? 31.Как проводится анализ возможностей и угроз внешней среды? 32.В чем заключается суть составления профиля среды? Литература: [1-9]. 47 Практическое занятие 8 Общие методы разработки стратегий. Часть 1 Цель: изучить сущность и особенности применения общих методов разработки стратегий. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: особенности разработки и модификации корпоративной стратегии на основе ключевых компетенций. Уметь: организовать стратегическое управление организацией; самостоятельно использовать современные методы управления для решения стратегических целей и задач; формулировать миссию корпорации, ее стратегические цели и задачи; осуществлять анализ и разработку корпоративной стратегии организации на основе современных методов и передовых достижений. Владеть: навыками стратегического управления организациями посредством разработки и реализации стратегии; методами управления по достижению стратегических целей и задач организации; методами и навыками стратегического учета, стратегического анализа и стратегического контроллинга; общими методиками разработки стратегии, стратегических моделей и матриц, программ ее реализации, методами ее корректировки. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-2: способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию ПК-5: владением методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде ПК-7: способностью представлять результаты проведенного исследования в виде научного отчета, статьи или доклада. Теоретическая часть Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа: правильно выбранные долгосрочные цели; глубокое понимание конкурентного окружения; реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия. Для формирования действенной и обоснованной стратегии используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем 48 «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались». Задание 1. Фирма, продающая лаки для дерева, строит новый завод для производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков. При этом она остается в той же отрасли, что и раньше. Фирма теперь имеет два хозяйственных подразделения на разных стадиях отраслевой цепочки ценностей. Определите тип стратегии фирмы. Задание 2. Производитель компьютеров открыл 100 розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю. Расширение его сферы деятельности в цепочке ценностей не мешает ему оставаться в отрасли по производству компьютеров. Определите тип стратегии производителя компьютеров. Задание 3. В основе стратегии фирмы - проникновение в другие отрасли производства. Данная стратегия используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Фирма, располагая большими капиталами, полученными в основной сфере бизнеса, рассматривает эту стратегию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно в связи с тем, что дальнейшая экспансия в основной сфере бизнеса ограничена. При ее осуществлении фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в технологическом и коммерческом плане, с целью добиться эффекта синергизма и осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным портфелем, с целью обновления портфеля. Определите, какую стратегию реализует фирма, и уточните ее варианты, связанные с получением эффекта синергизма. Задание 4. Местная фирма производит шины для автомобилей. Выход иностранной компании на рынок, на котором ранее доминировали местные фирмы, изменяет условия конкуренции. Иностранная фирма обладает определенным опытом и ресурсами, привносит новые элементы в конкурентную борьбу. Выход на рынок крупной фирмы может изменить не только расстановку сил конкурирующих компаний, но и сам характер конкуренции. Что делать фирме в этой ситуации? Задание 5. Стратегия фирмы направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большей гаммы товаров по ценам более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов. Определите тип конкурентной стратегии фирмы. 49 Вопросы к практическому занятию: 1. Объясните, что понимается под внутренним развитием и когда его целесообразно проводить. 2. В чем состоит различие между развитием рынка, проникновением на рынок, разработкой товара и совершенствованием продукта? 3. Определите, что понимается под стратегиями внешнего роста. 4. Перечислите основные причины, по которым организация может развиваться за счет внешних средств. 5. Как анализируются финансовые результаты стратегий внешнего роста? 6. Как определяется целесообразность реализации стратегий диверсификации и внешних приобретений? 7. Каковы основные цели и задачи стратегии вертикальной интеграции? 8. Каким образом осуществляется интеграция «вперед» и каковы ее стратегические последствия? 9. В чем сущность интеграции «назад» и в каких ситуациях проявляются ее стратегические преимущества? 10.Каковы основные цели и задачи горизонтальной интеграции? 11.Какие условия учитываются при формулировке деловой стратегии? 12.Как стратегия лидерства по издержкам защищает от пяти конкурентных сил? 13.С чем связан риск стратегии лидерства по издержкам? 14.В чем сущность стратегии дифференциации? 15.На чем должен основываться выбор стратегии фокусирования? 16.Что понимается под основополагающей конкурентной стратегией? 17.Можно ли утверждать, что в разработке стратегии участвуют только руководители фирмы? 18.Перечислите факторы, влияющие на стратегический выбор руководителей фирмы. Литература: [1-3, 7-8]. 50 Практическое занятие 9 Общие методы разработки стратегий. Часть 2 Цель: изучить сущность и особенности применения общих методов разработки стратегий. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: особенности разработки и модификации корпоративной стратегии на основе ключевых компетенций. Уметь: организовать стратегическое управление организацией; самостоятельно использовать современные методы управления для решения стратегических целей и задач; формулировать миссию корпорации, ее стратегические цели и задачи; осуществлять анализ и разработку корпоративной стратегии организации на основе современных методов и передовых достижений. Владеть: навыками стратегического управления организациями посредством разработки и реализации стратегии; методами управления по достижению стратегических целей и задач организации; методами и навыками стратегического учета, стратегического анализа и стратегического контроллинга; общими методиками разработки стратегии, стратегических моделей и матриц, программ ее реализации, методами ее корректировки. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-2: способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию ПК-5: владением методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде ПК-7: способностью представлять результаты проведенного исследования в виде научного отчета, статьи или доклада. Теоретическая часть Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа: правильно выбранные долгосрочные цели; глубокое понимание конкурентного окружения; реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия. Для формирования действенной и обоснованной стратегии используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем 51 «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались». Задание 4. Местная фирма производит шины для автомобилей. Выход иностранной компании на рынок, на котором ранее доминировали местные фирмы, изменяет условия конкуренции. Иностранная фирма обладает определенным опытом и ресурсами, привносит новые элементы в конкурентную борьбу. Выход на рынок крупной фирмы может изменить не только расстановку сил конкурирующих компаний, но и сам характер конкуренции. Что делать фирме в этой ситуации? Задание 5. Стратегия фирмы направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большей гаммы товаров по ценам более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов. Определите тип конкурентной стратегии фирмы. Вопросы к практическому занятию: 19.Объясните, что понимается под внутренним развитием и когда его целесообразно проводить. 20.В чем состоит различие между развитием рынка, проникновением на рынок, разработкой товара и совершенствованием продукта? 21.Определите, что понимается под стратегиями внешнего роста. 22.Перечислите основные причины, по которым организация может развиваться за счет внешних средств. 23.Как анализируются финансовые результаты стратегий внешнего роста? 24.Как определяется целесообразность реализации стратегий диверсификации и внешних приобретений? 25.Каковы основные цели и задачи стратегии вертикальной интеграции? 26.Каким образом осуществляется интеграция «вперед» и каковы ее стратегические последствия? 27.В чем сущность интеграции «назад» и в каких ситуациях проявляются ее стратегические преимущества? 28.Каковы основные цели и задачи горизонтальной интеграции? 29.Какие условия учитываются при формулировке деловой стратегии? 30.Как стратегия лидерства по издержкам защищает от пяти конкурентных сил? 31.С чем связан риск стратегии лидерства по издержкам? 32.В чем сущность стратегии дифференциации? 33.На чем должен основываться выбор стратегии фокусирования? 34.Что понимается под основополагающей конкурентной стратегией? 35.Можно ли утверждать, что в разработке стратегии участвуют только руководители фирмы? 36.Перечислите факторы, влияющие на стратегический выбор руководителей фирмы. Литература: [1-3, 7-8]. 52 Практическое занятие 10 Стратегические модели Цель: изучить сущность стратегический моделей, используемых для анализа среды организации. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: основные понятия, этапы и методы стратегического анализа. Уметь: самостоятельно использовать методы стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде для разработки стратегии. Владеть: методами и навыками проведения стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-2: способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию ПК-5: владением методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде ПК-7: способностью представлять результаты проведенного исследования в виде научного отчета, статьи или доклада. Теоретическая часть Стратегические факторы — это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, вовторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Создателем модели ценностной цепи (Value Chain) фирмы является Майкл Портер. В модели все виды деятельности фирмы разделяются на две категории: основную деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и поддерживающую деятельность (обеспечение компонентами производства: технологией, людскими ресурсами, инфраструктурой). Обобщенная ценностная цепь фирмы представлена на рисунке 7.1. Любая фирма представляет собой сумму действий необходимых для проектирования, производства, рыночного продвижения, доставки и обслуживания продукции. Ценностная цепь фирмы является отражением ее Вспомогательн ая деятельность 53 истории, стратегии, подходов к осуществлению стратегии, а также способов исполнения, заложенных в ценностную цепь действий. Каждое ценностное действие использует: определенное сырье и материалы, человеческие ресурсы и технологию, позволяющую выполнять возложенные на нее обязанности; кроме этого, используется и создается та или иная информация, например, технические спецификации, чертежи, данные о покупателях, процент брака и т.д. П Р Управление людскими ресурсами И Б Развитие технологии Ы Снабжение Л Входящая Производст Исходяща Маркетинг Обслужива Ь во я и продажи ние логистика продукции логистика Инфраструктура фирмы Основная деятельность Рис. 7.1 - Обобщенная ценностная цепь фирмы Основные и поддерживающие ценностные действия являются как бы строительными блоками конкурентного преимущества. Источники преимущества в издержках могут находиться как производственном блоке, так и в блоке исходящей логистики. Концепция ценностной цепи позволяет увидеть место образования конкурентного преимущества, позволяет наметить стратегические планы сосредоточения усилий фирмы на конкретные блоки внутрифирменного пространства, а также непосредственно найти места неэффективного использования капитала и пути выхода из кризиса. Основная деятельность. Основная деятельность фирмы может быть разбита на 5 категорий, каждая из которых также состоит из свойственных им действий: 1. Входная логистика. Действия, связанные с получением, хранением и распространением по предприятию входных продуктов, такие как: переработка грузов, складирование, контроль за состоянием запасов, планирование доставок, возврат брака поставщикам. 2. Производство продукции. Действия, связанные с переработкой входных материалов в конечный продукт, такие как: обработка сырья и материалов, сборка, отделка, упаковка и проверка. 3. Выходная логистика. Действия, связанные с приемкой, хранением и физическим распространением продукции к покупателям, такие как: 54 складирование готовой продукции, разгрузка - погрузка, планирование и доставка продукции потребителю, принятие заказов. 4. Маркетинг и продажи. Действия, направленные на стимулирование покупателей и непосредственные продажи, такие как: реклама, продвижение товара, маркетинг, реализация, работа с каналами распределение, ценообразование. 5. Сервис. Действия, направленные на восстановление и поддержание ценности, приобретенного покупателем продукта, такие как: инсталляция и сборка на месте, ремонт, подготовка обслуживающего персонала, предоставление запасных частей. Каждая из этих категорий действий может быть чрезвычайно важной для получения конкурентного преимущества. Они присутствуют в каждой фирме, играя при этом различные роли, имея различную важность, в зависимости от отрасли, в которой действует фирма. Поддерживающая деятельность. Поддерживающая деятельность, показанная на рисунке 7.1 вверху, может быть разделена на 4 общих категории: 1. Снабжение. Снабжение призвано обеспечить фирму необходимыми для ее функционирования материалами, сырьем, машинами, и другими товарами. 2. Развитие технологии. Каждое ценностное действие включает в себя технологию, будь-то ноу-хау, процедуры, или технологии приемки товара. Развитие технологии имеет множество форм, например, требуется развить дизайн продукта, и в тоже время нужны новые технологии маркетинговых исследований, интерактивная система регистрации заказов. 3. Управление людскими ресурсами. Включает в себя действия связанные с наймом, подготовкой, контролем и оплатой всех типов персонала. 4. Инфраструктура фирмы. Состоит из действий, обеспечивающих функционирование фирмы в целом, это: управление высшего звена, планирование, финансы, бухучет, связи с правительством. Задание 1. Вам поручено провести маркетинговый аудит предприятия, выпускающего товары промышленного назначения. Составьте перечень вопросов для руководителей и специалистов предприятия, ответы на которые позволят Вам установить положение дел на предприятии и выработать рекомендации по развитию маркетинга. Задание 2. Приведите примеры подмены проблемы. ЗАДАНИЕ 3. ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ ЦЕННОСТНОЙ ЦЕПИ ФИРМЫ Эксперты кампании оценили основную и поддерживающую деятельность по 5-ти балльной шкале. По исходным данным варианта необходимо: 1) найти среднюю экспертную оценку по каждому ценностному действию; 55 2) найти среднюю балльную оценку каждого вида деятельности; 3) представить результаты расчетов в виде таблицы 7.1 и рисунка 7.2; 4) сделать выводы по итогам расчетов и предложить корректирующие действия для усиления конкурентной позиции кампании. Таблица 7.1 - Общие выводы по ценностным блокам Ценностный блок Входная логистика Производство Исходящая логистика Маркетинг и продажи Итого средний балл по основной деятельности Снабжение Развитие технологии Управление персоналом Инфраструктура Итого средний балл по вспомогательной деятельности Общая оценка фирмы Средний балл Для проведения расчетов необходимо использовать экспертных оценок таблицы 7.2 следующим образом: Вариант 1: Эксперты 2,3,4,5,6 Вариант 2: Эксперты 1,3,4,5,6 Вариант 3: Эксперты 1,2,4,5,6 Вариант 4: Эксперты 1,2,3,5,6 Вариант 5: Эксперты 1,2,3,4,6 Вариант 6: Эксперты 1,2,3,4,5 Вариант 7: Эксперты 1,2,3,4,7 Вариант 8: Эксперты 1,2,3,6,7 Вариант 9: Эксперты 1,2,3,5,7 Вариант 10: Эксперты 2,3,4,6,7 результаты Таблица 7.2 - Исходные данные для индивидуальных вариантов ВХОДНАЯ ЛОГИСТИКА Эксперты средн Ценностное действие ий 1 2 3 4 5 6 7 балл 1. Эффективность переработки грузов 4 3 5 4 3 4 4 (учитывать обеспеченность специальным оборудованием, навыки персонала). 2. Используется система доставки сырья 4 4 4 4 4 4 3 и материалов "точно в срок" 56 (используется, не используется, используется частично) 3. Размер затрат на хранение продукции 4. Размер запасов (оптимальный, перерасход, недостаточный) 5. Условия доставки товара отвечают требованиям конкурентной стратегии (сроки, скорость, стоимость) 6. Большие объемы закупок позволяют экономить на затратах. 7. Квалификация складского персонала 8. Взаимоотношения с поставщиками 9. Месторасположение складов 10. Количество персонала Итого средняя оценка: 3 4 4 4 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 ПРОИЗВОДСТВО Ценностное действие 1. Оборудование отвечает современным требованиям (хуже, на том же уровне или лучше, чем у конкурентов) 2. Применяемая технология производства (соответствует требованиям времени, передовая, отсталая) 3. Уровень квалификации работающих 4. Размер объема производства (относительно объема рынка) 5. Количество работающих 6. Качество выпускаемых изделий 7. Соответствуют ли цели руководителей и цели вашей фирмы (не соответствуют, соответствуют, соответствуют частично) 8. Оцените производственные нововведения в Вашей фирме (их количество, качество, объем инвестиций) 9. Имеется ли план развития производства (не имеется, имеется, как выполняется) 10. Имеется ли программа повышения качества продукции 1 2 Эксперты 3 4 5 6 7 4 5 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 5 5 4 5 5 4 0 4 4 0 0 0 3 средн ий балл 57 11. Ваше производство способно перестраиваться на другие типы продукции 12. Насколько упаковка содействует продажам, привлекая внимание ? 13. Оцените дизайн продукции, насколько он соответствует современным вкусам потребителей, продукция узнаваема 14. Размер производственных затрат (оптимальны, могут быть снижены, высокие) Итого средняя оценка: 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 4 ИСХОДЯЩАЯ ЛОГИСТИКА Ценностное действие 1. Оцените обеспеченность фирмы складами готовой продукции 2. Условия хранения готовой продукции 3. Оцените затраты на хранение готовой продукции 4. Оцените оборудование складов 5. Оцените численность складского персонала 6. Нет затоваривания 7. Каковы Ваши связи с покупателями 8. Физическое распространение товара по каналам распределения 9. Применяется отгрузка "с колес" минуя склад 10. Потери продукции при хранении и транспортировке. (минимальные, большие, могут быть снижены) Итого средняя оценка: 1 2 Эксперты 3 4 5 6 7 5 5 5 4 4 5 4 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 2 3 4 3 4 4 2 3 5 3 3 4 2 4 4 2 3 4 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 5 средн ий балл МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ Ценностное действие 1. Оцените знания и опыт фирмы в области маркетинга 1 4 2 4 Эксперты 3 4 5 4 4 4 6 4 7 3 средн ий балл 58 2. Квалификация работников отделов маркетинга и сбыта 3. Проводятся маркетинговые исследования, их качество, системность, использование результатов. 4. Насколько Вы знаете своего покупателя (поло- возрастной состав, уровень доходов и др.) 5. Насколько покупатели осведомлены о достоинствах продукции фирмы 6. Объем рекламы ниже, одинаков или выше чем у конкурентов 7. Вы знаете и отслеживаете изменения в своей рыночной доле 8. Оцените эффективность каналов распределения продукции 9. Цены на продукцию ниже, одинаковы или выше чем у конкурентов 10. Клиентам предоставляются скидки в виде купонов или в определенные дни 11. Существует ли у фирмы программа маркетинга (да, нет, не явно) 12. Оцените образ фирмы и ее продуктов 13. Оцените известность и популярность торговой марки ( в сравнении с конкурентами) 14. Проводятся ли мероприятия по стимулированию сбыта (лотереи, распродажи, продажи в рассрочку) Итого средняя оценка: 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 2 2 2 3 2 2 2 5 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 СНАБЖЕНИЕ Ценностное действие 1. Оцените надежность системы доставки входных материалов 2. Качество сырья 3. Качество сборочных компонентов 4. Расположение складов 5. Доставка продукции клиентам минимизирует затраты Итого средняя оценка: 1 2 Эксперты 3 4 5 6 7 3 3 3 3 2 2 2 5 4 4 2 4 4 4 3 5 3 3 2 4 4 3 2 4 4 3 2 4 4 3 2 4 3 3 2 средн ий балл 59 РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ Ценностное действие 1 2 1. Технология обеспечивает 4 5 уникальные качества продукции 2. Оцените технологию хранения 3 3 и транспортировки 3. Количество патентов 4 3 4. Технология обеспечения 5 5 качества 5. Специальные компьютерные 3 3 программы для обеспечения продаж 6. Технология исследования 4 4 рынка 7. Технология снабжения 4 3 запасными частями Итого средняя оценка: УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ Ценностное действие 1. Квалификация персонала 2. Существуют программы переобучения 3. Стабильная политика в области управления персоналом 4. Текучесть кадров 5. Лучшие инженеры и ученые работают в исследуемой фирме Итого средняя оценка: ИНФРАСТРУКТУРА ФИРМЫ Ценностное действие 1. Высший менеджмент обеспечивает эффективные связи с окружением 2. Оцените эффективность внутрифирменных связей 3. Имидж фирмы 4. Значения коэффициентов финансовой устойчивости 1 2 Эксперты 3 4 5 6 7 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 3 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 Эксперты 3 4 5 6 7 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 1 2 Эксперты 3 4 5 6 7 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 5 3 5 3 4 3 4 3 4 3 5 3 5 4 средн ий балл средн ий балл средн ий балл 60 (соответствуют норме, выше, намного выше, банкротство) 5. Оцените организационную структуру фирмы 6. Квалификация высшего менеджмента Итого средняя оценка: 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 Задание 4. Приведите примеры отраслей, где барьерами входа в отрасль являются: крупные капиталовложения; низкая стоимость производства. Задание 5. Приведите примеры производств, где не действует опытная кривая. Задание 6. Выделите стратегические группы конкурентов в производстве и продаже следующих продуктов: кондитерские изделия; автомобили; мебель. Обоснуйте критерии выделения стратегических групп. Задание 7. Каковы ключевые факторы успеха (КФУ) в отраслях, производящих: одежду; прохладительные напитки; ювелирные украшения; автомобили. Вопросы к практическому занятию: 1. В чем заключается цель управленческого анализа? 2. Какие сферы деятельности предприятия Вы бы анализировали в первую очередь? 3. Что такое проблема? 4. В чем заключаются различия между слабыми сторонами деятельности предприятия и его проблемами? 5. Перечислите компоненты внутреннего анализа организации. 6. На основании каких принципов осуществляется внутренняя оценка организации? 7. Объясните значение основных элементов анализа цепочки создания ценности. 8. Как различаются основная и вспомогательная деятельность? 9. Перечислите основные показатели эффективности использования ресурсов. 10.Объясните значение финансового анализа для понимания стратегических возможностей организации. 61 используются для 11.Какие методы оценки наличия ресурсов у организации? 12.В чем заключается суть анализа цепочки стоимости? 13.Что такое конкурентные преимущества? 14.Какие виды конкурентных преимуществ Вы знаете? 15.В чем заключается суть портфельного анализа? 16.В чем заключается суть GAP-анализа? 17.В чем заключается суть SNW-анализа? 18.Какие инструменты комплексного анализа внешней и внутренней среды Вы знаете? 19.Что такое SWOT-анализ и для чего он нужен? Литература: [1-3, 5-9]. 62 Практическое занятие 11 Стратегические матрицы Цель: изучить сущность и особенности применения стратегических матриц для разработки стратегий. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: особенности разработки и модификации корпоративной стратегии на основе ключевых компетенций. Уметь: осуществлять анализ и разработку корпоративной стратегии организации на основе современных методов и передовых достижений. Владеть: навыками стратегического управления организациями посредством разработки и реализации стратегии; методами управления по достижению стратегических целей и задач организации; методами и навыками стратегического учета, стратегического анализа и стратегического контроллинга; общими методиками разработки стратегии, стратегических моделей и матриц, программ ее реализации, методами ее корректировки. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-2: способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию ПК-5: владением методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде ПК-7: способностью представлять результаты проведенного исследования в виде научного отчета, статьи или доклада. Теоретическая часть При разработке стратегий зачастую используется ряд аналитических методов и моделей, относящихся к инструментарной базе портфельного анализа. К ним относятся: матрица И. Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little, проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и другие. В указанных моделях рекомендуется, чтобы в процессе разработки портфельной стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо. Это позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка и попарного сопоставления критериев. В предлагаемых матрицах используются различные наборы переменных, но в любом случае - это двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних. Задание 1. Одному из направлений деятельности фирмы соответствует бизнес-область, которая в прошлом получила относительно большую долю рынка. Однако со временем рост заметно замедлился. Данное направление «звезда» в прошлом - в настоящее время обеспечивает фирме достаточную 63 прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Определите, к какому типу относится данное направление, и дайте характеристику потока денежной наличности в бизнес-области. Задание 2. Формирование продуктовой стратегии предприятия. Исходные данные Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер, видеокамер и высокоточных оптических приборов. Продукция предприятия имеет спрос в России, ближнем зарубежье, развивающихся странах и в странах Западной Европы. Основные потребители оптических приборов – медицина, сельское хозяйство, оборонная промышленность. Объем реализации продукции в денежных единицах (ДЕ) за последние четыре года доля рынка предприятия и его сильнейшего конкурента по каждому виду продукции представлены в таблице 8.1. Таблица 8.1 - Характеристика портфеля предложений предприятия Продукция предприятия 1. Фотоаппараты для России и ближнего зарубежья 2. Фотоаппараты для развивающихся стран 3. Фотоаппараты для стран Западной Европы 4. Кинокамеры для России и ближнего зарубежья 5. Кинокамеры для развивающихся стран 6. Видеокамеры для России и ближнего зарубежья 7. Оптические приборы для армии и флота 8. Оптические приборы для медицинских организаций 9. Оптические приборы для предприятий оборонной промышленности Объем реализации по годам, тыс. руб. 2011 2012 2013 2014 г. г. г. г. Доля рынка, 2001 г., % предпр конкур иятия ента 2400 2900 2900 2500 34 17 510 550 590 649 33 20 90 130 5 7 1650 1700 1850 2405 11 9 200 240 280 448 15 10 60 100 1 7 900 600 580 348 40 18 1000 1000 980 686 16 16 1600 1200 900 400 2 4 64 Используя матрицу БКГ США, необходимо сформировать продуктовую стратегию предприятия. Рекомендации к решению: 1. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ использовать темпы роста рынка (ТРР) (объемов продаж) предприятия и относительную долю рынка (ОДР), продукта, называемого в дальнейшем «стратегической зоной хозяйствования» (СЗХ). 2. Рассчитать темпы роста рынка (ТРР). Они характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждому с помощью индекса темпа их роста за последний рассматриваемый период (2013-2014 гг.) или с помощью среднегодовых темпов их изменения. Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за 2014 г. (текущий год) к объему ее реализации за 2013 г. (предыдущий год) и выражается в коэффициентах роста. Например, ТРР для продукции № 1 = 2500/2900 = 0,86. Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Среднегодовой темп роста ( Т ) за n лет вычисляется по формуле (1): Т n -1 Yn , Y1 (1) где Y – значение объема реализации соответственно за n-й (текущий 2014 г.) или 1-й (базовый 2011 г.) год; 3. Рассчитать относительную долю рынка (ОДР) по каждому виду продукции путем отношения доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента определяются как отношение объема реализации предприятия или сильнейшего конкурента к емкости рынка данной продукции соответственно. Например, ОДР для продукта № 1 = 34/17 = 2. Это означает, что объем реализации предприятием № 1 вдвое превышает реализацию аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей фирмой; 4. Рассчитать долю (в процентах) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия по 2014 г. Все рассчитанные данные рекомендуется представить в виде таблицы (таблица 8.2); Таблица 8.2 - Исходные данные для построения матрицы БКГ 65 Показатели 1 2 3 4 5 6 7 8 Темпы роста рынка (ТРР) 0,86 Относительная доля рынка 2 (ОДР) Доля продукции в общем 32,6 объеме реализации предприятия, % 5. Построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются средний индекс темпов роста рынка, равный единице, т.е. объем продаж постоянен, и относительная доля рынка – средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке. Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации предприятия; 6. На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия по отдельным видам продукции, которая может содержать следующие стратегические решения: убрать из продуктового портфеля предприятия; увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля; изменить относительную долю на рынке; увеличить инвестирование; ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т. п. Задание 3. В деловом портфеле фирмы есть бизнес-область с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающейся отрасли. Поток денежной наличности в этой области незначителен. Любой шаг фирмы, связанный с попыткой завоевать большую долю рынка, вызывает немедленно контратаку доминирующих в этой области конкурентов. Только мастерство менеджеров позволяет фирме удерживать свои бизнес-позиции. Определите, к какому типу относится данное направление и какова должна быть стратегия в отношении него. Вопросы к практическому занятию: 1. Какая матрица является первой моделью стратегического планирования? 2. Какие наиболее значимые факторы влияют на выбор стратегии? 3. С чем связан риск при выборе стратегии, основанной на различных сочетаниях в части рынка и/или продукции? 4. Что такое продуктовый (хозяйственный) портфель фирмы и какова основная цель портфельного метода выбора стратегии? 5. В чем принципиальные различия между портфельными моделями БКГ и МакКинси? Литература: [1-9]. 9 66 Практическое занятие 12 Выбор стратегии с использованием матрицы GE/McKinsey Цель: изучить сущность и особенности применения стратегических матриц для разработки стратегий. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: особенности разработки и модификации корпоративной стратегии на основе ключевых компетенций. Уметь: осуществлять анализ и разработку корпоративной стратегии организации на основе современных методов и передовых достижений. Владеть: навыками стратегического управления организациями посредством разработки и реализации стратегии; методами управления по достижению стратегических целей и задач организации; методами и навыками стратегического учета, стратегического анализа и стратегического контроллинга; общими методиками разработки стратегии, стратегических моделей и матриц, программ ее реализации, методами ее корректировки. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-2: способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию ПК-5: владением методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде ПК-7: способностью представлять результаты проведенного исследования в виде научного отчета, статьи или доклада. Теоретическая часть В процессе совершенствования ассортимента продукции в качестве инструмента может быть использована модель, разработанная специалистами General Electric и консалтинговой фирмой McKinsey. Эта модель известна также как «матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций» или «пузырьковая диаграмма». Оси условно делятся на три части, т.е. поле матрицы состоит из девяти клеток, которые образуют три области стратегических позиций: победители, проигравшие, средняя область (рис.9.1). Основное внимание в модели уделяется возможности получения в будущем прибыли с учетом дополнительных инвестиций в краткосрочном периоде. При этом возможный вид бизнеса оценивается количественно (объем продаж, прибыль, рентабельность) и качественно (изменчивость доли рынка, технологии, уровень конкуренции и т.п.). Область «победителей» имеет высокие оценки внутренних и внешних факторов. По тем видам бизнеса, которые попали в эту область, как правило, принимаются положительные решения по поводу дополнительных инвестиций. «Средняя» область представлена теми видами бизнеса, которые могут, как расти, так и сокращаться, поэтому инвестиции в эти области должны быть выборочными. Область «проигравших» характеризуется одним из низших параметров и не обладает ни одним из высших параметров. Инвестиции в такие Привлекательность рынка 67 области должны быть ограничены или остановлены. Каждому квадранту матрицы соответствует определенная стратегия. Модель GE/McKinsey по сравнению с моделью BCG имеет ряд преимуществ. Во-первых, как уже было отмечено выше, позволяет более точно провести позиционирование бизнеса благодаря большей размерности матрицы. Во-вторых, учитывает намного большее число факторов, как внутренних, так и внешних, определяющих позицию бизнеса. В то же время эта модель имеет определенные недостатки. Так, использование модели предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы и переменных. Победитель 1 Победитель 2 Вопрос Победитель 3 Средний бизнес Проигравши й1 Создатель прибыли 100 Проигравши й2 100 Проигравши й3 Относительное преимущество на рынке 0 Рис. 9.1. Структура матрицы GE/McKinsey Стратегии, предлагаемые авторами этой модели, представляют собой возможное направление принятия решений относительно отдельных групп продукции и формируются в отдельную конкурентную стратегию фирмы. Дальнейшее развитие модель GE/McKinsey получила в работах Нейлора, Дэйя, Мониесона. Нейлор несколько изменил предлагаемые стратегии, Дэй и Мониесон внесли свои дополнения в возможные стратегии, а также в набор факторов оценки рыночной привлекательности и позиции фирмы на рынке. Пример решения Для проведения анализа по матрице GE/McKinsey необходимо определить коэффициент значимости и оценка показателей для групп продукции, выпускаемых ЗАО «МПК «Георгиевский»» по двум факторам: «Привлекательность рынка» и «Конкурентоспособность продукции». Оценка 68 производится по 5-ти бальной шкале. Результаты оценки привлекательности рынка и конкурентоспособности по товарной группе «мясные полуфабрикаты» приведены в таблицах 9.7 а, б. По аналогии оценены и другие товарные группы анализируемого предприятия. Таблица 9.7 а - Оценка привлекательности рынка по группе «мясные полуфабрикаты» Показатели Коэффициент Ранг Общая значимости оценка 4=2х3 Емкость рынка 0,2 4 0,8 Темп роста рынка 0,2 5 1,0 Рентабельность 0,1 4 0,4 Уровень конкуренции 0,1 3 0,3 Размер необходимых 0,1 2 0,2 инвестиций Риск рынка 0,05 3 0,15 Наличие и доступность 0,2 4 0,8 материально-технических ресурсов Государственное 0,05 2 0,1 регулирование рынка 1 х Всего 3,75 Таблица 9.7 б - Оценка конкурентоспособности по группе «мясные полуфабрикаты» Показатели Коэффициент Ранг Общая оценка значимости 4=2х3 Качество товара Абсолютная рыночная доля Относительная рыночная доля Привлекательность ассортимента Эффективность каналов сбыта Эффективность рекламной деятельности Уровень цены Финансовые ресурсы Производственные возможности Всего 0,1 0,15 0,1 0,15 4 3 4 4 0,4 0,45 0,4 0,6 0,15 0,05 3 3 0,45 0,15 0,1 0,1 0,1 3 2 4 0,3 0,2 0,4 1 х 3,35 69 Используя полученные результаты, может быть сформирована матрица GE/McKinsey для разработки конкурентной стратегии в области товарного ассортимента (рисунок 9.2). Конкурентоспособность Высокая Средняя Низкая 5,0 Привлекательность рынка Высокая 4 3,66 5 Средняя 2 2,33 3 Низкая 1,0 5,0 3,66 2,33 1,0 Примечание к рисунку 9.2: 1 – мясо и субпродукты; 2 – мясные полуфабрикаты; 3 – колбасные изделия; 4 – мясные консервы; 5 – сухие животные корма Рис. 9.2 - Матрица GE/McKinsey продукции ЗАО «МПК «Георгиевский»» Таким образом, проведенные построения и расчеты показали, что при 1 разработке конкурентной стратегии предприятия, направленной на оптимизацию ассортимента и поиск дополнительных свойств продукции необходимо учитывать следующее: ассортиментная группа «мясо и субпродукты» занимает позицию победителя и требует инвестиций для реализации стратегии роста; ассортиментная группа «колбасные изделия» занимает позицию «средний бизнес», которая предполагает дальнейшее развитие этой единицы и реализацию стратегии поиска конкурентных преимуществ; ассортиментная группа «мясные консервы» находится в зоне проигравших, относительно которой необходимо рассмотреть вопрос об изъятии из ассортимента; 70 ассортиментная группа «мясные полуфабрикаты» занимает позицию победителя и требует инвестиций для реализации стратегии роста; ассортиментная позиция «сухие животные корма» находится в зоне среднего бизнеса, что дает возможность применения стратегии поиска конкурентных преимуществ. Задание. 1) экспертной группой в количестве 4-5 студентов применить модель GE/McKinsey для анализа товарных групп конкретного предприятия; 2) Сформировать проект управленческого решения по совершенствованию ассортимента в соответствии с полученными результатами анализа. Рассмотренный подход к формированию конкурентной стратегии позволяет учитывать всю специфику деятельности ЗАО «Мясоперерабатывающего комбината «Георгиевского» и формулировать рекомендации, направленные на повышение эффективности функционирования объекта исследования. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Вопросы к практическому занятию: Является ли матрица МакКинси просто более сложным вариантом матрицы БКГ? Если нет, то почему? В чем принципиальные различия между портфельными моделями БКГ и МакКинси? Охарактеризуйте позицию «победителей» в соответствии с матрицей GE/McKinsey. Какие основные направления анализа предполагает модель GE/McKinsey? Перечислите основные типы идеального бизнес-набора в соответствии с моделью GE/McKinsey. В чем состоит основная задача разработки модели GE/McKinsey? Литература: [1-9]. 71 Практическое занятие 13 Модификация и корректировка стратегии на основе ключевых компетенций Цель: изучить особенности модификации и корректировки стратегии. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: особенности разработки и модификации корпоративной стратегии на основе ключевых компетенций; условия успешной реализации стратегии и принятия стратегических решений; особенности проведения стратегических изменений, методы управления по достижению стратегических целей и задач организации. Уметь: осуществлять анализ и разработку корпоративной стратегии организации на основе современных методов и передовых достижений; разработать программу проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. Владеть: навыками стратегического управления организациями посредством разработки и реализации стратегии; методами управления по достижению стратегических целей и задач организации; методами и навыками стратегического учета, стратегического анализа и стратегического контроллинга; общими методиками разработки стратегии, стратегических моделей и матриц, программ ее реализации, методами ее корректировки; методами проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-2: способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию ПК-5: владением методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде ПК-7: способностью представлять результаты проведенного исследования в виде научного отчета, статьи или доклада. Теоретическая часть В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом. По мнению СА. Попова, любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам. Изменения первого вида — это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т, е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии. 72 Изменения второго вида — это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии. Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития. Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии. Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными. При правильно поставленном, т. е. хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и в конечном счете — эффективно. При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. За этим всегда следует значимое падение эффективности функционирования организации — вплоть до ее полного банкротства. Способность коммерческой организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой (т. е. качественно новой) — это один из самых тонких и по-особому сложных моментов ее стратегического менеджмента. Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания стратегического конкурентного преимущества конкретной организации. Задание 1. Компания AMOCO, являющаяся лидирующей нефтяной и химической многонациональной корпорацией мира, должна создать определенные условия, чтобы изменить культуру (требовалось повысить преданность менеджмента избранному курсу, обеспечить вовлеченность всего персонала в процесс изменений, информированность и т.д.). Теперь набор целей был расширен, и к традиционным финансовым и операционным целям добавлены стратегические. Общее стратегическое направление было определено путем опросов, результаты которых сообщались работникам и менеджерам. Возросли гибкость и адаптивность к запросам потребителей. AMOCO намеревалась провести изменения в пяти основных областях: стратегии, структуре, процессах, системе вознаграждений и работе с персоналом. Общий стратегический план был принят на уровне руководства корпорации и представлен на рассмотрение всем членам организации. 73 Линейные менеджеры несли ответственность за то, чтобы их подчиненные поняли новые культурные ценности. Структура компании была децентрализована. Был сделан акцент на системе нематериального стимулирования и системе оплаты труда в зависимости от результатов. Система вознаграждения в целом была увязана со стратегией компании. Успешны ли будут усилия AMOCO изменить свою культуру? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Вопросы к практическому занятию: В чем заключается сущность сопротивления изменениям и к каким последствиям оно приводит? Что относится к ключевым характеристика сопротивления изменениям? Каковы основные причины сопротивления со стороны отдельных работников и руководителей? В чем особенности группового сопротивления переменам? С какой проблемой связано организационное сопротивление изменениям? На что влияет последовательность действий в процессе организационных изменений? Дайте краткую характеристику методами проведения изменений. Литература: [3, 5, 8,9]. 74 Практическое занятие 14 Принятие и анализ стратегических управленческих решений Цель: изучить особенности принятия и анализа стратегических управленческих решений. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: -условия успешной реализации стратегии и принятия стратегических решений; особенности проведения стратегических изменений, методы управления по достижению стратегических целей и задач организации; - основные понятия, этапы и методы стратегического анализа. Уметь: - осуществлять анализ и разработку корпоративной стратегии организации на основе современных методов и передовых достижений; разработать программу проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии; - самостоятельно использовать методы стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде для разработки стратегии. Владеть: - навыками стратегического управления организациями посредством разработки и реализации стратегии; методами управления по достижению стратегических целей и задач организации; методами и навыками стратегического учета, стратегического анализа и стратегического контроллинга; общими методиками разработки стратегии, стратегических моделей и матриц, программ ее реализации, методами ее корректировки; методами проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии; - методами и навыками проведения стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-2: способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию ПК-5: владением методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде ПК-7: способностью представлять результаты проведенного исследования в виде научного отчета, статьи или доклада. Теоретическая часть Цель ситуационного анализа состоит в нахождении стратегического соответствия внешних возможностей и внутренних сильных сторон предприятия с учетом внешних угроз и внутренних слабостей и в определении на основании этого, сравнительных конкурентных преимуществ предприятия, то есть специфических профессиональных навыков и ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия и обеспечивающих его конкурентоспособность. 75 Наиболее важные для предприятия факторы называются стратегическими и обозначаются SWOT, где Strengths – силы, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Treats – угрозы. На основании оценки стратегических факторов руководство определяет корпоративную миссию. Для того, чтобы осуществить процесс формулировки стратегии, необходимо проанализировать выявленные стратегические факторы с учетом текущей ситуации. SWOT- матрица является средством обобщения стратегических факторов предприятия и иллюстрирует как внешние благоприятные возможности и угрозы могут быть сопоставлены с внутренними силами и слабостями конкретного предприятия (табл. 9.1). На основе этого генерируются стратегические альтернативы, учитывающие четыре набора стратегических факторов. Таблица 9.1 - SWOT-матрица Внутренние S – силы W - слабости факторы Выявить Выявить Внешние 3 – 6 внутренних сил 3 – 6 внутренних факторы слабостей SO- стратегии WO – стратегии О - возможности Выявить Формировать стратегии, Формировать стратегии, 3-6 внешних позволяющие позволяющие преодолеть возможностей воспользоваться слабости возможностями ST- стратегии WT - стратегии Т – угрозы Выявить Формировать стратегии, Формировать стратегии, 3-6 внешних угроз позволяющие избегать минимизирующие угроз слабости и помогающие избегать угроз Для того, чтобы построить SWOT- матрицу, необходимо выполнить следующие шаги: 1. В блоке ''Возможности'' перечислить три - шесть благоприятных возможностей, находящихся во внешней среде предприятия и выявленных на основе анализа текущей ситуации и прогнозирования будущих тенденций развития; 2. В блоке “Угрозы” перечислить три - шесть настоящих и будущих угроз; 3. В блоке “Силы” перечислить три - шесть переменных внутренней среды данного предприятия, которые могут рассматриваться как его сильные стороны; 4. В блоке “Слабости” перечислить три- шесть переменных внутренней среды предприятия, которые классифицируются как его слабые стороны; 5. Разработать ряд возможных стратегий, основанных на комбинациях четырех наборов стратегических факторов. 76 При этом SO-стратегии определяют, как наилучшим образом использовать сильные стороны предприятия, чтобы реализовать благоприятные возможности, находящиеся во внешнем окружении, ST - стратегии рассматривают, как использовать внутренние сильные стороны предприятия для избежания внешних угроз, WT - стратегии относятся к оборонительному типу и нацелены, как правило, на минимизацию влияния внутренних слабых сторон и избежание внешних угроз, WO - стратегии представляют собой попытку реализовать преимущества, вытекающие из внешних возможностей с помощью преодоления внутренних слабостей. Задание 1. Одному из направлений деятельности фирмы соответствует бизнес-область, которая в прошлом получила относительно большую долю рынка. Однако со временем рост заметно замедлился. Данное направление «звезда» в прошлом - в настоящее время обеспечивает фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Определите, к какому типу относится данное направление, и дайте характеристику потока денежной наличности в бизнес-области. Задание 2. В деловом портфеле фирмы есть бизнес-область с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающейся отрасли. Поток денежной наличности в этой области незначителен. Любой шаг фирмы, связанный с попыткой завоевать большую долю рынка, вызывает немедленно контратаку доминирующих в этой области конкурентов. Только мастерство менеджеров позволяет фирме удерживать свои бизнес-позиции. Определите, к какому типу относится данное направление и какова должна быть стратегия в отношении него. Задание 3 1) составить перечень возможностей, угроз, сильных и слабых сторон деятельности конкретного предприятия; 2) сформировать матрицу SWOT-анализа и предложить возможные стратегии дальнейшего развития предприятия. Пример решения ОАО «Хлебокомбинат «Георгиевский» является градообразующим предприятием хлебобулочной отрасли Ставропольского края. Для предприятия особое значение имеют уровень налогов в стране, а также таможенные сборы и пошлины. Уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения. В настоящее время на территории г. Георгиевска действует некоторое число организаций, занимающихся аналогичным производством и торговлей. Среди них можно выделить: - конкурентов-гигантов (таких как ОАО «Пятигорский Хлебокомбинат»), занимающихся производством и продажей хлебобулочных изделий; 77 - фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, пекарня на ж/д вокзале, занимающаяся производством только белого формового хлеба); - магазины и другие торговые точки, практически реализующие продукцию только одного производителя, часто они подотчетны фирмепроизводителю, либо ей принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм; - средние фирмы, имеющие разносторонние интересы на рынке. Рассматриваемое предприятие ОАО «Хлебокомбинат «Георгиевский» занимает на рынке серединное положение, т.е. реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции, достаточно близкий к лидеру рынка. Основной упор в работе предприятия делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятии. В целом, отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента и маркетинга. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В отрасли конкуренцию можно назвать жесткой, т.к. спрос на продукцию практически на растет и не падает. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли. Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль хотя и не привлекает большим уровнем прибыли и растущим спросом на продукцию но, тем не менее, является одной из самых стабильных. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности распределения долей рынка между производителями, что нежелательно для ОАО «Хлебокомбинат «Георгиевский». Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. Способность покупателей диктовать свои условия в ОАО «Хлебокомбинат «Георгиевский» выражается как: - осуществление доставки; - предоставление товарного кредита. Для улучшенного понимания запросов покупателей; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции, в деятельности предприятия используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди покупателей в торговых точках фирмы и заинтересованных представителей магазинов, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы. 78 Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними. Для проведения количественного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо позиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). Такие матрицы приведены в виде таблиц 9.2 и 9.3, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое. Таблица 9.2 - Матрица «вероятность/воздействие» для оценки возможностей внешней среды Вероятность Высокая Средняя Слабая Воздействие Сильное Умеренное Слабое Улучшение уровня жизни населения; Появление новых Снижение налогов Изменение поставщиков и пошлин рекламных технологий Уменьшение Разорение и уход Снижение цен на императивных фирм-продавцов; сырье и готовую норм Развитие продукцию; законодательства; информационной Совершенствование Снижение отрасли менеджмента безработицы Предложения о Неудачное Совершенствование сотрудничестве со поведение технологии стороны конкурентов производства отечественных предпринимателей Таблица 9.3 - Матрица «вероятность/воздействие» для угроз внешней среды 79 Вероятност ь Высокая Средняя Низкая Воздействие Сильное Умеренное Слабое Изменение правил сертификации продукции Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин Сбои в Увеличение поставках конкурентных продукции; преимуществ со Рост темпов стороны конкурентов; инфляции; Скачки курсов валют Изменени е покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства Появлени Изменени е новых фирм на е уровня цен; рынке; Рост Усиление безработицы конкуренции Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов Национализаци я бизнеса; Ухудшение политической обстановки Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в табл. 9.4, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку. Таблица 9.4 - Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды Взвешенная Факторы среды Вес Оценка* оценка Макроэкономические 4 3,47 Экономические 1 -2,16 Рост темпов инфляции 0,25 -8 -2 Скачки курсов валют 0,17 -7 -1,19 Рост налогов и пошлин 0,12 -7 -0,84 Снижение налогов и пошлин 0,17 7 1,19 Рост безработицы 0,06 -4 -0,24 Снижение безработицы 0,23 4 0,92 80 Факторы среды Политико-правовые Изменение правил сертификации продукции Ужесточение законодательства Ухудшение политической обстановки Уменьшение императивных норм законодательства Национализация бизнеса Социально-культурные Снижение уровня жизни населения Улучшение уровня жизни населения Изменения отношения к своему здоровью Научно-технические Совершенствование технологии производства Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Совершенствование менеджмента Ближайшее окружение Отрасль Снижение цен на сырье и готовую продукцию Усиление конкуренции Изменение уровня цен Появление новых концернов Товары Появление товаров-субститутов Появление принципиально нового товара Поставщики Сбои в поставках продукции Появление новых поставщиков Появление новых фирм на рынке Разорение и уход фирм-продавцов Неудачное поведение конкурентов Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Покупатели Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Изменение покупательских предпочтений Итого: * Оценка экспертов дана по шкале от −10 до +10 1 0,33 0,20 0,15 -10 -6 -1 Взвешенная оценка -4,12 -3,3 -1,2 -0,15 0,17 4 0,68 0,15 1 0,33 0,33 0,34 1 0,18 0,32 0,32 0,18 4 1 0,25 0,25 0,30 0,20 1 0,6 0,4 1 0,35 0,24 0,06 0,12 0,07 -1 -9 9 -2 7 5 -0,15 2,69 -2,31 3,3 1,7 7,06 0,54 2,88 2,56 1,08 -14,28 -1,45 1,5 -0,75 -1,2 -1 -7,2 -4,8 -2,4 -0,88 -3,15 2,16 -0,12 0,84 0,35 -6 -0,96 Вес Оценка* 0,16 -7 10 5 3 9 8 6 6 -3 -4 -5 -8 -6 1 -4,75 0,25 2 0,5 0,75 8 -7 -5,25 -10,81 По итогам данной таблицы видно, что на предприятие ОАО «Хлебокомбинат «Георгиевский» факторы ближайшего окружения оказывают 81 сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды. Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в виде табл. 9.5. Таблица 9.5 - Внешние возможности и угрозы № Возможности п/п 1 Улучшение уровня жизни населения 2 Изменение рекламных технологий 3 Развитие информационной отрасли 4 Появление новых поставщиков Изменения отношения людей к своему здоровью Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Снижение безработицы Разорение и уход фирм-продавцов Уменьшение императивных норм законодательства 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Совершенствование производства технологии Угрозы Изменение покупательских предпочтений Появление товаров-субститутов Изменение правил сертификации продукции Сбои в поставках сырья Появление принципиально нового товара Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции Ужесточение законодательства Изменение уровня цен Скачки курсов валют Появление новых производителей Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных Рост налогов и пошлин предпринимателей Неудачное поведение конкурентов Усиление конкуренции Рост безработицы Ухудшение политической обстановки Национализация бизнеса Появление новых фирм на рынке В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки 82 зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. табл. 9.6). Для ОАО «Хлебокомбинат «Георгиевский» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. Таблица 9.6 - Матрица SWOT-анализа Сильные стороны: «Сила и возможности» Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент продукции Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост оборотных средств Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Достаточная известность Выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности. Слабые стороны: Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) Не полная загруженность производственных мощностей Неучастие персонала в принятии управленческих решений «Слабость и возможность» плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений «Сила и угрозы» Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. «Слабость и угрозы» появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не 83 Недостаточный контроль при снижении безработицы исполнения приказов и может привести к распоряжений саботажу; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. удержит покупателей при изменении их вкусов; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании. После позиционирования угроз было выявлено, что: к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей; к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение обязательных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Так как предприятие работает на устоявшемся рынке с сильной конкуренцией, то для него наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение на рынок, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Таким образом, стратегия развития сформулирована следующим образом: 1. Первоначально необходимо минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (бакалея, кондитерские изделия, целлофановые пакеты). 2. В последующем целесообразно выйти на новые рынки (города КМВ), заключив договора с оптовыми потребителями и государственными учреждениями, затем закрепиться в них, а в дальнейшем стремиться к интеграции с продавцами. Следует также разработать схемы стимулирования покупателей на рынке промежуточных продавцов с целью укрупнения партий продаваемой продукции. Например, путем введения гибкой политики отпускных цен в зависимости от размера партий и времени доставки. Вопросы к практическому занятию: 1. Охарактеризуйте сущность основных элементов реализации стратегии 2. Оцените взаимосвязь стратегии и факторов ее реализации 84 между 3. Каковы различия реализацией долгосрочного и стратегического плана. 4. В чем особенность управления стратегическими изменениями? 5. Укажите необходимые условия реализации стратегии 6. Назовите основные стадии процесса реализации стратегии 7. Назовите методы оценки стоимости стратегических программ 8. Что включает в себя стратегическая программа реализации стратегии 9. В чем особенность бюджета развития? 10. Какие изменения в системе управления необходимы для реализации стратегии? Литература: [1, 3, 5, 8]. 85 Практическое занятие 15 Условия реализации стратегии. Анализ показателей стратегического развития системы. Часть 1 Цель: изучить условия реализации стратегии, показатели оценки ее результативности. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: условия успешной реализации стратегии и принятия стратегических решений; особенности проведения стратегических изменений, методы управления по достижению стратегических целей и задач организации. Уметь: разработать программу проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. Владеть: навыками стратегического управления организациями посредством разработки и реализации стратегии; методами управления по достижению стратегических целей и задач организации; методами и навыками стратегического учета, стратегического анализа и стратегического контроллинга; общими методиками разработки стратегии, стратегических моделей и матриц, программ ее реализации, методами ее корректировки; методами проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-2: способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию ПК-5: владением методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде ПК-7: способностью представлять результаты проведенного исследования в виде научного отчета, статьи или доклада. Теоретическая часть Устойчивое развитие любой организации часто предопределяется реализацией стратегии. Разработка и реализация — это неразрывные части одного процесса, и успех любой стратегии зависит и от того, как она разрабатывалась, каким образом выстроен в компании процесс стратегического менеджмента, как реализуется стратегия компании. Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих: 1) проведения стратегических изменений в организации, т.е. выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие; 2) управления ими, т.е. выполнения основных функций управления реализацией стратегии: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии. Реализация стратегии предприятия - сложный творческий процесс, отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных практических решений и предполагающий постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде 86 адекватных и своевременных изменений. Для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций: планирование; организация - создается организационная структура и наполняется ресурсами; мотивация - создаются условия, в которых сотрудники будут эффективно работать; контроль - вырабатываются критерии оценки, собирается, анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение о допустимости имеющихся разночтений. Основными необходимыми условиями реализации стратегии можно выделить следующие. Она должна быть обеспечена необходимыми средствами, в первую очередь, финансовыми. Менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений. Все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии – это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации. Любые мероприятия по реализации стратегических программ имеют свою стоимость. Поэтому необходимой частью реализации любой стратегии выступает стратегическое бюджетирование. Оценка стоимости стратегических программ может проводиться различными способами: Метод аналогов предполагает сравнение с аналогичными программами, реализовывавшимися в прошлом на самой фирме или со стоимостью аналогичных программ, реализуемых конкурентами. Элементный метод предполагает калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу. Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням: 1. Эффективность реализации отдельных стратегических программ. 2. Степень достижения поставленных стратегических целей. 3. Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров. Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров: 1. Стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом. 2. Сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными 87 1. прикидками». 3. Размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся эффектом. 4. Объем посторонних (не ожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы. В мировой практике выделяют три основных метода, основанных на применении концепции дисконтирования: метод чистой текущей стоимости (чистого дисконтированного дохода); метод расчета индекса доходности (рентабельности инвестиций); метод внутренней нормы доходности (нормы прибыли). Формула расчета чистого дисконтированного дохода имеет вид: n ДП t ЧДД K, (1) t t 1 (1 E) где К – капитальные вложения, ДПt – поступления денежных средств (денежный поток) в конце t-го периода, Е – ставка дисконта. Если в проекте предполагаются длительные затраты и длительная отдача, то: n ДП t n Kt ЧДД , (2) t 1 (1 E) t t 1 (1 E) t где Кt – капитальные вложения в t-й период Если ЧДД 0 – проект может приниматься к осуществлению Если ЧДД 0 – проект подлежит отклонению 2. Показатель рентабельности инвестиций определяется по формуле: n ДП t (3) R K t t 1 (1 E) Если предполагаются длительные затраты и длительная отдача, то и используется формула: n ДП t n Kt R (4) t 1 (1 E) t t 1 (1 E) t Если R , то проект эффективен Если R , то проект неэффективен 3. Процедура определения внутренней нормы доходности (ВНД) заключается в решении относительно Е уравнения: n ДП t K 0 (5) t 1 (1 E) t 88 Решение о приемлемости инвестиций выполняется после сравнения полученной нормой доходности со стандартной величиной ВНД (барьерным коэффициентом) Если ВНД ВНДст – проект приемлем Если ВНД ВНДст – проект не приемлем Если ВНД = ВНДст – можно принять любое решение Комплексное использование данных методов позволяет получить полную картину эффективности производимых инвестиций. Задание 1. Командная структура Saab Training Systems Для повышения конкурентоспособности иногда требуется изменить структуру компании. В 1990-х годах Saab Training Systems, работающая в оборонной отрасли, была высокотехнологической дочерней компанией шведского машиностроительного гиганта Saab. В1997 году она имела 260 служащих и годовой оборот, превышающий 52 млн. фунтов стерлингов (около 78 млн. евро). Компания продавала компьютеризованное оборудование для военной подготовки, например лазерные тренажеры. Особенности рынка включают продолжительные, сложные и замешанные на политике переговоры с клиентами, отчаянную глобальную конкуренцию и перепроизводство, поскольку многие страны сократили свои оборонные бюджеты вследствие разрядки международной напряженности. Высокая неопределенность и потребность в гибких действиях вынудили компанию меняться. Она отказалась от внешних альянсов, распространенных в данной отрасли, и сосредоточилась на своей ключевой компетенции в создании лазерных тренажеров. Но ей также нужно было резко сократить время разработки, производства и поставки новых товаров. Компания решила отказаться от своей традиционной функциональной структуры в пользу более гибкой командной, а также выбрала более ориентированный на бизнес-процессы метод работы. До этих перемен компания была организована по функциональным службам (производство, разработка новых товаров, маркетинг, снабжение). Каждая служба имела собственную внутреннюю иерархию. При такой структуре усложнялись общение и координация между персоналом разных функциональных служб. А созданные в новой структуре 40 команд подчинялись непосредственно команде высших управленцев. Каждая из 40 команд включала 6-8 человек. Если она разрасталась, ее делили на две. Команды были организованы вокруг отдельных бизнес-процессов. Пять бизнес-команд вели переговоры с потребителями, заключали и отслеживали контракты. Каждая несла ответственность за один или несколько товаров и определенные географические рынки. Подписанный контракт становился "проектом", которым начинали заниматься другие команды: команда поставок (планировала производство и испытывала товары до их отгрузки потребителям), команда снабжения (закупала материалы и комплектующие), прикладная команда (адаптировала "стандартные" товары к запросам отдельных потребителей). Наконец, производством занималась одна 89 из 14 товарных команд (они также отвечали за разработку новых товаров). В дополнение к этим командам "переднего края" существовали и центральные службы, такие как финансовая и кадровая. Было очень важно скоординировать работу различных команд, участвующих в выполнении заказа потребителя, поскольку конкретную комбинацию команд, которым поручался данный заказ, составляли на ограниченное время. Как только заказанный товар поставлялся потребителю, группа команд расформировывалась. Кроме того, товарные команды одновременно работали над более чем одним проектом. За координацию работы по любому отдельному проекту совместно отвечали бизнес-команда (коммерческие обязанности) и команда поставок (планирование производства). Источник. Адаптировано из главы Т. Mullern, "Integrating the team-based structure in the business process" книги A. Pettigrew, E. Fenton (eds.), The Innovating Organisation, Sage, 2000, Chapter 8. Вопросы 1. Почему функциональная структура не соответствовала стратегии компании? 2. Как помогла новая командная структура? 3. Какие потенциальные проблемы связаны с командным подходом? Задание 2. "Надежная авиакомпания": мотив отношений с клиентами в KLM Обслуживание потребителей должно быть согласовано со стратегией организации. 25 ноября 2003 года самолет Cityhopper KL1481 должен был вылететь из Амстердама в Глазго в 19:55. Когда подошло время пассажирам пройти на посадку, им без объяснения причин сообщили об ее отмене. Позднее они узнали, что их самолет отправился в Лидс, а им пообещали вылет на другом в 21:30. Действительно, в 21:00 самолет стоял на взлетной полосе, и в 21:20 пассажиры начали подниматься на борт. Это заняло 30 минут. Но в 22:00 пилот объявил, что у самолета обнаружилась техническая неисправность в гидравлической системе. "И вообще, — добавил летчик, — у компании сегодня неудачный день: пять самолетов модели Cityhopper вышли из строя, так что выполнить все рейсы невозможно". Пассажиры еще не успели высказать авиаперсоналу свое мнение о стандартах технического обслуживания в KLM, как их "обрадовали" очередной новостью: заменить их самолет нечем, поэтому им придется провести ночь в Амстердаме. После высадки стало понятно, что на этом приключения несчастных пассажиров не закончились. Их попросили пройти в зону пересадок и получить дальнейшие инструкции. Но это было легче сказать, чем сделать. В зоне пересадок оказалось всего пять человек наземного персонала, поэтому к ним образовались длинные очереди. Впрочем, представители авиакомпании все равно ничего конкретного на следующий день не обещали. Вскоре один из служащих сказал, что вот-вот должны подойти еще несколько его коллег. Часть пассажиров переместилась к свободным стойкам, образовав еще несколько 90 очередей. Пополнение на самом деле прибыло, но участи пассажиров это не облегчило, поскольку, как выяснилось, на дополнительных стойках не работают компьютеры. Впрочем, новоприбывшие нашли себе занятие: окружив очереди, они начали обмениваться с пассажирами все более едкими репликами на все более повышенных тонах. Самым безобидным из того, что услышали горе-путешественники из уст доблестных авиаторов, было "И не надо говорить, будто это мы во всем виноваты!" Словесная перепалка продолжалась до тех пор, пока в зале не появился какой-то начальник. Однако он тоже ничего не объяснил пассажирам и даже не пообщался с ними. Покрутившись в зале минут 15, он исчез. Хотя никаких объявлений не было, пассажиры разузнали, что KLM не готовит новый самолет до Глазго, в то же самое время заполняя свободные места на других рейсах в Шотландию. Лишь после полуночи последний пассажир злополучного рейса Cityhopper KL1481 покинул аэропорт и отправился в одну из близлежащих гостиниц. Расходясь на ночевку, пассажиры клялись больше никогда не летать самолетами KLM. Послушаем, как прокомментировал описанные события директор авиакомпании по вопросам отношений с клиентами. Мы сожалеем, что пассажирам этого рейса пришлось столкнуться с такими проблемами. В данном случае в дополнение к техническим неполадкам самолетов и компьютеров в зоне пересадок не нашлось достаточно наземного персонала для работы с пассажирами. К тому же наши коллеги вели себя по отношению к клиентам неправильно. Но из таких происшествий, в которых наши клиенты, к сожалению, приобретают негативный опыт авиапутешествий, мы извлекаем полезные уроки. Мы принимаем меры, чтобы подобное не повторилось в будущем. Мы регулярно отслеживаем и контролируем качество обслуживания клиентов на этапе бронирования билетов, в аэропорту, в полете и во время пересадок. Процесс организован так: определяем причину проблемы; устраняем ее; регулярно контролируем ситуацию. Вопросы 1. Насколько соответствуют политика и системы KLM в управлении персоналом ее лозунгу "Надежная авиакомпания"? 2. Как поведение персонала, непосредственно контактирующего с клиентами, повлияло на качество обслуживания пассажиров рейса Cityhopper KL1481? 3. Что нужно изменить для повышения уровня обслуживания пассажиров? Задание 3. Высокотехнологические компании остро нуждаются в финансировании Соотношение заемных и собственных средств в финансах компании должно отражать природу "жизненного цикла" отрасли. 91 Телекоммуникации В начале 2001 года на фондовых рынках по всему миру технологические акции пережили зущественную "встряску". Рыночная стоимость некоторых компаний упала на 90% по сравнению с предыдущим годом. Особенно тяжело пришлось мелким игрокам, таким как Kingston Communications, Atlantic и Redstone Telecom в телекоммуникационном секторе, а также многим мелким Интернет-компаниям. Они обнаружили, что им очень трудно, а порой и невозможно, найти кредитные ресурсы для компенсации этого катастрофического падения их стоимости на фондовом рынке; в то же время они остро нуждались в финансовой подпитке для развития в своих высококонкурентных секторах. Будущее пострадавших компаний зависело от создания инфраструктуры (например, прокладки волоконно-оптических кабельных сетей) и торговой марки. Руководители этих малых компаний пытались убедить потенциальных инвесторов, что они реально оценивают свои шансы и собственные возможности, а также сокращают накладные расходы. Однако после того, как изменились рыночные условия, большинство компаний столкнулись с разительной переменой в отношении к ним финансистов. В частности, последних стало очень волновать, по силам ли компании вернуть взятые ранее крупные кредиты и выплачивать по ним проценты. Несмотря на свое аховое положение, владельцы малых компаний отчаянно защищали свою независимость и всеми силами пытались помешать крупным игрокам телекоммуникационного рынка, таким как British Telecom, поглотить их бизнес. Таким образом, темпы развития зависели от доступных финансовых ресурсов, и зависели настолько, что новые разработки должны были обеспечить положительный поток наличности сразу после внедрения. Компьютерные игры К середине 2000-х годов разработка компьютерных игр стала крупной международной отраслью. В ней доминировали компании Великобритании, Северной Америки и Японии. Но в первые годы ее существования (в конце 1980-х) в ней ключевую роль играли отдельные разработчики, писавшие программы у себя дома. Это была "домашняя индустрия". В те времена компьютерную игру могли разработать всего два человека — программист и художник, — и обходилось им это в каких-то шесть тысяч евро. К началу 2000х годов в одной тол Великобритании работало более 300 компаний — производителей компьютерных игр. Они уже в 2004 году для разработки новой игры требовались три миллиона евро и команда из или более программистов, художников, звукоинженеров и продюсеров. Очевидно, структура отрасли и способы финансирования таких компаний существенно изменились. Теперь выжить рассчитывали только крупные фирмы. Многие создатели прежних мелких компаний предпочитали продать их корпоративным организациям или отказаться от своей частной собственности выйти на фондовый рынок как открытые акционерные общества. Министерство торговли и промышленности Великобритании в 2002 году опубликовало отчет о том, что финансовый сектор и государственные органы не поняли значения и финансовых потребностей 92 сектора компьютерных игр. Некоторые компании, такие как Rock Star, были основаны в Великобритании, однако потом переехали в США. Источники. Адаптировано из The Sunday Times, 18 March 2001; The Sunday Times, 12 Octol 2003. Вопросы 1. Объясните, почему многие компании столкнулись с описанными выше финансовыми трудностями. 2. Как бы вы на месте руководителя одной из таких компаний обеспечили более точное соответствие между стратегией компании и способом ее финансирования? Задание 4. Строительство канализационной системы Прежде чем инвестировать в инфраструктуру — например, в строительство канализационной системы, — следует тщательно рассмотреть более широкие затраты и выгоды проекта. На британском рынке водоснабжения и отвода канализационных стоков монопольное положение занимали приватизированные компании. Среди их приоритетов были инвестиции в строительство новых канализационных систем, чтобы они соответствовали растущим и законодательно установленным стандартам. Для оценки проектов эти компании часто прибегали к анализу соотношения затрат и выгод. В табл. 1 содержатся данные одного реального анализа. Таблица 1. Анализ соотношения затрат и выгод канализационного проекта Затраты и выгоды Сумма (млн. фунтов стерлингов) Выгоды Мультипликативный эффект и производные закупки Предотвращение затоплений Повышение бесперебойности дорожного движения 7,2 Экологическое использование рек 4,6 Инвестиционные преимущества 23,6 Повышение привлекательности рек для отдыхающих 4,0 Всего 42,8 Затраты Себестоимость строительства 18,2 За вычетом: Затраты на оплату труда неквалифициро-(4,7) ванных рабочих Альтернативные издержки строительства (13,5) Чистая приведенная стоимость выгод 29,3 Действительная внутренняя норма прибыли 15% 0,9 2,5 93 Примечание. Цифры дисконтированы по фактической норме дисконтирования 5% за 40 лет. Выгоды Основное достоинство проекта в том, что уменьшится сброс канализационных стоков в реки. Но есть также и экономические преимущества (см. табл. 7.7). • Мультипликативный эффект для местной экономики благодаря росту расходов участников проекта. • Положительный эффект для местной экономики благодаря закупкам у местных фирм, в том числе мультипликативный эффект таких расходов. • Снизится риск затоплений из-за превышения пропускной способности или аварий старой канализационной системы (вероятность затопления рассчитывается на основании исторических данных, а размер убытков, вызванных затоплением, определяется путем детальной оценки имущества, которое пострадает в результате затопления). • Повысится бесперебойность дорожного движения, поскольку станет меньше случаев затопления дорог и меньше ремонтов старых канализационных сетей, проложенных под дорожным полотном. Для количественной оценки экономии используется статистика об убытках, которые несут участники дорожного движения из-за задержек, о транспортных потоках и о перебоях в дорожном движении в прошлом. • Рост экологического использования рек (например, для водных прогулок и рыбной ловли) оценивают, опрашивая посетителей о том, насколько для них важна чистая река, или анализируя изменение спроса на развлечения на реке. • Стоимость аренды и спрос на недвижимость в прибрежных районах узнают у застройщиков, а также анализируя спрос на недвижимость. • Уменьшается загрязнение рек и, соответственно, растет количество отдыхающих на воде. Себестоимость строительства Это чистая стоимость неквалифицированной рабочей силы. Неквалифицированная работая сила не будет нагрузкой на местную экономику, поэтому ее стоимость следует вычесть, -~обы получить альтернативные издержки строительства. Чистая приведенная стоимость выгод Завершив трудную задачу количественной оценки затрат и выгод, следует использовать стандартное дисконтирование и рассчитать чистую приведенную стоимость и внутреннюю норму прибыли, после чего продолжить анализ также, как для обычных проектов. Вопросы 1. Что вы думаете о значении перечисленных выгод? 2. Насколько легко или сложно оценить эта выгоды в денежном выражении? Задание 5. Анализ финансовых потоков: рабочий пример 94 С помощью анализа финансовых потоков оценивается осуществимость предложенной стратегии с финансовой точки зрения. Составляется прогноз необходимых для реализации стратегии фондов и указываются их возможные источники. Британская публичная компания с ограниченной ответственностью Kentex (розничная продажа электротехнических товаров) рассматривала возможность стратегического расширения, для чего хотела в ближайшем будущем открыть в Ирландской республике новые магазины. Чтобы оценить финансовую осуществимость этого предложения, выяснить необходимые фонды и их возможные источники, компания предприняла анализ финансовых потоков. Этап 1. Идентификация источников Компания рассчитывала, что после открытия новых магазинов годовая выручка от продажи товаров возрастет в течение последующих трех лет с нынешних 30 млн. фунтов стерлингов (около 45 млн. евро) до 31,65 млн. фунтов. За три года компания рассчитывала за счет основной деятельности заработать 15 млн. фунтов. К этой цифре, которая отражает реальные входные финансовые потоки компании за трехлетний период, пришли, оценив будущую прибыль с учетом нефондовых статей, таких как амортизация. Этап 2. Идентификация направлений расходования финансовых потоков Открытие новых магазинов связано с рядом затрат. Во-первых, Kentex решила купить торговую недвижимость, а не брать ее в аренду, поэтому возникли прямые затраты капиталовложений, необходимых для покупки и оснащения магазинов. Прогнозная цифра — 13,25 млн. фунтов стерлингов. Вовторых, затраты в виде оборотного капитала для закупки складских запасов и т.д. При расчете не рассматривался каждый элемент по отдельности, например увеличение складских запасов, рост кредиторской задолженности; прогноз основан на простом пропорциональном приросте текущих расходов. При прежнем уровне сбыта 30 млн. фунтов требовался оборотный капитал в размере 10 млн. фунтов, поэтому для ожидаемого прироста сбыта на 1,65 млн. фунтов потребуется 0,55 млн. фунтов оборотного капитала. В-третьих, на уплату налогов и ожидаемую выплату дивидендов запланировано направить 1,2 и 0,5 млн. фунтов стерлингов соответственно. Этап 3. Идентификация и покрытие нехватки средств Расчеты показали, что компании для реализации стратегии не хватит 0,5 млн. фунтов. Прогноз завершили, рассмотрев альтернативные пути покрытия этого дефицита. Хотя компания могла собрать необходимые средства за счет выпуска дополнительных акций, она предпочла взять краткосрочный заем в размере 0,65 млн. фунтов стерлингов. Правда, это, в свою очередь, породило еще одну статью расходов — выплату процентов по кредиту на сумму 0,15 млн. фунтов за трехлетний период (если кредит взят под 7,5 простых процентов годовых), поэтому чистые кредитные поступления составят 0,5 млн. Расчеты приведены в табл. 1. 95 Таблица 2. Источник и направления расходования финансовых потоков компании Kentex при реализации стратегии расширения 1. В каких частях этого анализа наиболее вероятна ошибка? 2. Исходя из своего ответа на первый вопрос, ответьте, каким образом лучше всего представить анализ лицам, принимающим решения? 3. Как вероятная ошибка повлияет на реализацию принятой стратегии? Задача 6 Предприятию в рамках реализации стратегии развития необходимо выбрать варианты реконструкции со сроком эксплуатации 8 лет. Доход получаемый предприятием в первый год составит 60 тыс.руб. и эта сумма ежегодно будет увеличиваться. Первый вариант предусматривает проведение в течение предыдущего года технико-экономического исследования на сумму 8 тыс.руб. Затраты на реконструкцию в первый год составляет 30 тыс.руб., во 2-ой – 35 тыс.руб., в 3й – 40 тыс.руб., в 4-й – 30 тыс.руб. Эксплуатационные издержки в первый год равны 13 тыс.руб. и будут ежегодно увеличиваться. Второй вариант требует проведения технико-экономического исследования в первый год на сумму 5 тыс.руб., во второй – 2 тыс.руб. Затраты на реконструкцию составляет в первый год – 40 тыс.руб., во 2-ой – 40 , в 3-й – 55 тыс.руб. Эксплуатационные издержки в первый год равны 18 тыс.руб. и будут ежегодно увеличиваться. Исходные данные по изменению величин показателей приведены в табл. 1. Номер фамилии студента в журнале 1 2 3 4 5 6 7 Таблица 1 – Исходные данные Проценты увеличения эксплуатационных издержек доходов 1 вариант 2 вариант 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8 3 3,5 3 2 3,5 3 2 Норма дисконта 8 8 8 9 9 9 10 96 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 5,5 6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5 10 10,5 11 11,5 8,5 9 9,5 10 10,5 11 11,5 12 12,5 13 13,5 14 14,5 3,5 3 2 4 2,5 3 4 3,5 4 2,5 2 3 4 10 10 11 11 11 12 12 12 13 13 13 14 14 Вопросы к практическому занятию: 1. Укажите основные условия успешной реализации стратегии предприятия. Поясните необходимость каждого фактора для реализации стратегии. 2. Какова роль анализа точки безубыточности в производстве нового продукта? 3. Почему следует включать информационные системы в анализ сильных и слабых сторон предприятия? 4. Дайте определение корпоративной культуры. Почему возросло внимание к этой составляющей реализации стратегии? 5. Каковы основные составляющие системы внутрифирменного планирования? 6. Охарактеризуйте взаимосвязь систем перспективного и текущего планирования. 7. Каково значение бюджетирования для оценки реализуемости стратегии? 8. Каковы основные задачи стратегического, тактического и операционного контроля? 9. Какие показатели функционирования используются в системе стратегического контроля? Литература: [1, 3, 5, 8]. 97 Практическое занятие 16 Условия реализации стратегии. Анализ показателей стратегического развития системы. Часть 2 Цель: изучить условия реализации стратегии, показатели оценки ее результативности. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: условия успешной реализации стратегии и принятия стратегических решений; особенности проведения стратегических изменений, методы управления по достижению стратегических целей и задач организации. Уметь: разработать программу проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. Владеть: навыками стратегического управления организациями посредством разработки и реализации стратегии; методами управления по достижению стратегических целей и задач организации; методами и навыками стратегического учета, стратегического анализа и стратегического контроллинга; общими методиками разработки стратегии, стратегических моделей и матриц, программ ее реализации, методами ее корректировки; методами проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. В результате освоения темы формируются компетенции: ПК-2: способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию ПК-5: владением методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде ПК-7: способностью представлять результаты проведенного исследования в виде научного отчета, статьи или доклада. Теоретическая часть Устойчивое развитие любой организации часто предопределяется реализацией стратегии. Разработка и реализация — это неразрывные части одного процесса, и успех любой стратегии зависит и от того, как она разрабатывалась, каким образом выстроен в компании процесс стратегического менеджмента, как реализуется стратегия компании. Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих: 1) проведения стратегических изменений в организации, т.е. выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие; 2) управления ими, т.е. выполнения основных функций управления реализацией стратегии: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии. Реализация стратегии предприятия - сложный творческий процесс, отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных практических решений и предполагающий постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде 98 адекватных и своевременных изменений. Для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций: планирование; организация - создается организационная структура и наполняется ресурсами; мотивация - создаются условия, в которых сотрудники будут эффективно работать; контроль - вырабатываются критерии оценки, собирается, анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение о допустимости имеющихся разночтений. Основными необходимыми условиями реализации стратегии можно выделить следующие. Она должна быть обеспечена необходимыми средствами, в первую очередь, финансовыми. Менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений. Все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии – это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации. Любые мероприятия по реализации стратегических программ имеют свою стоимость. Поэтому необходимой частью реализации любой стратегии выступает стратегическое бюджетирование. Оценка стоимости стратегических программ может проводиться различными способами: Метод аналогов предполагает сравнение с аналогичными программами, реализовывавшимися в прошлом на самой фирме или со стоимостью аналогичных программ, реализуемых конкурентами. Элементный метод предполагает калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу. Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням: 1. Эффективность реализации отдельных стратегических программ. 2. Степень достижения поставленных стратегических целей. 3. Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров. Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров: 1. Стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом. 2. Сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными 99 4. прикидками». 3. Размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся эффектом. 4. Объем посторонних (не ожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы. В мировой практике выделяют три основных метода, основанных на применении концепции дисконтирования: метод чистой текущей стоимости (чистого дисконтированного дохода); метод расчета индекса доходности (рентабельности инвестиций); метод внутренней нормы доходности (нормы прибыли). Формула расчета чистого дисконтированного дохода имеет вид: n ДП t ЧДД K, (1) t t 1 (1 E) где К – капитальные вложения, ДПt – поступления денежных средств (денежный поток) в конце t-го периода, Е – ставка дисконта. Если в проекте предполагаются длительные затраты и длительная отдача, то: n ДП t n Kt ЧДД , (2) t 1 (1 E) t t 1 (1 E) t где Кt – капитальные вложения в t-й период Если ЧДД 0 – проект может приниматься к осуществлению Если ЧДД 0 – проект подлежит отклонению 5. Показатель рентабельности инвестиций определяется по формуле: n ДП t (3) R K t t 1 (1 E) Если предполагаются длительные затраты и длительная отдача, то и используется формула: n ДП t n Kt R (4) t 1 (1 E) t t 1 (1 E) t Если R , то проект эффективен Если R , то проект неэффективен 6. Процедура определения внутренней нормы доходности (ВНД) заключается в решении относительно Е уравнения: n ДП t K 0 (5) t 1 (1 E) t 100 Решение о приемлемости инвестиций выполняется после сравнения полученной нормой доходности со стандартной величиной ВНД (барьерным коэффициентом) Если ВНД ВНДст – проект приемлем Если ВНД ВНДст – проект не приемлем Если ВНД = ВНДст – можно принять любое решение Комплексное использование данных методов позволяет получить полную картину эффективности производимых инвестиций. Задание 1. Строительство канализационной системы Прежде чем инвестировать в инфраструктуру — например, в строительство канализационной системы, — следует тщательно рассмотреть более широкие затраты и выгоды проекта. На британском рынке водоснабжения и отвода канализационных стоков монопольное положение занимали приватизированные компании. Среди их приоритетов были инвестиции в строительство новых канализационных систем, чтобы они соответствовали растущим и законодательно установленным стандартам. Для оценки проектов эти компании часто прибегали к анализу соотношения затрат и выгод. В табл. 1 содержатся данные одного реального анализа. Таблица 1. Анализ соотношения затрат и выгод канализационного проекта Затраты и выгоды Сумма (млн. фунтов стерлингов) Выгоды Мультипликативный эффект и производные закупки Предотвращение затоплений Повышение бесперебойности дорожного движения 7,2 Экологическое использование рек 4,6 Инвестиционные преимущества 23,6 Повышение привлекательности рек для отдыхающих 4,0 Всего 42,8 Затраты Себестоимость строительства 18,2 За вычетом: Затраты на оплату труда неквалифициро-(4,7) ванных рабочих Альтернативные издержки строительства (13,5) Чистая приведенная стоимость выгод 29,3 Действительная внутренняя норма прибыли 15% 0,9 2,5 101 Примечание. Цифры дисконтированы по фактической норме дисконтирования 5% за 40 лет. Выгоды Основное достоинство проекта в том, что уменьшится сброс канализационных стоков в реки. Но есть также и экономические преимущества (см. табл. 7.7). • Мультипликативный эффект для местной экономики благодаря росту расходов участников проекта. • Положительный эффект для местной экономики благодаря закупкам у местных фирм, в том числе мультипликативный эффект таких расходов. • Снизится риск затоплений из-за превышения пропускной способности или аварий старой канализационной системы (вероятность затопления рассчитывается на основании исторических данных, а размер убытков, вызванных затоплением, определяется путем детальной оценки имущества, которое пострадает в результате затопления). • Повысится бесперебойность дорожного движения, поскольку станет меньше случаев затопления дорог и меньше ремонтов старых канализационных сетей, проложенных под дорожным полотном. Для количественной оценки экономии используется статистика об убытках, которые несут участники дорожного движения из-за задержек, о транспортных потоках и о перебоях в дорожном движении в прошлом. • Рост экологического использования рек (например, для водных прогулок и рыбной ловли) оценивают, опрашивая посетителей о том, насколько для них важна чистая река, или анализируя изменение спроса на развлечения на реке. • Стоимость аренды и спрос на недвижимость в прибрежных районах узнают у застройщиков, а также анализируя спрос на недвижимость. • Уменьшается загрязнение рек и, соответственно, растет количество отдыхающих на воде. Себестоимость строительства Это чистая стоимость неквалифицированной рабочей силы. Неквалифицированная работая сила не будет нагрузкой на местную экономику, поэтому ее стоимость следует вычесть, -~обы получить альтернативные издержки строительства. Чистая приведенная стоимость выгод Завершив трудную задачу количественной оценки затрат и выгод, следует использовать стандартное дисконтирование и рассчитать чистую приведенную стоимость и внутреннюю норму прибыли, после чего продолжить анализ также, как для обычных проектов. Вопросы 3. Что вы думаете о значении перечисленных выгод? 4. Насколько легко или сложно оценить эта выгоды в денежном выражении? Задание 2. Анализ финансовых потоков: рабочий пример С помощью анализа финансовых потоков оценивается осуществимость предложенной стратегии с финансовой точки зрения. 102 Составляется прогноз необходимых для реализации стратегии фондов и указываются их возможные источники. Британская публичная компания с ограниченной ответственностью Kentex (розничная продажа электротехнических товаров) рассматривала возможность стратегического расширения, для чего хотела в ближайшем будущем открыть в Ирландской республике новые магазины. Чтобы оценить финансовую осуществимость этого предложения, выяснить необходимые фонды и их возможные источники, компания предприняла анализ финансовых потоков. Этап 1. Идентификация источников Компания рассчитывала, что после открытия новых магазинов годовая выручка от продажи товаров возрастет в течение последующих трех лет с нынешних 30 млн. фунтов стерлингов (около 45 млн. евро) до 31,65 млн. фунтов. За три года компания рассчитывала за счет основной деятельности заработать 15 млн. фунтов. К этой цифре, которая отражает реальные входные финансовые потоки компании за трехлетний период, пришли, оценив будущую прибыль с учетом нефондовых статей, таких как амортизация. Этап 2. Идентификация направлений расходования финансовых потоков Открытие новых магазинов связано с рядом затрат. Во-первых, Kentex решила купить торговую недвижимость, а не брать ее в аренду, поэтому возникли прямые затраты капиталовложений, необходимых для покупки и оснащения магазинов. Прогнозная цифра — 13,25 млн. фунтов стерлингов. Вовторых, затраты в виде оборотного капитала для закупки складских запасов и т.д. При расчете не рассматривался каждый элемент по отдельности, например увеличение складских запасов, рост кредиторской задолженности; прогноз основан на простом пропорциональном приросте текущих расходов. При прежнем уровне сбыта 30 млн. фунтов требовался оборотный капитал в размере 10 млн. фунтов, поэтому для ожидаемого прироста сбыта на 1,65 млн. фунтов потребуется 0,55 млн. фунтов оборотного капитала. В-третьих, на уплату налогов и ожидаемую выплату дивидендов запланировано направить 1,2 и 0,5 млн. фунтов стерлингов соответственно. Этап 3. Идентификация и покрытие нехватки средств Расчеты показали, что компании для реализации стратегии не хватит 0,5 млн. фунтов. Прогноз завершили, рассмотрев альтернативные пути покрытия этого дефицита. Хотя компания могла собрать необходимые средства за счет выпуска дополнительных акций, она предпочла взять краткосрочный заем в размере 0,65 млн. фунтов стерлингов. Правда, это, в свою очередь, породило еще одну статью расходов — выплату процентов по кредиту на сумму 0,15 млн. фунтов за трехлетний период (если кредит взят под 7,5 простых процентов годовых), поэтому чистые кредитные поступления составят 0,5 млн. Расчеты приведены в табл. 1. Таблица 2. Источник и направления расходования финансовых потоков компании Kentex при реализации стратегии расширения 103 4. В каких частях этого анализа наиболее вероятна ошибка? 5. Исходя из своего ответа на первый вопрос, ответьте, каким образом лучше всего представить анализ лицам, принимающим решения? 6. Как вероятная ошибка повлияет на реализацию принятой стратегии? Задача 6 Предприятию в рамках реализации стратегии развития необходимо выбрать варианты реконструкции со сроком эксплуатации 8 лет. Доход получаемый предприятием в первый год составит 60 тыс.руб. и эта сумма ежегодно будет увеличиваться. Первый вариант предусматривает проведение в течение предыдущего года технико-экономического исследования на сумму 8 тыс.руб. Затраты на реконструкцию в первый год составляет 30 тыс.руб., во 2-ой – 35 тыс.руб., в 3й – 40 тыс.руб., в 4-й – 30 тыс.руб. Эксплуатационные издержки в первый год равны 13 тыс.руб. и будут ежегодно увеличиваться. Второй вариант требует проведения технико-экономического исследования в первый год на сумму 5 тыс.руб., во второй – 2 тыс.руб. Затраты на реконструкцию составляет в первый год – 40 тыс.руб., во 2-ой – 40 , в 3-й – 55 тыс.руб. Эксплуатационные издержки в первый год равны 18 тыс.руб. и будут ежегодно увеличиваться. Исходные данные по изменению величин показателей приведены в табл. 1. Номер фамилии студента в журнале 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Таблица 1 – Исходные данные Проценты увеличения эксплуатационных издержек доходов 1 вариант 2 вариант 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 3 3,5 3 2 3,5 3 2 3,5 3 Норма дисконта 8 8 8 9 9 9 10 10 10 104 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5 10 10,5 11 11,5 9,5 10 10,5 11 11,5 12 12,5 13 13,5 14 14,5 2 4 2,5 3 4 3,5 4 2,5 2 3 4 11 11 11 12 12 12 13 13 13 14 14 Вопросы к практическому занятию: 10. Укажите основные условия успешной реализации стратегии предприятия. Поясните необходимость каждого фактора для реализации стратегии. 11. Какова роль анализа точки безубыточности в производстве нового продукта? 12. Почему следует включать информационные системы в анализ сильных и слабых сторон предприятия? 13. Дайте определение корпоративной культуры. Почему возросло внимание к этой составляющей реализации стратегии? 14. Каковы основные составляющие системы внутрифирменного планирования? 15. Охарактеризуйте взаимосвязь систем перспективного и текущего планирования. 16. Каково значение бюджетирования для оценки реализуемости стратегии? 17. Каковы основные задачи стратегического, тактического и операционного контроля? 18. Какие показатели функционирования используются в системе стратегического контроля? Литература: [1, 3, 5, 8]. 105 СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература: 1. Попович, А.М. Стратегический менеджмент / А.М. Попович : учебное пособие Электронный ресурс : Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского; Омск, 2016. - 320 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-7779-1916-8 2. Панов, А. И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов; И.О. Коробейников ; В.А. Панов. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 302 с. ISBN 5-238-01052-4 Дополнительная литература 1. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Томпсон А. А. - Москва : ЮНИТИДАНА, 2015. - 577 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 5-85173-059-5 2. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент / А.В. Курлыкова: практикум Электронный ресурс: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ; Оренбург, 2015. - 117 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. ISBN 978-5-7410-1367-0 3. Стратегический менеджмент: Методические указания к практическим занятиям для студентов бакалавриата, обучающихся по специальности 080507 «Менеджмент организации» по направлениям подготовки 080500, 080200 «Менеджмент» / сост. Ф. Р. Музипова. - Москва: Московский государственный строительный университет, ЭБС АСВ, 2014. - 60 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. 4. Шаймиева, Э. Ш. Стратегический менеджмент / Э.Ш. Шаймиева. - Казань: Познание, 2014. - 136 с. 5. Клавсуц, И. Л. Стратегический менеджмент: Учебник / Клавсуц И. Л. Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2014. - 188 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-57782-2480-3 6. Воронин, А. Д. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Воронин А. Д. - Минск: Вышэйшая школа, 2014. - 176 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-985-06-2457-4 Методическая литература 1.Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная версия] 2.Методические указания для обучающихся по организации и проведению самостоятельной работы по дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная версия] 3. Методические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная версия] Интернет-ресурсы: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 106 http://biblioclub.ru (Сайт ЭБС «Университетская библиотека онлайн» http://fcior.edu.ru/ (Сайт федерального центра информационнообразовательных ресурсов). http://mgmt.ru (Сайт журнала «Маркетинг-менеджмент»). http://cfin.ru/management/strategy (Сайт «Корпоративный менеджмент» ) http://top-manager.ru (сайт журнал «Top-Manager») http://expert.ru (сайт журнала «Эксперт») 107 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ для обучающихся по организации и проведению самостоятельной работы по дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» для студентов направления подготовки 38.04.02 Менеджмент (направленность (профиль) «Стратегическое управление») Ставрополь 2019 108 Методические указания разработаны в соответствии с программой дисциплины «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» и предназначены для студентов направления 38.04.02 Менеджмент направленность (профиль) «Стратегическое управление». Составители: к. э. н., доцент О.В. Година, к. э. н., доцент Е.Ю. Ребий Рецензент: 109 СОДЕРЖАНИЕ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Введение Общая характеристика самостоятельной работы План – график выполнения самостоятельной работы Контрольные точки и виды отчетности по ним Методические рекомендации по изучению теоретического материала Методические рекомендации по подготовке к практическим занятиям Методические рекомендации по самостоятельному решению задач Методические рекомендации по подготовке к экзамену Список рекомендуемой литературы 110 ВВЕДЕНИЕ Разработка стратегии и принятие решений по ее реализации позволяет предприятию осуществить деятельность эффективно, рационально использовать имеющиеся в арсенале ресурсы, экономически грамотно вести производственно-хозяйственную деятельность, как на текущий момент, так и в перспективе в соответствии с рыночной ситуацией. Невозможно достичь высоких результатов деятельности организации, если нет чёткого плана действий. Современный менеджер в обязательном порядке должен уметь научно обоснованно решать вопросы планирования стратегии исходя из интересов и нужд потребителей, определять плановые потребности предприятия в материальных, трудовых, финансовых ресурсах для выработки стратегии и тактики осуществления деятельности организации. Стратегия – это способы, приемы, принципы, план достижения целей путем взаимоувязывания всех ресурсов, производственных возможностей. Занимаясь разработкой стратегии организации важно творчески направить ее деятельность в то русло, которое наиболее соответствует желаниям потребителей. В этой связи целью методических рекомендаций к самостоятельной работе является закрепление студентами теоретического материала и получение практических навыков по стратегическим решениям и стратегиям. Вместе с методическими указаниями к практическим работам самостоятельная работа помогает усвоить теоретический материал и способствует лучшему освоению предмета. 111 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ Цель освоения дисциплины заключается в формировании у студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент, следующих компетенций: ПК-2, ПК-5, ПК-7. Применение метода системного анализа к изучению данного курса определяет следующие его задачи: определение структурно-содержательных аспектов стратегического менеджмента; изучение конфигураций школ стратегического управления; овладение инструментами стратегического учета, стратегического анализа и стратегического контроллинга; овладение общими методиками разработки стратегии, стратегических моделей и матриц, методами ее корректировки. раскрытие особенностей модификации и разработки стратегии на основе ключевых компетенций; изучить условия успешной реализации стратегии и принятия стратегических решений. В результате освоения данной дисциплины формируются следующие компетенции у обучающегося: ПК-2 Способность разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию ПК-5 Владение методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде ПК-7 Способностью представлять результаты проведенного исследования в виде научного отчета, статьи или доклада. 112 В результате изучения дисциплины студент должен. Индекс ПК-2 ПК-5 ПК-7 Перечень компонентов Знать: структурно-содержательные аспекты стратегического управления организациями; конфигурации школ стратегического управления; особенности разработки и модификации корпоративной стратегии на основе ключевых компетенций; условия успешной реализации стратегии и принятия стратегических решений; особенности проведения стратегических изменений, методы управления по достижению стратегических целей и задач организации. Уметь: организовать стратегическое управление организацией; самостоятельно использовать современные методы управления для решения стратегических целей и задач; формулировать миссию корпорации, ее стратегические цели и задачи; осуществлять анализ и разработку корпоративной стратегии организации на основе современных методов и передовых достижений; разработать программу проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. Владеть: навыками стратегического управления организациями посредством разработки и реализации стратегии; методами управления по достижению стратегических целей и задач организации; методами и навыками стратегического учета, стратегического анализа и стратегического контроллинга; общими методиками разработки стратегии, стратегических моделей и матриц, программ ее реализации, методами ее корректировки; методами проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. Знать: основные понятия, этапы и методы стратегического анализа. Уметь: самостоятельно использовать методы стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде для разработки стратегии. Владеть: методами и навыками проведения стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. Знать: общие требования к структуре и правилам оформления научных отчетов, правила оформления статей, докладов, ориентированные на мировые стандарты, рекомендуемые авторитетными источниками (Scopus, Web of science, РИНЦ) методы и методологию проведения научной работы, формы представления результатов исследования, подходы к оценке 113 экономической эффективности и значимости результатов научного исследования Уметь: определять и доказательно обосновывать актуальность направлений научных исследований; проводить самостоятельные научные исследования актуальных тем в сфере организации и управления производством продукции АПК и получать количественно обоснованные результаты, имеющие практическую значимость для предприятий и отраслей;доказательно обосновывать результаты собственных научных исследований, а также свой авторский вклад в совместные исследования, готовить информативные отчеты по результатам проведенных научных исследований Владеть: навыками сбора, обобщения и критического анализа информации о результатах научных работ отечественных и зарубежных авторов в исследуемой предметной области; навыками теоретического обобщения научных данных в исследуемой предметной области; навыками подготовки отчетов, статей и докладов по результатам собственных научных исследований; навыками аргументированной защиты результатов собственных научных исследований в процессе устных выступлений Самостоятельная работа по дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» выполняется с целью получения и закрепления знаний, приобретенных при изучении теоретического материала. 2. ПЛАН – ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ Виды и содержание самостоятельной работы студента; формы контроля и сроки сдачи Технологическая карта самостоятельной работы студента ОФО Коды реалезуемых копетенций ПК-2 ПК-5 ПК-7 ПК-2 ПК-5 ПК-7 ПК-2 ПК-5 ПК-7 ПК-2 ПК-5 ПК-7 ПК-2 ПК-5 ПК-7 Вид деятельности студентов Итоговый продукт самостоятельной работы Средства и технологии оценки Подготовка к лекции конспект Собеседование Подготовка к практическому занятию Самостоятельное решение задач Самостоятельное изучение литературы Подготовка к экзамену отчет по практическим Собеседование занятиям отчет по решению задач Зачетное задание конспект Собеседование Экзамен Вопросы к экзамену 114 ПК-2 ПК-5 ПК-7 Выполнение курсовой работы Защита курсовой работы Задания для курсовой работы Необходимые рекомендации по проведению практических занятий отражены в Методических указаниях по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент, 2019 г. [Электронная версия]). 3 КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ И ВИДЫ ОТЧЕТНОСТИ ПО НИМ Контрольные точки для студентов направления подготовки 38.04.02 Менеджмент организацией учебного процесса не предусмотрены. 4 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО МАТЕРИАЛА Все типы заданий, выполняемых студентами, в том числе в процессе самостоятельной работы, так или иначе, содержат установку на приобретение и закрепление определенного ФГОС ВО объема знаний, а также на формирование в рамках этих знаний некоторых навыков мыслительных операций - умения оценивать, анализировать, сравнивать, комментировать и т.д. Важной составляющей самостоятельной внеаудиторной подготовки является работа с литературой ко всем видам занятий: практическим, собеседованию, написанию доклада. Умение работать с литературой означает научиться осмысленно пользоваться источниками. Прежде чем приступить к освоению научной литературы, рекомендуется чтение учебников и учебных пособий. В процессе изучения теоретического материала студент должен изучить и законспектировать ответы для раскрытия вопроса для самостоятельного изучения. Конспектирование выполняется на бумаге стандартного формата А4 (210х297мм) или в тетради учащегося. Конспект – сложная запись содержания исходного текста, включающая в себя заимствования (цитаты) наиболее примечательных мест в сочетании с планом источника, а также сжатый анализ записанного материала и выводы по нему. Для работы над конспектом следует: 1) определить структуру конспектируемого материала, чему в значительной мере способствует письменное ведение плана по ходу изучения оригинального текста; 2) в соответствии со структурой конспекта произвести отбор и последующую запись наиболее существенного содержания оригинального текста в форме цитат или в изложении, близком к оригиналу; 3) выполнить анализ записей и на его основе – дополнение записей − собственными замечаниями, соображениями, «фактурой», заимствованной из других источников и т. п. (располагать все это следует на полях тетради для записей или на отдельных листах-вкладках); 115 4) завершить формулирование и запись выводов по каждой из частей оригинального текста, а также общих выводов. Систематизация изученных источников позволяет повысить эффективность их анализа и обобщения. Итогом этой работы должна стать логически выстроенная система сведений по существу исследуемого вопроса. Необходимо из всего материала выделить существующие точки зрения на проблему, проанализировать их, сравнить, дать им оценку. Этой процедуре должны подвергаться и материалы из Интернета во избежание механического скачивания готовых текстов. В записях и конспектах студенту очень важно указывать названия источников, авторов, год издания. Это организует его, а главное, пригодится в последующем обучении. Студент должен взять за правило активно работать с литературой в библиотеке не только СКФУ, но и в других, библиотеках, используя, в том числе, их компьютерные возможности (электронная библиотека в сети Интернет). Форма контроля данного вида СРС: собеседование. Вопросы для проведения собеседования: Базовый уровень 1. Суть стратегического аспекта управления 2. Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов 3. Командное взаимодействие в стратегическом управлении 4. Стратегический потенциал социально-экономической системы: понятие, оценка, проблемы наращивания 5. Стратегические проблемы развития организации 6. Области стратегических изменений в организации 7.Функции стратегического управления. 8. Принципы стратегического управления 9.Виды стратегического управления с позиций состояния внешней среды 10. Становление школ стратегического управления. Повышенный уровень 1. Методологические основы формирования стратегии: быстрая разработка, динамика методов разработки стратегии, взаимосвязь факторов разработки стратегии 2. Проектирование систем управления с позиции стратегического мышления 3. Критерии сходства и различия школ стратегий. 4. Концепции смешенных школ. 5. Стратегия конкурентного преимущества. 6. Методы поиска стратегических решений 7. Становление школ стратегического управления. 8. Методы поиска стратегических решений 9. Общие методы разработки стратегий. 10. Стратегические матрицы. 116 5 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ К ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ Для подготовки к практическим занятиям необходимо использовать Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная версия]. Решенные задания в письменном виде предоставляются преподавателю на проверку и подлежат защите при собеседовании. 6 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО САМОСТОЯТЕЛЬНОМУ РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ По дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» предусмотрено самостоятельное решение задач , формой контроля которого выступает зачетное задание , оценочным средством является следующий комплект задач: Задача 1. Каковы будут стратегии роста (по И.Ансоффу) применительно к следующим предприятиям: A) молочный комбинат Б) мебельная фабрика B) супермаркет Г) коммерческий банк Д) парк культуры и отдыха Е) университет Задача 2. Пользуясь матрицей БКГ, сформулируйте возможную продуктовую стратегию предприятия, выпускающего 9 видов продукции. Объем реализации продукции по годам в денежных единицах (ДЕ) и доля рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду продукции представлены в таблице. СЕБ Товар №1 Товар №2 Доля в общем объеме реализации предприятия 0,319 0,076 Объемы реализации, тыс. ДЕ 2015 2014 2900 590 2600 620 Доля рынка в 2009 г.,% предприятия конкурента 34 33 18 25 117 Товар №3 Товар №4 Товар №5 Товар №6 Товар №7 Товар №8 Товар №9 Всего 0,014 0,243 0,038 0,007 0,071 0,120 0,111 1,0000 90 1850 280 95 320 1000 485 7610 110 1980 310 60 580 980 900 8140 5 11 15 10 20 17 6 - 9 7 12 1 40 16 2 - Задача 3. Компания занимается продажами российской техники и выпечкой ржаного хлеба (хобби собственника). Собственник создал компанию 10 лет назад и установил хорошие рабочие отношения со всеми крупными покупателями. Основные сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности и угрозы во внешней среде перечислены ниже. Из представленного перечня факторов постройте матрицу SWOT-анализа и определите возможные стратегические альтернативы развития компании. Выявленные факторы: - Известная торговая марка - Проблемы с качеством (качество ниже среднего) - Квалифицированный Сервисный центр - Дилерские договора с известными заводами - Рыночная структура отдела продаж - Менеджер по персоналу полгода назад нашел директора по продажам, который за 6 месяцев увеличил продажи на 60%. - Еженедельные конфликты (перевод стрелок) между начальником отдела закупок(старый) и директором по продажам (новый) - Наличие собственной площадки и сервисного центра - Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к $ а продают в рублях) (прогноз курса доллара) - 3 месяца назад создан Маркетинговый отдел, который возглавил сильный маркетолог, работает Маркетинговая информационная система - Происходит изменение политики поставщиков - Создание нового бизнеса по аренде техники - В этом месяце организован Отдел перспективного развития, который возглавил опытный руководитель. Руководитель отдела участвовал в создании 7 новых бизнесов. - Увеличение рентабельности, контроль над затратами - Последний год резкие изменения : выcокая текучесть кадров (20% за последние полгода) - Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание - Внедрение CRM - Нехватка оборотных средств для закупок, слабый финансовый директор - Возможность узкой специализации - Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок 118 - Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей - В начале месяца собственник уволил Генерального директора, заместитель директора временно назначенный на этот пост - слаб - Интеграция с производителями Задача 4. В середине 2000-х годов в Нидерландах получить степень магистра делового управления можно было в учебных заведениях трех видов: в традиционных университетах, коммерческих бизнес-школах и политехникумах. • Традиционные университеты предлагали широкий спектр дисциплин, проводили исследования и привлекали как отечественных, так и зарубежных студентов. Их учебные программы были скорее академическими, чем профессиональными. И повсюду университетскую степень ценили выше, чем полученную в политехникуме. • Коммерческие школы представляли собой относительно новый вид учебных заведений. Они предлагали только степень МВА и располагались поближе к центру или столице страны. Курс на получение степени МВА в коммерческих бизнес-школах обычно имел практическую направленность, что привлекало действующих, а не будущих, менеджеров. Многие студенты этих школ уже имели дипломы, полученные в университете или политехникуме. Несколько коммерческих школ получили аккредитацию от Голландского совета по легализации. • Политехникумы (в Нидерландах получившие название HogeScholen) часто привлекали студентов из близлежащих населенных пунктов и обеспечивали обучение, направленное скорее на практическое использование теории, чем на развитие концептуального мышления. Некоторые политехникумы предлагали курсы для получения степени МВА, в отдельных случаях — в кооперации с университетами Великобритании. 1. Постройте позиционную карту стратегических групп в системе получения степени МВА в Нидерландах, используя такие переменные как географический охват и ориентацию учебных заведений. 2.Пречислите барьеры, возникавшие перед организациями, хотевшими перейти из одной группы в другую (барьеры для входа в группу). Задача 5. Миссия Банка: Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников. Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия Банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений - стать одной из лучших финансовых компаний мира - и подчеркивает, насколько 119 важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. В виде таблицы 1 выделите составляющие миссии. Определите необходимые стратегические решения и стратегии, реализующие выделенные факторы миссии. Таблица 1 Составляющие миссии _______________ (наименование предприятия) Фактор миссии … Описание фактора миссии … Обоснование пункта миссии … Задача 6. Охарактеризуйте внешнюю среду СКФУ с точки зрения экономических, политических, социальных и научно-технических факторов в виде следующей таблицы 1. Таблица 1 – Формализованный ПЭСТ-анализ макросреды (сценарий) Факторы События, Характер Вероятность Программа макросреды тенденции, влияния наступления действий и связанные с события и противодействий фактором проявления по данному тенденции, % фактору (маркетинговый подход) … Задача 7. Постройте модель «Пять сил конкуренции» М. Портера для СКФУ. Определите степень влияния каждой из сил на деятельность организации в виде таблицы 1. Таблица 1 – Анализ пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли по М. Портеру Сила конкуренции Ее значимость и реализация применительно к реальной стратегии фирмы на рынке 1.Угроза появления новых конкурентов 2.Способность покупателей торговаться 3.Способность поставщиков торговаться 4.Угроза появления товаров и услугзаменителей 120 5.Соперничество между имеющимися конкурентами Задача 8. Определите ключевые факторы успеха для СКФУ по схеме (таблица 1). Таблица 1 – Определение ключевых факторов успеха Отрасль Чего хотят Как фирмы выживают СКФУ клиенты? в конкурентной Анализ спроса борьбе? Анализ конкуренции … … … … Задача 9. Определите конкурентные преимущества СКФУ в виде таблицы 1. Таблица 1 – Стратегические возможности и конкурентное преимущество Уровень возможностей Ресурсы Компетенция Пороговые Пороговые: Пороговая возможности - материальные - нематериальные Возможности для Уникальные: Ключевая (корневая) конкурентного - материальные преимущества - нематериальные В основу какой стратегии они могут лечь. Задача 10. Рассмотрите несколько заявлений ОАО МИСК о целях и изложите критические замечания о них в виде таблицы 1. 1) увеличить стоимость бренда на 7% к концу 2019 года путем повышения лояльности потребителей; 2) повысить производительность труда работников отдела маркетинга на 9% к февралю 2019 года; 3) повышение конкурентоспособности компании. Таблица 1 – Анализ поэлементной структуры заявления о целях ОАО МИСК Область Действи Качественн Количественн Срок Критическ постанов е ый ый показатель достижен ие ки целей показатель (средство ия замечания (атрибут) измерения) .. .. .. .. .. .. К какому уровню принятия стратегических решений они относятся. Задача 11. Применяя метод SWOT - анализа (рис.1) определить стратегию фирмы, если парные комбинации оказались на поле СИВ: 121 Возможности 1 2 3 Сильные стороны 1 2 3 Слабые стороны 1 2 3 Угрозы 1 2 3 поле СИВ поле СИУ поле СЛВ поле СЛУ Рис.1. Матрица SWOT анализа Тип вопроса: Выбор единственно правильного ответа A. за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости; B. использовать сильные стороны организации, чтобы получить отдачу от возможности, которые появились во внешней среде; C. использовать силу организации для устранения угроз; D. организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу; E. использовать сильные стороны организации и учесть слабые. Задача 12. Применяя метод SWOT-анализа (рис.1), определить стратегию фирмы, если парные комбинации оказались на поле СЛВ. Возможности 1 2 3 Сильные стороны 1 2 3 поле СИВ Угрозы 1 2 3 поле СИУ 122 Слабые стороны 1 2 3 поле СЛВ поле СЛУ Рис.1. Матрица SWOT анализа Тип вопроса: Выбор единственно правильного ответа A. за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости; B. использовать сильные стороны организации, чтобы получить отдачу от возможности, которые появились во внешней среде; C. использовать силу организации для устранения угроз; D. организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу; E. учесть слабые стороны организации и пытаться найти сильные. Процедура проведения экзамена осуществляется в соответствии с Положением о проведении текущего контроля успеваемости и промежуточной аттестации обучающихся по образовательным программам высшего образования в СКФУ. В экзаменационный билет включаются два теоретических вопроса базового уровня , один вопрос повышенного уровня и задача. Для подготовки по билету отводиться 40 минут. При подготовке к ответу студенту предоставляется право пользования калькулятором, справочными таблицами. При проверке практического задания, оцениваются последовательность; рациональность выполнения; точность расчетов. 7 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ К ЭКЗАМЕНУ Допуск к экзамену происходит при наличии у студентов письменного варианта решения практических работ , их защите и положительных ответов на вопросы преподавателя. Студент, не выполнивший все виды самостоятельной работы к экзамену по дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» не допускается. Вопросы к экзамену (2семестр) Знать: Базовый уровень 1.Основные категории стратегического менеджмента. 2.Функции стратегического управления. 123 3. Принципы стратегического управления 4. Этапы стратегического управления 5.Виды стратегического управления с позиций состояния внешней среды 6.Целевые категории стратегического управления: видение 7. Целевые категории стратегического управления: миссия 8. Целевые категории стратегического управления: стратегические цели 9. Целевые категории стратегического управления: стратегия 10.Уровни детализации стратегии. Формы ее разработки. 11. Становление школ стратегического управления. 12. Принципы классификации школ стратегий. 13. Критерии сходства и различия школ стратегий. 14. Концепция прескриптивных школ. 15. Концепции дескриптивных школ. 16. Концепции смешенных школ. 17. Ресурсная школа стратегий. 18. Школа «материнства». 19. Стратегия конкурентного преимущества. 20. Методы организованной диагностики и структуризации проблем. 21. Методы поиска стратегических решений 22. Методы активизации творческого потенциала 23. Общие методы разработки стратегий. 24. Стратегические модели. 25. Стратегические матрицы. 26. Методы корректировки стратегии. 27. Стратегические управленческие решения. 28. Анализ стратегических решений. 29. Альтернативы стратегических решений 30. Решения о модификации действующей стратегии. 31.Формирование стратегических альтернатив. 32. Обратная связь в системе принятия решений. Повышенный уровень 1. Стратегическое управление как научная дисциплина 2 Современная структура школ стратегического менеджмента 3 Конкурентные стратегии организаций. 4 Метод сценариев в построении стратегии 5 Методы групповой работы в решении стратегических проблем. 6 Особенности использования модели пяти компонентов П. Сенге при разработке стратегии (на примере конкретной организации ) 7 Особенности использования дерева решений при разработке стратегии (на примере конкретной организации 8 Особенности использования модели Мак-Кинси «7S» при разработке стратегии (на примере конкретной организации 9 Особенности модели «мертвая петля» и «спираль удачи» при разработке стратегии 124 10 Особенности использования модели совершенной компании по Питерсу и Уотерману 11 Стратегия эпохи перемен 12 Стратегия, ориентированная на лояльность 13 Стратегия успеха, ведущая к поражению. 14 Концепция ключевых компетенций 15 Реинжиниринг бизнес-процессов. 16 Сбалансированная система показателей 17 Прикладные аспекты методов изучения профиля 18 Связь анализа макросреды с разработкой стратегии 19 Альтернативы тактических решений и использования эталонных стратегий 20 Стратегический учет и стратегический контроллинг: понятие, виды, проблемы реализации в российских условиях. 21 Модель стратегического развития бизнеса В.С. Ефремова 22 Модель формирования стратегии Хофера-Шенделя Уметь, владеть: Типовые задачи к экзамену Задача 1. Каковы будут стратегии роста (по И.Ансоффу) применительно к следующим предприятиям: C) молочный комбинат Б) мебельная фабрика D) супермаркет Г) коммерческий банк Д) парк культуры и отдыха Е) университет Задача 2. Пользуясь матрицей БКГ, сформулируйте возможную продуктовую стратегию предприятия, выпускающего 9 видов продукции. Объем реализации продукции по годам в денежных единицах (ДЕ) и доля рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду продукции представлены в таблице. СЕБ Товар №1 Товар №2 Товар №3 Товар №4 Товар №5 Доля в общем объеме реализации предприятия 0,319 0,076 0,014 0,243 0,038 Объемы реализации, тыс. ДЕ 2015 2014 2900 590 90 1850 280 2600 620 110 1980 310 Доля рынка в 2009 г.,% предприятия конкурента 34 33 5 11 15 18 25 9 7 12 125 Товар №6 Товар №7 Товар №8 Товар №9 Всего 0,007 0,071 0,120 0,111 1,0000 95 320 1000 485 7610 60 580 980 900 8140 10 20 17 6 - 1 40 16 2 - Задача 3. Компания занимается продажами российской техники и выпечкой ржаного хлеба (хобби собственника). Собственник создал компанию 10 лет назад и установил хорошие рабочие отношения со всеми крупными покупателями. Основные сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности и угрозы во внешней среде перечислены ниже. Из представленного перечня факторов постройте матрицу SWOT-анализа и определите возможные стратегические альтернативы развития компании. Выявленные факторы: - Известная торговая марка - Проблемы с качеством (качество ниже среднего) - Квалифицированный Сервисный центр - Дилерские договора с известными заводами - Рыночная структура отдела продаж - Менеджер по персоналу полгода назад нашел директора по продажам, который за 6 месяцев увеличил продажи на 60%. - Еженедельные конфликты (перевод стрелок) между начальником отдела закупок(старый) и директором по продажам (новый) - Наличие собственной площадки и сервисного центра - Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к $ а продают в рублях) (прогноз курса доллара) - 3 месяца назад создан Маркетинговый отдел, который возглавил сильный маркетолог, работает Маркетинговая информационная система - Происходит изменение политики поставщиков - Создание нового бизнеса по аренде техники - В этом месяце организован Отдел перспективного развития, который возглавил опытный руководитель. Руководитель отдела участвовал в создании 7 новых бизнесов. - Увеличение рентабельности, контроль над затратами - Последний год резкие изменения : выcокая текучесть кадров (20% за последние полгода) - Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание - Внедрение CRM - Нехватка оборотных средств для закупок, слабый финансовый директор - Возможность узкой специализации - Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок - Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей - В начале месяца собственник уволил Генерального директора, заместитель директора временно назначенный на этот пост - слаб 126 - Интеграция с производителями Задача 4. В середине 2000-х годов в Нидерландах получить степень магистра делового управления можно было в учебных заведениях трех видов: в традиционных университетах, коммерческих бизнес-школах и политехникумах. • Традиционные университеты предлагали широкий спектр дисциплин, проводили исследования и привлекали как отечественных, так и зарубежных студентов. Их учебные программы были скорее академическими, чем профессиональными. И повсюду университетскую степень ценили выше, чем полученную в политехникуме. • Коммерческие школы представляли собой относительно новый вид учебных заведений. Они предлагали только степень МВА и располагались поближе к центру или столице страны. Курс на получение степени МВА в коммерческих бизнес-школах обычно имел практическую направленность, что привлекало действующих, а не будущих, менеджеров. Многие студенты этих школ уже имели дипломы, полученные в университете или политехникуме. Несколько коммерческих школ получили аккредитацию от Голландского совета по легализации. • Политехникумы (в Нидерландах получившие название HogeScholen) часто привлекали студентов из близлежащих населенных пунктов и обеспечивали обучение, направленное скорее на практическое использование теории, чем на развитие концептуального мышления. Некоторые политехникумы предлагали курсы для получения степени МВА, в отдельных случаях — в кооперации с университетами Великобритании. 1. Постройте позиционную карту стратегических групп в системе получения степени МВА в Нидерландах, используя такие переменные как географический охват и ориентацию учебных заведений. 2.Пречислите барьеры, возникавшие перед организациями, хотевшими перейти из одной группы в другую (барьеры для входа в группу). Задача 5. Миссия Банка: Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников. Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия Банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений - стать одной из лучших финансовых компаний мира - и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. 127 В виде таблицы 1 выделите составляющие миссии. Определите необходимые стратегические решения и стратегии, реализующие выделенные факторы миссии. Таблица 1 Составляющие миссии _______________ (наименование предприятия) Фактор миссии … Описание фактора миссии … Обоснование пункта миссии … Задача 6. Охарактеризуйте внешнюю среду СКФУ с точки зрения экономических, политических, социальных и научно-технических факторов в виде следующей таблицы 1. Таблица 1 – Формализованный ПЭСТ-анализ макросреды (сценарий) Факторы События, Характер Вероятность Программа макросреды тенденции, влияния наступления действий и связанные с события и противодействий фактором проявления по данному тенденции, % фактору (маркетинговый подход) … Задача 7. Постройте модель «Пять сил конкуренции» М. Портера для СКФУ. Определите степень влияния каждой из сил на деятельность организации в виде таблицы 1. Таблица 1 – Анализ пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли по М. Портеру Сила конкуренции Ее значимость и реализация применительно к реальной стратегии фирмы на рынке 1.Угроза появления новых конкурентов 2.Способность покупателей торговаться 3.Способность поставщиков торговаться 4.Угроза появления товаров и услугзаменителей 5.Соперничество между имеющимися конкурентами 128 Задача 8. Определите ключевые факторы успеха для СКФУ по схеме (таблица 1). Таблица 1 – Определение ключевых факторов успеха Отрасль Чего хотят Как фирмы выживают СКФУ клиенты? в конкурентной Анализ спроса борьбе? Анализ конкуренции … … … … Задача 9. Определите конкурентные преимущества СКФУ в виде таблицы 1. Таблица 1 – Стратегические возможности и конкурентное преимущество Уровень возможностей Ресурсы Компетенция Пороговые Пороговые: Пороговая возможности - материальные - нематериальные Возможности для Уникальные: Ключевая (корневая) конкурентного - материальные преимущества - нематериальные В основу какой стратегии они могут лечь. Задача 10. Рассмотрите несколько заявлений ОАО МИСК о целях и изложите критические замечания о них в виде таблицы 1. 4) увеличить стоимость бренда на 7% к концу 2019 года путем повышения лояльности потребителей; 5) повысить производительность труда работников отдела маркетинга на 9% к февралю 2019 года; 6) повышение конкурентоспособности компании. Таблица 1 – Анализ поэлементной структуры заявления о целях ОАО МИСК Область Действи Качественн Количественн Срок Критическ постанов е ый ый показатель достижен ие ки целей показатель (средство ия замечания (атрибут) измерения) .. .. .. .. .. .. К какому уровню принятия стратегических решений они относятся. Задача 11. Применяя метод SWOT - анализа (рис.1) определить стратегию фирмы, если парные комбинации оказались на поле СИВ: Возможности Угрозы 1 1 2 2 3 3 129 Сильные стороны 1 2 3 Слабые стороны 1 2 3 поле СИВ поле СИУ поле СЛВ поле СЛУ Рис.1. Матрица SWOT анализа Тип вопроса: Выбор единственно правильного ответа A. за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости; B. использовать сильные стороны организации, чтобы получить отдачу от возможности, которые появились во внешней среде; C. использовать силу организации для устранения угроз; D. организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу; E. использовать сильные стороны организации и учесть слабые. Задача 12. Применяя метод SWOT-анализа (рис.1), определить стратегию фирмы, если парные комбинации оказались на поле СЛВ. Возможности 1 2 3 Сильные стороны 1 2 3 Слабые стороны 1 2 3 Угрозы 1 2 3 поле СИВ поле СИУ поле СЛВ поле СЛУ Рис.1. Матрица SWOT анализа 130 Тип вопроса: Выбор единственно правильного ответа A. за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости; B. использовать сильные стороны организации, чтобы получить отдачу от возможности, которые появились во внешней среде; C. использовать силу организации для устранения угроз; D. организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу; E. учесть слабые стороны организации и пытаться найти сильные. Процедура проведения экзамена осуществляется в соответствии с Положением о проведении текущего контроля успеваемости и промежуточной аттестации обучающихся по образовательным программам высшего образования в СКФУ. В экзаменационный билет включаются два теоретических вопроса базового уровня , один вопрос повышенного уровня и задача. Для подготовки по билету отводиться 40 минут. При подготовке к ответу студенту предоставляется право пользования калькулятором, справочными таблицами. При проверке практического задания, оцениваются последовательность; рациональность выполнения; точность расчетов. 131 8 СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература: 3. Попович, А.М. Стратегический менеджмент / А.М. Попович : учебное пособие Электронный ресурс : Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского; Омск, 2016. - 320 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-7779-1916-8 4. Панов, А. И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов; И.О. Коробейников ; В.А. Панов. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 302 с. ISBN 5-238-01052-4 Дополнительная литература 7. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Томпсон А. А. - Москва : ЮНИТИДАНА, 2015. - 577 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 5-85173-059-5 8. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент / А.В. Курлыкова: практикум Электронный ресурс: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ; Оренбург, 2015. - 117 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. ISBN 978-5-7410-1367-0 9. Стратегический менеджмент: Методические указания к практическим занятиям для студентов бакалавриата, обучающихся по специальности 080507 «Менеджмент организации» по направлениям подготовки 080500, 080200 «Менеджмент» / сост. Ф. Р. Музипова. - Москва: Московский государственный строительный университет, ЭБС АСВ, 2014. - 60 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. 10. Шаймиева, Э. Ш. Стратегический менеджмент / Э.Ш. Шаймиева. Казань: Познание, 2014. - 136 с. 11. Клавсуц, И. Л. Стратегический менеджмент: Учебник / Клавсуц И. Л. Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2014. - 188 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-57782-2480-3 12. Воронин, А. Д. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Воронин А. Д. - Минск: Вышэйшая школа, 2014. - 176 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-985-06-2457-4 Методическая литература 1.Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная версия] 2.Методические рекомендации по организации самостоятельной работы по дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная версия] 3. Методические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная версия] 132 Интернет-ресурсы: 7. http://biblioclub.ru (Сайт ЭБС «Университетская библиотека онлайн» 8. http://fcior.edu.ru/ (Сайт федерального центра информационнообразовательных ресурсов). 9. http://mgmt.ru (Сайт журнала «Маркетинг-менеджмент»). 10.http://cfin.ru/management/strategy (Сайт «Корпоративный менеджмент» ) 11.http://top-manager.ru (сайт журнал «Top-Manager») 12.http://expert.ru (сайт журнала «Эксперт») 133 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ по выполнению курсовой работы по дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» для студентов направления подготовки 38.04.02 «Менеджмент» (направление (профиль) «Стратегическое управление») Ставрополь 2019 Методические указания дисциплины «Стратегический 134 разработаны в соответствии с программой менеджмент (продвинутый уровень)» и предназначены для студентов направления 38.04.02 Менеджмент. Содержат основную тематику курсовой работы, порядок ее выполнения и перечень требований к ней по оформлению и защите. Составители: к. э. н., доцент О.В. Година, к. э. н., доцент Е.Ю. Ребий Рецензент: 135 СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Цель, задачи и реализуемые компетенции 2. Формулировка задания 3. Структура работы 4. Правила оформления работы 5 Последовательность выполнения задания 6. Критерии оценивания работы 7. Порядок защиты работы 8.Список рекомендуемой литературы Приложения 136 ВВЕДЕНИЕ Нестабильность и резкая изменчивость внешней среды, неравномерность экономического развития, глобализация проблем, повышение требований к качеству жизни, обострение конкурентной борьбы определяют широкое использование развитыми странами методов стратегического управления в разных сферах деятельности. Для углубления знаний и освоения практических навыков магистрантами, специализирующимися в области стратегического менеджмента, выполняется курсовая работа. Система курсовых работ (проектов) позволяет закреплять теоретические знания у магистрантов, формировать у них умение применять знания при решении прикладных задач, подготавливает к выполнению выпускной квалификационной работы и к самостоятельной работе по избранному направлению, способствует развитию творческих способностей. Курсовая работа по дисциплине представляет собой самостоятельную учебно-исследовательскую работу магистранта, являясь важным элементом учебного процесса. Целью выполнения курсовой работы является закрепление и углубление теоретических знаний, полученных в процессе обучения, их систематизация и развитие, а также сбор реальных данных об организации и получения практических навыков в области менеджмента. Курсовая работа должна показать глубину усвоения магистрантами теоретического курса «Стратегический менеджмент(продвинутый уровень)», умение применять различные методы в анализе основных проблем управления в рыночных условиях, позволяет проявить способность обобщать теоретические положения управления, разрабатывать, принимать и реализовывать управленческие решения. Применение практических навыков в управлении позволяет магистранту создавать собственное представление о принципах современного стратегического менеджмента. 137 1. Цель, задачи и реализуемые компетенции Основной целью выполнения данной курсовой работы является развитие навыков теоретических исследований, обобщение и оценка их результатов. Основные задачи курсовой работы состоят в следующем: систематизация знаний о тенденциях развития и роли стратегического управления в общей системе менеджмента; овладение методами стратегического анализа и диагностики стратегической позиции предприятия на рынке; развитие навыков самостоятельной исследовательской работы, способности делать обоснованные выводы и разрабатывать рекомендации по совершенствованию системы управления на предприятии углубить и закрепить знания по дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)». В ходе выполнения курсовой работы реализуются следующие компетенции: ПК-2 ПК-5 ПК-7 Способность разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию Владение методами экономического и стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде Способностью представлять результаты проведенного исследования в виде научного отчета, статьи или доклада. В результате изучения дисциплины студент должен. Инде Перечень компонентов кс 138 ПК-2 Знать: структурно-содержательные аспекты стратегического управления организациями; конфигурации школ стратегического управления; особенности разработки и модификации корпоративной стратегии на основе ключевых компетенций; условия успешной реализации стратегии и принятия стратегических решений; особенности проведения стратегических изменений, методы управления по достижению стратегических целей и задач организации. Уметь: организовать стратегическое управление организацией; самостоятельно использовать современные методы управления для решения стратегических целей и задач; формулировать миссию корпорации, ее стратегические цели и задачи; осуществлять анализ и разработку корпоративной стратегии организации на основе современных методов и передовых достижений; разработать программу проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. Владеть: навыками стратегического управления организациями посредством разработки и реализации стратегии; методами управления по достижению стратегических целей и задач организации; методами и навыками стратегического учета, стратегического анализа и стратегического контроллинга; общими методиками разработки стратегии, стратегических моделей и матриц, программ ее реализации, методами ее корректировки; методами проведения стратегических изменений в рамках реализуемой корпоративной стратегии. ПК-5 Знать: основные понятия, этапы и методы стратегического анализа. Уметь: самостоятельно использовать методы стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде для разработки стратегии. Владеть: методами и навыками проведения стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. ПК-7 Знать: общие требования к структуре и правилам оформления научных отчетов, правила оформления статей, докладов, ориентированные на мировые стандарты, рекомендуемые авторитетными источниками (Scopus, Web of science, РИНЦ) методы и методологию проведения научной работы, формы представления результатов исследования, подходы к оценке экономической эффективности и значимости результатов научного исследования Уметь: определять и доказательно обосновывать актуальность направлений научных исследований; проводить самостоятельные научные исследования актуальных тем в сфере организации и управления производством продукции АПК и получать количественно обоснованные результаты, имеющие практическую значимость для предприятий и отраслей;доказательно обосновывать результаты собственных научных исследований, а также свой авторский вклад в совместные исследования, готовить информативные отчеты по результатам проведенных научных исследований Владеть: навыками сбора, обобщения и критического анализа информации о результатах научных работ отечественных и зарубежных авторов в исследуемой предметной области; навыками теоретического обобщения научных данных в исследуемой предметной области; навыками подготовки отчетов, статей и докладов по результатам собственных научных исследований; навыками аргументированной защиты результатов собственных научных исследований в процессе устных выступлений 2 ФОРМУЛИРОВКА ЗАДАНИЯ Выбор темы курсовой работы осуществляется магистрантом самостоятельно по согласованию с преподавателем, ведущим курс лекций по 139 стратегическому менеджменту. При выборе темы магистрант должен учитывать свои научные интересы и практические возможности использования информации организации, по материалам которой будет подготавливаться курсовая работа. Главное внимание при выборе темы должно быть направлено на совершенствование управления организацией путем внедрения методов стратегического менеджмента. Во всех случаях тема курсовой работы должна быть актуальной, достаточно конкретной и иметь прикладное значение. Она должна соответствовать современному уровню стратегического менеджмента с учетом российской практики и основному профилю специализации магистранта. В процессе разработки тема может быть уточнена или изменена по согласованию с ведущим преподавателем. СПИСОК ПРИМЕРНЫХ ТЕМ КУРСОВОЙ РАБОТЫ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ (ПРОДВИНУТЫЙ УРОВЕНЬ)» 1. Особенности формирования стратегии предприятия в современных условиях. Особенности формирования миссии современного предприятия. Построение стратегической пирамиды конкретной организации на основе стратегического анализа. 4. Стратегия развития хозяйственного портфеля российского предприятия и определяющие её факторы. 5. Принципиальные подходы к организации управления: сравнительный анализ. 6. Проблемы выбора стратегического управления в современных отечественных условиях. 7. Основные факторы конкуренции на современных рынках. 8. Особенности формирования конкурентной стратегии предприятия. 9. Разработка продуктовой стратегии конкретной организации на основе стратегического анализа. 10. Разработка маркетинговой стратегии конкретной организации на основе стратегического анализа. 11. Проведение отраслевого анализа и выбор стратегии развития конкретного предприятия. 12. Разработка кадровой стратегии конкретного предприятия на основе стратегического анализа. 13. Разработка конкурентной стратегии конкретного предприятия на основе стратегического анализа. 14. Анализ положения компании (на примере конкретного предприятия). 15. Стратегический анализ среды на примере конкретного предприятия. 2. 3. 140 16. Стратегический анализ потребителей на примере конкретного предприятия. 17. Стратегический отраслевой анализ на примере конкретного предприятия. 18. Стратегический анализ внешних и внутренних условий деятельности предприятия. 19. Особенности стратегии управления обязательствами предприятия. 20. Стратегия управления доходами от платных услуг предприятия 21. Особенности формирования и реализации кадровой стратегии предприятия 22. Рисковая стратегия в системе управления предприятием. 23. Стратегический потенциал современного предприятия. 24. Корневые (стержневые) компетенции предприятия. 25. Высокорисковая стратегия: проблемы выбора. 26. Наступательная конкурентная стратегия: проблемы выбора. 27. Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов. 28. Особенности оперативного и стратегического управления фирмой. 29. Особенности проведения анализа среды при стратегическом планировании деятельности фирмы. 30. Специфика конкурентной среды на отечественных рынках. 31. Традиционный тип стратегического управления: достоинства и недостатки. 32. Стратегическое управление по группам услуг. 33. Стратегическое управление по группам клиентов. 34. Риски успеха в деятельности предприятия. 35. «Дерево стратегических целей» предприятия. 36. Внутренние риски в деятельности предприятия. 37. Факторы макро- и микросреды: отражение их в стратегическом плане предприятия. 38. Агрессивная конкурентная стратегия: проблемы выбора. 39. Управление реализацией стратегических изменений в организации. 40. Особенности стратегического управления организацией в условиях рынка 41. Стратегический менеджмент в современных российских условиях 42. Построение стратегической пирамиды организации на основе стратегического анализа 43. Разработка портфеля стратегий инновационного развития предприятия 44. Разработка стратегии роста предприятия 45. Разработка инновационной стратегии организации 46. Анализ методов стратегического управления организации 47. Разработка стратегии развития инноваций на предприятии 48. Разработка корпоративной стратегии организации 141 49. Разработка системы стратегического менеджмента современной организации 50. Целевое начало в деятельности организации 51. Разработка управленческих процедур по выявлению и отбору инновационных идей развития предприятия 52. Разработка организационной и управленческой программы по реализации стратегии инновационного развития 53. Разработка системы стратегического планирования предприятия 3. СТРУКТУРА КУРСОВОЙ РАБОТЫ Курсовая работа включает в себя следующие элементы: титульный лист (образец оформления титульного листа для студентов очной формы обучения представлен в Приложении А); бланк рецензии (форма представлена в Приложении Д). Рецензия на курсовую работу в общую нумерацию страниц не включается; задание (в общую нумерацию страниц не включается, форма задания для студентов очной формы обучения представлена в Приложении Б); содержание (примеры оформления содержания курсовой работы приведен в Приложении В); введение; основная часть; заключение; список используемых источников; приложения. Во ВВЕДЕНИИ необходимо обосновать актуальность выбранной темы курсовой работы, степень изученности проблемы, сформулировать цель, задачи, объект, предмет исследования, теоретическую и эмпирическую базу, а также используемые методы исследования. При характеристике актуальности темы курсовой работы необходимо объяснить, почему выбранный аспект имеет значение для науки и практики управления, применительно к какой сфере деятельности или отрасли экономики важно развивать и использовать достижения научной мысли в области стратегического управления, к каким основным эффектам для конкретных организаций это может привести. Степень изученности проблемы отражает то, чем представлена в научной, учебной, монографической, публицистической литературе тема исследования; какие ученые внесли свой вклад в развитие теории стратегического управления; какие основные модели и школы взяты автором курсовой работы для составления собственной гипотезы. Цель исследования – конкретный результат, который автор намерен получить, выполнив исследование по теме курсовой работы. Результатом могут считаться модели, программы, стратегии, сценарии и др., но не могут быть процессы (анализ, изучение и пр.). 142 Задачи курсовой работы – те последовательные действия, которые автор предпринимает для проведения исследования. Они должны корреспондировать с разделами и параграфами курсовой работы. Объектом исследования – обязательно должна являться реальная организация любого размера, формы собственности, формы хозяйствования, отрасли или любая ее часть. Предмет исследования более узок и конкретен. Благодаря его формулированию в работе из общей системы, представляющий объект исследования, выделяется часть системы или процесс, протекающий в системе, являющийся непосредственным предметом исследования – стратегическое управление. Теоретическая и эмпирическая база исследования: какими источниками информации пользовался автор для написания теоретической, аналитической и проектной частей работы. Здесь же приводится перечень основных методов и приемов исследования, которые использованы в работе. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ курсовой работы должна раскрывать сущность темы. Содержание и последовательность в изложении основной части определяется числом содержащихся в плане вопросов. В ней излагаются различные аспекты проблемы, основные теоретические положения исследования, анализируются различные точки зрения на проблему. В процессе исследования должна быть использована методология системного, комплексного, ситуационного подходов. Текст должен сопровождаться таблицами, схемами, графиками, диаграммами, иллюстрационными материалами, которые придают тексту ясность и конкретность. Количество иллюстраций определяется содержанием работы. РАЗДЕЛ 1. Эта часть курсовой работы носит теоретический характер и разрабатывается с использованием обширной монографической и учебной литературы. Раздел состоит из трех параграфов, последовательно раскрывающих теоретические аспекты проблемы, вынесенной в заглавие курсовой работы. В этом разделе необходимо: определить сущность исследуемого вопроса, т.е. установить, в чем главная цель реализации рассматриваемой проблемы в деятельности организации и какие процессы (организационные, экономические, социальные) составляют основу данного вопроса; определить состав и краткое содержание принципов и методов реализации изучаемой проблемы на практике; дать характеристику степени проработанности темы в литературных источниках (монографиях, журнальных и газетных статьях, материалах конференций и т.п.), что в итоге должно выразиться в достаточно полном перечне литературы, приведенном в конце курсовой работы привести методы, инструменты, с помощью которых проводится анализ эффективности системы стратегического управления организацией. 143 Текст должен обязательно сопровождаться ссылками на источники литературы (см. раздел 4 «Требования к оформлению курсовой работы», п. 4.9). РАЗДЕЛ 2. Носит аналитический характер, состоит из трех параграфов. Параграф 2.1 содержит общую характеристику рассматриваемой организации, осуществляющей свою деятельность в Ставропольском крае: краткая история, организационная структура, виды деятельности. В параграфе 2.2 проводится анализ деятельности организации за определенный период (за 3 года): объемы и ассортимент выпускаемой продукции, эффективность использования ресурсов и др. Результаты по данному разделу рекомендуется представить в табличной (таблица 1) и графической форме (рисунки, отражающие динамику основных показателей). Таблица 1 – Анализ основных экономических и финансовых результатов деятельности _________________________ (наименование предприятия) Показатель Абсолютные значения 1-й Выручка от реализации, тыс. руб. Себестоимость реализуемых товаров (услуг), тыс. руб. Валовая прибыль, тыс. руб. Прибыль от продаж, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс. руб. Рентабельность продаж, % Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. 2-й 3-й Изменения в абсолютных величинах 1-й 2-й 3-й Изменения в относительных значениях, % 2-й к 3-й к 3-й к 1-му 1-му 2-му 144 Среднесписочная численность работников, чел. Среднемесячный доход, тыс. руб./чел. Производительнос ть труда, тыс.руб./чел. В параграфе 2.3 проводится анализ и оценка состояния именно той проблемы, которая вынесена в заглавие курсовой работы. В данном параграфе необходимо провести стратегический анализ по следующей схеме: - цели и ценности рассматриваемого предприятия; - его ресурсы и способности; - структура и система управления; - состояние окружающей среды. Необходимо для рассматриваемого предприятия выполнить следующие задания. Целевые ориентиры развития предприятия. В данном пункте следует проанализировать заявленные рассматриваемым предприятием ценности, видение, миссию по отношению к основным заинтересованным лицам, а также стратегические и финансовые цели предприятия. Изложив ценности и видение предприятия (компании), необходимо определить в виде таблицы 2 основные заинтересованные группы и их ожидания. Таблица 2 – Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей ____________ (наименование предприятия) Заинтересованная группа Ожидания заинтересованной группы Акционеры Менеджмент фирмы Потребители Сотрудники Кредиторы Бизнес-партнеры Органы власти Поставщики С помощью таблицы 3 может быть проанализирована миссия организации на предмет включения в нее наиболее значимых принципов. 145 В отношении целей рассматриваемого предприятия для определения того, правильно ли они сформулированы, можно использовать простое правило - SMART-принцип. Таблица 3 – Составляющие миссии _______________ (наименование предприятия) Фактор миссии Описание фактора миссии Обоснование пункта миссии Описание продуктов и услуг Характеристика рынка Технологии Области постановки целей Внутренняя концепция предприятия Внешняя концепция предприятия Философия предприятия Согласно ему цели должны быть: * Конкретными (Specific); * Измеримыми (Measurable); * Согласованными* (Agreeable, Accordant); * Достижимыми (Realistic); * Определенными во времени (Timebounded); Необходимо определить насколько цели предприятия согласованы: а) с миссией компании; б) между собой; в) с теми, кому предстоит их выполнять. Рассмотрите несколько заявлений рассматриваемого предприятия о целях и изложите в письменном виде критические замечания о них в виде таблицы 4. Таблица 4 – Анализ поэлементной структуры заявления о целях _______________ (наименование предприятия) Область постановки целей Действие Качественный показатель (атрибут) Количественный показатель (средство измерения) Срок достижения Критические замечания 146 Пример Экономическая цель: доходность Повысить рентабельность капитала предприятия на 15 % к 1 января 2012 года Все элементы отражены Необходимо учитывать следующее: 1.Удачно составленное заявление о целях содержит следующие четыре элемента: • глагол действия или достижения; • единственный и поддающийся измерению результат; • дату завершения; • издержки в виде усилий, ресурсов, денег или сочетаний этих факторов. 2.Удачно составленное заявление о цели, должно быть кратким достаточно одного предложения. 3.Удачно составленное заявление о целях определяет лишь «что» и«когда» и не говорит о том, «как» и «почему». 4. Удачно составленное заявление о целях должно быть напряженным и реальным. Оно призвано побудить индивида мобилизовать свои умения, способности и усилю. 5. Удачно составленное заявление о целях должно быть содержательным и отражать важную первоочередную задачу. 6. Удачно составленное заявление о целях должно быть приемлемым для вас С тем, чтобы вы приложили максимум усилий для достижения цели. Модель заявления о целях может быть, например, такой: обеспечить (глагол действия или достижения) (единственный результат) к (дате - она должна быть реальной) путем (усилие, используемые ресурсы, затраты). Пример: Снизить издержки производства зубной пасты «Мятная» не менее чем на 3% к 1 июню путем переналадки оборудования, которое потребует затрат в размере 45 тыс. руб. Составьте собственный пример удачно составленного заявления о целях. В заключении данного пункта постройте дерево целей рассматриваемого предприятия. ПЭСТ анализ макроокружения предприятия. Используя конструкцию ПЭСТ (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический) либо СТЕП, либо ПЕСТЕЛ (политический, экономический, социокультурный, технологический, экологический и правовой) анализ, например, идентифицируйте основные внешние, воздействующие на деятельность рассматриваемой организации, факторы в виде рисунка 1. ПОЛИТИЧЕСКИЙ/ПРАВОВО Й - - ЭКОНОМИЧЕСКИЙ -… 147 Рисунок 1 – Факторы влияния макросреды ______ (наименование предприятия) Далее необходимо выявить изменения или тенденции развития факторов внешней среды, которые имеют наибольшее значение для организации, оценить вектор их влияния на предприятие и вероятность наступления данных изменений, учесть происходящие перемены при разработке стратегий организации (таблица 5). Таблица 5 – Формализованный ПЭСТ-анализ макросреды (сценарий) ____________ (наименование предприятия) Факторы макросреды События, тенденции, связанные с фактором Характер влияния Вероятность Программа наступления действий и события и противодействий проявления по данному тенденции, % фактору … Отраслевой и конкурентный анализ. Изучить влияние факторов макросреды на деятельность выбранной организации возможно, используя отраслевой и конкурентный анализ. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов: 1) доминирующие в отрасли экономические характеристики; 2) основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли; 3) анализ конкурентных сил, действующих на фирму; 148 4) оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний; 5) определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенции. 1. Доминирующие в отрасли экономические характеристики Целесообразно составить «портрет» отрасли по характеристикам, представленным в таблице 6, и затем его проанализировать. Таблица 6 – Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли Характеристика Стратегическое значение Размеры рынка Рост размеров рынка Избыток или дефицит производственных мощностей Прибыльность в отрасли Барьеры входа/выхода Товар дорог для покупателей Стандартизованные товары Быстрые изменения технологии Требования к капиталу Вертикальная интеграция Экономия на масштабе Быстрое обновление товара 2. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли Движущие силы отрасли – это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в отрасли. Они оказывают влияние на интенсивность непосредственной конкуренции между базовыми предприятиями. Необходимо идентифицировать основные движущие силы, вызывающие изменения в той отрасли, где функционирует рассматриваемое предприятие. 3. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму Необходимо построить модель «Пять сил конкуренции» М. Портера и определить степень влияния каждой из сил на деятельность организации (при максимально возможной зависимости позиции компании от сил конкуренции 149 на рынке Умакс , равной сумме баллов по каждому элементу значимости, оцениваемому в 1 балл) в виде таблицы 7. 4. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки. Таблица 7 – Анализ пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли по М. Портеру Сила конкуренции Ее значимость и реализация применительно к реальной стратегии фирмы на рынке 1.Угроза появления новых конкурентов 2.Способность покупателей торговаться 3.Способность поставщиков торговаться 4.Угроза появления товаров и услугзаменителей 5.Соперничество между имеющимися конкурентами Предприятия в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп. Необходимо построить карту стратегической группировки и отнести рассматриваемое предприятие к той или иной стратегической группе. Идентификация стратегий конкурентов проводится в соответствии с таблицей 8. Таблица 8 – Составляющие целей и стратегий конкурентов Область Стратегические Цели по Конкуренция Стратеги Конкурентная конкуре претензии размерам позиция/ситу ческое стратегия нции рынка а-ция поведени е ЛокальБыть Агрессивная Хватающий В Стремление к ная господствующи экспансия здоровяк, основном ценовому м лидером путем находящийся нападени лидерству 150 Региона Превзойти льная существующего лидера отрасли НациоВойти в нальная лидирующую пятерку Многон Войти в первую ационал десятку ь-ная Подняться на одну или две Глобаль ступени в ная рейтинге Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера) Сохранить позицию Только выживание приобретени йи внутреннего роста Экспансия путем внутреннего роста Экспансия путем приобретени й Сохранение существующ ей доли Расширение рынка с целью получения кратковреме н-ной прибыли в движении е Фокусировани Хорошо В е на рыночных защищающий основном нишах ся, способный защита Преследовани удержать Комбина е, основанное существующе ции на дифферене защиты и циации: Держится в нападени по качеству, середине я сервису, своры Агрессив- технологии, Пытающийся ное, диапазону, усилить рисковое товаров, позицию Консерваимиджу, Отбивающий тивныйпо другим ся, теряющий следовакачествам почву тель Отступающи й на защитную позицию 5.Определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенции Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. Базовая схема идентификации КФУ представлена на рисунке 2. 151 Рисунок 2 – Идентификация КФУ Используя ее необходимо определить КФУ отрасли, в которой функционирует рассматриваемое предприятие, в виде таблицы 9. Таблица 9 – Определение ключевых факторов успеха Отрасль Чего хотят Как фирмы выживают клиенты? в конкурентной Анализ спроса борьбе? Анализ конкуренции … … … КФУ … Корневые компетенции - знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках Необходимо выделить составные части корневых компетенций рассматриваемой фирмы. Анализ микроокружения предприятия. Изучение микроокружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Ближайшего окружения фирмы (микроокружения) касается ситуационный анализ. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансовый рынок. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Укрупнено, можно представить характеристику поставщиков в соответствии с таблицей 10. Таблица 10 – Характеристика поставщиков 152 Наименовани е организации поставщика Объем поставок (за год, квартал) руб. ... прочие всего % Наличие Наличие дебиторской кредиторской задолженности задолженност и всего в т. ч. всего в т. ч. пропросроч. сроч. Примечание (наличие фактов нарушения договорных обязательств) 100 При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара; гарантия качества поставляемого товара; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Выделение наиболее значимых покупателей можно выполнить в соответствии с таблицей 11. Таблица 11 – Характеристика потребителей (клиентов) Объем Наличие Наличие Примечание Наименовани поставок (за дебиторской кредиторской (наличие е организации год, квартал) задолженности задолженност фактов потребителя и нарушения руб. % всего в т. ч. всего в т. ч. и изменения пропродоговорных сроч. сроч. обязательств) ... прочие всего 100 Профиль наиболее значимых покупателей может быть составлен по результатам сегментации (таблица 12, 13). Таблица 12 – Сегментация рынка____________ 153 Признак Перечень сегментаци сегментов и 1. 1. 2. … … Целево Возрас По й т л сегмен т Основные потребности … Модель покупательского поведения … Таблица 13 – Описание сегмента Разме Уровень Дохо Обра Частот сезонны р образован д з а й семьи ия жизн покупк фактор и и Анализ потребителей призван дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Методика этого анализа показана выше в составе отраслевого и конкурентного анализа. Анализ микроокружения предполагает конкретизацию информации о наиболее значимых конкурентах на тех рынках, которые находятся в составе приоритетов организации. Информацию можно отобразить в соответствии с таблицей 14. Таблица 14 – Характеристика основных конкурентов Наименование Рынок Наименовани Характеристика (доля рынка, продукции сбыта е конкурента цена, уровень качества продукции и т.п.) … Управленческий анализ. Управленческий анализ внутренней среды предприятия направлен на уяснение того, какими сильными и слабыми 154 сторонами обладает оно. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. В данном разделе необходимо выделить набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. В качестве интегрирующего подхода к анализу внутренней среды можно использовать выделение нескольких ее срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Анализ факторов этих срезов для составления комплексного представления о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах рекомендуется провести в соответствии с таблицей 15. Таблица 15 – Анализ сильных и слабых сторон _________________ Сфера (срез внутренней Фактор Характеристика текущего среды) состояния в разрезе сила-слабость Кадры Организация общего управления Производство Маркетинг Финансы и учет Организационная культура Комплексный SWOT-анализ. Внешнее окружение определяет возможности и угрозы деятельности организации, но насколько они повлияют на нее, зависит от состояния внутренней среды. Внешний анализ является частью так называемого SWOT- анализа. SWOT-анализ является методом комплексного анализа макро- и микросреды организации. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. SWOT-анализ охватывает ключевые показатели бизнес-среды и стратегических возможностей организации, которые вероятнее всего могут повлиять на разработку стратегии. В начале, необходимо акцентировать внимание на стратегических возможностях и конкурентном преимуществе предприятия. Стратегические возможности – это адекватность и пригодность ресурсов и компетенции организации для ее выживания и процветания. В виде таблицы 16 показаны элементы стратегических возможностей. Таблица 16 – Стратегические возможности и конкурентное преимущество 155 Уровень возможностей Пороговые возможности Ресурсы Компетенция Пороговые: Пороговая - материальные - нематериальные Возможности для Уникальные: Ключевая (корневая) конкурентного - материальные преимущества - нематериальные Детальнее понять стратегические возможности и их роль в создании конкурентного преимущества позволяет такой инструмент как цепочка ценностей (стоимости) М. Портера, позволяющая связать ресурсы и стратегические цели, для которых они используются, а также определить, как ресурсы используются, контролируются и связываются воедино (рис. 3). Основная деятельность Рисунок 3 - Цепочка ценностей компании Достаточно часто причины успехов и неудач компании кроются именно в согласовании ресурсов, а не в них самих. Далее следует определить, в какой степени текущие сильные и слабые стороны организации соответствуют происходящим в бизнес-среде переменам и насколько они позволяют организации реагировать на эти перемены. Для этого строится проблемное поле выбранной организации (таблица 17). Таблица 17 – Матрица SWOT-анализа Возможности Угрозы Сильные стороны СИВ СИУ Слабые стороны СЛВ СЛУ - 156 В целом, SWOT-анализ должен обратить внимание на будущие стратегические варианты и возможности организации следовать этим стратегиям. Объем каждого из параграфов второго раздела – не менее 5 страниц. РАЗДЕЛ 3. Является проектным, т.е. содержит авторское решение проблемы, вынесенной в заглавие курсовой работы применительно к выбранной в качестве объекта исследования организации. Например, выбор ориентиров и определяющей стратегической модели развития предприятия на основе стратегического анализа. На основе результатов стратегического анализа выбранного предприятия, его зависимости от изменений внешней среды необходимо сформулировать уточненную целевую картину его развития, внеся коррективы в формулировки основных целевых ориентиров. Уточенное целевое начало в управлении рассматриваемого предприятия (миссия, видение, цели и предварительная стратегическая модель развития) следует представить в виде рисунка 4. Идеалы ______ (наименование предприятия) НАЗНАЧЕНИЕ …. ВИДЕНИЕ …. МИССИЯ … ОБЩИЕ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ ______(наименование предприятия) ….. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ….. Рисунок 4 – Целевая картина развития ______(наименование предприятия) Далее необходимо обозначить определяющую стратегическую модель развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла. Могут быть предложены и другие варианты совершенствования стратегии предприятия, а также методы оценки эффективности разработанных предложений. Обычно третий раздел курсовой работы имеет в своем составе два-три параграфа. Объем текста – не менее 5 стр. ЗАКЛЮЧЕНИЕ является логическим продолжением основной части курсовой работы, включает в себя предельно краткие выводы, касающиеся всех сторон рассматриваемой проблемы и предложения. Необходимо добиться, чтобы между ними была связь и преемственность, чтобы последующие выводы вытекали из предыдущих. Поскольку выводы и предложения являются завершающим разделом работы, следует иметь в виду, что они в значительной степени определяют качество работы. Объем – примерно 2 страницы. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ помещается после заключения. Здесь размещаются все источники, использованные для 157 формирования текста работы, включая и первичные документы с предприятия (Устав, баланс и пр.). Первыми записываются законы, после этого в алфавитном порядке приводятся учебники, справочники, монографии, брошюры, журналы, методические разработки в следующей последовательности: фамилии и инициалы авторов, полное название книги или статьи, место выпуска и наименование издательства, год выпуска, номер журнала, дата газеты, количество страниц. Общее количество должно быть примерно 15-20 позиций. Правила оформления см. в разделе 4 «Требования к оформлению курсовой работы», п. 4.10. Пример оформления списка используемых источников приведен в Приложении К. ПРИЛОЖЕНИЯ. Этот раздел включается в курсовую работу по усмотрению автора, содержит дополнительную к тексту информацию или информацию, слишком громоздкую (например, занимающую три четверти площади страницы и более) для размещения в основном тексте, в объеме курсовой работы не учитывается. При этом в основном тексте следует оставлять только те вспомогательные материалы, которые позволяют непосредственно отразить сущность и раскрыть содержание исследуемой темы. Объем приложений не ограничивается. Общий объем курсовой работы должен составлять не менее 30–35 страниц компьютерного текста. 4. ПРАВИЛА ОФОРМЛЕНИЯ КУРСОВОЙ РАБОТЫ 4.1. Общие требования 4.1.1 Текст документа выполняется на одной стороне белой (писчей) бумаги формата А4 (210 х 297 мм) с использованием персонального компьютера. 4.1.2 При выполнении текста документа с помощью персонального компьютера следует соблюдать следующие требования: шрифт – Тimes New Roman, начертание – обычное, размер – 14 пт; цвет шрифта – черный; масштаб шрифта – 100%, интервал шрифта – обычный, смещение – нет; выравнивание – по ширине; межстрочный интервал – 1,5; красная (первая) строка (абзацный отступ) – 1,5 см; автоматический перенос слов; размеры полей: правое – 10 мм, верхнее и нижнее – 20 мм, левое – 30 мм. 4.1.3 Разрешается использовать компьютерные возможности акцентирования внимания на определенных терминах, формулах, определениях применяя шрифты разной гарнитуры. 4.1.4 Опечатки, описки и графические неточности, обнаруженные в процессе подготовки документа, допускается исправлять подчисткой или закрашиванием белой краской и нанесением на том же листе исправленного текста (графики) машинописным или рукописным способом черной пастой или 158 тушью. Повреждения листов текстовых документов, помарки и следы не полностью удаленного прежнего текста (графики) не допускается. 4.2. Нумерация страниц 4.2.1 Страницы документа следует нумеровать арабскими цифрами, соблюдая сквозную нумерацию по всему тексту, включая приложения. Номер страницы проставляют в центре нижней части листа без точки. 4.2.2 Титульный лист и лист «СОДЕРЖАНИЕ» включают в общую нумерацию страниц документа. Номер страницы на титульном листе не проставляют. 4.2.3 Иллюстрации и таблицы, расположенные на отдельных листах, включают в общую нумерацию страниц документа. 4.2.4 Иллюстрации и таблицы на листе формата АЗ учитывают как одну страницу. 4.3. Содержание 4.3.1 Содержание включает введение, наименование всех разделов, подразделов, пунктов (если они имеют наименование), заключение, список использованных источников и приложения с указанием номеров страниц, с которых начинаются эти элементы документа. 4.3.2 Слово «СОДЕРЖАНИЕ» записывают в виде заголовка, симметрично тексту (по центру), прописными буквами. 4.3.3 Наименования разделов, заголовки «ВВЕДЕНИЕ», «ЗАКЛЮЧЕНИЕ», «СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ», «ПРИЛОЖЕНИЯ», включенные в содержание, записывают прописными буквами. Слово «Раздел (глава)» не пишут. Наименования подразделов и пунктов записывают строчными буквами, кроме первой прописной. Запись выполняют с указанием номеров разделов, подразделов и пунктов. Если заголовок раздела, подраздела состоит из нескольких строк, то следующая строка выполняется под первой буквой предыдущей строки. 4.3.4 Заголовки «ВВЕДЕНИЕ», «ЗАКЛЮЧЕНИЕ», «СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ», «ПРИЛОЖЕНИЯ» начинают писать на уровне номера цифры наименования раздела. 4.3.5 Цифры, обозначающие номера страниц, с которых начинается раздел (глава) или подраздел, следует располагать на расстоянии 10-15 мм от края листа, соблюдая разрядность цифр. Слово «стр.» не пишется. 4.3.6 Между наименованием раздела (главы) и номером страницы можно выполнять заполнитель, например, точки. 4.4. Построение документа 4.4.1 Структурными элементами документа являются: 1. титульный лист (образец оформления титульного листа представлен в приложении А); 2. задание; 159 3. рецензия; 4. содержание; 5. введение; 6. основная часть; 7. заключение; 8. список использованных источников; 9. приложения. 4.4.2 Структурные элементы документа 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 не нумеруются. 4.4.3 Задание на курсовую работу выполняется в соответствии с требованиями методических указаний кафедры. Задание не имеет номера страницы, брошюруется после титульного листа, не включается в общее количество страниц документа. Форма задания на курсовую работу представлена в приложении Б. 4.4.4 Разделы (главы), подразделы, пункты и подпункты следует нумеровать арабскими цифрами и записывать с абзацного отступа. Разделы (главы) должны иметь порядковую нумерацию в пределах всего текста. Пример – 1, 2, 3 и т.д. Номер подраздела или пункта включает номер раздела и порядковый номер подраздела или пункта, разделенные точкой. Пример – 1.1, 1.2, 1.3 и т.д. Номер подпункта включает номер раздела, подраздела, пункта и порядковый номер подпункта, разделенные точкой. Пример – 1.1.1.1, 1.1.1.2, 1.1.1.3 и т.д. После номера раздела, подраздела, пункта и подпункта в тексте точку не ставят. 4.4.5 Если раздел состоит только из одного подраздела, то подраздел не нумеруется. Если подраздел имеет только один пункт, то пункт не нумеруется. 4.4.6 Внутри пунктов и подпунктов могут быть приведены перечисления. Перед каждым перечислением следует ставить дефис. При необходимости ссылки в тексте документа на одно из перечислений, перед каждым перечислением ставят строчную букву (за исключением ё, з, о, г, ь, й, ы, ъ), после которой ставится скобка. Для дальнейшей детализации перечислений необходимо использовать арабские цифры, после которых ставится скобка, а запись производится с абзацного отступа, как показано в примере. Пример а)___________________ _____________________________ б)___________________ _____________________________ 1)___________________ _______________________ 2)___________________ _______________________ в)___________________ 160 _____________________________ 4.4.7 Каждый пункт, подпункт и перечисление записывают с абзацного отступа. Разделы (главы), подразделы должны иметь заголовки. Пункты, как правило, заголовков не имеют. 4.4.8 Заголовки разделов (глав), подразделов и пунктов следует печатать с абзацного отступа. Заголовки разделов (глав) печатаются прописными буквами, заголовки подразделов печатают строчными буквами, кроме первой прописной без подчеркивания. Точка в конце не ставится. Если заголовки разделов состоят из двух предложений, их разделяют точкой. 4.4.9 Переносы слов в заголовках не допускаются. 4.4.10 Расстояние между заголовком и текстом должно быть равно 3 межстрочным интервалам (задается интервалом 30 пт). 4.4.11 Расстояние между заголовком раздела (главы) и подраздела – 2 межстрочных интервала (задается интервалом 20 пт). 4.4.12 Расстояние между текстом и заголовком следующего подраздела – 3 межстрочных интервала (задается интервалом 30 пт). 4.4.13 Заголовки «ВВЕДЕНИЕ», «СОДЕРЖАНИЕ», «ЗАКЛЮЧЕНИЕ», «СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ» выполняют симметрично тексту (по центру). Заголовки подразделов (пунктов) выполняют по левому краю с абзацного отступа. 4.4.14 Каждый раздел (главу) текстового документа следует начинать с нового листа (страницы). 4.4.15 Заголовки подразделов, пунктов, подпунктов не должны выполняться в конце листа, необходимо, чтобы за ними следовало несколько строк текста. 4.5. Иллюстрации 4.5.1 Иллюстрации (чертежи, графики, схемы, компьютерные распечатки, диаграммы, фотоснимки) следует располагать в документе непосредственно после текста, в котором они упоминаются впервые, или на следующей странице. Иллюстрации могут быть в компьютерном исполнении, в том числе и цветные. На все иллюстрации должны быть ссылки в документе. 4.5.2 Фотоснимки размером меньше формата А4 должны быть наклеены на стандартные листы белой бумаги. 4.5.3 Иллюстрации обозначают словом «Рисунок», которое помещается под ними по центру, нумеруются арабскими цифрами сквозной нумерацией или цифрами в пределах одного раздела за исключением иллюстраций, приведенных в приложениях. Номер рисунка состоит из номера раздела и порядкового номера иллюстрации, разделенных точкой. Пример Рисунок 2.1 (второй раздел, первый рисунок). 4.5.4 Если рисунок один, то он обозначается «Рисунок 1» 4.5.5 Иллюстрации, при необходимости, могут иметь наименование и пояснительные данные (подрисуночный текст). Слово «Рисунок» и 161 наименование помещают после пояснительных данных и располагают следующим образом: Рисунок 1 – Схема административного деления 4.5.6 Иллюстрации каждого приложения обозначают отдельной нумерацией арабскими цифрами с добавлением перед цифрой обозначения приложения. Например, Рисунок АЗ. 4.5.7 При ссылках на иллюстрации следует писать «…в соответствии с рисунком 2» при сквозной нумерации и «…в соответствии с рисунком 1.2» при нумерации в пределах раздела. Образец оформления рисунков приведен в Приложении Е. 4.6. Таблицы 4.6.1 Таблицы применяют для лучшей наглядности и удобства сравнения показателей. 4.6.2 Таблицу следует располагать в документе непосредственно после текста, в котором она упоминается впервые, или на следующей странице. 4.6.3 Название таблицы следует помещать над таблицей слева, без абзацного отступа в одну строку с её номером через тире. При переносе части таблицы название помещают только над первой частью таблицы. 4.6.4 На все таблицы должны быть ссылки в документе. При ссылке следует писать слово «Таблица» с указанием её номера. 4.6.5 Таблицы с большим количеством строк допускается переносить на другой лист (страницу). При переносе части таблицы на другой лист слово «Таблица» и номер её указывают один раз слева над первой частью таблицы, над другими частями также слева пишут слово «Продолжение» и указывают номер таблицы, например: «Продолжение таблицы 1». В каждой части повторяют головку таблицы. 4.6.6 Допускается помещать таблицу вдоль длинной стороны листа документа. 4.6.7 Таблицы с большим количеством граф допускается делить на части и помещать одну под другой в пределах одной страницы. Если строки и графы таблицы выходят за формат страницы, то в первом случае в каждой части таблицы повторяется головка, во втором случае – боковик. Таблица ________ – ________________ номер название таблицы головка боковик 162 4.6.8 Если повторяющийся в разных строках графы таблицы текст состоит из одного слова, то его после первого написания допускается заменять кавычками; если из двух и более слов, то при первом повторении его заменяют словами «То же», а далее – кавычками. Ставить кавычки вместо повторяющихся цифр, марок, знаков, математических символов не допускается. Если цифровые или иные данные в какой-либо строке таблицы не приводят, то в ней ставят прочерк. 4.6.9 Таблицы, за исключением таблиц приложений, следует нумеровать арабскими цифрами сквозной нумерацией. Допускается нумеровать таблицы в пределах раздела. В этом случае номер таблицы состоит из номера раздела и порядкового номера таблицы, разделенных точкой. Пример Таблица 2.1 (второй раздел, первая таблица) Таблицы приложений обозначают отдельной нумерацией арабскими цифрами с добавлением перед цифрой обозначения приложения. Например, «Таблица В. 1», если она приведена в приложении В. 4.6.10 Заголовки граф и строк таблиц следует писать с прописной буквы в единственном числе, а подзаголовки граф – со строчной буквы, если они составляют одно предложение с заголовком, или с прописной буквы, если они имеют самостоятельное значение. В конце заголовков и подзаголовков таблиц точка не ставится. 4.6.11 Разделять заголовки и подзаголовки строк и граф диагональными линиями не допускается. 4.6.12 Головка таблицы должна быть отделена линией от остальной части таблицы. 4.6.13 Заголовки граф, как правило, записываются параллельно строкам таблицы. При необходимости допускается перпендикулярное расположение заголовков граф. 4.6.14 Таблицы слева, справа и снизу ограничивают линиями. Горизонтальные и вертикальные линии, разграничивающие строки, допускается не проводить, если их отсутствие не затрудняет пользование таблицей. 4.6.15 Шрифт таблицы, включая ее заголовок, устанавливается на 1–2 размера (пт) меньше шрифта основного текста; межстрочный интервал в таблицах составляет 1,0. Образец оформления таблиц приведен в Приложении Ж. 4.7. Формулы 4.7.1 Формулы следует выделять из текста в отдельную строку. Выше и ниже каждой формулы должно быть оставлено не менее одной свободной строки. Перенос формулы на следующую строку допускается на знаках математических операций, при этом математический знак в конце строки должен повторяться в начале следующей. 4.7.2 Формулы выполняются в редакторе формул Microsoft Equation. 163 4.7.3 Пояснение значений символов и числовых коэффициентов следует приводить непосредственно под формулой в той последовательности, в которой они даны в формуле. Значение каждого символа и числового коэффициента следует давать с новой строки. Первую строку объяснения начинают со слова «где» без двоеточия. 4.7.4 Формулы следует нумеровать порядковой нумерацией в пределах всей работы арабскими цифрами в круглых скобках в крайнем правом положении на строке. Допускается нумерация формул в пределах раздела, в этом случае номер формулы состоит из номера раздела и порядкового номера формулы, разделенных точкой, например (3.1). 4.7.5 Ссылки в тексте на порядковые номера формул дают в скобках, например, … в формуле (1). 4.7.6 Формулы, помещаемые в приложениях, должны нумероваться отдельной нумерацией арабскими цифрами в пределах каждого приложения с добавлением перед каждой цифрой обозначения приложения, например формула (В.1). 4.8. Примечания и сноски 4.8.1 Примечания и сноски приводят в документах, если необходимы поясняющие или справочные данные к содержанию текста, таблиц, графического материала. 4.8.2 Слово «Примечание» следует печатать с прописной буквы с абзаца и не подчеркивать. 4.8.3 Примечание следует помещать непосредственно после текста, графического материала или таблицы. Примечание к таблице помещают в конце таблицы под линией, обозначающей окончание таблицы. Примечания к таблице целесообразны лишь в тех случаях, когда они относятся к незначительной части строк, либо комментируют, поясняют, дополняют то или иное место таблицы, отдельные числа или текстовые элементы. 4.8.4 Если примечание одно, то после слова «Примечание» ставится тире и примечание печатается с прописной буквы. Одно примечание не нумеруется. Несколько примечаний нумеруют по порядку арабскими цифрами без проставления точки 4.8.5 При необходимости дополнительного пояснения в документе его допускается оформлять в виде сноски. Знак сноски ставят непосредственно после того слова, числа, символа, предложения, к которому дается пояснение. Знак сноски выполняют надстрочно арабскими цифрами со скобкой. Допускается вместо цифр выполнять сноски звездочками «*». Применять более трех звездочек на странице не допускается. 4.8.6 Сноску располагают в конце страницы с абзацного отступа, отделяя от текста короткой горизонтальной линией слева. Сноску к таблице располагают в конце таблицы под линией, обозначающей окончание таблицы. 4.9. Ссылки 164 4.9.1 В текстовом документе допускаются ссылки на данный документ, стандарты, документы (библиографические ссылки). 4.9.2 При ссылках на разделы, подразделы, пункты документа следует указывать их порядковый номер, например: «…в разделе 2», «…в подразделе 3.1», «…в пункте 1.3.2». 4.9.3 При ссылках на стандарт указывают только его обозначение. 4.9.4 При ссылках на иллюстрации следует писать «…в соответствии с рисунком 1». Если в тексте приводится только одна иллюстрация, одно приложение, то в ссылке указывается: «…в таблице», «…на рисунке», «…в приложении». При ссылках на приложения следует писать (см. Приложение А, С. 64). при ссылках на таблицу в приложении следует писать (см. Приложение А, таблица А. 1, С. 64). 4.9.5 Ссылки на использованные источники и документы следует указывать порядковым номером, под которым источник значится в списке источников и литературы, в квадратных скобках, в необходимых случаях с указанием страницы, например: [18] или [18, С. 76]. 4.10. Список использованных источников 4.10.1 Список использованных источников оформляется одним из трех способов: в порядке появления ссылок на источники в тексте документа; в алфавитном порядке; в рекомендуемой последовательности расположения источников по степени их значимости. Сведения об источниках следует нумеровать арабскими цифрами без точки в конце и печатать с абзацного отступа. 4.10.2 При написании курсовых работ рекомендуемая последовательность расположения источников следующая: 1. Нормативно-правовые акты. 2. Ведомственные методические указания, положения, инструкции, приказы. 3. Источники статистических данных. 4. Книги и статьи. 5. Неопубликованные документы: отчеты о научно-исследовательских работах; переводы; диссертации. 6. Книги и статьи, опубликованные на иностранных языках. 7. Электронные ресурсы Internet 4.11. Приложения 4.11.1 Приложения оформляются как продолжение данного документа на последующих его листах. 4.11.2 В тексте документа на все приложения должны быть даны ссылки. Приложения располагают в порядке ссылок на них в тексте документа. 165 4.11.3 Каждое приложение следует начинать с новой страницы. Приложение должно иметь заголовок, который записывают симметрично относительно текста с прописной буквы отдельной строкой. 4.11.4 Приложения обозначают заглавными буквами русского алфавита, за исключением букв Ё, 3, Й, О, Ч, Ь, Ы, Ъ. После слова «Приложение» следует буква, обозначающая его последовательность. 4.11.5 В случае полного использования букв алфавита допускается обозначать приложения арабскими цифрами. 4.11.6 Приложения, при необходимости, допускается переносить на другой лист (страницу). При переносе части приложения на другой лист слово «Приложение» и его буквенное обозначение (номер), а также название указывают один раз по центру страницы над первой частью приложения, над другими частями также по центру пишут слово «Продолжение» и указывают номер приложения, например: «Продолжение Приложения А». 4.11.7 Текст каждого приложения, при необходимости, может быть разделен на разделы и подразделы, которые нумеруют в пределах каждого приложения. 5. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЯ Курсовая работа должна быть выполнена с соблюдением сроков, установленных учебным планом: - выбор темы осуществляется студентом на 1 –2 неделе семестра; - предоставление на контрольную проверку на 6 – 7 неделе семестра; - защита курсовой работы на 8 – 9 неделе семестра. Выполнение работы целесообразно осуществлять по следующим этапам: 1. Ознакомление с заданием. 2. Поиск литературы по теме курсовой работы осуществляется в соответствии со структурой, предложенной в данных методических указаниях, по картотеке, реферативным журналам, каталогу в библиотеке университета и других библиотек. 3. Выполнение работы. Студент консультируется с руководителем по ходу выполнения работы, уточняет её план, получает рекомендации по использованию литературы, обсуждает наиболее сложные вопросы. 4. Проверка и защита работы. 6. КРИТЕРИИ ОЦЕНИВАНИЯ КУРСОВОЙ РАБОТЫ Оценку «отлично» получает магистрант, который показал в работе и на защите глубокие знания темы, творчески использовал их для самостоятельного анализа современных аспектов проблемы, сумел обобщить фактический материал, сделал интересные выводы и правильно, в соответствии с требованиями оформил работу. Курсовая работа, получившая оценку «отлично», может быть рекомендована на конкурс научных студенческих работ, использована при подготовке научного доклада или выступления на 166 научной студенческой конференции, войти параграфом в будущую выпускную квалификационную работу (дипломную работу). Оценку «хорошо» получает магистрант, который показал в работе и на защите полное знание материала, всесторонне осветил вопросы темы, но недостаточно проявил творческое отношение к работе, имеет незначительные ошибки в её оформлении. Оценку «удовлетворительно» получает магистрант, правильно раскрывший в работе и на защите основные вопросы избранной темы, но испытывающий затруднения в логике изложения материала, допустивший те или иные неточности, не вполне освоил правила оформления работы. Если в ходе защиты представленная работа оценивается «неудовлетворительно», предстоит повторная защита, так как магистрант, получивший неудовлетворительную оценку за курсовую работу, к экзамену не допускается. 7. ПОРЯДОК ЗАЩИТЫ КУРСОВОЙ РАБОТЫ Полностью подготовленная курсовая работа подписывается студентом и представляется руководителю на проверку в установленные сроки. Проверка работ руководителем осуществляется в течение недели после их сдачи. Если в результате проверки обнаружены существенные ошибки, неполный объем или низкое качество оформления работы, она возвращается студенту для доработки или переделки. Замечания руководителя в письменном виде представляются студенту. На титульном листе ставится подпись «Доработать» или «Переделать». В этом случае студент обязан в установленный срок выполнить все указания и представить вновь работу на проверку. При соответствии работы требованиям настоящих методических указаний руководитель ставит на титульном листе подпись «К защите». Защита работ проводится в назначенный день и час. При защите студент должен показать знания и уметь отвечать на вопросы по теме курсовой работы. Защита работ может проходить в различных формах. Наиболее целесообразна защита работ в присутствии группы студентов. При этом автору работы предоставляется 5 – 10 минут для доклада основных положений, после чего ему задаются вопросы по существу работы. Допускается защита работ в индивидуальном порядке в форме обсуждения проблемы темы. Студент, не представивший в установленный срок работу или не защитивший ее по неуважительной причине, считается имеющим академическую задолженность и к экзамену по дисциплине «Современный стратегический анализ» не допускается. Оценка за курсовую работу выставляется дифференцированно. В процессе защиты и при оценке работы обращается особое внимание на: – степень соответствия объема и содержания темы работы ее целям и задачам; 167 – четкость изложения; – обоснованность основных положений, выводов, предложений; – знание литературы по разрабатываемой теме; – качество оформления работы; – правильность ответов на вопросы в ходе защиты работы; – умение отстоять свою точку зрения. 168 8 СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература 5. Попович, А.М. Стратегический менеджмент / А.М. Попович : учебное пособие Электронный ресурс : Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского; Омск, 2016. - 320 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-7779-1916-8. 6. Панов, А. И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов; И.О. Коробейников ; В.А. Панов. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 302 с. ISBN 5-238-01052-4 Дополнительная литература 13. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Томпсон А. А. - Москва : ЮНИТИДАНА, 2015. - 577 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 5-85173-059-5 14. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент / А.В. Курлыкова: практикум Электронный ресурс: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ; Оренбург, 2015. - 117 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-7410-1367-0 15. Стратегический менеджмент: Методические указания к практическим занятиям для студентов бакалавриата, обучающихся по специальности 080507 «Менеджмент организации» по направлениям подготовки 080500, 080200 «Менеджмент» / сост. Ф. Р. Музипова. - Москва: Московский государственный строительный университет, ЭБС АСВ, 2014. - 60 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. 16. Шаймиева, Э. Ш. Стратегический менеджмент / Э.Ш. Шаймиева. Казань: Познание, 2014. - 136 с. 17. Клавсуц, И. Л. Стратегический менеджмент: Учебник / Клавсуц И. Л. Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2014. - 188 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-57782-2480-3 18. Воронин, А. Д. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Воронин А. Д. - Минск: Вышэйшая школа, 2014. - 176 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-985-06-2457-4 Методическая литература 1.Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная версия] 2.Методические рекомендации для обучающихся по организации и проведению самостоятельной работы по дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная версия] 3. Методические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине «Стратегический менеджмент (продвинутый уровень)» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная версия] 169 Интернет-ресурсы 13. http://biblioclub.ru (Сайт ЭБС «Университетская библиотека онлайн» ) 14.http://fcior.edu.ru/ (Сайт федерального центра информационнообразовательных ресурсов). 15. http://mgmt.ru (Сайт журнала «Маркетинг-менеджмент»). 16.http://cfin.ru/management/strategy (Сайт «Корпоративный менеджмент» ) 17.http://top-manager.ru (сайт журнал «Top-Manager») 18.http://expert.ru (сайт журнала «Эксперт») 1 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегическое управление персоналом» для студентов направления подготовки 38.04.02 Менеджмент (направленность (профиль) «Стратегическое управление») Ставрополь 2019 2 Методические указания разработаны в соответствии с программой дисциплины «Стратегическое управление персоналом» и предназначены для студентов направления 38.04.02 Менеджмент направленность (профиль) «Стратегическое управление». Составители: к.с.н., доцент Лепяхова Е.Н., к. э. н., доцент Е.Ю. Ребий Рецензент: 3 Содержание Введение Практическое занятие 1. Управление персоналом в системе стратегического управления Практическое занятие 2. Персонал как объект стратегического управления. Часть 1 Практическое занятие 3. Персонал как объект стратегического управления. Часть 2 Практическое занятие 4. Развитие теорий управления человеческими ресурсами. Часть 1 Практическое занятие 5. Развитие теорий управления человеческими ресурсами. Часть 1 Практическое занятие 6. Концепция стратегического управления персоналом. Часть 1 Практическое занятие 7. Концепция стратегического управления персоналом. Часть 2 Практическое занятие 8. Принципы и методы стратегического управления персоналом Практическая работа 9. Система управления персоналом организации Практическая работа 10. Кадровая политика организации Практическая работа 11. Кадровое планирование Практическая работа 12. Привлечение персонала Практическая работа 13. Деловая оценка персонала Практическая работа 14. Оплата труда и мотивация трудовой деятельности Практическая работа 15. Развитие персонала Практическая работа 16. Оценка эффективности системы управления персоналом Список литературы 4 ВВЕДЕНИЕ Целью проведения практических занятий является углубление и закрепление знаний, полученных студентами на лекциях, а также формирование современного управленческого мышления, необходимого для самостоятельного анализа организационно-экономических ситуаций и принятия адекватных решений. На практических занятиях предполагается рассмотрение наиболее важных и сложных вопросов курса, а также обсуждение проблем, имеющих существенное прикладное значение для практической работы менеджера. Практические занятия могут проходить в различных формах и включать специально подготовленные студентами доклады с их последующим обсуждением, дискуссии по проблемным вопросам, анализ конкретных ситуаций и выполнение тестов. Степень и результаты участия каждого студента в семинарских занятиях учитываются преподавателем и влияют на экзаменационную оценку. При выполнении практических занятий будут реализованы следующие компетенции: - готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия – ОПК-2; - способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию – ПК-2. 5 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 1 Управление персоналом в системе стратегического управления Цель: изучить персонал как объект управления В результате освоения темы обучающийся должен: знать: место системы управления персоналом в общей системе управления организацией; сущность и задачи управления персоналом; основные методы управления персоналом и его развитием; уметь: выявлять проблемы в области управления персоналом при анализе конкретных ситуаций, предлагать способы их решения и оценивать их ожидаемые результаты; анализировать информацию в сфере управления персоналом; владеть навыками выбора приоритетов кадровой политики организации и стратегии управления персоналом; навыками реализации управленческих решений по организации деятельности персонала, созданию комфортных условий его труда, реализации технологии управления персоналом. В результате освоения темы формируются компетенции: ОПК-2 (готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия); ПК-2 (способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию) Теоретический материал Трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в народном хозяйстве граждан моложе и старше трудоспособного возраста. В настоящее время в соответствии с трудовым законодательством России нижней границей трудоспособного возраста считается 16 лет, а верхней, определяющей право на получение пенсии, - 55 лет для женщин и 60 для мужчин. Однако для некоторых видов профессиональной деятельности, связанных с высокими психофизиологическими нагрузками на организм человека, пенсионная планка заметно ниже - на 5-10 лет, а иногда и более. Это касается производств с неблагоприятными, тяжелыми условиями труда (например, добыча угля, выплавка металла и др.), а также тех профессиональных занятий, где с годами утрачивается возможность поддерживать нужную «трудовую форму» (например, балет). В реальной жизни многие из «льготных пенсионеров» продолжают трудиться в прежнем качестве или на другой работе и поэтому остаются в составе трудовых ресурсов. Неработающие исключаются из их состава. Определенную часть людей трудоспособного возраста составляют те, кто никогда не работал или перестал работать из-за плохого здоровья. Речь идет об инвалидах I и II групп, которых государство обеспечивает пенсией. Однако некоторые из этой группы населения, особенно в случаях, когда на 6 производствах создаются приемлемые условия, трудятся. Поэтому к трудоспособному населению в трудоспособном возрасте относятся граждане этого возраста, за исключением неработающих инвалидов I и II групп. Статус занятости определяется для трудовых ресурсов, участвующих в общественно полезной деятельности. К ним относятся две группы населения: члены первой группы предлагают рабочую силу для производства товаров и услуг с целью получения дохода, второй - участвуют в общественно полезной деятельности, не приносящей прямого денежного дохода либо приносящей доход, непосредственно не связанный с производством товаров и услуг. В первую группу входят граждане, занятые в государственном секторе экономики, кооперативах, частном секторе. Во вторую группу входят учащиеся с отрывом от производства, военнослужащие. Часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг, составляет экономически активное население (рабочую силу). Численность экономически активного населения устанавливается по состоянию на определенный период и включает как занятых, так и безработных. К занятым в составе экономически активного населения относятся лица обоего пола в возрасте 16 лет и старше, а также лица младших возрастов, которые в рассматриваемый период: - выполняли работу по найму за вознаграждение (на условиях полного либо неполного рабочего времени), а также иную приносящую доход работу (самостоятельно или у отдельных граждан); - временно отсутствовали на работе из-за болезни, травмы, отпуска, выходных дней, забастовки или других подобных причин; - выполняли работу без оплаты на семейном предприятии. К безработным относятся лица от 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период: - не имели работы (доходного занятия); - и в то же время занимались поиском работы (обращались в службу занятости, к администрации предприятия, использовали личные связи, помещали объявления в печати и др.) или предпринимали шаги к организации собственного дела; - и в то же время были готовы приступить к работе. Следовательно, при отнесении к безработным должны присутствовать все три критерия, перечисленные выше. К безработным относятся также лица, обучающиеся по направлению служб занятости или выполняющие оплачиваемые общественные работы, получаемые через службы занятости. Учащиеся, студенты, пенсионеры и инвалиды учитываются в качестве безработных, если они занимались поиском работы и были готовы приступить к ней. В составе безработных выделяются лица, не занятые трудовой деятельностью, зарегистрированные в службе занятости в качестве ищущих работу, а также признанные безработными. 7 В международной практике распространено понятие «гражданское экономически активное население», в состав которого не включают военнослужащих. Экономически неактивное население - это та часть населения, которая не входит в состав рабочей силы. К ней относятся: а) среди населения в трудоспособном возрасте: - учащиеся и студенты, слушатели и курсанты, обучающиеся в дневных учебных заведениях и не занятые никакой деятельностью, кроме учебы; - лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больными и т.п.; - лица, прекратившие поиск работы в связи с исчерпанием всех возможностей ее получения, однако они могут и готовы работать; - лица, которым нет необходимости работать независимо от источника их дохода; б) среди населения, не входящего в состав трудовых ресурсов: - лица, получающие пенсии (по старости, на льготных условиях, по случаю потери кормильца) и не занятые никакой деятельностью; - инвалиды, получающие пенсии и не занятые никакой деятельностью. Задача 1 Исходные данные и постановка задачи. Определите численность населения трудоспособного возраста на начало следующего года, если за текущий год имеются следующие данные: численность населения трудоспособного возраста на начало года (Ртрн) - 70 млн. человек; численность умерших в трудоспособном возрасте в течение года (N) - 0,2 млн. человек; численность молодежи, достигшей в данном году трудоспособного возраста, Рв - 2,0 млн. человек; численность лиц, достигших пенсионного возраста в текущем году (Рп) - 1,6 млн. человек. Задача 2 Исходные данные. Население трудоспособного возраста составляет 80 млн. человек, в том числе неработающие инвалиды I и II групп (Ринв) - 1,2 млн.; работающие подростки (Рмол) - 0,1 млн.; работающие пенсионеры (Рпен) - 4,5 млн. Постановка задачи. Определите численность трудовых ресурсов. Вопросы к практическому занятию: 1. Дайте (письменно) определение следующим понятиям: кадры, кадровый потенциал, человеческие ресурсы, работники, человеческий капитал, персонал, трудовые ресурсы. 2. Существуют ли различия в понятиях «рабочая сила» и «экономически активное население»? 3. Какие лица относятся к занятому населению и безработным? 4. Определите и обоснуйте место управления персоналом среди факторов выживания и успеха предприятия на рынке. 8 5. В чем сходство и особенности управления персоналом универсального магазина, высшего учебного заведения, подводной лодки? 6. С чего начинается разработка стратегии управления персоналом? 7. Приведите примеры волгоградских и других российских компаний, уделяющих повышенное внимание проблемам управления персоналом Литература [1,2,4,5] 9 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 2 Персонал предприятия как объект стратегического управления. Часть 1 Цель : изучить персонал как объект управления В результате освоения темы обучающийся должен: знать: место системы управления персоналом в общей системе управления организацией; сущность и задачи управления персоналом; основные методы управления персоналом и его развитием; уметь: выявлять проблемы в области управления персоналом при анализе конкретных ситуаций, предлагать способы их решения и оценивать их ожидаемые результаты; анализировать информацию в сфере управления персоналом; владеть навыками выбора приоритетов кадровой политики организации и стратегии управления персоналом; навыками реализации управленческих решений по организации деятельности персонала, созданию комфортных условий его труда, реализации технологии управления персоналом. В результате освоения темы формируются компетенции: ОПК-2 (готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия); ПК-2 (способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию) Теоретический материал Трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в народном хозяйстве граждан моложе и старше трудоспособного возраста. В настоящее время в соответствии с трудовым законодательством России нижней границей трудоспособного возраста считается 16 лет, а верхней, определяющей право на получение пенсии, - 55 лет для женщин и 60 для мужчин. Однако для некоторых видов профессиональной деятельности, связанных с высокими психофизиологическими нагрузками на организм человека, пенсионная планка заметно ниже - на 5-10 лет, а иногда и более. Это касается производств с неблагоприятными, тяжелыми условиями труда (например, добыча угля, выплавка металла и др.), а также тех профессиональных занятий, где с годами утрачивается возможность поддерживать нужную «трудовую форму» (например, балет). В реальной жизни многие из «льготных пенсионеров» продолжают трудиться в прежнем качестве или на другой работе и поэтому остаются в составе трудовых ресурсов. Неработающие исключаются из их состава. Определенную часть людей трудоспособного возраста составляют те, кто никогда не работал или перестал работать из-за плохого здоровья. Речь идет об инвалидах I и II групп, которых государство обеспечивает пенсией. 10 Однако некоторые из этой группы населения, особенно в случаях, когда на производствах создаются приемлемые условия, трудятся. Поэтому к трудоспособному населению в трудоспособном возрасте относятся граждане этого возраста, за исключением неработающих инвалидов I и II групп. Статус занятости определяется для трудовых ресурсов, участвующих в общественно полезной деятельности. К ним относятся две группы населения: члены первой группы предлагают рабочую силу для производства товаров и услуг с целью получения дохода, второй - участвуют в общественно полезной деятельности, не приносящей прямого денежного дохода либо приносящей доход, непосредственно не связанный с производством товаров и услуг. В первую группу входят граждане, занятые в государственном секторе экономики, кооперативах, частном секторе. Во вторую группу входят учащиеся с отрывом от производства, военнослужащие. Часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг, составляет экономически активное население (рабочую силу). Численность экономически активного населения устанавливается по состоянию на определенный период и включает как занятых, так и безработных. К занятым в составе экономически активного населения относятся лица обоего пола в возрасте 16 лет и старше, а также лица младших возрастов, которые в рассматриваемый период: - выполняли работу по найму за вознаграждение (на условиях полного либо неполного рабочего времени), а также иную приносящую доход работу (самостоятельно или у отдельных граждан); - временно отсутствовали на работе из-за болезни, травмы, отпуска, выходных дней, забастовки или других подобных причин; - выполняли работу без оплаты на семейном предприятии. К безработным относятся лица от 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период: - не имели работы (доходного занятия); - и в то же время занимались поиском работы (обращались в службу занятости, к администрации предприятия, использовали личные связи, помещали объявления в печати и др.) или предпринимали шаги к организации собственного дела; - и в то же время были готовы приступить к работе. Следовательно, при отнесении к безработным должны присутствовать все три критерия, перечисленные выше. К безработным относятся также лица, обучающиеся по направлению служб занятости или выполняющие оплачиваемые общественные работы, получаемые через службы занятости. Учащиеся, студенты, пенсионеры и инвалиды учитываются в качестве безработных, если они занимались поиском работы и были готовы приступить к ней. 11 В составе безработных выделяются лица, не занятые трудовой деятельностью, зарегистрированные в службе занятости в качестве ищущих работу, а также признанные безработными. В международной практике распространено понятие «гражданское экономически активное население», в состав которого не включают военнослужащих. Экономически неактивное население - это та часть населения, которая не входит в состав рабочей силы. К ней относятся: а) среди населения в трудоспособном возрасте: - учащиеся и студенты, слушатели и курсанты, обучающиеся в дневных учебных заведениях и не занятые никакой деятельностью, кроме учебы; - лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больными и т.п.; - лица, прекратившие поиск работы в связи с исчерпанием всех возможностей ее получения, однако они могут и готовы работать; - лица, которым нет необходимости работать независимо от источника их дохода; б) среди населения, не входящего в состав трудовых ресурсов: - лица, получающие пенсии (по старости, на льготных условиях, по случаю потери кормильца) и не занятые никакой деятельностью; - инвалиды, получающие пенсии и не занятые никакой деятельностью. Задача 1 Постановка задачи Определите статус лиц с точки зрения их отношения к занятости, если они классифицируются как: • экономически активное население в составе трудовых ресурсов (Эа); • безработные (Б); • экономически неактивное население (Эн); • не включаемые в состав трудовых ресурсов (Н). Исходные данные а) работник, уволенный по собственному желанию и ищущий работу; б) работник, переведенный на режим неполного рабочего дня; в) учитель, который по состоянию здоровья (инвалидности) больше не может работать; г) уволенный рабочий, который в течение длительного времени не мог найти работу и поэтому прекратил ее поиски; д) студент, который учится на дневном отделении учебного заведения; е) автомеханик, который учится на вечернем отделении учебного заведения; ж) домашняя хозяйка, которая занимается только своим домом и семьей; з) домашняя хозяйка, которая часть времени работает в качестве библиотекаря, Задача 2 12 Постановка задачи Определите статус лиц с точки зрения их отношения к занятости и безработице, если они классифицируются как: • безработные (Б); • экономически активное население в составе трудовых ресурсов (Эа); • экономически неактивное население (Эн); • не входящие в состав трудовых ресурсов (Н). Исходные данные а) работник, находящийся в очередном отпуске; б) работник, уволенный в связи с сокращением штата и ищущий работу; в) жена, помогающая мужу на семейном предприятии; г) ученик, проходящий профподготовку на производстве и получающий стипендию; д) военнослужащий; е) работник, получивший инвалидность на производстве; ж) человек, давно потерявший работу и прекративший поиски новой работы, Вопросы к практическому занятию: 8. Дайте (письменно) определение следующим понятиям: кадры, кадровый потенциал, человеческие ресурсы, работники, человеческий капитал, персонал, трудовые ресурсы. 9. Существуют ли различия в понятиях «рабочая сила» и «экономически активное население»? 10. Какие лица относятся к занятому населению и безработным? 11. Определите и обоснуйте место управления персоналом среди факторов выживания и успеха предприятия на рынке. 12. В чем сходство и особенности управления персоналом универсального магазина, высшего учебного заведения, подводной лодки? 13. С чего начинается разработка стратегии управления персоналом? 14. Приведите примеры волгоградских и других российских компаний, уделяющих повышенное внимание проблемам управления персоналом Литература [1,2,4,5] 13 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 3 Персонал предприятия как объект стратегического управления. Часть 2 Цель : изучить персонал как объект управления В результате освоения темы обучающийся должен: знать: место системы управления персоналом в общей системе управления организацией; сущность и задачи управления персоналом; основные методы управления персоналом и его развитием; уметь: выявлять проблемы в области управления персоналом при анализе конкретных ситуаций, предлагать способы их решения и оценивать их ожидаемые результаты; анализировать информацию в сфере управления персоналом; владеть навыками выбора приоритетов кадровой политики организации и стратегии управления персоналом; навыками реализации управленческих решений по организации деятельности персонала, созданию комфортных условий его труда, реализации технологии управления персоналом. В результате освоения темы формируются компетенции: ОПК-2 (готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия); ПК-2 (способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию) Теоретический материал Трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в народном хозяйстве граждан моложе и старше трудоспособного возраста. В настоящее время в соответствии с трудовым законодательством России нижней границей трудоспособного возраста считается 16 лет, а верхней, определяющей право на получение пенсии, - 55 лет для женщин и 60 для мужчин. Однако для некоторых видов профессиональной деятельности, связанных с высокими психофизиологическими нагрузками на организм человека, пенсионная планка заметно ниже - на 5-10 лет, а иногда и более. Это касается производств с неблагоприятными, тяжелыми условиями труда (например, добыча угля, выплавка металла и др.), а также тех профессиональных занятий, где с годами утрачивается возможность поддерживать нужную «трудовую форму» (например, балет). В реальной жизни многие из «льготных пенсионеров» продолжают трудиться в прежнем качестве или на другой работе и поэтому остаются в составе трудовых ресурсов. Неработающие исключаются из их состава. Определенную часть людей трудоспособного возраста составляют те, кто никогда не работал или перестал работать из-за плохого здоровья. Речь идет об инвалидах I и II групп, которых государство обеспечивает пенсией. 14 Однако некоторые из этой группы населения, особенно в случаях, когда на производствах создаются приемлемые условия, трудятся. Поэтому к трудоспособному населению в трудоспособном возрасте относятся граждане этого возраста, за исключением неработающих инвалидов I и II групп. Статус занятости определяется для трудовых ресурсов, участвующих в общественно полезной деятельности. К ним относятся две группы населения: члены первой группы предлагают рабочую силу для производства товаров и услуг с целью получения дохода, второй - участвуют в общественно полезной деятельности, не приносящей прямого денежного дохода либо приносящей доход, непосредственно не связанный с производством товаров и услуг. В первую группу входят граждане, занятые в государственном секторе экономики, кооперативах, частном секторе. Во вторую группу входят учащиеся с отрывом от производства, военнослужащие. Часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг, составляет экономически активное население (рабочую силу). Численность экономически активного населения устанавливается по состоянию на определенный период и включает как занятых, так и безработных. К занятым в составе экономически активного населения относятся лица обоего пола в возрасте 16 лет и старше, а также лица младших возрастов, которые в рассматриваемый период: - выполняли работу по найму за вознаграждение (на условиях полного либо неполного рабочего времени), а также иную приносящую доход работу (самостоятельно или у отдельных граждан); - временно отсутствовали на работе из-за болезни, травмы, отпуска, выходных дней, забастовки или других подобных причин; - выполняли работу без оплаты на семейном предприятии. К безработным относятся лица от 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период: - не имели работы (доходного занятия); - и в то же время занимались поиском работы (обращались в службу занятости, к администрации предприятия, использовали личные связи, помещали объявления в печати и др.) или предпринимали шаги к организации собственного дела; - и в то же время были готовы приступить к работе. Следовательно, при отнесении к безработным должны присутствовать все три критерия, перечисленные выше. К безработным относятся также лица, обучающиеся по направлению служб занятости или выполняющие оплачиваемые общественные работы, получаемые через службы занятости. Учащиеся, студенты, пенсионеры и инвалиды учитываются в качестве безработных, если они занимались поиском работы и были готовы приступить к ней. 15 В составе безработных выделяются лица, не занятые трудовой деятельностью, зарегистрированные в службе занятости в качестве ищущих работу, а также признанные безработными. В международной практике распространено понятие «гражданское экономически активное население», в состав которого не включают военнослужащих. Экономически неактивное население - это та часть населения, которая не входит в состав рабочей силы. К ней относятся: а) среди населения в трудоспособном возрасте: - учащиеся и студенты, слушатели и курсанты, обучающиеся в дневных учебных заведениях и не занятые никакой деятельностью, кроме учебы; - лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больными и т.п.; - лица, прекратившие поиск работы в связи с исчерпанием всех возможностей ее получения, однако они могут и готовы работать; - лица, которым нет необходимости работать независимо от источника их дохода; б) среди населения, не входящего в состав трудовых ресурсов: - лица, получающие пенсии (по старости, на льготных условиях, по случаю потери кормильца) и не занятые никакой деятельностью; - инвалиды, получающие пенсии и не занятые никакой деятельностью. Задача 1 Исходные данные. Численность занятых в составе экономически активного населения - 85 млн. человек; численность безработных - 15 млн. человек. Месяц спустя из 85 млн. человек, имевших работу, были уволены и ищут работу 0,5 млн.; 1 млн. человек из числа официально зарегистрированных безработных прекратили поиски работы. Постановка задачи: а) определите начальный уровень безработицы; б) определите численность занятых, количество безработных и уровень безработицы месяц спустя. Ситуация 1 «Анализ численности студентов и преподавателей государственных вузов СССР и России» Описание ситуации и постановка задачи В таблице 1 представлены показатели численности студентов и преподавателей в государственных вузах России за ряд лет. Рассчитайте недостающие показатели, проанализируйте факторы, повлиявшие на ситуацию в сфере образования в различные социально-экономические периоды жизни СССР и России. Таблица 1 - Показатели численности студентов и преподавателей в государственных вузах России 16 Темп роста 1985 1995 2005 2015 Показатели 1975 г. 2015 г., % к г. г. г. г. 1975 г. Число государственных вузов 457 483 514 578 607 ? Численность студентов, тыс. чел. - всего ? ? ? ? ? ? в том числе: 1297 1686 1648 1902 2442 ? вечерней формы 390 401 284 178 259 ? заочной формы 985 959 892 964 1519 ? Прием студентов, тыс. чел. всего ? ? ? ? ? ? в том числе: дневной формы 287 359 360 460 622 ? вечерней формы 76 86 62 47 69 ? заочной формы 172 167 161 240 430 ? Численность профессорскопреподавательского состава в вузах госсектора, тыс. чел. всего 159 204 210 227 265 ? в том числе: доктора наук нет данных 9,6 13,7 22,8 28 ? кандидаты наук нет данных 92,4 115 119 125,4 ? Удельный вес докторов и кандидатов наук в численности профессорскопреподавательского состава, % ? ? ? ? ? Вопросы к практическому занятию: 1. Дайте (письменно) определение следующим понятиям: кадры, кадровый потенциал, человеческие ресурсы, работники, человеческий капитал, персонал, трудовые ресурсы. 2. Существуют ли различия в понятиях «рабочая сила» и «экономически активное население»? 3. Какие лица относятся к занятому населению и безработным? 4. Определите и обоснуйте место управления персоналом среди факторов выживания и успеха предприятия на рынке. 5. В чем сходство и особенности управления персоналом универсального магазина, высшего учебного заведения, подводной лодки? 6. С чего начинается разработка стратегии управления персоналом? 7. Приведите примеры волгоградских и других российских компаний, уделяющих повышенное внимание проблемам управления персоналом Литература [1,2,4,5] 17 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 4 Развитие теорий управления человеческими ресурсами. Часть 1 Цель : изучить концепции управления персонала В результате освоения темы обучающийся должен: знать: связи философии организации и философии управления персоналом; уметь: выявлять проблемы в области управления персоналом при анализе конкретных ситуаций, предлагать способы их решения и оценивать их ожидаемые результаты; владеть навыками анализа концепций управления персоналом. В результате освоения темы формируются компетенции: ОПК-2 (готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия); ПК-2 (способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию) Теоретический материал Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. Поэтому необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта. 18 Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям. ¨ Единство руководства ¨ Строгая иерархия ¨ Дисциплина ¨ Подчинение индивидуального общему ¨ Баланс между властью и её ответственностью Органический ¨ Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля. Гуманистический ¨ Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой. Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь. Ситуация 1 «Концепция управления персоналом» Описание ситуации Характеристика японского и американского подходов к управлению персоналом организации приведена в таблице 1. Таблица 1 - Японский и Американский подходы к управлению персоналом организации Критерии организации Японский подход Американский подход работы Основа организации Гармония Эффективность Отношение к работе Главное - выполнение Главное - реализация обязанностей заданий Конкуренция Практически нет Сильная Гарантии для работника Высокие (пожизненный Низкие наем) Принятие решений Снизу вверх Сверху вниз Делегирование полномочий В редких случаях Распространено Отношения с Семейные Формальные подчиненными Метод найма После окончания учебы По деловым качествам Оплата труда В зависимости от стажа В зависимости от результатов Постановка задачи В чем заключается специфика российского подхода к управлению персоналом? Опишите основные черты такого подхода, используя критерии, 19 приведенные в таблице 1. Приведите два варианта: в условиях СССР и в настоящее время. Ситуация 2 Описание ситуации Подчиненный (коллега) игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете. Постановка задачи Как вы поступите с этим подчиненным (коллегой) в дальнейшем? 1. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, примените обычные административные меры наказания. 2. В интересах дела постараетесь вызвать его на откровенный разговор, попытаетесь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт. 3. Обратитесь к коллективу, рассчитывая на то, что его неправильное поведение будет осуждено и к нему примут меры общественного воздействия. 4. Попытаетесь вначале разобраться в том, не совершаете ли вы сами ошибок во взаимоотношениях с подчиненным (коллегой), а потом уже решите, как поступить. Вопросы к практическому занятию: 1. Развитие теорий управления: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов 2. Характеристика этапов развития управления человеческими ресурсами в двадцатом веке. Современные проблемы управления персоналом. 3. Сущность концепции управления персоналом в рыночной экономике. 4. Составляющие концепции управления персоналом организации: методология, формирование системы управления персоналом и технология управления персоналом. 5. Факторы, оказывающие воздействие на людей в организации: иерархическая структура, культура и рынок. 6. Их взаимодействие и взаимозависимость. 7. Системный подход к управлению персоналом организации и формированию системы управления им. Литература [1,2,4,5] 20 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 5 Развитие теорий управления человеческими ресурсами. Часть 2 Цель : изучить концепции управления персонала В результате освоения темы обучающийся должен: знать: связи философии организации и философии управления персоналом; уметь: выявлять проблемы в области управления персоналом при анализе конкретных ситуаций, предлагать способы их решения и оценивать их ожидаемые результаты; владеть навыками анализа концепций управления персоналом. В результате освоения темы формируются компетенции: ОПК-2 (готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия); ПК-2 (способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию) Теоретический материал Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. Поэтому необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта. 21 Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям. ¨ Единство руководства ¨ Строгая иерархия ¨ Дисциплина ¨ Подчинение индивидуального общему ¨ Баланс между властью и её ответственностью Органический ¨ Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля. Гуманистический ¨ Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой. Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь. Ситуация 1 «Характеристика концепции управления персоналом» Описание ситуации и постановка задачи Персонал организации, специализирующейся на производстве и ремонте оборудования для швейной промышленности, насчитывает 350 человек. На рынке предприятие действует около десяти лет. Возраст сотрудников - 30-45 лет. Сотрудники - в основном мужчины. Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров, состоящий из начальника и менеджера по персоналу. Отдел кадров выполняет преимущественно функции найма и увольнения. Его сотрудники проводят первичные собеседования с претендентами на вакантные рабочие места, подготавливают решения о приеме на работу и увольнении работников организации. Большую часть рабочего времени сотрудники отдела заняты оформлением документов, связанных с подобными задачами, а также ведением личных дел работников, учетом и кадровой отчетностью, составлением справок. Решения, касающиеся назначения руководящего состава и специалистов и определения уровня оплаты труда, принимаются директором, подчас без учета мнения руководителей подразделений и наиболее квалифицированных специалистов. В организации отсутствует планирование работы с персоналом. Высок уровень текучести. Нередки конфликты, в том числе межличностные, внутригрупповые и между подразделениями. Вместе с тем организация не испытывает дефицита кадров, возможно, благодаря достаточно высокой заработной плате и привлекательному социальному пакету. Практикуется наем персонала на временную работу под выполнение конкретных проектов. Работники, желающие повысить квалификацию, делают это за свой счет. Рабочий день практически не нормирован. 22 Следует дать характеристику концепции управления персоналом, реализуемой данной организацией, исходя из того, что концепция управления персоналом состоит из основных элементов, представленных в таблице 2. Методические указания Задание выполняется в письменном виде в течение 30-40 мин. В процессе выполнения задания необходимо: 1) проанализировать ситуацию; 2) попытаться на основе анализа и путем логических умозаключений дополнить приведенные черты управления персоналом в данной организации другими возможными признаками, вытекающими из приведенных; 3) дать подробную характеристику концепции управления персоналом согласно перечню основных элементов концепции управления персоналом; 4) заполнить, пользуясь учебником и лекционным материалом по теме «Концепция управления персоналом», таблица 2 5) дать общую характеристику концепции управления персоналом заданной организации с точки зрения ее соответствия двум концепциям управления персоналом - современной, присущей развитой социально ориентированной рыночной экономике, либо традиционной концепции, сформировавшейся в условиях административно-командной экономики. Это задание выполняется путем заполнения таблица 3 и последующего формулирования выводов, опирающихся на содержащиеся в ней данные. Таблица 2 - Содержание основных элементов концепции управления персоналом в условиях административно-командной и социальноориентированной рыночной экономиках Основные элементы концепции управления персоналом Содержание элементов концепции управления персоналом в административнокомандной экономике 1. Персонал - это рабочая Представление сила, один из главных о роли элементов производства, персонала в соединение которого со достижении средствами и орудиями целей труда позволяет организации выпускать заданную продукцию в запланированном объеме. Расходы на персонал - один из главных источников сокращения затрат на производство 2. Персонал организации Представление это ее трудовой об идеальном коллектив как основная персонале производственная ячейка организации в общества. Его цель - Содержание элементов концепции управления персоналом в социально ориентированной рыночной экономике Персонал - это человеческий капитал и человеческие ресурсы развития организации. Это стратегический фактор ее успеха. Расходы на персонал приравниваются к долгосрочным инвестициям, которые в будущем дадут заметную прибыль Персонал организации - это автономная производственно-трудовая социальная общность со своей особой, корпоративной культурой, жестко конкурирующая с другими, аналогичными общностями на рыночном 23 целом, т.е. о том, какими свойствами должен обладать персонал как совокупность работников организации 3. Представление об идеальном рядовом работнике (исполнителе, подчиненном), о том, какие свойства (качества) должен проявлять работник прежде всего эффективный труд на пространстве ради выживания и собственного благо всего общества - успеха достигается путем выполнения государственного плана экономического и социального развития Высокая квалификация, Преданность организации, личные цели дисциплинированность, совпадают с ее целями, компетентность как исполнительность, совокупность разносторонних свойств, добросовестное способствующих организации, отношение к труду, профессиональному и карьерному росту, высокая готовность и умение работать в команде ради производительность целей организации, коммуникабельность, труда, инициативность, стремление к творчеству нетребовательность к условиям труда и быта, лояльность по отношению к руководству, идеологическая выдержанность, готовность к бескорыстному (неоплачиваемому) труду, самоотверженность в труде «на благо Родины» 4. Требовательность, Профессионализм. Компетентность. Преданность Представление жесткость, высокие руководству компании. об идеальном волевые качества. Умение создать эффективную управленческую руководителе, Умение организовать команду и добиваться стратегических целей, т.е. каким производство и заставить сформулированных руководством организации. должен быть подчиненных работать в Ситуативное отношение к персоналу в «настоящий» любых условиях зависимости от стратегии организации руководитель Отеческая забота о подчиненных. Лояльность по отношению к вышестоящему руководству, ведомству. Служебный долг на первом месте. Забота об экономических интересах государства. Идейно-политическая лояльность 5. Руководитель Руководитель - более опытный коллега, Представление требовательный неформальный лидер социальной общности о характере наставник и воспитатель. структурного подразделения организации. 24 отношений между руководителем и подчиненным Формальный лидер Решения принимает с учетом мнения авторитарного типа. подчиненных. Выполнения решения добивается Решения принимает без путем позитивного стимулирования: поощрение учета мнения за успехи и отказ от наказаний. подчиненных. Основные Совместное обсуждение результатов работы и их функции - выдача оценка задания, жесткий контроль и оценка качества его выполнения. Основные методы стимулирования - угроза наказания вплоть до увольнения и повышение оплаты труда 6. Сотрудники Сотрудники подразделений - члены одной Представление структурных добровольно составленной команды. Основа о характере подразделений - члены общения - общие интересы, как отношений соответствующих производственные, так и не связанные напрямую между трудовых коллективов. с работой сотрудниками Основа общения структурных выполнение подразделений производственного организации и задания подразделения организации в целом 7. Организация - второй Организация - место, где прежде всего Представление дом, вторая семья, зарабатываются деньги, делается карьера, о характере источник всех приобретается профессиональный опыт. В связи между материальных благ и организации приходится демонстрировать работником место, где можно найти приверженность ценностям и нормам поведения, организации и друзей, получить которые работник не приемлет организацией, психологическую т.е. чем должна помощь и поддержку, являться раскрыть свои организация способности, в том числе для ее не связанные с работой сотрудника 25 Основной субъект Субъект управления персоналом - кадровая управления персоналом - служба и линейные руководители организации. руководитель Управление персоналом осуществляют организации. Он профессионалы, лица, имеющие специальную определяет содержание и подготовку в данной области. Основные решения основные направления в области управления персоналом подчиняются кадровой политики, экономической целесообразности и контролирует ее регулируются трудовым законодательством. выполнение, лично Роль профсоюзов значительная. Они реально формирует отстаивают интересы наемных работников, персональный состав добиваются соответствия оплаты труда размерам ведущих сотрудников. прожиточного минимума и потребительской Вместе с тем кадровые корзины решения и политика руководителя не выходят за рамки, устанавливаемые партийными органами и вышестоящим ведомством. Определенные функции, связанные с обеспечением и защитой социальных прав работников, главным образом рабочих, выполняют профсоюзы, контролирующие соблюдение трудового законодательства. Однако в главных вопросах роль профсоюза второстепенная 9. Цель управления Цель управления персоналом - эффективное Представление персоналом использование человеческих ресурсов о целях выполнение плана организации для повышения эффективности управления производства по производства и конкурентоспособности персоналом установленным сверху продукции показателям номенклатуры выпускаемой продукции и эффективности производства. Развитие трудового коллектива как первичной социальной ячейки общества 10. Акцент на применении Комплексный характер применяемых средств с Представления административных и акцентом на экономические методы. Развитие о средствах социальнопрофессионализма персонала путем достижения психологических 8. Представление о субъекте управления персоналом 26 целей методов стимулирования совершенствования подготовки и использования управления трудового энтузиазма социально-психологических методов персоналом 11. Система Централизованное управление персоналом Представления управления персоналом в обеспечивается организационно. о системе организационном плане Функциональные подразделения, образующие управления децентрализована. Такие систему управления персоналом, выполняют весь персоналом - о ведущие функции данной комплекс задач, связанных в настоящее время с составных сферы управления, как успешной реализацией данной функции элементах подбор, наем, оценка системы, их персонала и оплата функциях и труда, реализуются связях между разными субъектами, ними принадлежащими к различным подсистемам управления организацией 12. Роль Служба Служба управления персоналом - одно из и статус управления персоналом ведущих подразделений. Ее статус весьма высок. службы выполняет роль Работа в этой службе явно относится к числу управления вспомогательного престижных персоналом в подразделения. Ее статус организации невысок. Работа в этой службе не относится к числу престижных Таблица 3 - Общая характеристика концепции управления персоналом анализируемой организации с точки зрения ее соответствия двум концепциям управления персоналом Содержание основных элементов Характеристика элементов концепции концепции управления персоналом управления персоналом организации по данной организации критерию соответствия двум концепциям управления персоналом 1........................................ 2........................................ 11....................................... Общий вывод Вопросы к практическому занятию: 1. Развитие теорий управления: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов 2. Характеристика этапов развития управления человеческими ресурсами в двадцатом веке. Современные проблемы управления персоналом. 3. Сущность концепции управления персоналом в рыночной экономике. 27 4. 5. 6. 7. Составляющие концепции управления персоналом организации: методология, формирование системы управления персоналом и технология управления персоналом. Факторы, оказывающие воздействие на людей в организации: иерархическая структура, культура и рынок. Их взаимодействие и взаимозависимость. Системный подход к управлению персоналом организации и формированию системы управления им. Литература [1,2,4,5] 28 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 6 Концепция стратегического управления персоналом. Часть 1 Цель : изучить концепции управления персонала В результате освоения темы обучающийся должен: знать: связи философии организации и философии управления персоналом; уметь: выявлять проблемы в области управления персоналом при анализе конкретных ситуаций, предлагать способы их решения и оценивать их ожидаемые результаты; владеть навыками анализа концепций управления персоналом. В результате освоения темы формируются компетенции: ОПК-2 (готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия); ПК-2 (способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию) Теоретический материал Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. Поэтому необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта. 29 Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям. ¨ Единство руководства ¨ Строгая иерархия ¨ Дисциплина ¨ Подчинение индивидуального общему ¨ Баланс между властью и её ответственностью Органический ¨ Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля. Гуманистический ¨ Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой. Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь. Ситуация 1 Описание ситуации Вас недавно назначили руководителем коллектива, в котором вы несколько лет были рядовым сотрудником. На 8 : 15 вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 мин. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас. Постановка задачи Как вы начнете беседу при встрече? 1. Независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений об опозданиях на работу. 2. Извинитесь перед ним и начнете беседу. 3. Поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?» 4. Отмените беседу и перенесете ее на другое время. Ситуация 2 Описание ситуации Вы - руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать? Постановка задачи Как вы ответите на звонок? 30 1. «Действуйте согласно инструкции. Прочитайте ее, она лежит у меня на столе и сделайте все, что требуется». 2. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся». 3. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь». 4. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, вызовите врача». Ситуация 3 Описание ситуации Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей о том, как лучше строить отношения с подчиненными. Одна из точек зрения вам понравилась больше всего. Постановка задачи Какая и почему? 1. «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности». 2. «Все это мелочи. Главное в опенке людей - это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено». 3. «Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его». 4. «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия». Вопросы к практическому занятию: 8. Развитие теорий управления: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов 9. Характеристика этапов развития управления человеческими ресурсами в двадцатом веке. Современные проблемы управления персоналом. 10. Сущность концепции управления персоналом в рыночной экономике. 11. Составляющие концепции управления персоналом организации: методология, формирование системы управления персоналом и технология управления персоналом. 12. Факторы, оказывающие воздействие на людей в организации: иерархическая структура, культура и рынок. 13. Их взаимодействие и взаимозависимость. 14. Системный подход к управлению персоналом организации и формированию системы управления им. Литература [1,2,4,5] 31 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 7 Концепция стратегического управления персоналом. Часть 2 Цель : изучить концепции управления персонала В результате освоения темы обучающийся должен: знать: связи философии организации и философии управления персоналом; уметь: выявлять проблемы в области управления персоналом при анализе конкретных ситуаций, предлагать способы их решения и оценивать их ожидаемые результаты; владеть навыками анализа концепций управления персоналом. В результате освоения темы формируются компетенции: ОПК-2 (готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия); ПК-2 (способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию) Теоретический материал Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. Поэтому необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта. 32 Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям. ¨ Единство руководства ¨ Строгая иерархия ¨ Дисциплина ¨ Подчинение индивидуального общему ¨ Баланс между властью и её ответственностью Органический ¨ Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля. Гуманистический ¨ Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой. Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь. Ситуация 1 Описание ситуации Вы - начальник цеха (отдела). После реорганизации вам необходимо срочно перекомплектовать несколько бригад (бюро) согласно своему штатному расписанию. Постановка задачи По какому пути вы пойдете и почему? 1. Возьмитесь за дело сами, изучите все списки и личные дела работников цеха (отдела), предложите свой проект на собрании коллектива. 2. Предложите решать этот вопрос службе управления персоналом - ведь это их работа. 3. Во избежание конфликтов предложите высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создадите комиссию по комплектованию новых бригад (бюро). 4. Сначала определите, кто будет возглавлять новые бригады (бюро) и участки, затем поручите этим людям подать свои предложения по составу бригад (бюро). Ситуация 2 Описание ситуации Вы недавно работаете начальником цеха (отдела) на крупном промышленном предприятии (на эту должность перешли из другой организации). Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва 2 ч. Идя по коридору, вы видите трех рабочих (работников) вашего цеха (отдела), которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 мин, видите ту же картину. 33 Постановка задачи Как вы себя поведете? 1. Остановитесь, дадите понять рабочим (работникам), что вы новый начальник цеха (отдела). Вскользь заметите, что беседа их затянулась и пора браться за дело. 2. Спросите, кто их непосредственный начальник, вызовите его к себе в кабинет. 3. Сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор, затем представитесь и спросите, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложите пройти в цех (отдел) на рабочее место. 4. Прежде всего представитесь, поинтересуетесь, как обстоят дела в их бригаде (бюро), как загружены работой, что мешает работать. Возьмете этих рабочих (работников) на заметку. Вопросы к практическому занятию: 1. Развитие теорий управления: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов 2. Характеристика этапов развития управления человеческими ресурсами в двадцатом веке. Современные проблемы управления персоналом. 3. Сущность концепции управления персоналом в рыночной экономике. 4. Составляющие концепции управления персоналом организации: методология, формирование системы управления персоналом и технология управления персоналом. 5. Факторы, оказывающие воздействие на людей в организации: иерархическая структура, культура и рынок. 6. Их взаимодействие и взаимозависимость. 7. Системный подход к управлению персоналом организации и формированию системы управления им. Литература [1,2,5,6,8] 34 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 8 Принципы и методы стратегического управления персоналом Цель : изучить принципы и методы управления персоналом В результате освоения темы обучающийся должен: знать: принципы управления персоналом; уметь: анализировать модели управления персоналом; владеть навыками анализа планирования персонала, используемые при качественном и количественном планировании. В результате освоения темы формируются компетенции: ОПК-2 (готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия); ПК-2 (способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию) Теоретический материал Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов: научности; демократического централизма; плановости; первого лица; единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. В условиях становления рыночной экономики в российских организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» посоветски к управлению персоналом. Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных организациях. Современные зарубежные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом: ориентация на стратегический подход к управлению персоналом; 35 подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации; экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов; социальное партнерство и демократизация управления; обогащение труда и повышение качества трудовой жизни; непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов; профессионализация управления персоналом. Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом: административные; экономические; социально-психологические. Административные методы управления персоналом Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия. Экономические методы управления персоналом Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата. Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.). Социально-психологические методы управления персоналом Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические. 36 К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника. Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д. Ситуация 1 Описание ситуации Подчиненный (коллега) игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете. Постановка задачи Как вы поступите с этим подчиненным (коллегой) в дальнейшем? 1. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, примените обычные административные меры наказания. 2. В интересах дела постараетесь вызвать его на откровенный разговор, попытаетесь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт. 3. Обратитесь к коллективу, рассчитывая на то, что его неправильное поведение будет осуждено и к нему примут меры общественного воздействия. 4. Попытаетесь вначале разобраться в том, не совершаете ли вы сами ошибок во взаимоотношениях с подчиненным (коллегой), а потом уже решите, как поступить. Ситуация 2 Описание ситуации В трудовой коллектив, где существует конфликт между двумя группами по поводу внедрения нового стиля руководства, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Постановка задачи Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе? 1. Установить тесный контакт со сторонниками нововведений и, не принимая всерьез доводы приверженцев старого стиля работы, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на несогласных силой своего примера и примера других. 37 2. Попытаться разубедить и привлечь на свою сторону приверженцев прежнего стиля работы, противников новаций, воздействовать на них аргументами в процессе дискуссии. 3. Выбрать наиболее авторитетных членов коллектива, поручить им разобраться в сложившейся ситуации и предложить меры по ее нормализации, опираясь на поддержку администрации, профсоюза и т.д. 4. Изучить перспективы развития коллектива, поставить перед коллективом новые задачи совместной трудовой деятельности, опираясь на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому. Ситуация 3 Описание ситуации Вас недавно назначили руководителем коллектива, в котором вы несколько лет были рядовым сотрудником. На 815 вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 мин. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас. Постановка задачи Как вы начнете беседу при встрече? 1. Независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений об опозданиях на работу. 2. Извинитесь перед ним и начнете беседу. 3. Поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?» 4. Отмените беседу и перенесете ее на другое время. Ситуация 4 Описание ситуации Вы - руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать? Постановка задачи Как вы ответите на звонок? 1. «Действуйте согласно инструкции. Прочитайте ее, она лежит у меня на столе и сделайте все, что требуется». 2. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся». 3. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь». 4. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, вызовите врача». 38 Ситуация 5 Описание ситуации Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей о том, как лучше строить отношения с подчиненными. Одна из точек зрения вам понравилась больше всего. Постановка задачи Какая и почему? 1. «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности». 2. «Все это мелочи. Главное в опенке людей - это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено». 3. «Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его». 4. «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия». Ситуация 6 Описание ситуации Вы - начальник цеха (отдела). После реорганизации вам необходимо срочно перекомплектовать несколько бригад (бюро) согласно своему штатному расписанию. Постановка задачи По какому пути вы пойдете и почему? 1. Возьмитесь за дело сами, изучите все списки и личные дела работников цеха (отдела), предложите свой проект на собрании коллектива. 2. Предложите решать этот вопрос службе управления персоналом - ведь это их работа. 3. Во избежание конфликтов предложите высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создадите комиссию по комплектованию новых бригад (бюро). 4. Сначала определите, кто будет возглавлять новые бригады (бюро) и участки, затем поручите этим людям подать свои предложения по составу бригад (бюро). Ситуация 7 Описание ситуации Вы недавно работаете начальником цеха (отдела) на крупном промышленном предприятии (на эту должность перешли из другой организации). Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва 2 ч. Идя по коридору, вы видите трех рабочих (работников) вашего цеха (отдела), которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 мин, видите ту же картину. Постановка задачи Как вы себя поведете? 39 1. Остановитесь, дадите понять рабочим (работникам), что вы новый начальник цеха (отдела). Вскользь заметите, что беседа их затянулась и пора браться за дело. 2. Спросите, кто их непосредственный начальник, вызовите его к себе в кабинет. 3. Сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор, затем представитесь и спросите, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложите пройти в цех (отдел) на рабочее место. 4. Прежде всего представитесь, поинтересуетесь, как обстоят дела в их бригаде (бюро), как загружены работой, что мешает работать. Возьмете этих рабочих (работников) на заметку. Вопросы к практическому занятию: 1. Основные требования, предъявляемые к системе управления организацией и персоналом. 2. Объективные основы организации управления персоналом. 3. Закономерности рыночной экономики и закономерности развития системы управления персоналом. 4. Важнейшие принципы (правила) управления персоналом в условиях рынка. 5. Система методов управления персоналом, их классификация, области применения. 6. Сущность и состав административных, экономических и социально – психологических методов управления персоналом. 7. Опыт зарубежных стран по применению эффективных методов управления людьми. 8. Тенденции развития системы методов управления персоналом в рыночных условиях, на различных уровнях управления экономикой. 9. Взаимосвязь и взаимодействие административных, экономических и социально – психологических методов управления персоналом. Литература [1,4,5,7,8] 40 Практическая работа №9 Система управления персоналом организации Цель : изучить систему управления персоналом В результате освоения темы обучающийся должен: знать: типы целей системы управления персоналом; функции системы управления персоналом; функции кадровой службы современной организации и их сущность; какие специалисты работают в кадровых службах современных компаний, а также их специализации; какие документы составляют правовое обеспечение системы управления персоналом; какие документы составляют нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом организации; в чем заключается делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом; уметь: охарактеризовать цели системы персонала с точки зрения самого персонала и с точки зрения руководства организации; обосновать выбор метода расчета численности персонала, работающего в кадровой службе. владеть навыками работы кадровой службы. В результате освоения темы формируются компетенции: ОПК-2 (готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия); ПК-2 (способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию) Теоретический материал Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена. Система управления персоналом – это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры. В качестве объекта системы управления персоналом выступают работники, рабочие группы, трудовой коллектив, на которых направлено управленческое воздействие. Под субъектом управления персоналом рассматривается функциональный и линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализующий на практике функции кадрового менеджмента. Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать. Как правило, организации, нацеленные на реализацию 41 функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.). В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации. Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Задание 1. Назовите и охарактеризуйте известные Вам примеры успешной работы служб управления персоналом. Выделите главные причины их успешной работы. Задание 2. Приведите примеры эффективного и неудачного применения инструментов системы управления персоналом в любой организации. Как конкретно проявляется применение этих инструментов? Задание 3. Объясните необходимость специализации внутри департаментов по управлению персоналом. Задание 4. Составьте и прокомментируйте список рекомендаций по управлению персоналом в России для менеджеров из других стран, которые собираются осуществлять хозяйственную деятельность на территории нашей страны. Вопросы к практическому занятию: 1. В чем заключается главная цель системы управления персоналом организации? 2. В чем заключаются цели второго и третьего уровней? 3. Перечислите основные функции системы управления персоналом организации. Раскройте их сущность. 4. В чем заключается функция линейного руководства организации в рамках системы управления персоналом? 5. В чем заключаются цели системы управления персоналом с точки зрения руководства организации? 6. Какие методы расчета численности работников кадровой службы вы знаете? 42 7. Какие специалисты могут работать в кадровой службе компании? 8. Какие специализации hr-менеджера вы знаете? 9. Какие требования предъявляются к современным hr-менеджерам? 10. Перечислите основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом организации? 11. Кто выполняет функции правового обеспечения системы управления персоналом организации? 12. Что включено в нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом организации? 13. В чем заключается делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом организации? Литература [1,2,4,5,7,8] 43 Практическая работа №10 Кадровая политика организации Цель : изучить кадровую политику организации В результате освоения темы обучающийся должен: знать: определение термина «кадровая политика»; уметь: сформулировать цель кадровой политики; перечислить направления кадровой политики и знать их основные характеристики; перечислить виды кадровой политики и объяснить сущность каждого вида; объяснить, что такое стратегическое управление персоналом; перечислить основные принципы стратегического управления персоналом; перечислить виды организационных стратегий и охарактеризовать их кадровую составляющую. владеть: навыками формулировки целей кадровой политики. В результате освоения темы формируются компетенции: ОПК-2 (готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия); ПК-2 (способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию) Теоретический материал Деятельность организации в области управления персоналом должна определяться основными направлениями управления персоналом, наиболее существенными для данной организации, а также основными характеристиками этой работы. Как правило, эти направления и их характеристики отражаются в кадровой политике организации, которая является частью стратегии развития организации в целом. Под кадровой политикой организации понимают генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации. На ее формирование и развитие влияют внешние и внутренние факторы. Факторы внешней среды – те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся: 44 • ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами); • тенденции экономического развития; • научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала); • нормативно-правовая среда (т.е. те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.). Факторы внутренней среды – это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести: • цели организации (на их основе формируется кадровая политика); • стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации – в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом); • кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы); • стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики). Так как кадровая политика охватывает широкий спектр задач в области управления персоналом организации, принято выделять отдельные ее направления. Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. Задания : 1. Охарактеризуйте цели стратегического управления персоналом и ответьте на следующие вопросы: 1) Актуальны ли они для современных российских организаций? 2) Могут ли какие-либо из перечисленных относиться к Вашей организации? 2. Конкретная ситуация: Стратегия компании «Инструм-Рэнд»1 Характеристика предприятия. Закрытое акционерное общество «Инструм-Рэнд» находится в небольшом городе Павлово, Нижегородской области. Сегодня это один из ведущих российских производителей пневмоинструментов. Учредители – американская компания Ingersoll-Rand (60% акций), ОАО «ГАЗ» (25%) и павловское ОАО «Мехинструмент» (15%). Более 80% продукции поставляется на зарубежные рынки под торговыми марками Ingersoll-Rand, Se1есt, IR, АRА, Central Pneumatic. 45 Среди потребителей продукции – General Motors, Ford, Формула-1. Годовой оборот – 6 млн. долларов. Ingersoll-Rand (компрессорное, горнодобывающее, шахтное оборудование, строительная и дорожная техника, автомобильные комплектующие) входит в сотню крупнеших мировых компаний. Производство размещено на 198 заводах США и Европы. Годовой оборот – 12 млрд. долларов. Впервые на отечественный рынок предприятие «ИнструмРэнд» вышло в 1993 г. под собственной, никому не известной торговой маркой. Из-за резкого сокращения производства в стране внутреннего спроса почти не было. Предприятие рассчитывало продать за год 80 тысяч гайковертов, удалось продать 2 тысячи. Тогда американский партнер принял радикальное решение: если не можем продать инструмент в России – будем продавать за границей. Разумеется, при соответствующем качестве нашей продукции. Между тем, тестирование первой партии показало, что 65,9% продукции не отвечает западным стандартам качества. «Задача стала предельно конкретной: или мы сегодня удовлетворяем требованиям западного клиента, или завтра у нас не будет работы», – рассказывает генеральный директор компании «Инструм-Рэнд» В.Н. Сорокин. Между тем, руководство считало, что «Инструм-Рэнд» – хорошая компания. В России у нее была безупречная репутация в области качества – ноль дефектов с 1998 г. Ни одного возврата, ни одной жалобы от потребителей. Полагали, что поднять качество до европейского уровня будет несложно. Аудиторы «Мерседес-Бенц», которым предприятие должно поставлять рулевую колонку принципиально нового типа для очередной модели автомобиля класса. А уже с 2004 г. предъявили жесткие требования. Они были даже жестче, чем автомобильный стандарт Германии VDA6.1, которому должны соответствовать все поставщики германских компаний. С июля до начала октября 2017 г. – на это время был назначен окончательный аудит – «Инструм-Рэнду» пришлось работать сутками, чтобы исправить все ошибки. В августе 2017 г. немцы приезжали с промежуточным аудитом оценить, есть ли прогресс. Принимать работу вместе с аудиторами приехал директор по качеству сборочного производства «Мерседес-Бенц», поэтому проверяющие были вдвойне строгими. За- вод набрал 92,8% из 100, проходя сертификацию на соответствие стандарту VDA6.1. Уровень потерь был снижен с 65,9% в 1994 г. до 0,03% в декабре 2016 г. Такого уровня качества, как в г. Павлово, еще не достигли многие компании Ingersoll-Rand. Средства достижения цели. Руководство предприятия считало, что главная проблема – оборудование. Качество низкое потому, что станки плохие. Оказалось, – признает В.Н. Сорокин, – что мы плохие руководители. Начали с того, что генеральный директор получил хорошее бизнесобразование в США и Франции. Руководство предприятия обладало самым главным – способностью к изменениям. 46 Именно это командное качество менеджеров «Инструм-Рэнда» и вывело вполне рядовой завод на уровень мировых производителей. Руководство было убеждено, что по-настоящему добротная продукция появится не раньше, чем изменится стиль и культура людей, которые ее производят. Сорокин рассказал о том, как Ден Мур, первый консультант завода от Ingersoll-Rand, пройдя по цехам и увидев станки и стены грязно-зеленого цвета, сказал, что компания, окрашенная в цвет танков, не может быть успешной и зарабатывать прибыль. Сегодня на этажах «Инструм- Рэнда» светло и просторно. Не только потому, что здесь разлюбили «производственные» тона – стены всех служб и отделов, выходящие в коридор, стеклянные. Посторонний испытывает сложные ощущения: вроде бы не очень уютно быть на виду у всех, но, с другой стороны, видя твое замешательство, сотрудник «за стеклом» тут же открывает дверь и приветливо спрашивает, чем помочь. Идея открытого пространства – не дань моде. К ней на предприятии пришли постепенно, все больше ощущая себя единым коллективом. «Снести перегородки – это еще не объединить людей, – говорит Сорокин. – Главное, чтобы в коллективе была атмосфера достойной жизни, отсутствия страха, атмосфера радости от преодоления тех сложностей и задач, которые стоят перед нами. А стеклянные двери – это метафора». Руководство поняло, что высокое качество предполагает совокупность мер в отношении персонала. Необходимо было добиться изменения отношения рабочих к браку. Во-первых, само слово «брак» заменили на слово «бриллиант». Слово «брак» несет негативный заряд, его стараются спрятать. Руководство хотело найти точное слово, которое подчеркивало бы ценность бракованной детали для компании. Такая деталь несет ин данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. Мастер объявляет такому рабочему благодарность и выписывает премию за то, что деталь не попала на конвейер. Он молодец, он не допустил потерь. А руководство смотрит, где завод теряет больше всего денег, и направляет туда все силы, чтобы улучшить качество процессов. Прошло три года работы по системе «бриллиант», и уровень дефектов опустился до одного процента. Разумеется, речь идет именно о новой системе, а не об отдельном ее элементе. На заводе отменили сдельную оплату труда и наказания за брак. Рабочий перестал гнать вал, не думая о качестве. Вместо этого на предприятии каждому дали возможность самому оценивать качество произведенного им изделия. Фактически речь идет о реализации принципа Деминга, который предложил отказаться от репрессивного менеджмента и не сваливать на рабочего ответственность за плохое качество. Этот принцип базируется на знании человеческой природы и здравом смысле. Человек ведь идет на работу не для того, чтобы наделать гору брака, а для того, чтобы хорошо работать и хорошо зарабатывать. 47 Качество продукта во многом зависит не только от того, кто его делает. Работник не отвечает за большинство процессов на предприятии: он не выбирает поставщика, оборудование, технологию, режим обработки. И если он сделал дефектную деталь, важно понять, почему так получилось, а не наказывать крайнего. Отдел управления персоналом кардинально перестроил свою работу. Руководство предприятия поняло, что без участия всех работников невозможно повысить уровень качества. «Если мы делаем компанию непрерывного роста, – говорит Сорокин, – то должны настроить каждого сотрудника на долгосрочный успех, сделать его партнером по управлению бизнесом». К пониманию этого руководство предприятия пришло не сразу. На первом этапе сокращение дефектной продукции произошло за счет выявления тех 20% проблемных операций, которые дают 80% брака, и решения системных ошибок. Это была задача руководства. Мы добились снижения уровня потерь с 65,9 до 10%. Дальше улучшить процесс было невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск причин брака. Кроме вовлечения работников в управление бизнесом на предприятии изменили систему мотивации труда. «Несколько лет назад я думал, что если людям хорошо платить, они будут хорошо работать, – говорит генеральный директор предприятия. – Оказалось, что это не так. Если мы будем фантастически хорошо платить своим работникам, они будут фантастически хорошо получать – и все! Поэтому материальные интересы я не отвергаю, но они не могут действовать все время, а для умных людей с высокой самооценкой вообще не являются решающими. Таких можно заинтересовать идеей, интересной работой, наконец. Идеей люди держатся, а руководство должно поддержать, когда трудно, помочь поверить в то, что от него, обычного работника, зависит очень многое. Для руководителей среднего и высшего звена мощный стимул – возможность обучения на мировом уровне и профессионального роста. Ощущение себя – по творческим возможностям – на одном уровне с менеджерами западных компаний. У нас постоянно учатся все – от гендиректора до уборщицы». Генеральный директор и управляющий производством прошли обучение во Франции и получили уровень «чемпион». Еще два специалиста получили «черный пояс». Внутри компании 16 сотрудников в результате обучения получили уровень «желтый пояс», а в 2018 г. ведется подготовка группы из восьми человек на достижение уровня «зеленый пояс». Цвет пояса означает степень опытности и возможность ведения проектов разного уровня. «Чемпион» – это один из высших руководителей, обеспечивающий выбор проектов и работу «черного пояса». Далее следуют технические руководители, лидеры проектов. «Черный пояс» уделяет проектам совершенствования процессов 100% своего рабочего времени, а обладатели «желтых» и «зеленых» поясов совмещают работу по системе «шесть сигм» (достижение мирового уровня качества продукции) с основной 48 работой. Рядовой персонал может пройти обучение на уровень «желтого пояса». Их готовят «черные пояса» как своих помощников по сбору информации, оказанию помощи при моделировании эксперимента и т.д. На заводе давно уже нет жесткого разделения: мероприятия, направленные на повышение качества, и решение других проблем. Все, что происходит на заводе, имеет конечной целью достижение более высокого качества продукции. Повышение эффективности всех процессов, усовершенствование системы управления предприятием и коллективом позволило уменьшить вероятность появления дефектных деталей. Так удалось снизить уровень внутренних потерь с одного до 0,03%. Когда внедряли процедуры «Мерседес-Бенса», также занимались повышением качества процессов, а не деталей. В результате внутренние потери снизились до 0,024%. Это уже мировой уровень. На новое производство для фирмы «Мерседес-Бенс» и поставят лучших рабочих, которые впитали дух и культуру компании. На освободившиеся места придет 30 новых работников. Сейчас на заводе 270 человек. Объем производства компании с выполнением заказов для «Мерседеса» возрастает вдвое. Но увеличивать персонал не предполагается: с 1994 по 2017 гг. завод увеличил объем производства в 45 раз, не увеличивая численности персонала. «Мы просто стали работать более умно, – говорит В.Сорокин. – Например, автоматизировали все основные процедуры, те процессы, которые могли выполнять другие компании, мы передали им и на этом сэкономили рабочие места. По эффективности наш завод можно сопоставить с обычным предприятием численностью около трех тысяч человек». Задание: 1. Комбинация каких стратегий использовалась на предприятии? 2. Какую стратегию управления персоналом необходимо, по Вашему мнению, использовать руководству предприятия в будущем? 3. Составляющие стратегии УП: • условия и охрана труда, техника безопасности персонала; • формы и методы регулирования трудовых отношений; • методы разрешения производственных и социальных конфликтов; • установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, раз- работка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики); • политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха; • профориентация и адаптация персонала; • меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию; • совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам; 49 • разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах; новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала; • разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессиональнослужебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них; • совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала; • разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников; • меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности; • разработка новых и использование существующих мер социального развития организации; • совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии; • мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов. Распределите составляющие стратегии УП по блокам функциональных подсистем (по функциям системы УП). Какие составляющие стратегии вы бы добавили? Вопросы к практическому занятию: 1. Что такое кадровая политика? 2. В чем заключается цель кадровой политики? 3. Перечислите направления кадровой политики и дайте характеристику каждому направлению. 4. Перечислите виды кадровой политики, различающиеся по масштабам кадровых мероприятий. В чем их отличия друг от друга? 5. Что такое открытая кадровая политика? Чем она отличается от закрытой? 6. Что такое стратегическое управление персоналом? 7. Назовите цели стратегического управления персоналом. 8. Перечислите принципы стратегического управления персоналом. 9. Какие организационные стратегии и стратегии управления персоналом вы знаете? Литература [1,4,5,8] 50 Практическая работа №11 Кадровое планирование Цель: изучить основы кадрового планирования В результате освоения темы обучающийся должен: знать: определение кадрового планирования; этапы долгосрочного планирования, а также их основные характеристики; в чем заключается планирование потребности в персонале, его основные этапы; преимущества кадрового планирования; уметь: сформулировать цели и задачи кадрового планирования; описать процесс планирования человеческих ресурсов организации; владеть: навыками кадрового планирования. В результате освоения темы формируются компетенции: ОПК-2 (готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия); ПК-2 (способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию) Теоретический материал Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных – новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке. Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов. Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. На основании планов руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого 51 человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существует в нужном объеме. Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы: 1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется? 2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала? 3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией? 4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала? 5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия? По срокам кадровое планирование подразделяется на: − долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет) − краткосрочное (не более 1 года) Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно. Долгосрочное кадровое планирование Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед. Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем. Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие. 1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании. 2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом: − планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании); − реорганизации, например, централизации или децентрализации; − изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции; − финансовых ограничений. 3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности: − численность работников разных категорий; − расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании; − объем выполненной сверхурочной работы; − оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала; − общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях. 4. Внешняя среда деятельности компании: − положение с набором персонала; − демографические тенденции; − местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта; − национальные соглашения относительно условий работы; − политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д. 52 5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности: − влияние локальной иммиграции и эмиграции; − последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями; − возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день. После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено: − перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными; − в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала; − необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев; − потребности в профессиональном обучении; − программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет; − возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании; − меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала). Задания: 1. Ситуация «Территория застоя» Компанию Park уже давно лихорадило. Но последние события показались сотрудникам просто ударом грома среди ясного неба. Собеседники компании приняли решение освободить от должности генерального директора, проработавшего в компании последние три года, и назначить временно исполняющим обязанности генерального директора молодого специалиста, да еще женщину, которая до этого работала в течение полугода главным бухгалтером компании. ООО «Park» – это 52 открытые охраняемые автостоянки, предприятие имеет 25-летнюю историю и на фоне современной петербургской бизнес-среды выглядит как причудливое реликтовое дерево в лесу среднерусской полосы – ценный, но достаточно бесполезный предмет. Компания была основана в 70-х годах теперь уже прошлого столетия как единственный владелец всех автостоянок Ленинграда. Положение монополиста и советский стиль руководства наложили сильный отпечаток на лицо фирмы. Компания существенно сдала свои позиции с приходом рыночных отношений (многие стоянки ликвидировались, 53 конкуренты теснили). К началу 2017 года структура ООО «Park» выглядела достаточно просто. Управление фирмы включает следующие структуры: • заместитель директора по правовым вопросам; • служба главного инженера; • служба главного механика; • служба главного энергетика; • инженеры по эксплуатации; • инженеры по учету транспортных средств; • отдел кадров; • бухгалтерия. Всего в управлении компании, включая технический персонал, водителей и охранников, трудится 42 человека. Для размещения управления компания арендовала у КУГИ огромный офис в промышленной зоне. Ключевые посты в управлении занимают ветераны фирмы, проработавшие в компании с ее основания, средний возраст которых 74 года. Генеральным директором компании до принятия собственниками нового кадрового решения был серьезный мужчина, 50-летний Станислав Иванович Редько, отставник, по всем данным «настоящий полковник», которого, к тому же, собственникам компании настоятельно рекомендовал его родственник – крупный милицейский чин из Москвы. Общий штат работников всех автостоянок составлял чуть более трехсот человек. Режим работы был сменный: сутки через трое или четверо. Собственно автомобильные стоянки компании были разбросаны по всему городу на значительном удалении друг от друга и от управления. Многие из них были нерентабельны: в силу неудобного территориального расположения они заполняли машинами менее чем на половину. Техническое состояние дорожного полотна большинства стоянок плачевно, а будки охранников и освещение оставляли желать лучшего. Одним словом, чтобы как-то привлечь автовладельцев, руководство компании старалось держать уровень цен умеренным, предоставляло различные льготы по оплате услуг, а многие «нужные» клиенты вообще их не оплачивали. Низкая заработная плата, плохие бытовые условия толкали работников стоянок на антиобщественные поступки – воровство, пьянство и т.д. Финансовое положение компании «Park» было неустойчивым. Фирма хронически была должна – бюджету, работникам, собственникам, городу за аренду земли. Следует заметить, что в целом спрос на услуги автостоянок в городе был высоким и устойчивым, поэтому стоянки конкурентов росли как грибы – чистенькие, ухоженные, с внимательным персоналом и набором дополнительных услуг. До определенного момента собственники не вмешивались в работу компании, но в 2017 году стало очевидным, что компания стоит на грани банкротства. В этих условиях собственники, уполномочив членов совета 54 директоров Дениса Григорьевича Расторгуева, решили более детально изучить состояние компании и присмотреться к кадрам. Выполняя ответственное поручение, Денис Григорьевич провел серию совещаний и личных встреч с руководством, запросил аналитические материалы. Итогом этой работы летом 2017 года стало принятие решение собственников о замене ключевых фигур управления, включая генерального директора. Возглавить компанию было предложено главному бухгалтеру фирмы, 28-летней Ирине Сергеевне Головачевой. Ее кандидатура привлекла внимание собственников потому, что на совещаниях она регулярно высказывала дельные предложения по улучшению работы компании, как правило, подкрепляя их основательными аналитическими выкладками, при этом имела степень кандидата экономических наук, опыт работы бухгалтером и, ко всему прочему, успешно заканчивала обучение на юридическом факультете Петербургского университета. Для Ирины это предложение было неожиданным – руководство бизнесом авто- стоянок не входило в ее планы. Она для себя решила весной 2016 года пройти обучение по программе МВА в лучшей питерской бизнесшколе, а после завершения программы открыть собственное дело. Ирине казалось, что в профессиональном плане решение и выбор собственников весьма неудачны вследствие того, что у нее не было опыта управленческой деятельности. Все это она и изложила Денису Григорьевичу, который и пригласил ее для объявления предложения. В результате переговоров в декабре 2017 года было достигнуто соглашение, согласно которому Ирина временно (максимум до апреля 2018 года) возглавит фирму, и, если будет оказана полная поддержка со стороны собственников, она готова провести первоочередные антикризисные мероприятия. На своем новом руководящем посту Ирина Сергеевна прежде всего осуществила корректировку ценовой политики компании: отменила все неоправданные льготы, сменила систему тарифов на услуги фирмы, разработала программу оптимизации затрат, включая ликвидацию нерентабельных стоянок. Высвободившиеся в результате данных мероприятий средства предполагалось направить на благоустройство действующих стоянок, улучшение их дорожного покрытия, наведение чистоты и порядка, внешней привлекательности. Усилия нового директора не замедлили сказаться: выручка компании стала расти. В интервью местной газете Ирина высказала несколько интересных идей по развитию сети автостоянок в городе, что привело к установлению перспективных деловых контактов. Совместно с собственниками было выработано и стратегическое решение: строительство современного автосервисного комплекса. Однако не все было столь гладко и безоблачно. Наиболее проблемным был вопрос о кадрах, и он встал перед Ириной, что называется, в полный рост. Сотрудники компании по-разному 55 восприняли назначение молодой женщины на должность и.о. генерального директора. Беседы с персоналом показывали, что многие довольно сдержанно отнеслись к новому директору и заняли выжидательную позицию с учетом того, что это ее временный статус. Большинство же работников компании отнеслись к кадровому решению собственников с пониманием и одобрением, всячески оказывали Ирине посильную помощь. Некоторое время спустя после вступления в новую должность Ирина Сергеевна проинформировала собственников о проблемах, требующих сиюминутного решения: • сокращение аппарата управления, причем под сокращение попадали и заслуженные пожилые люди, по отношению к которым требовалась особая деликатность; • анализ работы персонала и четкая формулировка функциональных обязанностей и ответственности каждого менеджера компании; организация в этой связи соответствующего подбора персонала; • создание собственной службы менеджмента персонала, которая могла бы организовать весь комплекс работ с линейным персоналом: подбор и отбор, систему оценки, обучение и т.д.; • разработка эффективной системы стимулирования работников стоянок с целью существенного сокращения текучести персонала. Эта система должна сделать материально выгодной абсолютно честную работу. Собственники не возражали. Ирина, окрыленная их поддержкой, с энтузиазмом взялась за решение поставленных задач. Конечно, она понимала, что это потребует значительно большего времени и труда по сравнению с тем, что имелось в ее распоряжении, но она хотела добиться пусть небольших, но конкретных и реальных результатов. Однако наступающий апрель застал Ирину в серьезных размышлениях – что-то все же не срабатывало в ее кадровой реформе, не все шло так, как хотелось, то ли не хватало знаний, то ли опыта руководства людьми. Она постоянно задавала себе одни и те же вопросы: 1) Что необходимо сделать прежде всего? Какие кадровые мероприятия являются приоритетными? 2) Возможно ли добиться конкретных результатов в столь сжатые сроки? 3) Как должен выстраивать кадровую политику топ-менеджер, пришедший в уже сложившийся коллектив? Вопросы для обсуждения ситуации: 1) Стоит ли Ирине уходить с новой должности в соответствии с ее жизненными планами? 2) Какое кадровое решение вы предложили бы собственникам фирмы в случае ухода Ирины? 3) Помогите ответить Ирине на мучающие ее вопросы. Вопросы к практическому занятию: 1. Что такое кадровое планирование? 2. В чем заключается цель кадрового планирования? 56 3. Назовите этапы процесса кадрового планирования. 4. Что включает план человеческих ресурсов? 5. Какова специфика долгосрочного и краткосрочного кадрового планирования? 6. Опишите процесс планирования потребности в персонале. 7. Перечислите факторы, влияющие на уровень и динамику производительности труда. 8. Какие методы планирования производительности труда вы знаете? Литература [1,2,4,5,8] 57 Практическая работа №12 Привлечение персонала Цель : изучить способы привлечения персонала В результате освоения темы обучающийся должен: знать: отличие процедуры набора от отбора персонала; каким образом формируются требования к кандидатам на вакантную должность; особенности набора персонала; основные методы оценки кандидатов при отборе; уметь: описать последовательность этапов процесса привлечения персонала; описать процесс и этапы адаптации новых сотрудников в компании. владеть: навыками привлечения персонала В результате освоения темы формируются компетенции: ОПК-2 (готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия); ПК-2 (способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию) Теоретический материал Кадровое планирование служит ряду целей, самая обширная из которых – это обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Разрабатываемый и корректируемый в процессе кадрового планирования план человеческих ресурсов является одним из отправных пунктов процедур, связанных с набором и отбором кандидатов на вакантные должности. Другой отправной точкой в процессе набора кандидатов и их последующей оценки можно считать разработку требований к кандидатам на различные должности. Именно с этих двух процессов – планирование персонала и определение его ключевых характеристик – и начинается процесс привлечения кандидатов. Процесс привлечения персонала – рекрутирование (рекруитмент) – представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. Как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекруитмента кандидатов на вакантные должности существует несколько этапов: 1. Исследование рынка – тенденции рынка труда, специфика занятости, страте- гия конкурентов и т.д. 2. Разработка товара – на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил). 3. Ценообразование в процессе рекруитмента подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка). 58 4. Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные должности, т.е.способы привлечения. Подход к процессу рекрутинга включает: 1) Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации. 2) Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. 3) Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы. 4) Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. 5) поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов. 6) Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности. 7) Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации. Требования к кандидатам составляет набор характеристик, которым должен обладать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На основании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно, методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные знания можно либо путем собеседования либо путем тестирования. Оценить личностные качества такие, как мотивация, лидерство, стрессоустойчивость и т.д., возможно оценить путем различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых качеств). Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней, в этой ситуации для минимизации затрат и хеджирования рисков многие фирмы предпочитают набирать в штат так называемый «тэмпэрэри стаф» – временный штат, нанятый специализированными агентства- ми и даваемый ими напрокат. При этом у фирмы не бывает особых проблем – смотрят: подходит или не подходит. Кстати, многие фирмы считают, что текучесть персонала – нормальный и даже необходимый процесс для процветания компании. Нужно учитывать, что: • есть те категории работников (высококлассные специалисты, компетентные и т.д.), при увольнении которых фирмы имеют большие затраты на привлечение на такое вакантное место; поэтому важно отслеживать и прогнозировать текучесть персонала не в общем по фирме, а по определенным группам; прогнозировать текучесть на уровне старших управленцев практически невозможно, за исключением случаев, когда уход инициирован руководством фирмы; уход любого топ-менеджера – обстоятельство форс мажорное; 59 • движение персонала на низших уровнях прогнозировать несложно, и затраты на замену персонала этих уровней, как правило, невелики и постоянны. Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых сотрудников, – развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании, и, следовательно, требований к сотрудникам. Потребность в низших позициях может определить служба управления персонала, но потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство. Поэтому прежде, чем планировать найм руководителей среднего и высшего звена, необходимо организовать беседу с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, а потом определить бюджет расходов на привлечение персонала. Любая НR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно, качество сотрудников определяется тремя факторами. 1.Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией. 2. Личностные качества характеризуют, как человек «впишется» в организацию. 3. Мотивированность. Человек должен быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена. На практике существуют разные подходы к формулировке требований к кандидатам. Как правило, применяются следующие инструменты: − должностная инструкция; − квалификационная карта; − модель компетенций; − модель рабочего места; Должностная инструкция является одним из видов формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место. При использовании должностной инструкции для оценки кандидата на вакантную должность специалист, осуществляющий оценку, должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, особенно для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Поэтому в современной практике рекрутмента многие организации стали создавать в дополнение к должностным инструкциям (а в последнее время вместо них) другие документы, описывающие, какими качествами должен обладать сотрудник для успешной работы на конкретной должности. К таким документам относятся квалификационные карты и модели компетенций. 1 Квалификационная карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками – иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность. 60 Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем выявить наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является более удобным инструментом по сравнению с должностной инструкцией. Кроме того, в отличие от должностной инструкции, использование квалификационной карты также дает возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой. Однако применение квалификационной карты в качестве критериев отбора позволяет оценить в большей мере формальные характеристики кандидата, фокусируясь на его прошлом и оставляя в стороне его личностные характеристики, а также потенциал профессионального развития. Поэтому в современной практике рекрутмента квалификационная карта дополняется моделью компетенций. Модель (профиль) компетенций. На сегодняшний момент подход к оценке персонала, базирующийся на понятии компетенции является наиболее распространенным. Для того чтобы раскрыть сущность этого понятия наиболее адекватно, приведем несколько определений этого термина, принадлежащих различным авторам. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д. (С.В. Шекшня). Термин «компетенция» определяет нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании (Ч. Хэндлер). Компетенции подразумевают как индивидуальноличностные характеристики (на- пример, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы) (С. Иванова). Последнее определение в большей степени раскрывает понятие компетенции с точки зрения рекрутинговых мероприятий, т.к., как правило, оценка производится по двум направлениям: 1. личностные характеристики (поведенческие компетенции); 2. оценка знаний и навыков в профессиональной области. Такое распределение не следует рассматривать как классификацию компетенций, т.к. каждая организацию формулирует свои требования к сотрудникам и группирует компетенции в зависимости от специфики конкретной должности. Разработка (определение и формулирование) компетенций для сотрудников организации осуществляется на основе стратегии организации. В данном случае принято говорить о ключевых компетенциях компании. Следует подчеркнуть, что понятие компетенции (в том числе, ключевой) касается не только отдельно взятого человека, работающего в организации, но и всех ее сотрудников в целом. Чтобы считаться ключевой, компетенция должны соответствовать трем следующим критериям: 61 1. Представлять ценность для потребителей. При попытке определить ключевые компетенции, организация должна оценивать, вносит ли конкретный навык вклад в воспри нимаемую клиентом ценность, иными словами, позволяет ли данная компетенция повысить качество и / или снизить стоимость предоставляемой услуги / выпускаемой продукции. 2. Быть отличительной, то есть неповторимой в своем роде, трудной для воспроизведения конкурентами. Например, компания British Airways резко повысила качество обслуживания пассажиров, значительно повысив его средний уровень в своей отрасли, сделав это своей ключевой компетенцией. 3. Обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций важно абстрагироваться от качественных параметров продукта и определить, каким образом можно использовать имеющеюся компетенцию для производства нового продукта. Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационноадминистративных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему; 1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; 2. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников; 3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; 4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; 62 5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Отметим, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем: • структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией; • организации технологии процесса адаптации; • организации информационного обеспечения процесса адаптации. Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются: организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; прохождение специальных курсов подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников. Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель – сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Выделяют следующие формы адаптации: 1) Социальная адаптация – это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы: • внедрение в среду; • принятие и усвоение норм и ценностей этой среды; • активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов. 63 2) Производственная адаптация – процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой. Ситуация 1 «Маркетинг персонала» Описание ситуации и постановка задачи. Производственная организация ведет поиск кандидатов на вакантную должность и с этой целью осуществляет маркетинговые исследования в области персонала, которые позволят определить требования к претендентам на должность, выявить круг источников и пути обеспечения потребности в персонале, рассчитать ожидаемые затраты на приобретение и дальнейшее использование персонала. На имеющуюся вакантную должность претендуют несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого из претендентов связаны с определенными затратами. Организация-работодатель располагает рассчитанным лимитом средств, которые могут быть выделены на приобретение и дальнейшее использование одного кандидата на вакантную должность. Она разработала требования к кандидатам на должность, которые являются основой для оценки и отбора кандидатов, а также располагает результатами проверочных испытаний претендентов. На основе этой информации необходимо определить, кого из претендентов предпочтет организация-работодатель, учитывая ограничения по финансовым ресурсам. Исходные данные включают: • полный формуляр «Требования к претендентам на должность» с указанием степени важности наличия у кандидата на должность того или иного профессионального или личностного качества (табл. 1); • данные о результатах проверочных испытаний кандидатов на вакантную должность (табл. 2); • информацию об источниках обеспечения потребности в персонале и затратах на приобретение и дальнейшее использование персонала по каждому из источников; • лимит единовременных затрат на одного претендента. 64 65 Источниками обеспечения потребности в персонале в данном случае являются: • для претендента А – агентство по найму персонала; • для претендента Б – служба занятости (биржа труда); • для претендента В – свободный рынок труда (обращение на фирму по собственной инициативе); • для претендента Г – учебное заведение соответствующего профиля. Договорные отношения организации-работодателя с агентством по найму оцениваются в 2,3 тыс. руб., с учебным заведением в 1,8 тыс.руб. Маркетинговые исследования в области персонала проведены организацией- работодателем на сумму 1,9 тыс.руб., причем из них на поиск и разработку документации по агентству найма приходится 0,9 тыс.руб., по службе занятости – 0,6 тыс.руб., по учебному заведению – 0,4 тыс.руб. Затраты на проведение отбора персонала (проверочные испытания и т.п.) составили для агентства по найму 8,5 тыс.руб., для кандидатов из остальных источников – 6,2 тыс.руб. Затраты по найму равны 0,4 тыс.руб. В случае найма кандидатов на должность их дополнительное обучение составит: • для претендента А – 1,0 тыс.руб.; • для претендента Б – 2,5 тыс.руб.; • для претендента В – 3,0 тыс.руб.; • для претендента Г – 4,0тыс.руб. 66 При реализации программы введения кандидатов в должность от организации- работодателя потребуются соответствующие затраты в размере: А – 0,5 тыс.руб., Б – 1,5 тыс.руб., В – 1,5 тыс.руб., Г – 2,5 тыс.руб. Оплата труда по должности составит ежемесячно 4,5 тыс.руб. Лимит финансовых средств, отпускаемых руководством организации на единовременные затраты по приобретению и дальнейшему использованию персонала, равен 14,0 тыс.руб. на одного кандидата. Методические указания: Сначала необходимо составить рейтинг оценок кандидатов по результатам проверочных испытаний. При этом следует учитывать степень важности того или иного показателя оценки, установленного организацией-работодателем при разработке требований к претендентам на должность (табл. 1). Степень важности показателя оценки может быть установлена, например, с помощью весовых коэффициентов для каждой степени градации. Рейтинг претендентов формируется на основании данных табл. 2. Для этого необходимо присвоить количественное балльное значение каждому отрезку шкалы оценок. Общий рейтинг каждого из претендентов определяется как средневзвешенная величина частых рейтингов по отдельным показателям с учетом их весовых коэффициентов. Для расчета рейтингов претендентов целесообразно построить табл. 3. Затем следует систематизировать данные о затратах на приобретение и использование персонала. Для этого рекомендуется построить табл. 4. Далее необходимо сравнить объем затрат по каждому варианту обеспечения потребности в персонале с лимитом финансовых средств, 67 выделяемых на единовременные затраты по приобретению и использованию персонала. На основании этого сравнения принимается решение о включении того или иного кандидата для дальнейшего рассмотрения. На заключительном этапе необходимо составить общие рейтинги претендентов с финансовыми затратами по их приобретению и использованию. После этого принимается решение о предпочтении одного из кандидатов на должность. Перечислите и охарактеризуйте основные достоинства и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала. Вопросы к практическому занятию: 1. Назовите этапы процесса привлечения персонала. В чем заключается каждый этап? 2. Какие виды требований к персоналу вы знаете? 3. Назовите этапы процесса кадрового планирования. 4. Что такое ключевая компетенция? 5. Что включается в модель рабочего места? 6. Что относится к внешним источникам набора персонала? Дайте краткую характеристику каждого источника. 7. В чем заключается метод headhunting? 8. Какие методы оценки кандидатов на вакантную должность вы знаете? 9. Какие виды интервью вы знаете? 10. Что такое трудовая адаптация? 11. Какие этапы трудовой адаптации вы знаете? Литература [1,2,4,5,6,7,8] 68 Практическая работа №13 Деловая оценка персонала Цель : изучить способы деловой оценки персонала В результате освоения темы обучающийся должен: знать: цели проведения оценочных мероприятий персонала компании; виды оценки персонала; основные методы оценки персонала, уметь: объяснить их сущность, достоинства и недостатки; назвать и охарактеризовать этапы аттестации персонала. владеть: способами деловой оценки персонала В результате освоения темы формируются компетенции: ОПК-2 (готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия); ПК-2 (способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию) Теоретический материал Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Оценка труда персонала направлена на достижение трех целей: административной, информационной, мотивационной. Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала. «…без эффективной оценки результатов работы невозможно принять обоснованное решение» 1. Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение. Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям. Исходя из целей оценки персонала, можно решить следующие важные задачи: • оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; • определить затраты на обучение; • поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию; 69 • организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы; • разрабатывать программы обучения и развития персонала. Оценка результатов труда конкретных должностных лиц различается своими задачами, значимостью, показателями, сложностью выявления результатов. На содержание и конечные результаты труда работников влияют различные факторы, которые обязательно должны учитываться при проведении оценки результатов труда разных категорий работников в конкретных условиях места и времени, так как повышают степень обоснованности, объективности и достоверности оценки. Субъект оценки – тот, кто оценивает. Субъектами могут быть: 1) линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы. В ряде случаев в качестве оценщиков могут выступать руководители более высоких уровней управления; 2) работники службы управления персоналом; 3) коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми; 4) лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки. Неформальные субъекты оценки – коллеги, независимые эксперты – только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений. В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько. Объект оценки – тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку). Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда. 70 Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выде- лить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить чет- кие и продуманные критерии оценки персонала. «Критерий оценки – своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям» Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. При выборе критериев следует определить: 1) для решения каких конкретных задач будут использованы результаты оценки; 2) для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника; 3) достаточное ли количество показателей используется для оценки с тем, чтобы они, с одной стороны, охватывали все существенные стороны предмета оценки и, с другой стороны, не перегружали всю систему информацией. Необходимо отметить, что в каждой организации существует своя специфика и критерии оценки определяются, исходя из этих особенностей, но при этом можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами: 1) профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда; 2) деловые критерии включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость; 3) морально-психологические критерии, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость; 4) специфические критерии, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности. Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее – для руководителей и специалистов. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения. Результаты труда руководителей определяют по итогам производственно- хозяйственной и иной деятельности организации или структурных подразделений. Результаты труда специалистов определяются 71 исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При оценке результативности труда используют две группы показателей: 1) прямые (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей; 2) косвенные, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности» Шаги на пути создания эффективной системы оценки результативности труда работников: • установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки; • выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку); • обязать определенных лиц проводить оценку результативности труда; • лицам, проводящим оценку, необходимо собирать данные по результативности труда; • обсудить оценку с работниками; • принять решение и документировать оценку. Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. Различают четыре вида аттестации служащих: 1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. 72 2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте. 3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. 4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации. Ситуация 1 «Проблемы в центре по обучению» Генеральный директор Международного центра по обучению управлению обратился в консультационную компанию, специализирующуюся в области управления персоналом. За три года своего существования Центр превратился из объединения трех бывших коллег в мощное учебное заведение, реализующее десятки программ профессионального обучения. В центре работает 15 штатных инструкторов и 5 технических сотрудников. Генеральный директор центра также периодически приглашает преподавателей со стороны, с которыми заключаются разовые контракты. Центр проводит обучение руководителей, специалистов по финансам, бухгалтерскому учету и стратегическому управлению, предлагая общие курсы для всех желающих, а также разрабатывая специальные программы по заказу организаций. На долю последних приходится 70% объема работ Центра. По мнению Генерального директора Центра, начальный период развития организации с идеологией «компания=семья» (когда каждый старался изо всех сил) завершился. Центр перерос границы неформальной организации и нуждается в формальной системе оценки работы каждого сотрудника. Вопросы для обсуждения 1. Какие цели в области управления персоналом стоят перед Центром? 2. Какую систему оценки работы сотрудников Вы бы предложили Генеральному директору? 3. В чем заключаются проблемы применения методов оценки персонала? Вопросы к практическому занятию: 1. В чем заключается административная цель оценки персонала? 2. Какие виды оценки персонала вы знаете? От чего зависит применение того или иного вида на практике? 3. Что такое субъект оценки, объект оценки? 4. Что позволяет достичь объективности в результатах оценки? 73 5. Какие методы оценки потенциала работников вы знаете? Раскройте сущность каждого метода. 6. Какие методы деловой оценки вы знаете? Раскройте сущность каждого метода. 7. Что такое центр оценки? Каковы его функции? 8. Что такое аттестация персонала? Какие цели преследует аттестация персонала? 9. Какие виды аттестации вы знаете? 10. Перечислите этапы аттестации. 11. Чем понятие аттестации персонала отличается от понятия оценки персонала? Литература [1,2,4,5,6,7,8] 74 Практическая работа №14 Оплата труда и мотивация трудовой деятельности Цель : изучить основные способы оплаты труда и мотивации трудовой деятельности В результате освоения темы обучающийся должен: знать: виды систем оплаты труда, а также подходы у их формированию и использованию в компаниях; взаимосвязь понятий «потребность» и «вознаграждение» с точки зрения теорий мотивации; основные сходства и различия содержательных и процессуальных теорий мотивации; основные направления воздействия на мотивацию персонала, включая материальные и нематериальные методы; содержание основных теорий мотивации; уметь: объяснить процесс формирования мотива; владеть: навыками расчета оплаты труда . В результате освоения темы формируются компетенции: ОПК-2 (готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия); ПК-2 (способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию) Теоретический материал Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Психологические исследования поведения человека на его рабочем месте не позволяют определить точно, что побуждает человека к труду, но дают некоторые общие объяснения мотивации и дает возможность создать прагматические модели мотивации сотрудников. В основе всех теорий мотиваций лежат понятия потребность и вознаграждение, которые необходимо прояснить в первую очередь. Потребность – это испытываемый человеком недостаток в чем либо, принявший специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и индивидуальностью человека. Потребности могут быть первичными (физиологические, врожденные нужды) и вторичными (психологические, приобретенные). К первичным потребностям можно отнести голод, жажду, необходимость отдыха и сна, сексуальные потребности. В качестве вторичных могут выступать потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность приобщения к кому-либо или чему-либо. О существовании потребностей можно судить лишь опосредованно, на основе анализа поведения людей. В результате такого анализа психологи пришли к выводу, что потребность определяет мотив к действию. 75 Потребность, осознаваемая человеком, побуждает в нем состояние устремленности. Побуждение (мотив) – это стремление удовлетворить осознанную потребность. Побуждение заставляет человека осуществить набор совершенно определенных действий, для того чтобы достичь удовлетворения потребности. Если цель достигнута, человек приобретает положительный опыт, и в похожей ситуации стремится повторить те действия, которые привели к достижению результата, и избегать того, что дает обратный эффект. Это называется законом результата. На основе этих выводов можно составить упрощенную модель мотивации поведения человека через потребности Если существуют потребности, побуждающие человека к достижению цели, значит менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить их, используя ту модель поведения, которая ведет к достижения целей организации. Иными словами, необходимо создать такие условия, чтобы цели организации были скоординированы с целями ее сотрудников. Однако практически сделать это очень сложно, поскольку не существует одинаковых людей, а значит и потребности у разных людей разные. Кроме того, отличаются цели и способы их достижения. Вознаграждение играет большую роль в побуждении людей к эффективной работе. Определим вознаграждение как набор ценностей, полученных человеком в качестве поощрения за эффективную деятельность. Вознаграждение может быть внутренним (чувство достижения результата, само- реализация, ощущение собственной значимости и т.п.) и внешним (повышение зарплаты, продвижение по службе, повышение служебного статуса и т.п.). Задача руководства состоит в том, чтобы определить, каким образом в каком пропорциональном соотношении необходимо применять внутренние и внешние вознаграждения, чтобы мотивировать сотрудников. Процесс мотивации заключается в выборе наиболее значимых и актуальных в данной ситуации неосознанных и осознанных желаний, стремлений и влечений, которые могут стать мотивом поведения. Ситуация 1 «Инжсервис» Устраиваясь на работу в компанию «Инжсервис» на должность директора по персоналу, Ольга Янковская знала, что создание новой системы мотивации будет одной из главных ее задач. Поэтому с первого рабочего дня она попыталась досконально изучить существующую на данный момент систему мотивации в «Инжсервисе» – компании, которая занимается продажами, монтажом и обслуживанием инженерного оборудования. За две недели Ольга установила следующее. • Из 204 сотрудников «Инжсервиса» 176 получали почасовую заработную плату, рассчитываемую по ставкам 5-летней давности. При этом к данным ставкам применяются коэффициенты, которые устанавливает генеральный директор компании. 76 • Почасовая ставка механика по обслуживанию составляет 1,1 ставки монтажника, в то время как на местном рынке труда монтажники зарабатывают 1,5 – 1,7 раза, чем в «Инжсервисе». Текучесть среди механиков за последний год составила 2%, а среди монтажников – 30%. • Почасовая ставка водителя составляла 1,2 ставки от ставки механика по обслуживанию, при этом на местном рынке труда зарплата водителей составляет от 80 до 200% от зарплаты в «Инжсервисе». Текучесть среди водителей за последний год составила 50%. • Административный персонал «Инжсервиса» получает должностные оклады, устанавливаемые генеральным директором и пересматриваемые «по мере возможности». Текучесть административного персонала за последний год составила 5%. В прошлом году руководство приняло решение арендовать спортивный клуб для административных работников. • Повышение заработной платы для административного персонала не всегда совпадает с установкой коэффициентов для производственного персонала. • В течение полугода в «Инжсервисе» свободна вакансия должности начальника отдела продаж, для которой был установлен должностной оклад, равный 70% от оклада генерального директора. Отбор проводил сам генеральный директор и отвергал всех кандидатов. А) Задания к ситуации: 1. Разработайте организационную структуру компании «Инжсервис», а также структуру персонала, занятого в ней. 2. Охарактеризуйте существующую систему мотивации на базе собранной Ольгой информации по следующим параметрам: − конкурентоспособность на рынке труда; − разнообразие методов стимулирования труда; − применение адекватных ситуации методов. 3. Разработайте новую систему мотивации персонала для «Инжсервиса» (включая материальные и нематериальные аспекты). 4. Разработайте рекомендации для Ольги Янковской по вопросу заполнения вакансии начальника отдела продаж. 5. Оформите результаты в виде презентации PowerPoint. Б) Верны ли следующие утверждения? Обоснуйте ответы. 1. Мотивы определяют не только цель, но и путь ее достижения. 2. Определение средств достижения цели предшествует в процессе мотивации возникновению потребности. 3. Теории содержания мотивации объясняют, как человек делает свой выбор в той или иной ситуации. 4. Потребность в соучастии требует создания для человека возможностей более широкого взаимодействия с другими. 5. Мотивация – это то, что инициирует активность, деятельность человека изнутри. 6. Формирование мотивов возможно посредством стимулов. 77 7. Не все цели обладают мотивационной силой. 8. Мотивация трудовой деятельности является основной задачей управления организацией. 9. Мотивация трудовой деятельности является главной задачей управления персоналом. 10. Потребность во власти, по теории МакКлелланда, связана со стремлением человека к достижениям. 11. Возможности использования заработной платы как стимулирующего средства ограничены. 12. Процессуальные теории мотивации утверждают, что потребности не являются основополагающими в процессе мотивации . 13. В основе мотивационных теорий лежит понятие вознаграждения. 14. В процессе формирования мотива участвуют потребности и интересы. 15. Теории «X» и «Y» являются взаимоисключающими. 16. Понятие «валентность вознаграждения» характеризует степень актуальности той потребности, в результате удовлетворения которой вознаграждение достигнуто. Вопросы к практическому занятию: 1. Раскройте понятия потребности и вознаграждения. Какую роль они играют в теориях мотивации? 2. Чем отличаются содержательные теории мотивации от процессуальных? В чем их сущность? 3. Раскройте основные положения теории мотивации Маслоу. 4. Раскройте основные положения двухфакторной теории мотивации Герцберга. 5. В чем заключается теория ожидания Врума? 6. Раскройте сущность модели Портера–Лоулера. 7. Чем отличаются теория «X» и теория «Y» МакГрегора? Являются ли они взаимоисключающими или взаимодополняющими? 8. Объясните процесс формирования мотива. Как взаимосвязаны ценности, потребности, интересы и установки? 9. Каковы основные направления воздействия на мотивацию работника? 10. Какие функции заработной платы вы знаете? 11. Перечислите виды сдельной заработной платы. 12. В чем заключается повременная заработная плата? Литература [1,2,4,5,6,7,8] 78 Практическая работа №15 Развитие персонала Цель : изучить основы развития персонала В результате освоения темы обучающийся должен: знать: сущность понятия «развитие персонала» и его отличие от понятия «обучение персонала»; какие факторы обусловливают необходимость развития персонала современных компаний; отличия понятий «подготовка», «повышение квалификации», «профессиональная переподготовка»; классификацию видов и методов обучение персонала; особенности управления карьерой сотрудников. уметь: отличить понятия «развитие персонала от «обучение персонала»; отличить понятия «подготовка», «повышение квалификации», «профессиональная переподготовка». владеть: навыками управления деловой карьерой. В результате освоения темы формируются компетенции: ОПК-2 (готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия); ПК-2 (способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию) Теоретический материал Новой тенденцией в управлении персоналом после повышения его роли до уровня стратегической функции является более интегральная концепция – развитие человеческих ресурсов. В работе П. Юнга развитие персонала определено следующим образом: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия. 1 В трудах других исследователей содержатся следующие определения. Развитие персонала – комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации». Соответственно обучение «связано с развитием общего интеллекта, а подготовка соотносится непосредственно с навыками будущей работы. 2 Обучение персонала – совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках. 79 3 Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. 4 Учитывая все высказывания, можно дать следующее определение: Развитие персонала – система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры. Анализируя понятия «развитие персонала» и «обучение персонала» следует четко разграничить их значения. Обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает, в свою очередь, следующие компоненты: • профессиональное обучение; • повышение квалификации и переподготовка; • ротация; • делегирование полномочий; • планирование карьеры. Цель развития персонала – повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации. Основные принципы развития персонала: • целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала; • опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно- технического развития и условий развития организации; • гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития; • профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов; • построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования. Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях: • серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики; • бурное развитие новых информационных технологий; • системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации; • необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации; • участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации; • наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов. 80 Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию. Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы: • внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием; • мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда; • изменения во всех областях жизни – главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала; • для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются. Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются: • организация и формирование персонала управления; • овладение умением определять, понимать и решать проблемы; • воспроизводство персонала; • интеграция персонала; • гибкое формирование персонала; • адаптация; • внедрение нововведений. Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования: • поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; • приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; 81 • приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы; • развитие способностей в области планирования и организации производства. Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации. Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки – составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно: • использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; • анализировать план технического обновления; • оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию; • диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников. Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала. Подготовка персонала – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения. Повышение квалификации персонала – обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка персонала – обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных персонала. 1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства. 82 2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту. 3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п. Предметом обучения являются: − знания – получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; − умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; − навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; − способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности – совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность. Задания: 1. Какие из элементов и методов развития персонала применяются в известной вам организации? Как они применяются и какие результаты это дает? 2. Какие из элементов и методов развития персонала целесообразно и реально можно было бы использовать в известной вам организации и почему? Что для этого необходимо сделать? 3. Разработайте план своего продвижения по службе, включая мероприятия по саморазвитию, обучению, повышению квалификации, ротации? 4. Ситуация для анализа «Неожиданно карьерный рост почти прекратился» Петр Евгеньевич собирался отметить в следующем году сове сорокалетие. За последние восемь лет он осуществил быстрый карьерный рост в крупной, быстро развивающейся компании по производству и реализации продуктов питания. Он начинал координатором отдела сбыта, затем перешел на должность инженера по поддержке сбыта. Потом продвинулся на должность руководителя группы. Впоследствии он стал менеджером по работе с ключевыми клиентами. Затем его повысили до 83 уровня менеджера по сбыту в регионе. Два года он работал директором по сбыту по всей России, а последние пять лет – заместителем директора по сбыту в масштабе СНГ. Заработки его вполне усраивали. Большие комиссионные выплаты при условии успешной реализации ставили сотрудников отдела сбыта в число наиболее высокооплачиваемых в компании. Вместе с тем в последний год интерес к работе начал снижаться. Не было ощущения успеха, особого признания со стороны руководства. Он неоднократно давал понять руководству, что готов расти и двигаться дальше. Но ответных шагов со стороны руководства не последовало. Недавно он обсуждал эту проблему со своим коллегой из другой компании – менеджером по группе ведущих торговых марок компании. В развитии их карьеры было много общего: сначала бурный рост, а затем заметное затухание и практическое прекращение карьерного роста при приближении к границе сорокалетнего возраста. Петр Евгеньевич серьезно задумался над данной проблемой. Три вопроса особенно волновали его. 1. Как объяснить замедление карьерного роста? 2. Какие обстоятельства объективного характера могли этому предшествовать? 3. Какие мероприятия могли бы способствовать разрешению создавшегося противоречия? Вопросы к практическому занятию: 1. Что такое развитие персонала? Какие компоненты включаются в развитие персонала? 2. Перечислите основные принципы развития персонала. 3. Назовите основные факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях. 4. Сформулируйте цели обучения персонала как с точки зрения работника, так и работодателя. 5. Назовите различия понятий «подготовка», «переподготовка» и «повышение квалификации». 6. Какие методы обучения на рабочем месте вы знаете? Раскройте сущность каждого метода. 7. Какие методы обучения вне рабочего места вы знаете? Раскройте сущность каждого метода. 8. Что такое деловая карьера? 9. Какие виды карьеры вы знаете? 10. В чем заключается модель карьеры «трамплин»? Чем эта модель отличается от модели «лестница»? 11. В чем заключается модель карьеры «змея»? Какому типу философии управления персоналом она соответствует? 84 12. В чем заключается планирование карьеры? Кто принимает участие в этом процессе? Литература: 1,2,3,5,7,8 85 Практическая работа №16 Оценка эффективности системы управления персоналом знать: подходы к оценке эффективности системы управления персоналом; систему показателей оценки эффективности системы управления персоналом; цели и задачи аудита; уметь: анализировать подходы к оценке эффективности системы управления персонала; характеризовать показатели оценки эффективности системы управления персоналом; различать типы аудита. владеть: навыками оценки эффективности системы управления персоналом В результате освоения темы формируются компетенции: ОПК-2 (готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия); ПК-2 (способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию) Теоретический материал Многообразие систем управления персоналом ставит вопрос, какая же система является эффективной. В настоящее время выделяют следующие подходы: 1) Предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественно- го работника, эффективная деятельность которого определяется конечным результатом производства за конечный период. Объектом управления в данном подходе являются фактически совокупные ресурсы организации. В качестве показателей конечного результата используются результаты деятельности организации за определенный период: объем товарной (реализованной, чистой) продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений и т.д. Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность персонала определяется конечными результатами всей фирмы. Но данный подход не учитывает, как и какими способами и средствами достигнуты опреде- ленные результаты. 2) Основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. Объектом управления в данном подходе являются трудовые ресурсы организации. Такими показателями являются продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д. Данная концепция использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная 86 компонента деятельности организации. Поэтому в условиях рынка только трудовых показателей недостаточно. 3) Предполагает концепцию эффективности работы персонала в зависимости от форм и методов работы с персоналом (от организации работы с персоналом, мотивации, социально-психологического климата в коллективе). Объектом управления в этом подходе являются трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть персонала, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социальнопсихологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от предыдущих двух еще большей дифференциацией в отношении живого труда. Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом организации основывается на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. Результаты оценки выявляют основные проблемы взаимоотношений с персоналом, связанные с качеством выполняемой работы, удовлетворенностью работников, дисциплиной и текучестью персонала. Осуществление оценки эффективности управления персоналом необходимо основывать на использовании таких принципов, как: − вовлечение в процесс оценки эффективности всех заинтересованных лиц; − согласование экономических и социальных показателей оценки принимаемых кадровых решений; − сопоставление полученных результатов от реализации кадровых решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение; − проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией кадровых решений как в ближайшее время, так и в будущем. Исходя из того, что до настоящего времени не существует единой точки зрения на проблему оценки эффективности деятельности службы управления персоналом, были взяты за основу показатели оценки, содержащиеся в трудах Егоршина А.П., Иванцевича Дж. М., Кибанова А.Я. Все показатели оценки эффективности рассматриваются как единая система оценки эффективности персонала. В эту систему включают следующие группы показателей: − показатели экономической эффективности; − показатели социальной эффективности; − косвенные показатели эффективности. Первая группа показателей характеризует экономическую эффективность деятельности служб управления персоналом. Оценка экономической эффективности предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. 87 При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой службы персонала при реализации функций управления. Экономическая эффективность может рассматриваться с двух сторон: 1) финансовой (окупаемость вложенных средств); 2) производственной (экономические результаты, полученные в ходе реализации мероприятий по кадровой политике). С финансовой стороны рассчитывают общие показатели экономической эффективности, к которым можно отнести: − годовой экономический эффект; − экономическая эффективность мероприятий по научной организации труда. К производственным показателям экономической эффективности можно отнести следующие: − показатели выпуска и качества продукции; − показатели фонда оплаты труда, среднюю заработную плату; − показатели использования материальных ресурсов; − показатели использования основного и оборотного капитала; − показатели роста производительности труда; − уровень нормирования труда и кооперирования труда; − показатели, характеризующие совершенствование организационной структуры; − показатели оптимизации численности управленческого персонала; − показатели, характеризующие улучшение использования ЭВМ и оргтехники; − экономию за счет численности персонала; − экономию за счет роста отдачи зарплаты; − прирост выпуска продукции за счет роста производительности труда и отдачи за- трат на персонал. Определить социальную эффективность системы управления персоналом можно с помощью следующих показателей: − показателей структуры персонала по профессиональному, квалификационному составу, по возрасту и стажу работы; − образовательного уровня и уровня организации повышения квалификации и переподготовки; − показателей гуманизации труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности и пр.); − показателей улучшения охраны труда, техники безопасности и санитарно- гигиенических требований; − обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства; − повышения обоснованности кадровых решений. Следует отметить, что среди показателей социальной эффективности есть те, которые поддаются стоимостной оценке и могут быть включены в 88 состав экономических результатов при расчете эффективности управления персоналом. Косвенные показатели эффективности включают следующие: − текучесть персонала; − сокращение числа конфликтов; − уровень абсентеизма; − показатели качества выпускаемой продукции; − показатели удовлетворенности трудом, коллективом, руководством, системой вознаграждения. Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести и абсентеизма. Текучесть является одной из организационных форм подвижности персонала. Правомерно рассматривать текучесть персонала как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью рабочим местом – так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником – «пассивная» текучесть. Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работни- ков по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период). Относительный показатель текучести – коэффициент текучести персонала – определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести, к среднесписочной численности работников. При изучении и анализе проблемы текучести персонала важно определить ее мотивы. Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервьюирования и анкетирования увольняющихся работников. Показатели текучести внутренне взаимосвязаны с показателями абсентеизма, то есть количеством самовольных невыходов работников на работу. Абсентеизм приводит к ряду издержек, включающих выплаты, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Кроме того, необходимо оплатить внеурочный труд персонала, который выполняет работу отсутствующего. Анализ исследований показывает, что показатели текучести и абсентеизма взаимозависимы, так как оба явления вызываются одними и теми же факторами. Во многих случаях работники сначала проявляют высокий уровень абсентеизма, который ведет к повышенной текучести, вследствие чего важно определить точные причины возникновения текучести и абсентеизма. С данными явлениями тесно связаны такие формы оценок, как недовольство и жалобы. Рост количества жалоб могут быть сигналом неудовлетворенности, которая, в свою очередь, может привести к увеличению текучести персонала. Данные факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность службы персонала по созданию условий удовлетворенности работников. Необходимо отметить, что все группы показателей тесно взаимосвязаны, и это объясняется тем, что, с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает 89 прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности. Задания : 1. В табл. 1 представлены данные по механическому заводу. Проведение комплекса оздоровительных мероприятий позволило сократить потери рабочего времени по болезни. Определите экономическую эффективность внедренных мероприятий. 2. Внедрение комплекса мероприятий по улучшению условий труда в организации способствовало сокращению потерь рабочего времени по вине работников на 8,6 мин. в смену. Определить экономическую эффективность внедренных мероприятий по следующим данным (табл. 2): 3. Какой вид аудита используется в известной вам организации? Охарактеризуйте экономическую и социальную эффективность проведения аудита. Вопросы к практическому занятию: 1. Как рассчитывается экономическая эффективность управления персоналом? 2. Раскройте сущность социальной эффективной управления персоналом. 3. Какие косвенные показатели берутся во внимание при расчете эффективности? 4. Что такое аудит персонала? 90 5. Опишите параметры аудита кадрового состава и кадрового потенциала. Литература: 1,2,3,5,7,8 91 СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература: 1. Шапиро, С. А. Управление персоналом : курс лекций, практикум / С.А. Шапиро. - М.|Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 288 с. - ISBN 978-5-44753674-9 2. Райли, М. Управление персоналом в гостеприимстве / М. Райли. Москва : Юнити-Дана, 2015. - 191 с. - (Зарубежный учебник). - ISBN 5-23800873-2 3. Арсеньев, Ю. Н. Управление персоналом : Технологии / Ю.Н. Арсеньев ; С.И. Шелобаев ; Т.Ю. Давыдова. - Москва : Юнити-Дана, 2015. 192 с. - ISBN 5-238-00842-2 Дополнительная литература: 1. Захаров, Н. Л.<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; Управление настроем персонала в организации : учебное пособие : [для студентов вузов, обучающихся по направлению 080500.62 "Менеджмент"] / Н.Л. Захаров, Б.Т. Пономаренко, М.Б. Перфильева. - Москва : ИНФРА-М, 2009. - 287 с. : ил., табл. - (Высшее образование). - Гриф: Доп. УМО. - Прил.: с. 269-286. Библиогр.: с. 262-268. - ISBN 978-5-16-003600-7 2. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации : Учебник для бакалавров / Дейнека А. В. - Москва : Дашков и К, 2015. - 288 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-394-02375-0 3. Беликова, И. П. Управление персоналом : Учебное пособие (краткий курс лекций) / Беликова И. П. - Ставрополь : Ставропольский государственный аграрный университет, 2014. - 64 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. 4. Управление персоналом предприятия. (Лабораторный практикум) : учебно-методическое пособие : направление подготовки : 190600.68 Эксплуатация транспортно-технологических машин и комплексов. Программа "Техническая эксплуатация автомобилей". Магистратура / М-во образования и науки РФ, ФГАОУ ВПО "Сев.-Кав. фед. ун-т" ; авт.-сост.: А. А. Порохня, А. С. Волчкова</font>. - Ставрополь : СКФУ, 2014. - 150 с. : ил., табл., схемы. Прил.: с. 106-148. - Библиогр.: с. 149 5. Михайлина, Г. И. Управление персоналом : Учебное пособие / Михайлина Г. И. - Москва : Дашков и К, 2014. - 280 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-394-01749-0 6. Ефимова, М. Р.<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; Практикум по общей теории статистики : [учебное пособие по специальностям "Менеджмент орг.", "Гос. и муницип. упр.", "Маркетинг", "Управление персоналом"] / М. Р. Ефимова, О. И. Ганченко, Е. В. Петрова. - Изд. 3-е, перераб. и доп. - Москва : Финансы и статистика, 2014. - 368 с. : ил., табл. - Гриф: Рек. Советом УМО. Библиогр.: с. 365. - ISBN 978-5-279-03217-4, 7. Беликова, И. П. Управление персоналом / И.П. Беликова. Ставрополь : Ставропольский государственный аграрный университет, 2014. - 92 64 с. 8. Порохня, А. А. (СКФУ). Управление персоналом автотранспортного предприятия : учебно-метод. пособие (практикум) : Направление подготовки 23.04.03 – Эксплуатация транспортнотехнологических машин и комплексов. Квалификация - Магистр / А. А. Порохня, А. С. Волчкова ; Сев.-Кав. федер. ун-т</font>. - Ставрополь : СКФУ, 2014. - 175 с. - Неопубликованное издание Методическая литература: 1.Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Менеджмент персонала» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2018-[Электронная версия] 2.Методические рекомендации по организации самостоятельной работы по дисциплине «Менеджмент персонала» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2018-[Электронная версия] Интернет-ресурсы: 1. http://ecsocman.hse.ru/ (Сайт федерального портала «Экономика. Социология. Менеджмент»). 2. http:// www.edu.ru (Сайт федерального портала «Российское образование»). 3. http://fcior.edu.ru/ (Сайт федерального центра информационнообразовательных ресурсов). 4. http://grebennikon.ru/ (сайт электронной библиотеки Издательского дома «Гребенников»). 93 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ для обучающихся по организации и проведению самостоятельной работы по дисциплине «Стратегическое управление персоналом» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент (направленность (профиль) «Стратегическое управление») Ставрополь 2019 94 Методические указания разработаны в соответствии с рабочей программой дисциплины «Стратегическое управление персоналом» и предназначены для студентов направления 38.04.02 Менеджмент направленность (профиль) «Стратегическое управление». Составители: к.с.н., доцент Лепяхова Е.Н., к.э.н. Ребий Е.Ю. Рецензент: 95 СОДЕРЖАНИЕ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ВВЕДЕНИЕ ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ ПЛАН-ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ И ВИДЫ ОТЧЕТНОСТИ ПО НИМ МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО МАТЕРИАЛА МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ К ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО САМОСТОЯТЕЛЬНОМУ РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ К ЭКЗАМЕНУ МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К НАПИСАНИЮ РЕФЕРАТА СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 96 ВВЕДЕНИЕ Современной организации принадлежит ведущая роль в обеспечении научнотехнического прогресса, обновлении продукции и технологии. В условиях рыночной экономики, когда для достижения успеха необходима гибкая реакция производства на изменения на рынке, предприятиям предстоит самостоятельно осуществлять развитие путем непрерывного ряда различных нововведений. Необходимость инновационного развития производства предъявляет новые требования к содержанию, организации, формам и методам управленческой деятельности. Она диктует появление особого типа менеджмента, направленного на управление процессами обновления всех элементов производственных систем. Поэтому теория и практика инновационного менеджмента в короткое время заняли прочное место в управленческой деятельности. Современные инновационные процессы достаточно сложны. Для проведения анализа закономерностей их развития необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений – инновационные менеджеры. Их задача – способствовать продвижению инновационного процесса, прогнозировать возможные трудности и пути их преодоления. Это определяет высокие требования к инновационным менеджерам: они должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, инженерно-экономическими знаниями, качествами традиционного менеджера и ученого-исследователя, быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений. 97 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ Самостоятельная работа студентов является одной из важнейших составляющих образовательного процесса. Целью самостоятельной работы студентов является: - закрепление, расширение и углубление теоретических знаний, полученных студентами на аудиторных занятиях; - формирование умений и навыков эффективной самостоятельной профессиональной деятельности; - приобретение опыта творческой, исследовательской деятельности; - воспитание у студентов самостоятельности, организованности, творческой активности, потребности развития познавательных способностей. Организация самостоятельной работы студентов, формирование умений учебного труда является условием повышения эффективности профессиональной подготовки выпускников, а также основой для послевузовского образования и дальнейшего повышения квалификации. Самостоятельная работа студентов является обязательной для каждого студента, объем ее определяется учебным планом в соответствии с требованиями Государственных образовательных стандартов высшего образования. Самостоятельная работа, не предусмотренная образовательной программой, учебным планом и учебно-методическими материалами, раскрывающими и конкретизирующими их содержание, осуществляется студентами инициативно, с целью реализации собственных учебных и научных интересов. В результате освоения данной дисциплины формируются следующие компетенции у обучающегося: ОПК-2- готовностью руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия. ПК-2- способностью разрабатывать корпоративную стратегию, программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию. В результате изучения дисциплины студент должен. ОПК-2 Знать: - основные принципы эффективной работы с персоналом; - зарубежные и отечественные подходы к обоснованию стратегии и кадровой политики организации; Уметь: -обосновывать значимые критерии оценки персонала, на их основании формировать индивидуальные траектории развития работников; - формировать программы кадровых мероприятий стратегической направленности, в том числе направленные на активное командообразование; Владеть: - навыками самостоятельного усвоения новых знаний в области теории управления персоналом; - навыками выработки стратегии в области развития межличностных отношений, как в коллективе, так и на более высоком уровне; 1. 98 - навыками разработки и применения стратегии развития бизнеса в области управления персоналом; - навыками применения знаний в области развития человеческих ресурсов и поддержания эффективных деловых отношений с персоналом компании; ПК-2 Знать: - современные методы принятия кадровых решений и оценки их эффективности. Уметь: - принимать кадровые решения с учетом стратегии развития компании; - определять стратегически значимые области в кадровой деятельности организации, разрабатывать мероприятия для реализации стратегически значимых целей в области управления персоналом; - определять актуальные характеристики кадрового ресурса на стратегическую перспективу и определять конкретные траектории развития человеческого ресурса для их достижения; Владеть: - навыками стимулирования инноваций в бизнесе и активного применения ключевых идей и методов в области управления персоналом; - навыками развития активности и применения полученного опыта в процессе самостоятельного принятия решений. Самостоятельная работа по дисциплине «Стратегическое управление персоналом» выполняется с целью получения и закрепления знаний, приобретенных при изучении теоретического материала. 2. ПЛАН – ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ Виды и содержание самостоятельной работы студента и формы контроля Технологическая карта самостоятельной работы студента Коды реалезуемых копетенций ОПК-2 ПК-2 ОПК-2 ПК-2 ОПК-2 ПК-2 ОПК-2 ПК-2 ОПК-2 ПК-2 Вид деятельности студентов Итоговый продукт Средства и технологии самостоятельной работы оценки Подготовка к лекции конспект Собеседование Подготовка к практическому занятию Самостоятельное изучение литературы Самостоятельное решение задач Подготовка к экзамену отчет по практическим Собеседование занятиям конспект Собеседование отчет по решению задач Зачетное задание Экзамен Вопросы к экзамену Необходимые рекомендации по проведению практических занятий отражены в Методических указаниях по выполнению практических работ по 99 дисциплине «Стратегическое управление персоналом» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент, 2019 г. [Электронная версия]). КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ И ВИДЫ ОТЧЕТНОСТИ ПО НИМ Контрольные точки для студентов направления подготовки 38.04.02 Менеджмент организацией учебного процесса не предусмотрены. 3. 4. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО МАТЕРИАЛА При изучении дисциплины «Стратегическое управление персоналом» предусмотрено изучение теоретического материала из курса лекций и других рекомендуемых источников при подготовке к лекциям, практическим занятия, самостоятельному изучению литературы. Форма контроля данного вида СРС: собеседование. Вопросы для проведения собеседования: Базовый уровень: Тема 1. Привлечение персонала. 1. Маркетинг персонала. 2. Понятие рекрутирования. 3. Набор персонала. 4. Отбор персонала. 5. Адаптация персонала. 6. Социально-экономическая и персонала. 7. Роль профсоюзов. психологическая Тема 2. Деловая оценка персонала. 1. Сущность и цели оценки персонала. 2. Организация и оплата труда персонала. 3. Элементы и этапы оценки персонала. 4. Значение центров оценки персонала. 5. Аттестация персонала. 6. Цели, виды, задачи аттестации персонала. Тема 3. Развитие персонала. 1. Понятие развития персонала. 2. Сущность и цели обучения персонала. 3. Понятие карьеры. 4. Выбор и этапы карьеры. Повышенный уровень: Тема 1. Привлечение персонала. поддержка 100 1. Формирование компетенций персонала. 2. Анализ внутренних и внешних источников набора персонала. 3. Анализ этапов отбора, используемые кадровыми агентствами и службами управления персоналом. 4. Виды адаптации. 5. Анализ процесса адаптации новых сотрудников в организации. 6. Управление трудовой мотивацией. Тема 2. Деловая оценка персонала. 1. Анализ факторов, учитываемых при оценке персонала. 2. Методы оценки персонала: оценка потенциала работника, деловая оценка персонала. 3. Методы индивидуальной оценки и методы групповой оценки персонала. 4. Функции, выполняемые центрами оценки. 5. Итоги проведения аттестации в организации. Тема 3. Развитие персонала. 1. Классификация видов и форм обучения персонала. 2. Анализ основных методов обучения персонала. 3. Управление карьерой и служебно-профессиональным продвижением. 4. Планирование карьеры. 5. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ К ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ Для подготовки к практическим занятиям необходимо использовать Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегическое управление персоналом» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная версия]. Решенные задания в письменном виде предоставляются преподавателю на проверку и подлежат защите при собеседовании. 6. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО САМОСТОЯТЕЛЬНОМУ РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ По дисциплине «Стратегическое управление персоналом» предусмотрено самостоятельное решение задач , формой контроля которого 101 выступает зачетное задание , оценочным средством является следующий комплект задач: 1. ООО «Рассвет» производит сельскохозяйственную продукцию и реализует ее на Краснодарском рынке. Управление организацией построено по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Среднесписочная численность человек составляет 98. За отчетный период в организации уволено по собственному желанию 9 человек, принято 7 новых сотрудников и количество работников, сменивших должность составляет 6 человек. Необходимо рассчитать коэффициент текучести кадров. 2. ЗАО «Квадрат» реализует на Краснодарском рынке строительные материалы. Управление организацией построено по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Среднесписочная численность человек составляет 204. За отчетный период в организации уволено по собственному желанию 19 человек, уволено за нарушение трудовой дисциплины – 5 человек, принято 17 новых сотрудников и количество работников, сменивших должность составляет 9 человек. Необходимо рассчитать коэффициент оборота по выбытию (оборота по увольнению). 3. ИП «Ильин» осуществляет организации праздничных мероприятий. Управление организацией построено по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Среднесписочная численность человек составляет 24. За отчетный период в организации уволено по собственному желанию 9 человек, принято 7 новых сотрудников и количество работников, сменивших должность составляет 2 человек. Необходимо рассчитать коэффициент оборота по приему. (сократить до десятых). Задача «Эффективность обучения» Исходные данные. Компания «Стройинвест» занимается градостроительным производством. В компании работают 1500 человек. Объекты находятся в центре города, где невозможно применять старые технологии по возведению фундаментов зданий. Это приводит к необходимости применения новых технологий по возведению фундамента. Для того чтобы освоить эти технологии технологам и инженерам компании необходимо пройти обучение, причем для некоторых категорий это обучение можно осуществить за рубежом. Для компании «Стройинвест» критерием эффективности обучения персонала будет являться минимальная стоимость обучения. При расчете стоимости обучения необходимо учитывать, что его должны пройти следующие категории работников: а) технологии – 5 человек; б) инженеры – 4 человека. 102 Фирма по подготовке кадров «Кадры для вас», которая находится за рубежом, предлагает различные формы обучения для различных категорий работников. В числе её предложений: 1. Обучение с отрывом от основной работы стоит 40000 долл. за три месяца с учетом переезда до места учебы и оплатой проживания одного инженера за рубежом; одного технолога – 15000 долл. в течение одного месяца. Время обучения для технологов и инженеров не может быть сокращено, хотя если заказчик изъявляет желание его сократить, то фирма идет на индивидуальное обучение, но это повышает стоимость обучения на 10%. В случае обучения от одной организации более трех человек, фирма «Кадры для вас» делает ей скидку в оплате в размере 10% от стоимости обучения для всех обучаемых работников. 2. Фирма по подготовке кадров предлагает также пакет видеоматериалов и набор инструкций для заочного обучения всех инженеров и технологов за 100000 долл. Для повышения качества усвоенного материала фирма присылает специалиста в Москву на консультирование из расчета 150 долл. за консультации в день, не считая стоимости перелета туда и обратно (800 долл.), проживание в гостинице и командировочные расходы (200 долл. в день). Срок проживания специалиста не может быть меньше двух недель. Постановка задачи. 1. Определить все варианты обучения для работников «Стройинвеста». 2. Рассчитать стоимость обучения по всем вариантам. 3. Определить, на какие параметры деятельности «Стройинвеста» будут влиять результаты обучения. 4. Определить возможные пути расчета эффективности обучения в процессе использования работников, повысивших свою квалификацию. Методические указания. Для определения стоимости обучения необходимо проводить расчет по каждому варианту обучения всех категорий работников. Для этого предлагается затраты по вариантам необходимо занести в таблицу: № п/п Мероприятия 1 вариант: 1 2 вариант: 1 Расчет стоимости обучения 103 Задание для самостоятельной работы 1. Предложите конкретные методы и формы обучения персонала для решения задач обучения применительно к видам стратегии бизнеса которые представлены в таблице . Таблица – Методы обучений в зависимости от стратегий организации Стратегии бизнеса Главное направление Задачи усилий обучения Концентрация Повышение качества усилий продукции. Введение новых технологий. Работа с клиентами Развитие коммуникативных навыков, умение работать в команде, навыков работы по новой технологии. Развитие Расширение рынка. Совершенствование товара (услуг). Инновации. Совместное предпринимательство. Обучение основам организационной культуры, креативности; Развитие коммуникативных навыков умения разрешать конфликты. Сокращение Сокращение расходов. Распродажа ценных бумаг. Выдвижение новых идей, рост производительности труда. Тренировка общения. Обучение лидерству. Обучение смежным навыкам. Обучение навыкам анализа рабочих мест. Обучение методам финансового анализа. Методы формы обучения и 2. Проведите SWOT-анализ собственной учебной деятельности и составьте личный план профессионального развития, отвечая на поставленные вопросы: 1) Опишите те качества, навыки и знания, которые необходимы вам как будущему специалисту и оцените степень развития этих навыков у Вам по пяти-балльной шкале 104 Знания, умения, навыки Оценка 2) Что необходимо предпринять для более полного овладения недостающими знаниями, умениями и навыками. Каким образом это сделать и в какие сроки? 3) Определите, какие факторы влияют на возможность осуществления Ваших планов и оцените их по пятибалльной шкале Факторы Оценка МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К НАПИСАНИЮ РЕФЕРАТА К самостоятельной работе относится написание и защита реферата. Примерные темы реферата: Базовый уровень 1. Эволюция развития управления персоналом. 2. Понятие персонала и его основные аспекты. 3. Признаки и характеристики персонала. 4. Раскройте, что представляет собой структура персонала и каковы её разновидности. 5. Охарактеризуйте основные аспекты понятия «персонал». 6. Концепции роли кадров в производстве. 7. Управленческая деятельность: цель, задачи, объекты и субъекты. 8. Философия управления персоналом. 9. Основные особенности российской модели управления персоналом. 10. Сходства и отличия американского, японского и российского менеджмента 11. Понятие мотивации и демотивации. 12. Функции и принципы мотивации. 13. Характеристика процесса мотивации. 14. Факторы, влияющие на трудовую мотивацию. 15. Особенности мотивации через постановку целей. 16. Особенности экономических методов управления персоналом. 17. Характеристика социально-психологических методов управления персоналом. 18. Определение степени мотивации личности к успеху. 7. 105 19. Современные виды вознаграждения персонала в России, США, Японии. 20. 21. 22. 23. 24. 25. Сущность кадрового планирования, его цели и задачи. Методы планирования в работе с персоналом. Особенности планирования потребности в персонале. Сущность маркетинга персонала. Содержание информационной функции маркетинга персонала. Особенности коммуникационной функции маркетинга персонала. Повышенный уровень 1. Формы и системы заработной платы в России. 2. Системы заработной платы за рубежом. 3. Зарубежный опыт определения размера заработной платы. 4. Принципы обучения взрослых людей. 5. Понятие профессиональной карьеры и ее этапы. 6. Планирование и управление карьерой. 7. Основные условия успешной реализации плана развития карьеры. 8. Подготовка резерва руководителей. 9. Этапы работы с резервом. 10. Критерии отбора сотрудников для включения в резерв. 11. Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом. 12. Мотивационный механизм и его элементы. 13. Особенности системы мотивации в России. 14. Понятие и цели системы вознаграждения персонала. 15. Основные элементы традиционной системы вознаграждения 16. Построение должностных окладов. 17. Нетрадиционные методы вознаграждения. 18. Современные тенденции в области вознаграждения. 19. Виды отношений в организации. 20. Стиль руководства. 21. Требования к культуре поведения. Реферат должна быть написан студентом самостоятельно, на основе глубокого изучения рекомендуемой литературы. Работу следует выполнять на листах формата на листах формата А4 (210х297 мм). Нумерация страниц и приложений осуществляется в правом верхнем углу и должна быть сквозная. Текст работы может выполняться с использованием шрифта Times New Roman, размер 14, интервал 1,5; абзацный отступ – 1,25. Для реферата рекомендуется следующая структура: 1. Титульный лист. 2. Содержание (оглавление). 3. Теоретическая часть. 4. Практическая часть. 5. Список использованной литературы. 6. Приложения. 106 Содержание представляет собой перечень разделов и подразделов реферата. На каждую цитату, мысль, идею, положение, материалы (таблицы, схемы и др.), заимствованные из каких-либо источников, должны быть даны ссылки в тексте. Все схемы, рисунки, таблицы, диаграммы и другой иллюстративный материал должен иметь название и соответствующий номер. На каждую иллюстрацию необходима соответствующая ссылка в тексте. Иллюстративный материал включается в основной текст работы. Список используемой литературы приводится в конце конспекта. В процессе защиты преподаватель уточняет самостоятельность выполнения работы, уровень знаний студента. В процессе защиты и при оценке реферата обращается особое внимание на: – степень соответствия объема и содержания темы работы ее целям и задачам; – четкость изложения; – обоснованность основных положений, выводов, предложений; – знание литературы по разрабатываемой теме; – качество оформления работы; – правильность ответов на вопросы в ходе защиты работы; – умение отстоять свою точку зрения. Процедура проведения данного оценочного мероприятия включает в себя: - знакомство магистрантов с темами реферата; - подбор и анализ литературы по теме реферата; - написание реферата; - оценка содержания реферата преподавателем. Темы рефератов дают возможность студентам самостоятельно провести анализ проблемы с использованием научной литературы по теме, сделать выводы, обобщающие как научные взгляды, так и авторскую позицию по проблеме. При проверке задания, оцениваются: новизна реферированного текста, степень раскрытия сущности проблемы, обоснованность выбора источников, соблюдение требований к оформлению, грамотность 6. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ К ЭКЗАМЕНУ Допуск к экзамену происходит при наличии у студентов письменного варианта решения практических работ их защите и положительных ответов на вопросы преподавателя. Студент, не выполнивший все виды самостоятельной работы к экзамену по дисциплине «Стратегическое управление персоналом» не допускается. Базовый уровень 107 1. Понятие, задачи и особенности кадровой современных предприятий (организаций). 2. Методика проведения отбора персонала. 3. Функции и методы управления персоналом. 4. Классификация видов увольнения и мероприятия по высвобождению персонала. 5. Сущность, задачи и этапы планирования кадров. Методы расчета потребности численности персонала. 6. Трудовой договор и обязанности персонала. 7. Понятие и основные тенденции развития управления персоналом. 8. Сущность аттестации персонала, организация процесса ее проведения, показатели, ее характеризующие. 9. Затраты на поиск и отбор персонала. Показатели эффективности процесса отбора кадров. 10. Виды и формы трудовых перемещений. Цели ротации кадров. 11. Текучесть кадров: ее виды, мотивы, причины и последствия. 12. Правовые аспекты сокращения штатов и высвобождения работников. Задачи менеджера по персоналу при сокращении штатов. 13. Сущность, принципы и содержание управления персоналом. Особенности управления персоналом в современных условиях функционирования организаций (предприятий). 14. Определение дополнительной потребности в кадрах. 15. Учет и анализ движения кадров в организации. Трудовая мобильность. 16. Профотбор и его элементы в системе управления персоналом. 17. Элементы кадровой политики и пути ее реализации. 18. Обучение персонала – виды, формы, техника обучения 19. Прогнозирование как основа выработки кадровой политики. 20. Анализ структуры и профессионально-квалификационного состава кадров. 21. Функции и структура службы управления персоналом в различных организациях. 22. Стадии карьеры и факторы, влияющие на развитие персонала. 23. Состав документации кадровой службы. 24. Мотивация трудового поведения, связь потребности человека, мотивов и стимулов к труду. 25. Виды трудовых договоров, их содержание и условия заключения. 26. Определение эффективности затрат на персонал. 27. Конфликты в системе управления персоналом – виды, формы и методы преодоления конфликтов. 28. Состав и структура издержек на персонал. 29. Сущность, методы и принципы планирования персонала. Виды планов по персоналу. 30. Роль кадровой службы в организации процесса адаптации работников. 108 31. Регулирование трудовых отношений на основе коллективного договора. 32. Анализ и планирование затрат на персонал. 33. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала. Работа с кадровым резервом. 34. Основные вопросы собеседования и анкетирования при наборе кадров. 35. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров. 36. Объект и субъект управления персоналом. Условия, влияющие на формирование системы управления персоналом организации. 37. Анализ численности и структуры персонала. Последствия содержания излишней численности работников. 38. Сущность и виды стратегического планирования кадров. 39. Оценка экономической и социальной эффективности затрат на персонал. Повышенный уровень 40. Функциональные обязанности работников служб управления персоналом. 41. Показатели движения кадров, порядок их расчета. 42. Современные теории мотивации и их использования в разработке системы управления персоналом в организации. 43. Сущность, задачи, виды оценки персонала. 44. Подготовка, оформление и порядок утверждения должностных инструкций работников. 45. Источники и проблемы найма персонала. 46. Сущность, виды, аспекты адаптации персонала и управление адаптацией в организации. 47. Мотивация и стимулирование труда персонала: основные понятия, содержание, виды стимулов, используемых в управлении персоналом. 48.Понятие и виды кадровой политики в организации. 49. Цели и задачи кадрового планирования в организации. 50. Методы управления персоналом в организации Типовые задачи по дисциплине 1. ООО «Рассвет» производит сельскохозяйственную продукцию и реализует ее на Краснодарском рынке. Управление организацией построено по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Среднесписочная численность человек составляет 98. За отчетный период в организации уволено по собственному желанию 9 человек, принято 7 новых сотрудников и количество работников, сменивших должность составляет 6 человек. Необходимо рассчитать коэффициент текучести кадров. 109 2. ЗАО «Квадрат» реализует на Краснодарском рынке строительные материалы. Управление организацией построено по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Среднесписочная численность человек составляет 204. За отчетный период в организации уволено по собственному желанию 19 человек, уволено за нарушение трудовой дисциплины – 5 человек, принято 17 новых сотрудников и количество работников, сменивших должность составляет 9 человек. Необходимо рассчитать коэффициент оборота по выбытию (оборота по увольнению). 3. ИП «Ильин» осуществляет организации праздничных мероприятий. Управление организацией построено по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Среднесписочная численность человек составляет 24. За отчетный период в организации уволено по собственному желанию 9 человек, принято 7 новых сотрудников и количество работников, сменивших должность составляет 2 человек. Необходимо рассчитать коэффициент оборота по приему. (сократить до десятых). Задача «Эффективность обучения» Исходные данные. Компания «Стройинвест» занимается градостроительным производством. В компании работают 1500 человек. Объекты находятся в центре города, где невозможно применять старые технологии по возведению фундаментов зданий. Это приводит к необходимости применения новых технологий по возведению фундамента. Для того чтобы освоить эти технологии технологам и инженерам компании необходимо пройти обучение, причем для некоторых категорий это обучение можно осуществить за рубежом. Для компании «Стройинвест» критерием эффективности обучения персонала будет являться минимальная стоимость обучения. При расчете стоимости обучения необходимо учитывать, что его должны пройти следующие категории работников: а) технологии – 5 человек; б) инженеры – 4 человека. Фирма по подготовке кадров «Кадры для вас», которая находится за рубежом, предлагает различные формы обучения для различных категорий работников. В числе её предложений: 1. Обучение с отрывом от основной работы стоит 40000 долл. за три месяца с учетом переезда до места учебы и оплатой проживания одного инженера за рубежом; одного технолога – 15000 долл. в течение одного месяца. Время обучения для технологов и инженеров не может быть сокращено, хотя если заказчик изъявляет желание его сократить, то фирма идет на индивидуальное обучение, но это повышает стоимость обучения на 10%. 110 В случае обучения от одной организации более трех человек, фирма «Кадры для вас» делает ей скидку в оплате в размере 10% от стоимости обучения для всех обучаемых работников. 2. Фирма по подготовке кадров предлагает также пакет видеоматериалов и набор инструкций для заочного обучения всех инженеров и технологов за 100000 долл. Для повышения качества усвоенного материала фирма присылает специалиста в Москву на консультирование из расчета 150 долл. за консультации в день, не считая стоимости перелета туда и обратно (800 долл.), проживание в гостинице и командировочные расходы (200 долл. в день). Срок проживания специалиста не может быть меньше двух недель. Постановка задачи. 1. Определить все варианты обучения для работников «Стройинвеста». 2. Рассчитать стоимость обучения по всем вариантам. 3. Определить, на какие параметры деятельности «Стройинвеста» будут влиять результаты обучения. 4. Определить возможные пути расчета эффективности обучения в процессе использования работников, повысивших свою квалификацию. Методические указания. Для определения стоимости обучения необходимо проводить расчет по каждому варианту обучения всех категорий работников. Для этого предлагается затраты по вариантам необходимо занести в таблицу: № п/п Мероприятия Расчет стоимости обучения 1 вариант: 1 2 вариант: 1 Задание для самостоятельной работы 1. Предложите конкретные методы и формы обучения персонала для решения задач обучения применительно к видам стратегии бизнеса которые представлены в таблице . Таблица – Методы обучений в зависимости от стратегий организации Стратегии бизнеса Главное направление Задачи усилий обучения Методы формы обучения и 111 Концентрация Повышение качества усилий продукции. Введение новых технологий. Работа с клиентами Развитие коммуникативных навыков, умение работать в команде, навыков работы по новой технологии. Развитие Расширение рынка. Совершенствование товара (услуг). Инновации. Совместное предпринимательство. Обучение основам организационной культуры, креативности; Развитие коммуникативных навыков умения разрешать конфликты. Сокращение Сокращение расходов. Распродажа ценных бумаг. Выдвижение новых идей, рост производительности труда. Тренировка общения. Обучение лидерству. Обучение смежным навыкам. Обучение навыкам анализа рабочих мест. Обучение методам финансового анализа. 2. Проведите SWOT-анализ собственной учебной деятельности и составьте личный план профессионального развития, отвечая на поставленные вопросы: 1) Опишите те качества, навыки и знания, которые необходимы вам как будущему специалисту и оцените степень развития этих навыков у Вам по пяти-балльной шкале Знания, умения, навыки Оценка 2) Что необходимо предпринять для более полного овладения недостающими знаниями, умениями и навыками. Каким образом это сделать и в какие сроки? 112 3) Определите, какие факторы влияют на возможность осуществления Ваших планов и оцените их по пятибалльной шкале Факторы Оценка 113 СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература: 4. Шапиро, С. А. Управление персоналом : курс лекций, практикум / С.А. Шапиро. - М.|Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 288 с. - ISBN 978-5-44753674-9 5. Райли, М. Управление персоналом в гостеприимстве / М. Райли. Москва : Юнити-Дана, 2015. - 191 с. - (Зарубежный учебник). - ISBN 5-23800873-2 6. Арсеньев, Ю. Н. Управление персоналом : Технологии / Ю.Н. Арсеньев ; С.И. Шелобаев ; Т.Ю. Давыдова. - Москва : Юнити-Дана, 2015. 192 с. - ISBN 5-238-00842-2 Дополнительная литература: 9. Захаров, Н. Л.<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; Управление настроем персонала в организации : учебное пособие : [для студентов вузов, обучающихся по направлению 080500.62 "Менеджмент"] / Н.Л. Захаров, Б.Т. Пономаренко, М.Б. Перфильева. - Москва : ИНФРА-М, 2009. - 287 с. : ил., табл. - (Высшее образование). - Гриф: Доп. УМО. - Прил.: с. 269-286. Библиогр.: с. 262-268. - ISBN 978-5-16-003600-7 10. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации : Учебник для бакалавров / Дейнека А. В. - Москва : Дашков и К, 2015. - 288 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-394-02375-0 11. Беликова, И. П. Управление персоналом : Учебное пособие (краткий курс лекций) / Беликова И. П. - Ставрополь : Ставропольский государственный аграрный университет, 2014. - 64 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. 12. Управление персоналом предприятия. (Лабораторный практикум) : учебно-методическое пособие : направление подготовки : 190600.68 Эксплуатация транспортно-технологических машин и комплексов. Программа "Техническая эксплуатация автомобилей". Магистратура / М-во образования и науки РФ, ФГАОУ ВПО "Сев.-Кав. фед. ун-т" ; авт.-сост.: А. А. Порохня, А. С. Волчкова</font>. - Ставрополь : СКФУ, 2014. - 150 с. : ил., табл., схемы. Прил.: с. 106-148. - Библиогр.: с. 149 13. Михайлина, Г. И. Управление персоналом : Учебное пособие / Михайлина Г. И. - Москва : Дашков и К, 2014. - 280 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-394-01749-0 14. Ефимова, М. Р.<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; Практикум по общей теории статистики : [учебное пособие по специальностям "Менеджмент орг.", "Гос. и муницип. упр.", "Маркетинг", "Управление персоналом"] / М. Р. Ефимова, О. И. Ганченко, Е. В. Петрова. - Изд. 3-е, перераб. и доп. - Москва : Финансы и статистика, 2014. - 368 с. : ил., табл. - Гриф: Рек. Советом УМО. Библиогр.: с. 365. - ISBN 978-5-279-03217-4, 15. Беликова, И. П. Управление персоналом / И.П. Беликова. Ставрополь : Ставропольский государственный аграрный университет, 2014. - 114 64 с. 16. Порохня, А. А. (СКФУ). Управление персоналом автотранспортного предприятия : учебно-метод. пособие (практикум) : Направление подготовки 23.04.03 – Эксплуатация транспортнотехнологических машин и комплексов. Квалификация - Магистр / А. А. Порохня, А. С. Волчкова ; Сев.-Кав. федер. ун-т</font>. - Ставрополь : СКФУ, 2014. - 175 с. - Неопубликованное издание Методическая литература: 1.Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Менеджмент персонала» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2018-[Электронная версия] 2.Методические рекомендации по организации самостоятельной работы по дисциплине «Менеджмент персонала» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2018-[Электронная версия] Интернет-ресурсы: 5. http://ecsocman.hse.ru/ (Сайт федерального портала «Экономика. Социология. Менеджмент»). 6. http:// www.edu.ru (Сайт федерального портала «Российское образование»). 7. http://fcior.edu.ru/ (Сайт федерального центра информационнообразовательных ресурсов). 8. http://grebennikon.ru/ (сайт электронной библиотеки Издательского дома «Гребенников»). МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ по выполнению практических работ по дисциплине «Управление бизнес-процессами» для студентов направления 38.04.02 «Менеджмент» ОФО (направленность (профиль) стратегическое управление) Ставрополь 2019 Методические указания по дисциплине «Управление бизнеспроцессами» содержат задания для студентов, необходимые для проведения практических занятий. Проработка практических заданий позволит студентам приобрести необходимые знания в области организации и стратегического управления инвестиционной деятельностью, а также систематизировать знания, полученные на лекциях. Предназначены для студентов направления 38.04.02 «Менеджмент» ОФО (направленность (профиль) стратегическое управление). Составитель: д.э.н., профессор Журавель В.Ф. Рецензент: д.э.н., профессор, Бережная Е.В. 2 СОДЕРЖАНИЕ Введение Практическое занятие 1. Основные термины и понятия, используемые в процессном подходе к управлению Практическое занятие 2. Управление организацией как процессом Практическое занятие 3. Процессный подход к управлению предприятием Практическое занятие 4. Особенности развития организационных структур управления современного предприятия Практическое занятие 5. Стратегическое управление и управление бизнес-процессами Практическое занятие 6. Процессный подход к управлению организации Практическое занятие 7. Моделирование бизнес-процессов Практическое занятие 8. Разработка процессно-ориентированной бизнес-модели управления организацией Практическое занятие 9. Структура системы сбалансированных показателей Практическое занятие 10. Особенности реализации и совершенствования бизнес-процессов Практическое занятие 11. Диагностика состояния и направлений развития предприятия Практическое занятие 12. Характеристика работ по проведению реинжиниринга бизнес-процессов Практическое занятие 13. Кризисный реинжиниринг. Практическое занятие 14. Реализация реинжиниринга бизнеспроцессов и оценка их результатов. Практическое занятие 15. Информационные технологии, поддерживающие управление бизнес-процессами Практическое занятие 16. Международные стандарты качества в управлении процессами Рекомедуемая литература 3 4 5 9 16 20 31 38 48 53 61 71 76 87 95 101 105 111 114 ВВЕДЕНИЕ В последние годы руководители публично и в кулуарах говорят о необходимости усовершенствования организационной структуры организации с целью повышения гибкости для эффективного и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся условия ведения бизнеса. В этой связи многими авторами, как теоретиками, так и практиками, панацеей для решения выше обозначенных проблем представляется реализация проектов разработки и внедрения процессно-ориентированной бизнес-модели организации. Цель освоения дисциплины «Управление бизнес-процессами» заключается в формировании у студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.04.02 – «Менеджмент», следующих компетенций: - способностью управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями (ПК-1); - способность разрабатывать планы организации и управлять бизнес-процессами (ПК-4). Изучение данной дисциплины предполагает рассмотрение особенностей системы управления организацией, основанной на ведущей роли информационных систем и технологий, изучения базовых параметров построения и функционирования бизнесмодели управления современной организации, а так же дальнейшего изучения отдельных организационных форм и методов осуществления хозяйственной деятельности, базирующихся на инфокоммуникационных технологиях. Так же, изучение курса предполагает исследование проблем организации и управления проектами построение компаний инновационного типа. Изучение курса «Управление бизнес-процессами» позволяет сформировать у будущих специалистов менеджмента теоретические знания и практические навыки в области информационных технологий. В этой связи выполнение студентами данных практических занятий позволит оценить как важность этой дисциплины, так и получить определенные навыки в проведении необходимых расчетов. 4 Практическое занятие 1. Основные термины и понятия, используемые в процессном подходе к управлению Цель занятия: сформировать практические навыки в области процессного подхода к управлению организацией. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: - основные элементы процесса построения системы управления бизнес-процессами. Уметь: - осуществлять анализ, оптимизацию и согласование проблемных зон процессов; - осуществлять описание бизнес-процессов. Владеть: - методами и навыками использования информационных технологий, поддерживающих моделирование и анализ бизнес-процессов. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1; ПК-4. Вопросы для обсуждения 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Понятие функции. Основная идея бизнес-процессов. Основные формулировки бизнес-процесса: Бизнес-процессы и функции. Описание окружения бизнес-процесса. Понятие владелец процесса. Взаимодействия бизнес-процессов «клиент - исполнитель». 1.Теоретическая часть Возможны два основных подхода к управлению деятельностью организации – функциональный и процессный. При функциональном подходе организация – это набор функций, распределяющихся среди подразделений, работа сотрудников которых жестко определена установленными функциональными обязанностями. С точки зрения процессного подхода (рис. 1.1), организация представляет собой совокупность процессов. Рисунок 1.1 - Деятельность организации как цепочка процессов При этой подразделения рассматриваются как участники цепочки взаимосвязанных процессов, направленных на достижение глобальной цели организации. Анализ и улучшение проводятся к процессу в целом для создания продукции, более ценной для потребителя. Процессный подход основан на следующих принципах 1, Деятельность компании рассматривается как совокупность процессов. 2. Выполнение процессов подлежит обязательному документированию и формальному описанию. 5 3. У каждого процесса есть потребитель(внутренний или внешний), определяющий требования к процессу и к его результатам, которые формируют цель процесса. 4. У каждого процесса есть лицо, отвечающее за его функционирование и результат. Принципы процессного подхода к управлению определяют основные аспекты, обеспечивающие эффективность функционирования организации (рис.1.2) Рисунок 1.2 – Предпосылки для обеспечения эффективности функционирования организации При управлении процессами говорят о бизнес-процессах и производственных процессах, отвечающих определении ISO 9000. При этом бизнес-процесс – это более общее понятие по сравнению с производственным процессом (рис.1.3) Рисунок 1.3 – Структура бизнес-процесса Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его выполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом. С точки зрения построения процессной бизнес-модели организации, необходимо решить три методических вопроса. Во-первых, необходимо определить, какие из бизнеспроцессов организации являются наиболее слабыми и почему. Во-вторых, необходим инструмент оценки существующей и дальнейшего мониторинга эффективности и результативности работы новой бизнес-модели организации. В-третьих, необходима разработка системы документального сопровождения процессно-ориентированной компании. При проектировании организации приходится сталкиваться с такими явлениями, как бизнес-процессы и функции. Давайте рассмотрим эти понятия подробнее. Классическое определение функции выглядит следующим образом. 6 Функция – устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании. Что касается процессов, то в настоящее время различными специалистами по организационному проектированию сформулированы несколько определений бизнеспроцессов. Рассмотрим основные из них. Основная идея бизнес-процессов – это переход от узкого разделения труда по операциям и функциям к производственным процессам в целом. Существует множество определений или интерпретаций базовой категории процессного подхода. К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает количество авторов. Приведем основные из определений. Бизнес-процесс: это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя; это серия операций (видов деятельности), которые осуществляются над исходными материалами (вход процесса), увеличивают их ценность и приводят к определенному результату (выходу процесса). Ценность исходного материала увеличивается за счет применения квалифицированного труда и знаний; это система последовательно-параллельных действий (шагов, работ), направленная на создание стоимости в компании путем производства материального или нематериального продукта для внутреннего или внешнего потребителя – клиента бизнеспроцесса; это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отделения к другому; это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю; это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя; это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции. Из приведенных определений и смысла, вкладываемого консультантами-практиками в данные понятия, бизнес-процессы и функции (табл. 1.1) можно охарактеризовать следующим образом: бизнес-процессы и функции состоят из работ; различие между бизнес-процессами и функциями заключается в различии способов объединения работ и используемых элементов для их описания. 2.Задание для работы на занятии Задание 1. Решить Бизнес-образец «Занятость». Проблема: Описание различных форм занятости сотрудников внутри организации. Задание 2. В случае маркетингового подразделения информация является основным ..., который преобразовывается в ... - отчет, контракт или прогноз продаж. В случае основных производящих и вспомогательных процессов или подразделений информация о планах и перспективах и рынке может являться ., так как напрямую не преобразовывается в ... . 7 Задание 3. Персонал, с точки зрения основных процессов, является ..., который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы - персонал это продукт, который поступает на . в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, на . процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений. Задание 4. Исходные данные подразделения: Факультет информационных технологий, математики и физики, численность факультета, руководство деканатом, характер деятельности факультета. Составить предварительную информацию о факультете, организационную структуру факультета, проект сети процессов факультета и уточнённый список процессов и их владельцев. Задание 5. В одной небольшой организации с численностью работающих 100 человек было выделено 7 процессов. Согласования взаимодействия между ними вызвало такие жаркие споры между владельцами, что в течение двух месяцев они не могли договориться между собой. Какое бы Вы приняли решение и почему: а) еще какое-то еще потребовалось время на согласование; б) с помощью волевого решения генерального директора; в) согласование произошло в выходной день; г) волевое решение генерального директора, который собрал владельцев процессов на совещание в выходной день. 3.Задания и вопросы для формирования и контроля владения компетенциями 1. Какое выражение больше всего характеризует функцию? a) выполняется сотрудниками; b) поддерживает миссию организации; c) состоит из однородных, узкоспециализированных работ. 2. Какое выражение больше всего характеризует бизнес-процесс? a) состоит из однородных работ; b) на выходе имеет продукт, обладающий ценностью; c) состоит из узкоспециализированных работ. 3. Найдите неправильное утверждение: a) бизнес-процесс состоит из функций; b) бизнес-процесс является частью функции; c) функция является частью бизнес-процесса. 4. Какие бизнес-процессы создают добавленную стоимость? a) основные бизнес-процессы; b) обеспечивающие бизнес-процессы; c) бизнес-процессы управления. 5. Какую структуру имеют бизнес-процессы управления? a) Регулирование > Планирование > Контроль; b) Планирование > Контроль > Регулирование; 8 c) Контроль > Регулирование > Контроль. 6. Какие из бизнес-процессов создают «отсроченную» прибыль или прибыль будущих периодов? a) основные бизнес-процессы; b) бизнес-процессы управления; c) бизнес-процессы развития. 7. Какие из способов описания бизнес-процессов целесообразнее использовать при оптимизации деятельности организации? a) табличные; b) графические; c) логические. 8. Что является первичным выходом бизнес-процесса? a) побочный продукт процесса, который может быть востребован клиентами; b) поток объектов, «инициирующих» запуск процесса; c) основной результат, ради которого существует процесс. 9. Какой вход является первичным для бизнес-процесса «Продажа»? a) готовая продукция на складе; b) отгруженная продукция; c) деньги от клиента. 10. Что не является основным критерием выбора приоритетных бизнес-процессов для последующего улучшения? a) тип бизнес-процесса (основной, обеспечивающий, управления, развития); b) проблемность бизнес-процесса; c) возможность проведения изменений в бизнес-процессе. Литература: [ 1-5]. Практическое занятие 2. Управление организацией как процессом Цель занятия: сформировать практические навыки в области процессного подхода к управлению организацией. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: - основные элементы процесса построения системы управления бизнес-процессами. Уметь: - осуществлять анализ, оптимизацию и согласование проблемных зон процессов; - осуществлять описание бизнес-процессов. Владеть: - методами и навыками использования информационных технологий, поддерживающих моделирование и анализ бизнес-процессов. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1; ПК-4. 9 Вопросы для обсуждения 1. 2. 3. Классификация видов менеджмента; Организационная система управления предприятием; Информационная система предприятия. 1.Теоретическая часть С точки зрения построения процессной бизнес-модели организации, необходимо решить три методических вопроса. Во-первых, необходимо определить, какие из бизнеспроцессов организации являются наиболее слабыми и почему. Во-вторых, необходим инструмент оценки существующей и дальнейшего мониторинга эффективности и результативности работы новой бизнес-модели организации. В-третьих, необходима разработка системы документального сопровождения процессно-ориентированной компании. При проектировании организации приходится сталкиваться с такими явлениями, как бизнес-процессы и функции. Давайте рассмотрим эти понятия подробнее. Классическое определение функции выглядит следующим образом. Функция – устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании. Что касается процессов, то в настоящее время различными специалистами по организационному проектированию сформулированы несколько определений бизнеспроцессов. Рассмотрим основные из них. Основная идея бизнес-процессов – это переход от узкого разделения труда по операциям и функциям к производственным процессам в целом. Существует множество определений или интерпретаций базовой категории процессного подхода. К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает количество авторов. Приведем основные из определений. Бизнес-процесс: это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя; это серия операций (видов деятельности), которые осуществляются над исходными материалами (вход процесса), увеличивают их ценность и приводят к определенному результату (выходу процесса). Ценность исходного материала увеличивается за счет применения квалифицированного труда и знаний; это система последовательно-параллельных действий (шагов, работ), направленная на создание стоимости в компании путем производства материального или нематериального продукта для внутреннего или внешнего потребителя – клиента бизнеспроцесса; это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отделения к другому; это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю; это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя; это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции. 10 Из приведенных определений и смысла, вкладываемого консультантами-практиками в данные понятия, бизнес-процессы и функции (табл. 4.1) можно охарактеризовать следующим образом: бизнес-процессы и функции состоят из работ; различие между бизнес-процессами и функциями заключается в различии способов объединения работ и используемых элементов для их описания. Предлагается ознакомиться с комплексным подходом к управлению бизнеспроцессами организации: системой терминов процессного подхода, методикой построения системы процессов организации, методиками документирования процесса, методами управления процессами. Если руководитель организации выбрал путь улучшений на основе процессного подхода, то данная книга поможет ему: а) комплексно взглянуть на проблемы управления организацией и способы решения этих проблем при помощи процессного подхода к управлению; б) изучить и освоить набор методик, необходимых для внедрения процессного подхода на практике; в) правильно сориентироваться среди множества предложений консалтинговых компаний, включающих различные способы и программные средства для описания бизнес-процессов, и выбрать приемлемые для организации предложения. Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. 2.Задание для работы на занятии Задание 1 В случае маркетингового подразделения информация является основным входом, который преобразовывается в выход - отчет, контракт или прогноз продаж. В случае основных производящих и вспомогательных процессов или подразделений информация о планах и перспективах организации, о конкурентах и рынке может являться ресурсом, так как напрямую не преобразовывается в выходы. Задание 2 Персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы - персонал это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений. Задание 3 Счет на оплату является входом для финансовой службы. Выходом является оплаченный счет или копия платежного поручения. Для основного процесса бюджет, в рамках которого производится оплата счетов, является ресурсом Задания и вопросы для формирования и контроля владения Задание 4 Провести анализ деятельности компании «Эврика» Давайте рассмотрим пример проектирования деятельности компании «Эврика». На первом этапе нужно разработать стратегию компании. Одним из основных ее элементов является продуктово-рыночной срез, который содержит описание продуктов и рынков, где компания планирует работать в перспективе. 11 Согласно разработанной стратегии компания «Эврика» в долгосрочной перспективе решила реализовывать три бизнес-направления: торговля чаем, торговля одеждой, торговля мебелью. После определения бизнес-направлений нужно перейти к проектированию работ, функций и бизнес-процессов. Для того чтобы реализовывать свои бизнес-направления, компании «Эврика» нужно осуществлять основные группы работ (таблица 2.3). Таблица 2.3 – Группы работ компании «Эврика» Закупка Хранение Торговл закупка чая хранение чая я чаем Торговл закупка одежды хранение одежды я одеждой Торговл закупка мебели хранение мебели я мебелью Продажа продажа чая продажа одежды продажа мебели На примере спроектированных работ компании «Эврика» рассмотрим, что такое функция и что такое бизнес-процесс. Бизнес-направление (бизнес-процесс) 1 «Торговля чаем» Начало Бизнес-направление (бизнес-процесс) 2 «Торговля одеждой» Начало Бизнес-направление (бизнес-процесс) 3 «Торговля мебелью» Начало Функция «Закупка» Функция «Хранение» Функция «Продажа» Закупка чая Хранение чая Продажа чая Закупка одежды Хранение одежды Продажа одежды Окончание Закупка мебели Хранение мебели Продажа мебели Окончание Окончание Рисунок 2.5 – Бизнес-процессы и функции компании «Эврика» Бизнес-процессы компании «Эврика» представляют собой горизонтальную нарезку спроектированных работ: Процесс 1 «Торговля чаем» состоит из работ: закупка чая, хранение чая, продажа чая. Процесс 2 «Торговля одеждой» состоит из работ: закупка одежды, хранение одежды, продажа одежды. Процесс 3 «Торговля мебелью» состоит из работ: закупка мебели, 12 хранение мебели, продажа мебели. Функция компании «Эврика» представляет собой совокупность работ, нарезанных по вертикали: Функция 1 «Закупка» состоит из работ: закупка чая, закупка одежды, закупка мебели. Функция 2 «Хранение» состоит из работ: хранение чая, хранение одежды, хранение мебели. Функция 3 «Продажа» состоит из работ: продажа чая, продажа одежды, продажа мебели. В настоящее время существуют три основных способа описания (рисунок 2.6). Первый способ есть не что иное, как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Вот его пример: «Отдел продаж составляет договор и согласует его с юридическим отделом». Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть из которых является процессными регламентами и представляет не что иное, как текстовое описание бизнес-процессов. 3.Задания и вопросы для формирования и контроля владения компетенциями ПК-1; ПК-4. 1. Особенности функционального подхода к управлению организацией. Достоинства и недостатки. 2. Что представляет собой бизнес-процесс ? Каковы его цели и задачи? 3. Каковы бизнес-процессы? Приведите примеры. 4. Какие факторы влияют на бизнем-процесс ? 5. Охарактеризуйте базовые элементы бизнес-процесса. 4.Задание для самостоятельной внеаудиторной работы 1. В условиях динамично развивающейся рыночной среды требуется построение: a) Идеальной модели организации b) Реальной модели организации c) Динамичной модели организации 2. Моделирование как метод научного познания используется на: a) Динамическом и абстрактном уровнях b) Теоретическом и эмпирическом уровнях c) Опытном и результирующем уровнях 3. Объектами моделирования могут быть: a) Субъектно-объектные отношения b) Взаимосвязи элементов социально-экономических систем c) Оба ответа верны 4. Моделирование включает: a) Бесконечное количество этапов 13 b) Четыре основных этапа c) Количество этапов зависит от объекта моделирования 5. Организации представляют собой: a) Сложные открытые социально-экономические системы b) Сложные закрытые динамичные системы c) Опытные социально-экономические системы 6. Внешние переменные организационной среды: a) Позволяют описать организацию как закрытую систему b) Влияют на цели и задачи функционирования организации, ее вход и выход c) Интегрируют систему управления конкретной социально-экономической системы 7. Бизнес-модель организации представляет собой: a) Кибернетическую модель с обратной связью b) Кибернетическую модель без обратной связи c) Архитектуру взаимодействия с внешней средой 8. В теории всеобщей организационной науки организация представляется: a) Как система, архитектура или процесс b) Как система, социум или бизнес-процесс c) Как система, социум или процесс 9. Связующими элементами бизнес-модели организации являются: a) Информационные и материальные потоки b) Документальные и информационные потоки c) Материальные и системные потоки 10. CASE-средства предназначены для: a) поддержания проектирования отдельных элементов ЭИС; b) автоматизации проектирования и программирования ЭИС; c) разработки проектной документации. 11. CASE-технологии делятся на подклассы инструментальных средств поддержки жизненного цикла организации: a) программное обеспечение, базы данных, информационная система; b) информационная технология, программное обеспечение, базы данных; c) базы данных, программное обеспечение, информационные технологии и системы 12. ERP - обозначает: a) корпоративную компьютерную сеть b) систему планирования ресурсов предприятия c) система управления предприятием 13. ERP-системы ориентируются: a) только на промышленные предприятия; b) на предприятия сферы услуг; c) не ограничены сферой применения 14. MRPII представляет собой методологию: a) планирования потребностей в производственных мощностях; b) планирования ресурсов предприятия; c) планирование финансов предприятия. 15. Построение процессно-ориентированной бизнес-модели управления способствует a) Устранению функциональных барьеров между подразделениями b) Устранению функциональных барьеров при формировании информационного взаимодействия с внешней средой 14 c) Ориентации на функциональный подход к управлению 16. Под процессным подходом к управлению деятельности предприятием понимается: a) Системное рассмотрение деятельности организации на основе совокупности процессов b) Разработка системы управления процессами с использованием принципов ИСО 9003:2000 c) Выделение в организации функциональных процессов, их описание и последующее усовершенствование 17. Концепция управления знаниями (КМ) ориентирована на a) Основные операционные процессы b) Основные и вспомогательные процессы c) Инновационные процессы 18. Организационная модель предприятий будущего столетия базируется на использовании: a) Сетей b) Иерархии c) Бюрократии 19. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется: Вокруг сквозных процессов с функциональными целями в каждом из них Вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них Вокруг административных процессов со специфическими целями в каждом из них 20. При создании компании-сети предприятие a) Разбивается для функционального выполнения программ на сквозные центры b) Разбивается для более гибкого выполнения программ на самостоятельные центры c) Разбивается для административного выполнения программ на локальные центры 21. Входом бизнес-модели организации являются a) ресурсы, которые необходимы организации для достижения поставленных целей, а именно производства выходов b) бизнес-процессы, разбитые на конкретные операционные составляющие, необходимые для достижения поставленных целей c) произведенные товары, работы, услуги, информацию, имеющие ценность для потребителей и внешней среды в целом 22. Ключевыми факторами в эдхократии является a) клиент-ориентированность всех выполняемых бизнес-процессов b) наличие автономных рабочих групп c) компетентность и групповая взаимосвязь работ 23. Оболочечная компания a) это компания, которая часть бизнес-функций передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса b) это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности с помощью сети Интернет c) это модель, которая описывает внутреннюю архитектуру предприятия, необходимую для достижения корпоративных целей, преобразующей входы в выходы. 24. Для сетевых структур типична 15 Зависимость от Интернет-сети Зависимость как от рынка, так и от ресурсов Зависимость от инновационных бизнес-процессов 25. Источником власти в модели предприятия будущего является a) Должностная позиция b) Знание c) Сетезация a) b) c) Литература: [ 1-5]. Практическое предприятием занятие 3. Процессный подход к управлению Цель занятия: сформировать практические навыки в области процессного подхода к управлению организацией. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: - основные элементы процесса построения системы управления бизнес-процессами. Уметь: - осуществлять анализ, оптимизацию и согласование проблемных зон процессов; - осуществлять описание бизнес-процессов. Владеть: - методами и навыками использования информационных технологий, поддерживающих моделирование и анализ бизнес-процессов. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1; ПК-4. Вопросы для обсуждения 1. Классификация видов менеджмента; 2. Организационная система управления предприятием; 3. Информационная система предприятия. 1.Теоретическая часть Предлагается ознакомиться с комплексным подходом к управлению бизнеспроцессами организации: системой терминов процессного подхода, методикой построения системы процессов организации, методиками документирования процесса, методами управления процессами. Если руководитель организации выбрал путь улучшений на основе процессного подхода, то данная книга поможет ему: а) комплексно взглянуть на проблемы управления организацией и способы решения этих проблем при помощи процессного подхода к управлению; б) изучить и освоить набор методик, необходимых для внедрения процессного подхода на практике; в) правильно сориентироваться среди множества предложений консалтинговых компаний, включающих различные способы и программные средства для описания бизнес-процессов, и выбрать приемлемые для организации предложения. Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. 16 2.Задание для работы на занятии Задание 1 В случае маркетингового подразделения информация является основным входом, который преобразовывается в выход - отчет, контракт или прогноз продаж. В случае основных производящих и вспомогательных процессов или подразделений информация о планах и перспективах организации, о конкурентах и рынке может являться ресурсом, так как напрямую не преобразовывается в выходы. Задание 2 Персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы - персонал это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений. Задание 3 Счет на оплату является входом для финансовой службы. Выходом является оплаченный счет или копия платежного поручения. Для основного процесса бюджет, в рамках которого производится оплата счетов, является ресурсом Задания и вопросы для формирования и контроля владения 3.Задания и вопросы для формирования и контроля владения компетенциями 1 Особенности функционального подхода к управлению организацией. Достоинства и недостатки. 2 Что представляет собой бизнес-процесс ? Каковы его цели и задачи? 3 Каковы бизнес-процессы? Приведите примеры. 4 Какие факторы влияют на бизнем-процесс ? 5 Охарактеризуйте базовые элементы бизнес-процесса. 4.Задание для самостоятельной внеаудиторной работы 1. В условиях динамично развивающейся рыночной среды требуется построение: d) Идеальной модели организации e) Реальной модели организации f) Динамичной модели организации 2. Моделирование как метод научного познания используется на: d) Динамическом и абстрактном уровнях e) Теоретическом и эмпирическом уровнях f) Опытном и результирующем уровнях 3. Объектами моделирования могут быть: d) Субъектно-объектные отношения e) Взаимосвязи элементов социально-экономических систем f) Оба ответа верны 4. Моделирование включает: d) Бесконечное количество этапов e) Четыре основных этапа f) Количество этапов зависит от объекта моделирования 5. Организации представляют собой: d) Сложные открытые социально-экономические системы e) Сложные закрытые динамичные системы f) Опытные социально-экономические системы 6. Внешние переменные организационной среды: 17 d) e) Позволяют описать организацию как закрытую систему Влияют на цели и задачи функционирования организации, ее вход и выход f) Интегрируют систему управления конкретной социально-экономической системы 7. Бизнес-модель организации представляет собой: d) Кибернетическую модель с обратной связью e) Кибернетическую модель без обратной связи f) Архитектуру взаимодействия с внешней средой 8. В теории всеобщей организационной науки организация представляется: d) Как система, архитектура или процесс e) Как система, социум или бизнес-процесс f) Как система, социум или процесс 9. Связующими элементами бизнес-модели организации являются: d) Информационные и материальные потоки e) Документальные и информационные потоки f) Материальные и системные потоки 10. CASE-средства предназначены для: d) поддержания проектирования отдельных элементов ЭИС; e) автоматизации проектирования и программирования ЭИС; f) разработки проектной документации. 11. CASE-технологии делятся на подклассы инструментальных средств поддержки жизненного цикла организации: d) программное обеспечение, базы данных, информационная система; e) информационная технология, программное обеспечение, базы данных; f) базы данных, программное обеспечение, информационные технологии и системы 12. ERP - обозначает: d) корпоративную компьютерную сеть e) систему планирования ресурсов предприятия f) система управления предприятием 13. ERP-системы ориентируются: d) только на промышленные предприятия; e) на предприятия сферы услуг; f) не ограничены сферой применения 14. MRPII представляет собой методологию: d) планирования потребностей в производственных мощностях; e) планирования ресурсов предприятия; f) планирование финансов предприятия. 15. Построение процессно-ориентированной бизнес-модели управления способствует d) Устранению функциональных барьеров между подразделениями e) Устранению функциональных барьеров при формировании информационного взаимодействия с внешней средой f) Ориентации на функциональный подход к управлению 16. Под процессным подходом к управлению деятельности предприятием понимается: d) Системное рассмотрение деятельности организации на основе совокупности процессов e) Разработка системы управления процессами с использованием принципов ИСО 9003:2000 18 f) Выделение в организации функциональных процессов, их описание и последующее усовершенствование 17. Концепция управления знаниями (КМ) ориентирована на d) Основные операционные процессы e) Основные и вспомогательные процессы f) Инновационные процессы 18. Организационная модель предприятий будущего столетия базируется на использовании: d) Сетей e) Иерархии f) Бюрократии 19. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется: Вокруг сквозных процессов с функциональными целями в каждом из них Вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них Вокруг административных процессов со специфическими целями в каждом из них 20. При создании компании-сети предприятие d) Разбивается для функционального выполнения программ на сквозные центры e) Разбивается для более гибкого выполнения программ на самостоятельные центры f) Разбивается для административного выполнения программ на локальные центры 21. Входом бизнес-модели организации являются d) ресурсы, которые необходимы организации для достижения поставленных целей, а именно производства выходов e) бизнес-процессы, разбитые на конкретные операционные составляющие, необходимые для достижения поставленных целей f) произведенные товары, работы, услуги, информацию, имеющие ценность для потребителей и внешней среды в целом 22. Ключевыми факторами в эдхократии является d) клиент-ориентированность всех выполняемых бизнес-процессов e) наличие автономных рабочих групп f) компетентность и групповая взаимосвязь работ 23. Оболочечная компания d) это компания, которая часть бизнес-функций передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса e) это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности с помощью сети Интернет f) это модель, которая описывает внутреннюю архитектуру предприятия, необходимую для достижения корпоративных целей, преобразующей входы в выходы. 24. Для сетевых структур типична d) Зависимость от Интернет-сети e) Зависимость как от рынка, так и от ресурсов f) Зависимость от инновационных бизнес-процессов 25. Источником власти в модели предприятия будущего является d) Должностная позиция e) Знание f) Сетезация Литература: [ 1-5]. 19 Практическое занятие 4. Особенности развития организационных структур управления современного предприятия Цель занятия: сформировать практические навыки в области процессного подхода к управлению организацией. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: - основные элементы процесса построения системы управления бизнес-процессами. Уметь: - осуществлять анализ, оптимизацию и согласование проблемных зон процессов; - осуществлять описание бизнес-процессов. Владеть: - методами и навыками использования информационных технологий, поддерживающих моделирование и анализ бизнес-процессов. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1; ПК-4. Вопросы для обсуждения 1. Процесс управления организацией. 2. Классификация видов менеджмента. 3. Организационная система управления предприятием. 4. Информационная система предприятия. 5. Логистическая система предприятия. 6. Операционная система предприятия. 7. Перерабатывающая, управляющая и обеспечивающая операционной системы. Выделение операционных функций организации. 8. Операционная стратегия предприятия. подсистемы 1.Теоретическая часть Использование основных методов процессного управления позволит произвести переосмысление путей развития: поиск новых форм компании, эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных структур управления. Из множества разнообразных подходов к прогнозированию тенденций развития организационных форм управления остановимся на одном развиваемом управленческой школой Государственного университета управления. По словам известного ученого в области менеджмента Питера Друкера, в следующем столетии изменятся принципиальные основы деятельности компаний – произойдет переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации» к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации». В основе построения и взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, показавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объём усилий по координации и т.п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры. Изменятся не только сами компании, став организациям «без внутренних перегородок», компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что повлечет возникновение компаний «без границ», сетей компании. Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информатики, автоматизация производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и 20 средств телекоммуникации изменили традиционные представления о границах компании, а также разрушили их замкнутость. Малоэффективными стали те из них, которые основывались на структурах субъекта иерархических, механистических, бюрократических. Глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний, информационные сети позволяют создавать «лучшую во всех отношениях» организацию, в которой любые функции и процессы потенциально реализуются в соответствии с лучшими мировыми стандартами качества, в результате повышается эффективность производства, возникает обстановка взаимного доверия и ответственности. Партнерство здесь менее формально. Компании соединяются вместе, для того чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления ими можно выделить следующее: переход от узкой функциональной специализация к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления; дебюрократизацию, отказ от формализации, иерархии, обособления функциональных и штабных звеньев; сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными окажутся не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний; трансформацию организованных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, так как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали; осуществление децентрализации ряда функций управления, в первую очередь производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки; повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования»; повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией; установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков; создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Укрупненно прогнозируемые изменения современной модели управления представлены в таблице 4.1. Обобщенно основные черты будущей компании, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, охарактеризованы в таблице 4.2. Таблица 4.1 – Сравнительная характеристика моделей управления Объект изменения Современная модель Модель будущего столетия Организация Иерархия, бюрократия Основной принцип Функциональная организации деятельности специализация Сети Интеграция, прежде всего горизонтальная, интеллектуальное сотрудничество фактор Материальные и финансовые Интеллектуальные активы (знание) активы (капитал) Критический конкурентного преимущества Организационные структуры управления Структуры подчинения вертикального 21 Адаптивные структуры (органические) Объект изменения Персонал компания Современная модель Модель будущего столетия Функционеры Потенциальные ресурсы (центры определенных способностей) Основные действующие Специалисты, профессионалы Группы, прежде всего виртуальные лица Ожидания персонала Удовлетворение насущных Качественный рост персонала потребностей Руководство Автократичность Целевая ориентация (сосредоточение власти в руках одного лица) Стиль руководства Авторитарный (основанный на Координационный, беспрекословном подчинении демократический (основанный на власти, диктаторский оказании помощи подчиненным в стремящийся утвердить свою раскрытий их способностей, на власть, авторитет) формировании вокруг себя группы единомышленников) Источник власти Должностная позиция Знание Деятельность Индивидуальная Групповая Статус звеньев Замкнутые и самодостаточные Определенные ресурсы, доступные производственной и единицы для всех организационной структуры управления Рынки Внутренние Глобальные Выгоды Стоимость Время Ориентация Прибыль, повышение Удовлетворение конкретного деятельности компании эффективности производства потребителя Реакция на изменение Реактивность Проактивность окружающей среды Качество Достижение заданного Бескомпромиссное достижение возможного Таблица 4.2 – Основные черты компании будущего Основные Основные характеристические черты компании будущего черты Глобализация Компания будущего должна иметь глобальную стратегию, которая деятельности позволит ей действовать в разных странах на любой стадии цепочки по компаний созданию добавленной стоимости. Она будет не только производить или экспортировать товары в другие страны, а сможет использовать лучшие в мире ресурсы: сырьевые, трудовые, финансовые. Производственная деятельность, НИОКР могут осуществляться в наиболее пригодных для этих целей странах, а рынком сбыта может быть весь мир Построение сетевых Компания не обязательно должна иметь полный набор всех видов компаний деятельности – от научных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга, распределения и реализации продукции. Компании будут заключать договор с другими фирмами для выполнения определенных функции посредством перераспределения ресурсов или создания стратегических альянсов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети. Возникнет как сеть компании, так и компаниисети, внутренняя организация которых будет основываться на сетевых структурах 22 Основные Основные характеристические черты компании будущего черты Интеграция Компания представляет собой интегрированную организацию с содержания и перекрещивающимися функциями управления. Взамен традиционной характера жесткой функциональной специализации, при которой четко управленческой очерчиваются такие сферы, как маркетинг, производство, НИОКР и т.д., деятельности, функций организационное построение компании, возможно, будет иметь форму управления матрицы, поскольку важные решения не смогут приниматься, если не предусмотрена интеграция и координация целого ряда функций Гибкость, Компании должны быстро адаптироваться к изменениям на своих адаптивность рынках. Адаптивность будет обеспечиваться целенаправленным компаний. обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс Самообучаемость деятельности. Частью обучающей системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности. Компания расширенно востребует знания как ресурс своего развития. Персонал будет нацеливаться на генерацию и освоение новых идей и подходов Активное В значительной мере повысится зависимость от качества и уровня использование использования информационных технологий в интересах операционной информационных эффективности и принимаемых решений, достижения устойчивых технологий, конкурентных преимуществ на рынке. Информационные системы, глобальных системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность информационных организаций и результаты работы, на интеграцию производственных и систем обслуживающих процессов партнеров и повышение конкурентоспособности Ориентация на В условиях управления из штаб-квартиры децентрализованной предвидение компании группами с разными организационными культурами действий работников компании и принятия решений обеспечивается на базе дальновидного практичного предвидения, которое станет для работников направлением фокусирования своих усилий. Формирование видения и миссии компании, достижение общего понимания и реализация являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала Горизонтальные Компания представляет собой горизонтальную корпорацию. принципы построения Пирамидальные оргструктуры превратятся в плоские, с меньшей компании численностью среднего менеджмента. Горизонтальные отношения предполагают высокую ответственность работников (как индивидуумов, так и группы) Опора на Основой компании становятся автономные группы (команды). формирование Компании нацелены на постоянное повышение творческой и автономных команд производственной отдачи персонала. Возросший интерес, вовлеченность и (групп) как основы ответственность работников направлены на более быстрое и полное построения компании удовлетворению потребностей клиентов и акционеров и других заинтересованных групп Ориентация не Компания функционирует как «открытая» организация, только на акционеров, заинтересованная в достижении не только внутренних цепей. но и на другие Существенное внимание уделяется не только своим акционерам, но и заинтересованные интересам инвесторов и партнеров, которые обретут значительный вес в группы корпоративном управлении Безграничность Расширение кооперационных связей между конкурентами, компании поставщиками и потребителями, создание сетей компаний и компанийсетей стирают традиционные границы компаний. Компании соединяются для достижения единых целей использования рыночных возможностей временного альянса. Любая функция и процесс реализуются на уровне мировых стандартов качества, чего невозможно достичь в отдельной компании 23 Основные Основные характеристические черты компании будущего черты Ориентация на Конкуренция, основывающаяся на времени, является решающей в конкуренцию, ускорении развития и организации производства новых продуктов. основывающуюся на Ускорение разработки новой продукции приобретает особое значение, так времени как жизненный цикл товаров становится все короче. Конкурентоспособность определяется гибкостью, а не операционной эффективностью Ориентация на Клиентоориентированность остается ключевым фактором. Системы удовлетворение поощрений и компенсаций персонала опираются на уровень потребностей удовлетворения потребностей клиента. Компания индивидуализирует конкретных клиентов удовлетворение потребностей клиента Инновационность Освоение новаций рассматривается как основной источник развития. В компании условиях производства товаров и их дифференциации постоянное обновление способствует удержанию клиентов. В технологическом обновлении инновационность является основой сокращения издержек. В этих целях в рамках крупных компаний будут создаваться нововведенческие фирмы, ориентированные на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий Ориентация на В технологической цепочке создания товара компания ориентируется добавленную на замещение большого участка в создании его полезности. В стоимость и на формировании стоимости товара стремится к увеличению добавленной качество стоимости 2.Задание для работы на занятии Практическая организации ситуация 1. Выделения процессов торгово-производственной 1.1. Исходные данные по компании Некая торгово-производственная компания пригласила консультантов для того, чтобы «описать и оптимизировать бизнес- процессы компании» – формулировка одного из акционеров компании. Акционеры компании имеют несколько таких компаний, разделенных по видам бизнеса и регионам. Консультанты были приглашены в одну из них. Численность компании. Общая численность сотрудников компании составляет около 550 человек. Руководство компанией. Компанией управляет наемный генеральный директор и четыре исполнительных директора по направлениям. Эти пять человек и представитель акционеров составляют высший орган руководства компании – Совет директоров. Собрания Совета директоров проводятся не реже одного раза в месяц, но регулярность собраний не установлена. Над Советом директоров существует орган управления под названием Совет акционеров Совет акционеров собирается еженедельно. На Совете акционеров генеральные директора компаний отчитываются перед акционерами об итогах работы за прошедшую неделю. Характер деятельности компании. Компания ведет торгово-закупочную и производственную деятельность на рынке товаров FMCG. Примерно половину дохода компания получает от производственной деятельности. Произведенные товары компания продает оптом в торговые сети. Своих розничных магазинов компания не имеет. Вторая половина дохода поступает от торговозакупочной деятельности в том же сегменте рынка. Компания закупает и продает как товары сектора FMCG, так и сырье и полуфабрикаты для их производства. 24 Компания существует на рынке более семи лет. Имеет устойчивый спрос на свою продукцию и услуги. Предварительная информация о компании. После первой встречи консультантов и руководства компании выяснилось следующее: 1. Представитель акционеров проводит в компании около 70% своего времени. Имеет на территории головного офиса компании свой кабинет. Является одним из основателей данного бизнеса и практически постоянно вмешивается в оперативное управление компанией «через голову» генерального директора. Часть руководителей подразделений за решением вопросов обращаются непосредственно к представителю акционеров. 2. В компании высокая текучесть кадров. Точная цифра неизвестна, но по оценке начальника отдела кадров, за год меняется до 10–12% персонала. За последние два года в компании поменялось три генеральных директора и пять исполнительных директоров. 3. Организационная структура компании была составлена два года назад, после этого не пересматривалась и давно устарела. 4. Положения о подразделениях и должностные инструкции составляли сотрудники отдела кадров на основе типовых положений и инструкций. Эти документы носят формальный характер, хранятся в отделе кадров и в практической работе не используются. 5. В компании есть система бюджетирования, но, по оценке финансового директора, она находится в стадии доработки и освоения методик бюджетирования руководителями. 6. Инструкциями о порядке выполнения работ и операций обеспечены все сотрудники, правда, некоторые инструкции немного устарели, но их пересматривают и перерабатывают сотрудники отдела развития, так как все остальные менеджеры «должны работать и приносить прибыль организации». 7. Собственный отдел безопасности в компании отсутствует, так как заключен договор с охранным агентством, которое выполняет все необходимые функции. 1.5.2. Результаты обследования компании консультантами По результатам обследования компании консультантами были выявлены следующие основные функции, выполняемые подразделениями: 25 № 1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 Подразде- ЧисленКому Основные функции ление ность подчиняется Аппарат генерального директора Отдел 8 Начальник 1. Анализ информации о ходе работ и подготовка развития отдела данных для совета директоров развития 2. Анализ и подготовка заключений по проектам и бизнес-планам 3. Документирование и контроль выполнения планов, мероприятий и решений совета директоров 4. Подготовка предложений о реорганизациях и поддержание структуры компании в актуальном виде 5. Выпуск корпоративной интранет-газеты Юридичес 5 Главный 1. Юридическая поддержка деятельности кий отдел юрисконсульт компании 2. Участие в претензионной и рекламационной работах с потребителями и поставщиками 3. Участие в работах по оптимизации налоговых и таможенных платежей 4. Представление интересов компании в судебных и других государственных органах Секретариа 4 Админи1. Секретари на рецепшен т стративный 2. Ведение внешней деловой переписки директор 3. Курьерская служба 4. Организационные вопросы деятельности директората Коммерческий директор Отдел 15 Начальник 1. Исследование и анализ рынков сбыта маркетинга отдела продукции маркетинга 2. Поиск клиентов на производимую и продаваемую продукцию 3. Проведение рекламных кампаний и выставок 4. Разработка и представление на совет директоров планов и мероприятий по новым видам продукции и материалам 5. Планирование продаж Отдел 25 Начальник 1. Закупки сырья и материалов для производства закупок отдела 2. Закупки сырья, материалов и продукции для закупок перепродажи 3. Закупки вспомогательных материалов для обеспечения деятельности компании 26 № 2.3 2.4 2.5 ПодЧисл. разделени е Отдел 4 логистики Таможе нный отдел Отдел продаж 3 24 Кому Основные функции подчиняется Коммерческий директор Коммерческий директор Начальник отдела продаж 1. Таможенное оформление поступающих и отправляемых грузов Продажи производимой продукции Продажи закупленных материалов и продукции 3. Поиск клиентов и заключение договоров 1. Приемка, хранение и отпуск сырья и материалов (2 склада) 2. Приемка, хранение и отгрузка готовой продукции и закупленной продукции (1 склад) 1. 2. 2.6 Складская служба 3 3.1 Производственный директор Произ220 Начальники 1. Планирование производства по заказам водство цехов отделов продаж и маркетинга 2. Производство продукции (3 цеха) Служба 65 Главный 1. Обеспечение работоспособности произглавного инженер водственного оборудования инженера 2. Обеспечение производства энергоресурсами 3. Обеспечение реконструкции, ремонтных и строительных работ для компании 4. Метрологическое обеспечение производства Отдел 15 Главный 1. Разработка, внедрение и контроль за главного технолог исполнением технологии производства протехнолога дукции, а также хранения и транспортировки материалов 2. Участие в разработке новых продуктов. 3. Выпуск документации на продукцию Служба 18 Начальник 1. Контроль качества продукции качества отк 2. Входной контроль сырья и материалов 3. Сертификация продукции Финансовый директор Бухгал13 Главный 1 Ведение бухгалтерского учета терия бухгалтер 2. Учет движения материальных средств 3. Проведение инвентаризации 4. Составление отчетности для налоговых органов 5. Инкассация наличного оборота (з/плата, командировки и т.д.) Финан12 Начальник 1. Финансовый анализ деятельности компании совый финансового 2. Составление проекта бюджета и контроль отдел отдела исполнения бюджета 3. Финансовая оценка проектов и бизнес- планов 3.2 3.3 3.4 4 4.1 4.2 40 Начальник складской службы 1. Организация перевозок закупленных товаров и готовой продукции внешними перевозчиками 27 № Подразделение Числ. 4.3 Отдел IT-обеспечения 8 5.1 Транспортный отдел 30 5.2 Административнохозяйственный отдел Отдел кадров 20 5.3 8 Кому подчиня- Основные функции ется 4. Контроль финансово-хозяйственной деятельности подразделений Начальник 1. Обеспечение функционирования средств связи отдела IT- 2. Обеспечение поддержки функционирования обеспече- ния учетных программ 3. Проведение доработок в программном и аппаратном обеспечении по заявкам служб и подразделений 5 Административный директор Начальник 1. Обеспечение локальных перевозок готовой транспортного продукции и материалов клиентам отдела 2. Обеспечение деятельности компании автотранспортом Начальник 1. Обеспечение функционирования офисного администра- помещения в головном офисе тивно- хозяйственного отдела Начальник отдела кадров 1. 2. Обеспечение подбора и подготовки персонала Кадровый учет Консультантами была составлена организационная структура компании, изображенная на рисунке 4.1. При построении оргструктуры компании и далее при выделении процессов компании консультантами не принимались во внимание схема владения юридическими лицами, входящими в состав компании и схемы взаиморасчетов между этими юридическими лицами. В оргструктуре и схеме процессов подразделения и должностные лица названы по их фактическому функциональному назначению. То есть так, как будто бы компания состоит из одного юридического лица. По результатам обследования установлено следующее: • секретариат в основном обеспечивает функционирование верхнего уровня управления, поэтому в таблице отнесен к аппарату генерального директора, хотя подчиняется напрямую административному директору; • отдел логистики и таможенный отдел из-за малой численности подчиняются напрямую коммерческому директору; • производственному директору подчиняются начальники трех цехов, производящих три основные группы продукции. 28 Рис. 4.1. Организационная структура, составленная консультантами по результатам обследования компании 1.5.3. Проект сети процессов компании При выделении процессов компании консультантами принимались в расчет: • организационная структура компании; • фактическое подчинение подразделений руководителям; • выполняемые функции; • численность сотрудников и значимость работ; • возможность создания систем учета, планирования и управления для выделяемых процессов. На основе обработки этой информации консультанты составили проект процессов компании (рис. 1.36). Комментарии к проекту сети процессов: 1. Объединение отделов логистики и таможенного в один процесс обусловлено тем, что численность и объем выполняемых ими работ невелики по сравнению с другими отделами. Оба отдела работают в тесной взаимосвязи, сквозная цепочка работ по организации доставки грузов многократно пересекает границы этих отделов. Их непосредственное подчинение коммерческому директору также говорит о том, что нет необходимости назначать для каждого из этих отделов специально выделенных начальников отделов. Рис. 4.2. Проект сети процессов торгово-производственной компании 29 Консультанты рекомендовали руководству компании рассмотреть возможность объединения этих двух отделов в один. 2. Объединение административно-хозяйственного отдела и секретариата в один процесс обусловлено теми же причинами. 3. Разбиение деятельности отдела закупки на два процесса обусловлено тем, что закупками материалов для нужд собственного производства и закупками материалов и продукции для перепродажи занимаются два сектора в отделе закупок с различной схемой работы. Деятельность в этих процессах идет параллельно, не дублируется и имеет две системы отчетности. Кроме того, в планах отдела закупок и финансового отдела стоит разработка двух разных бюджетов закупок. 4. В производстве рекомендовано выделить три процесса по числу производственных цехов. Каждый из начальников цехов должен вести оценку экономической эффективности производства. Данное предложение совпало с пожеланиями акционеров разобраться с затратами на производство и ввести систему нормирования этих затрат. На этапе начального бурного роста компании такой вопрос перед акционерами не стоял, но сегодня, учитывая ужесточение конкуренции на рынке, минимизация затрат стала актуальной задачей. 1.5.4. Уточненный список процессов и их владельцев В следующей таблице представлен уточненный список процессов. № Процесс Тип 1 Управление ком- упр. панией 2 Маркетинга осн. 3 Закупок 1 осн. 4 Закупок 2 осн. 5 Логистики осн. 6 Продаж готовой осн. продукции Торговли осн. материалами и продуктами Хранения осн. продукции и материалов Производство 1 осн. Производство 2 осн. Производство 3 осн. Обслуживание всп. производства 7 8 9 10 11 12 Владелец Входящие подразделения и должностные лица Генеральный директор 1. Генеральный директор 2. Коммерческий директор 3. Производственный директор 4. Финансовый директор 5. Административный директор 6. Отдел развития 7. Юридический отдел 8. Секретариат Начальник отдела Отдел маркетинга маркетинга Начальник сектора Сектор закупок для нужд производства закупок 1 и компании Начальник отдела Сектор закупок для торговли закупок Коммерческий 1. Отдел логистики директор (временно, до 2. Таможенный отдел объединения и назначения начальника отдела) Начальник отдела Сектор продаж готовой продукции продаж Начальник отдела Сектор торговли материалами и продаж продуктами Начальник службы складской Склады материалов – 2 Склад готовой продукции – 1 Начальник цеха 1 Начальник цеха 2 Начальник цеха 3 Главный инженер 30 Цех 1 Цех 2 Цех 3 Служба главного инженера Технологического всп. обеспечения Обеспечения осн. качества Бухгалтерского всп. учета Главный технолог Отдел главного технолога Начальник OTK Служба качества Главный бухгалтер Бухгалтерия 17 Управления фи-всп. нансами IT-обеспечения всп. 18 Транспортировки осн. 19 Кадрового обеспечения Начальник финан-Финансовый отдел сового отдела Начальник отдела IT- Отдел IT-обеспечения обеспечения Начальник транс- Транспортный отдел портного отдела Начальник отдела кадров 13 14 15 16 всп. Итого в компании выделено 19 процессов. Из них 1 процесс управления, 12 основных и 6 вспомогательных процессов. Литература: [ 1-5]. Практическое занятие 5. Стратегическое управление и управление бизнеспроцессами Цель занятия: сформировать практические навыки в области процессного подхода к управлению организацией. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: - основные элементы процесса построения системы управления бизнес-процессами. Уметь: - осуществлять анализ, оптимизацию и согласование проблемных зон процессов; - осуществлять описание бизнес-процессов. Владеть: - методами и навыками использования информационных технологий, поддерживающих моделирование и анализ бизнес-процессов. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1; ПК-4. Вопросы для обсуждения Процесс управления организацией. Классификация видов менеджмента. Организационная система управления предприятием. Информационная система предприятия. Логистическая система предприятия. Операционная система предприятия. Перерабатывающая, управляющая и обеспечивающая подсистемы операционной системы. Выделение операционных функций организации. 8. Операционная стратегия предприятия. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1.Теоретическая часть Задача процессно-ориентированной организации – обеспечить «оптимальное» выполнения процессов, формирование которых должно происходить с учетом таких 31 факторов, как затраты, время и качество. При этом рассматривать следует не только последовательность функций, но и распределение задач, т. е. какие должности выполняют какие функции, и каким образом эти должности образуют организационную структуру. Только таким образом можно определить, будут ли организационные интерфейсы препятствовать выполнению процессов. Наука об организации предприятия выделяет два основных понятия: Организационная структура компании: Цель организационной структуры - разделение общей задачи компании на отдельные подзадачи и рациональное объединение этих подзадач в виде ответственных за их выполнение должностей, а также скоординированного взаимодействия. Организация процессов: Классическим предметом организации процессов является подробная разработка рабочих процессов, обеспечивающая объединение сформулированных подзадач с точки зрения очередности, продолжительности и места их реализации. Таким образом, в классической концепции все важные решения: способ организации труда, система управления, полномочия и сферы ответственности должностей, принимаются на этапе формирования организационной структуры. На последующем этапе организации процессов осуществляется детальная проработка процессов в рамках ранее определенных структур. Процессно-ориентированная концепция предполагает прямо противоположный подход. Определение организационной структуры происходит на основе моделей процессов «как должно быть». Фаза моделирования «как должно быть» определяет структуру процессов, а значит то, какие возникают объекты и функции, какие применяются ресурсы, технологии и методы, и в каком временно-логическом порядке должны выполняться отдельные подзадачи. Вопрос «Кто?» получает ответ на завершающем этапе путем разработки процессно-ориентированной организационной структуры, т. е. какие должности или организационные единицы должны быть созданы, каким образом они участвуют в выполнении подзадач в рамках процесса (полномочия и сферы ответственности) и как происходит координация организационных единиц (система управления). Качество организационной структуры при этом в значительной степени зависит от качества моделирования «как должно быть». Систематизирующая схема процессов образует исходную точку для присвоения процессов (или задач в рамках процессов) организационным единицам и помогает таким образом избежать противоречивого присвоения полномочий и сфер ответственности. Требуемые квалификации и распределение потребности в них по времени являются важными исходными данными для формирования должностей их присвоения организационным единицам, а также для дальнейшего подразделения должностей в соответствии с принципами управления в различных организационных единицах. Цель процессно-ориентированной организации в отношении организационной структуры принципиально не отличается от других подходов. Речь идет о формировании прибыльной и рациональной структуры компании. В общем, при разработке организационной структуры следует руководствоваться такими критериями, как: ■ эффективность процессов, ■ оптимальное применение ресурсов, ■ на потребности клиентов, ■ мотивирующее воздействие на сотрудников и т. д. Разработка организационной структуры требует не только выбора подходящих критериев, но и установления их приоритетности. В случае процессно-ориентированной организационной структуры приоритетными критериями являются: ■ минимизация организационных интерфейсов (т. е. минимизация числа участвующих в выполнении процесса организационных единиц), 32 ■ формирование единых целей и критериев успеха, ■ формирование однозначных сфер ответственности в рамках процессов. Для определения числа и размера процессов существует ряд правил, среди которых: 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-единицы). 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта (подразделения), для которого составляется документированный план. 3. Количество процессов, находящихся в подчинении одного владельца, не должны превышать типовые норму управляемости. 2.Задание для работы на занятии Задание 1 Рассмотрим процесс производства готовой продукции и процесс обслуживания оборудования. Предположим, что владельцем процесса производства является директор по производству, а владельцем процесса обслуживания оборудования - главный механик. В этом случае работоспособное оборудование является ресурсом, необходимым для осуществления процесса производства. В то же время работоспособное оборудование является выходом процесса обслуживания оборудования. Задание 2 Практическая ситуация 1 Медицинское страховое общество «Панацея» зарегистрировано 09 октября 1991 года, как одна из первых негосударственных страховых компаний, занимающихся медицинским страхованием. В настоящее время ООО МСО «Панацея» является одной из крупнейших медицинских страховых компаний Южного Федерального округа, имеющей более чем 16-летний стаж работы. В сентябре 2014 года ООО МСО "Панацея" стала лауреатом Российской общественной премии в области страхования. В настоящее время более 700 тыс. человек являются застрахованными по обязательному медицинскому страхованию, это почти 10 000 организаций Ростовской области. По добровольному медицинскому страхованию более 120 000 человек отдают предпочтение МСО "Панацея" ежегодно, и число это растет с каждым днем. Учредителями компании являются ОАО "Донской табак" и физические лица. Компания является членом Всероссийского Союза Страховщиков, Южно-Российского Союза страховщиков, Ростовской областной Ассоциации медицинских страховщиков, Ассоциации страховщиков Дона, Межрегионального Союза Медицинских Страховщиков. В состав компании входят 5 филиалов (московский, азовский, батайский, белокалитвинский, новошахтинский) и 9 представительств, расположенных на территории г. Ростов-на-Дону и Ростовской области. Компания оказывает своим клиентам услуги по обязательному и добровольному страхованию. Миссией страховой компании является предоставление юридическим и физическим лицам качественной страховой защиты, в части реализации страховых полисов согласно выданным лицензиям, и обслуживание договора страхования по наступлению страхового случая. Основной целью деятельности организации руководство компании видит в гарантированном выполнении своих обязательств перед корпоративными и индивидуальными клиентами, акционерами и деловыми партнерами, защита их интересов. Организационная структура ООО МСО «Панацея» представлена на рисунке 1. Дерево бизнес-процессов филиала представлено на рисунке 5.1. 33 ДИРЕКТОР Экономический отдел Отдел медикоэкономической Отдел ОМС Отдел управления персоналом экспертизы Отдел информационн ых технологий Отдел по маркетингу и рекламе Отдел корпоративных продаж ДМС Отдел индивидуальных продаж ДМС Юридический отдел Отдел по защите прав застрахованных граждан Отдел по урегулировани ю убытков Отдел по управлению филиальной сетью Рисунок 5.1 - Организационная структура ООО МСО «Панацея», г. Ростов-на-Дону 34 БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ КОМПАНИИ ОСНОВНЫЕ Назначение: создание основного продукта Результат: основной продукт КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССА Внешние – конечные потребители Внутренние – другие процессы организации Продажа страховых продуктов ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ Назначение: обеспечение деятельности основных процессов Результат: ресурсы для основных процессов КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССА Внутренние – другие процессы организации Управление персоналом УПРАВЛЕНИЯ Назначение: управление деятельностью всей организации Результат: основной продукт КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССА 1. Внутренняя среда организации 2. Внешняя среда организации Управление корпоративной информационной системой Управление финансовыми ресурсами Оказание страховых услуг Юридическое управление Управление филиальной сетью Рисунок 5.2 – Дерево бизнес-процессов ООО МСО «Панацея» 35 Исходя из миссии организации и современного состояния филиала, можно выделить следующие критические факторы успеха для реализации общей миссии компании, и филиала в частности. Итак, в компании должны: 1. Осуществить поиск новых клиентов (корпоративных и индивидуальных) на программы добровольного медицинского страхования 2. Осуществить заключение договоров с медицинскими центрами; 3. Осуществить поиск косвенных каналов сбыта; 4. Осуществить развитие филиальной сети; 5. Осуществить проведение эффективной рекламной компании, включая разъяснительную работу с населением; 6. Оптимизировать существующую информационную систему компании; 7. Разработать алгоритм продажи программ «Под клиента»; 8. Проводить образовательные программы обучения сотрудников компании по экономическим и медицинским направлениям. Когда выделены бизнес-процессы организации и определены критические факторы успеха, необходимо определить взаимосвязь бизнеспроцессов и критических факторов успеха. Для этого заполняется анкета оценки проблемности бизнес-процессов и важности бизнес-процессов страховой компании, оценка которых производиться на основании выделенных критических факторов успеха. 36 1) Продажа страховых Х продуктов (БП 1) 2) Обслуживание договора страхования (БП 2) 3) Управление КИС (БП 3) Х 4) Управление финансовыми ресурсами (БП 4) 5) Управление филиальной сетью (БП 5) 6) Юридическое управление (БП 6) 7) Управление персоналом, в т.ч. агентской сетью (БП 7) Х Х Х Х Х Х Х Х 7 В Х Х Х Х 5 В Х Х Х Х Х Х 5 4 D D Х 2 C 2 B 1 C Х Х Х Оценка проблемности (x`i , i=1÷5) Оценка важности (xi , i=1÷8) Таблица 1 – Пример анкеты экспертного оценивания степени важности и проблемности бизнес-процессов Медицинского страхового общества «Панацея» Бизнес-процессы компании Критические факторы успеха Поиск Заключен Поиск Развитие Проведен Опти Разработк Введение новых ие косвенн филиальн ие мизац а образоват клиент договоро ых ой сети рекламно ия алгоритм ельных ов на вс каналов й работ а программ програ медицинс сбыта компании ы ИС продажи обучения ммы кими компа программ сотрудни ДМС центрами нии ДМС ков «Под клиента» Х Х 37 Как видно из матрицы, в зоне высокого приоритета находится процесс организации обучения страховых агентов и аварийных комиссаров. Этот процесс и его компоненты следует выбирать для реинжиниринга, так как это стратегически наиболее важный процессы, который плохо сегодня работает. В зоне среднего приоритета находятся: продажа страховых продуктов, обслуживание договора страхования и урегулирование страховых выплат, управление корпоративной информационной системой. Оставшиеся процессы можно улучшать после того, как освободятся ресурсы, направленные на реинжиниринг бизнес-процессов в первой зоне. Это управление финансовыми ресурсами, юридическое управление и управление персоналом, в т.ч. агентской сетью. Таблица – Матрица «Ранжирование бизнес-процессов» 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 6 1 2 3 4 5 7 3 4 5 Проблемность - низкая - средняя - высокая Проектное задание 1. Проанализируйте предложенную ситуацию. 2. Согласно миссии, основным видам деятельности нарисуйте дерево бизнес-процессов предложенных в модуле 1 организаций, а так же представьте бизнес-процессы в табличной форме. 3. По аналогии, проведите ранжирование бизнес-процессов предложенных в модуле 1 организаций. 3.Задания и вопросы для формирования и контроля владения компетенциями 1. 2. 3. 4. Преимущества процессного подхода. Правила выделения основных и вспомогательных процессов. Этапы управления процессами. Опишите структуру документации процессов. Литература: [ 1-5]. 39 Практическое процессом занятие 6. Управление организацией как Цель занятия: сформировать практические навыки в области процессного подхода к управлению организацией. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: - основные элементы процесса построения системы управления бизнес-процессами. Уметь: - осуществлять анализ, оптимизацию и согласование проблемных зон процессов; - осуществлять описание бизнес-процессов. Владеть: - методами и навыками использования информационных технологий, поддерживающих моделирование и анализ бизнес-процессов. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1; ПК-4. Вопросы для обсуждения 1. Классификация бизнес-процессов организации. 2. Управление организацией как процесс. 3. Размер и число процессов. 4. Особенности выделения бизнес-процессов организации при различных формах организации управления организацией. 5. Правила выделения бизнес-процессов. 6. Назначение владельцев бизнес-процессов. 7. Формулирование целей выделения процессов. 1.Теоретическая часть Любое предприятие, независимо от организационно-правовой формы и сферы своей деятельности, является сложным организмом. Поэтому процессы, протекающие в неv, являются сложным объектом управления, и для исследования данных объектов требуется определенная классификация (рисунок 6.1). Как видно из рисунка, бизнес-процессы организации могут быть сгруппированы по разным признакам. По протеканию во времени бизнес-процессы организации могут быть: непрерывно повторяющимися, циклическими. Это может быть выполнение заказа клиента, реализация миссии компании; периодически повторяющиеся бизнес-процессы. В основном это различные контрольные мероприятия, или бизнес-аудит компании; однократные, или «разовые», бизнес-процессы организации, позиционирующие себя как реализация различного рода проектов, в том числе проектов разработки продукции, инвестиционных и т.д. По степени взаимодействия с внешней средой выделяют бизнес-процессы, протекающие внутри организации и внешние, которые способствуют связям организации с внешней средой, т.е. с другими организациями (поставщики, потребители, конкуренты, органы контроля и т.д.), а также конечными потребителями товаров, работ, услуг, т.е. физическими лицами. По функциям исполнения бизнес-процессы организации могут быть классифицированы: как межфункциональные, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений; 39 40 как внутрифункциональные, т.е. процессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации; как функции самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции эти выполняются одним человеком. 2.Задание для работы на занятии Проектное задание 1. Проанализируйте предложенный регламент бизнес-процесса страховой компании. 2. По аналогии составьте регламенты бизнес-процессов, предложенных в модуле 1 организаций Проект регламента процесса «Страховой бизнес-процесс» медицинского страхового общества «Панацея» УТВЕРЖДАЮ Директор ООО МСО «Панацея» __________________________ «_____»___________201___ г. РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССА «СТРАХОВОЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС» Согласовано: Директор «__»_______201_ г ___________ Ответственный разработчик: «__»_______201_ г ___________ Ответственный исполнитель: ____________ 40 «__»_______201_г 41 1 2 3 4 5 6 СОДЕРЖАНИЕ Назначение и область применения. Нормативные ссылки 41 Определения терминов, обозначений и сокращений 41 Поставщики и входы, получатели и выходы, ресурсы процесса Графическая схема и процедуры процесса 43 Показатели процесса 44 Рассылка 44 42 1. Назначение и область применения. Нормативные ссылки 1.1 Область применения настоящего документа охватывает следующие виды деятельности: 1.2.1 маркетинг и разработка страховых продуктов; 1.2.2 продажа страховых продуктов и послепродажное обслуживание договоров страхования в части урегулирования убытков по наступившим страховым случаям согласно заключенным договорам; 1.2.3 андеррайтинг. 1.2 Владельцем процесса «Страховой бизнес-процесс» в соответствии с приказом № ____ от «___»_______2007 является __________________________________________________________________. Должность, Ф.И.О. 1.3 Паспорт страхового бизнес-процесса (далее по тексту процесс) разработан рабочей группой в соответствии с приказом. 1.4 Владелец процесса полностью отвечает за разработку, внедрение, поддержание в рабочем состоянии и улучшение процесса как по результативности, так и по эффективности. 1.5 Вся деятельность по процессу регламентируется Законом Российской Федерации от 27 ноября 1992 г. № 4015-1 «Об организации страхового дела в Российской Федерации», Федеральным законом от 25 апреля 2002 года №40-ФЗ «Об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств», Федеральным законом от 15 декабря 2001 года №167-ФЗ «Об обязательном пенсионном страховании», Законом Российской Федерации от 28 июня – 1991 года №1499-1 «О медицинском страховании граждан в Российской Федерации», лицензией на право осуществления страховой деятельности С № 017361 ФССН от 25. 01.2007 г. по следующим направлениям: 1.5.1 по обязательному медицинскому страхованию; 1.5.2 по добровольному медицинскому страхованию. 2 Определения терминов, обозначений и сокращений 1.2.1 В настоящем паспорте используются следующие термины: 2.1.1 Процедура – часть страхового бизнес-процесса, которая выполняется одним лицом. Процедура состоит из последовательности действий и приводит к гарантированному получению результата в обычных условиях. 2.1.2 Страхователь – физическое или юридическое лицо, уплачивающее денежные (страховые) взносы и имеющее право по закону или на основе договора получить денежную сумму при наступлении страхового случая. 2.1.3 Страховщик – организация, проводящая страхование, принимающая на себя обязательство возместить ущерб или выплатить страховую сумму. 2.1.4 Страховая сумма – денежная сумма, на которую застрахованы материальные ценности, жизнь, здоровье, трудоспособность. 2.1.5 Страховая премия – плата за страхование, которую страхователь обязан уплатить страховщику в порядке и сроки, установленные договором. 41 42 2.1.6 Страховой взнос – часть страховой премии при ее внесении в рассрочку, подлежащая внесению страхователем в размере и сроки, установленные договором. 2.1.7 Страховой случай – фактически происшедшее страховое событие, в связи с негативными или иными оговоренными последствиями которого может быть выплачена страховая сумма. 2.1.8 Страховая выплата – денежная сумма, выплачиваемая правомочному лицу при наступлении страхового случая. При страховании имущества осуществляется страховое возмещение, при осуществлении личного страхования – страховое обеспечение. 2.2 В настоящем паспорте используются следующие обозначения (таблица 1): Таблица 1 – Элементы блок-схемы процесса Графическое Наименование Описание представление Процесс Действие, выполняемое в рамках процедуры (операции) Решение Условие, по которому может быть получено два различных варианта результата процедуры (либо да, либо нет) Стрелка связи Стрелка, соединяющая элементы схемы 2.3 В настоящем паспорте используется сокращение: 2.3.1 БД – база данных 3 Поставщики и входы, получатели и выходы, ресурсы процесса 3.1 Поставщиками и входами процесса являются (таблица 2): Таблица 2 – Поставщики и входы процесса Поставщик Вход От внешних поставщиков Страхователь Информация об объекте страхования Страхователь Заявление о наступлении страхового случая Страхователь Документы ответственных инстанций о факте наступления страхового случая Аналитические отчеты, информация Информация о состоянии страхового рынка корпоративных сайтов конкурентов 3.2 Получателями и выходами процесса являются (таблица 3): Таблица 3 – Входы процесса и поставщики Клиент Выход Внешним клиентам Страхователь Страховой полис/ договор страхования* Страхователь Счет или квитанция на выплату страховой премии (взноса)** Страхователь Страховая выплата * В зависимости от того, кто выступает страхователем: корпоративный клиент или физическое лицо. ** В зависимости от того, кто выступает страхователем: корпоративный клиент или физическое лицо 3.3 Ресурсами процесса являются: 42 43 3.3.1 Персонал, состоящий из штатных сотрудников компании, привлекаемых на основе договоров агентов и сотрудников службы обеспечения страхового процесса. 3.3.2 Инфраструктура состоит из офисов, собственных и временно арендуемых; 3.3.3 Информация состоит из внутренней и внешней распорядительной и информационно-справочной документации страховой компании; 3.3.4 Финансовые ресурсы, включают в себя собственные и заемные средства, отраженные в балансе предприятия. 4 Графическая схема и процедуры процесса Блок-схема страхового Процедура 1. Ответственный бизнес-процесса 2. Исполнитель 1. Анализ 1. Директор НАЧАЛО информации о 2 Специалист* состоянии страхового рынка 2. Разработка 1. Директор 1 годового плана 2. Специалист** продажи страховых продуктов 2 3. Поиск 1. Директор клиентов 2. Штатные сотрудники страховой 3 компании, страховые агенты 4. Оценка объекта 1. Специалист нет страхования 4 да 5 6 нет 7 да 8 КОНЕЦ 5. Продажа страхового продукта: оценка объекта страхования и расчет страховой премии 1. Директор 2. Штатные сотрудники страховой компании, страховые агенты 6.Регистрация страхового случая 1. Директор 2. Специалист 7. Рассмотрение 1. Директор документов о 2. Специалист факте страхового случая и оценка ущерба 43 Записи 1. Маркетинговый отчет о состоянии страхового рынка 1. Годовой план продажи страховых продуктов в разрезе по видам страхования 1. База данных потенциальных клиентов по видам страхования 1. Да – продажа страхового продукта 2. Нет – отказ от заключения договора страхования 1. Полис/договор страхования 2. Счет или квитанция на оплату страховой премии 3. Внесения в БД личных данных страхователя, номера полиса, договора страхования 4. Выписка из банка 1. Заявление 2. Документы ответственных инстанций о факте наступления страхового случая 1. Да – Страховой акт с расчетом о страховой выплате 2. Нет – письменный отказ в осуществлении 44 страховой выплаты 8. Выплата 1. Директор 1. Платежное поручение страховой суммы 2. Специалист или расходный ордер * Здесь и далее под специалистом понимается сотрудник страховой компании, исполняющий ту или иную процедуру согласно штатному расписанию и должностным инструкциям. В данном случае исполнителем может быть и директор структурного подразделения. ** Исполнителем может быть и директор структурного подразделения. 5 Показатели процесса Сфера Показатель 1 Показатели 1.1 Оценка поступления страховых премий в структурных страхового бизнес- подразделениях в разрезе по видам страхования процесса 1.2 Оценка рентабельности страховой компании в разрезе по структурным подразделений 1.3 Время оценки объекта страхования и расчета страховой премии в разрезе по видам страхования (составление контрольных карт) 1.4 Оценка времени составления страхового полиса/договора в разрезе по видам страхования (составление контрольных карт) 1.5 Оценка времени составления страхового акта с момента регистрации страхового случая* в разрезе по видам страхования (составление контрольных карт) 1.6 Оценка времени осуществления страховой выплаты после составления страхового акта в разрезе по видам страхования (составление контрольных карт) 1.7 Оценка финансовой устойчивости страховой компании 2 Показатели 2.1 Оценка сбалансированности страхового портфеля продукта бизнеспроцесса 3 Показатели 3.1 Коэффициент повторных покупок удовлетворенности 3.2 Коэффициент возврата клиента потребителя 3.3 Коэффициент лояльности (клиента) бизнес- 3.4 Коэффициент рекомендации процесса 3.5 Коэффициент расторжения договоров * Под регистрацией страхового случая здесь понимается не только факт сообщения страхователем о наступившем страховом случае, но и предоставление им всех необходимых документов для составления страхового акта 6 Рассылка Подразделение Экономический отдел Отдел медико-экономической экспертизы Отдел ОМС Отдел управления персоналом Отдел информационных технологий Отдел по маркетингу и рекламе Отдел корпоративных продаж ДМС Отдел индивидуальных продаж ДМС Юридический отдел Количество копий 1 1 Начальник отдела Начальник отдела 1 1 1 1 1 1 1 Начальник отдела Начальник отдела Начальник отдела Начальник отдела Начальник отдела Начальник отдела Начальник отдела 44 Должность Фамилия Подразделение Отдел по защите прав застрахованных граждан Отдел по урегулированию убытков Отдел по управлению филиальной сетью 45 Количество копий 1 Начальник отдела 1 1 Начальник отдела Начальник отдела Должность Фамилия 3.Задания и вопросы для формирования и контроля владения компетенциями 1. Что характерно для менеджмента в области реальных инвестиций? 2. Каковы функции менеджера инвестиционного проекта? 3. Что представляет собой инвестиционный проект и каковы направления инвестирования в различных отраслях российской экономики? 4. Что такое управление проектом? 5. Каковы схемы управления проектом? 4.Задание для самостоятельной внеаудиторной работы 1. Какое выражение больше всего характеризует функцию? d) выполняется сотрудниками; e) поддерживает миссию организации; f) состоит из однородных, узкоспециализированных работ. 2. Какое выражение больше всего характеризует бизнес-процесс? d) состоит из однородных работ; e) на выходе имеет продукт, обладающий ценностью; f) состоит из узкоспециализированных работ. 3. Найдите неправильное утверждение: d) бизнес-процесс состоит из функций; e) бизнес-процесс является частью функции; f) функция является частью бизнес-процесса. 4. Какие бизнес-процессы создают добавленную стоимость? d) основные бизнес-процессы; e) обеспечивающие бизнес-процессы; f) бизнес-процессы управления. 5. Какую структуру имеют бизнес-процессы управления? d) Регулирование > Планирование > Контроль; e) Планирование > Контроль > Регулирование; f) Контроль > Регулирование > Контроль. 6. Какие из бизнес-процессов создают «отсроченную» прибыль или прибыль будущих периодов? d) основные бизнес-процессы; e) бизнес-процессы управления; 45 46 f) бизнес-процессы развития. 7. Какие из способов описания бизнес-процессов целесообразнее использовать при оптимизации деятельности организации? d) табличные; e) графические; f) логические. 8. Что является первичным выходом бизнес-процесса? d) побочный продукт процесса, который может быть востребован клиентами; e) поток объектов, «инициирующих» запуск процесса; f) основной результат, ради которого существует процесс. 9. Какой вход является первичным для бизнес-процесса «Продажа»? d) готовая продукция на складе; e) отгруженная продукция; f) деньги от клиента. 10. Что не является основным критерием выбора приоритетных бизнес-процессов для последующего улучшения? d) тип бизнес-процесса (основной, обеспечивающий, управления, развития); e) проблемность бизнес-процесса; f) возможность проведения изменений в бизнес-процессе. 11. Что больше всего подходит на роль критического фактора успеха для торговой организации? a) мы должны внедрить систему бюджетирования течение следующего года; b) мы должны увеличить оборот в следующем месяце на 25%; c) мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей отрасли. 12. Какие бизнес-процессы вероятнее всего обладают большей степенью проблемности? a) бизнес-процессы, в которых работа осуществляется преимущественно с материальными ресурсами; b) бизнес-процессы, в которых работа осуществляется преимущественно с информационными ресурсами; c) обеспечивающие бизнес-процессы. 13. Какой из приведенных в таблице бизнес-процессов является наиболее приоритетным для улучшения? Название процесса Количественные показатели процесса по шкале Степень Степень Степень возможности важности проблемности проведения улучшений процесса процесса Продажи 5 2 4 Производство 4 3 1 Управленческий учет 3 5 5 a) бизнес-процесса «Продажи»; 46 47 b) бизнес-процесса «Производство»; c) бизнес-процесса «Управленческий учет». 14. Какие бизнес-процессы создают добавленную стоимость? a) основные бизнес-процессы; b) обеспечивающие бизнес-процессы; c) бизнес-процессы управления. 15. Сколько обеспечивающих бизнес-процессов может быть в организации? a) зависит от поставщиков бизнес-процессов; b) зависит от исполнителей бизнес-процессов; c) зависит от специфики бизнеса организации. 16. Обеспечивающие бизнес-процессы организации: a) управляют всей компанией; b) развивают компанию; c) поддерживают инфраструктуру компании. 17. Основные бизнес-процессы a) имеют стратегическое значение для организации b) могут быть отданы на аутсорсинг c) оба тезиса верны. 18. Для торгового предприятия розничной торговли складирование является: a) основным бизнес-процессом; b) обеспечивающим бизнес-процессом; c) административным бизнес-процессом. 19. Обеспечивающие бизнес-процессы организации; a) не могут производить продукты, которые будут продаваться на внешнем рынке; b) могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем рынке; c) производство продуктов на внешний рынок осуществляется только посредством аутсорсинга. 20. Выбор приоритетных к изменению бизнес-процессов базируется на оценке следующих критериев: a) количества бизнес-направлений в компании и стратегических целей; b) важности и проблемности бизнес-процесса; c) количества входов и выходов бизнес-модели организации. 21. Найдите неправильное утверждение. b) бизнес-процесс может входить в различные функции; c) бизнес-процесс состоит из функций; d) функция может входить в различные бизнес-процессы. 22. Первичный выход бизнес-процесса: a) определяется целью, назначением бизнес-процесса; b) продукт, который может быть востребован вторичными клиентами; c) поток объектов, обеспечивающий нормальное протекание других бизнеспроцессов. 47 48 23. Выбор приоритетных к изменению бизнес-процессов базируется на оценке следующих критериев: a) количества бизнес-направлений в компании и стратегических целей; b) возможности и стоимости проведения изменений бизнес-процесса; c) количества входов и выходов бизнес-модели организации. 24. Критические факторы успеха это: a) стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать, чтобы добиться успеха на рынке; b) несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей организационной структуры; c) наисильнейшие стороны фирмы, явные труднодостижимые для конкурентов преимущества. 25. Матрица ранжирования бизнес-процессов делиться на: a) две зоны проблемности; b) три зоны проблемности; c) зоны проблемности зависят от количества анализируемых бизнес-процессов. Литература: [ 1-5]. Практическое занятие 7. Моделирование бизнес-процессов Цель занятия: сформировать практические навыки в области процессного подхода к управлению организацией. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: - основные элементы процесса построения системы управления бизнес-процессами. Уметь: - осуществлять анализ, оптимизацию и согласование проблемных зон процессов; - осуществлять описание бизнес-процессов. Владеть: - методами и навыками использования информационных технологий, поддерживающих моделирование и анализ бизнес-процессов. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1; ПК-4. Вопросы для обсуждения 1. Понятие сегментирование управления бизнес-процессами. 2. Функции системы менеджмента процесса. 3. Цикл PDCA: планирование, выполнение, анализ, воздействие. 4. Расширенный цикл PDCA: планирование (целей и способ их достижения), выполнение (обучение персонала, подготовка, выполнение), анализ (сбор данных и их обработка), воздействие (анализ данных, принятие решения об изменении). 48 49 5. Принципы моделирования бизнес-процессов организации. 6. Процесс внедрения системы управления бизнес-процессами. 1Теоретическая часть Этапом построения новой процессно-ориентированной бизнес-модели организации является регламентация ее бизнес-процессов. Под этим следует понимать разработку нормативно-методических документов, отражающих порядок управления бизнеспроцессами организации, порядок выполнения бизнес-процессов и устанавливающих требования к ресурсам, необходимым для выполнения бизнес-процессов. Регламент выполнения бизнес-процесса предназначен для решения следующих задач: определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом; спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса; описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами; определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы (матрица ответственности); спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов; регламентация работы владельца процесса по циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планирование – Выполнение – Проверка – Управление (исправление) (рисунок 7.1). Регламентируемый процесс должен иметь одного владельца, целиком отвечающего за его выполнение и результаты. Регламентация должна быть скоординированной (целостной и непротиворечивой); обеспечивать максимально возможную свободу субъектам деятельности; учитывать и использовать механизмы самоорганизации. Данный документ включает в себя различные процедуры, выполнение которых направлено на достижение поставленных целей, рабочие инструкции и чертежи. Он является идентификационной картой, регламентирующей функционирование бизнеспроцесса. Как показал анализ источников, существует определенная вариативность применяемых при составлении на практике регламентов бизнес-процесса. Act – управление (исполнение) Процесс 5. Ответственность руководства (Владельца процесса) Plan - планирование Check - проверка C P 8. Измерения, анализ и улучшения Требования потребителя D Поставщик 7. Создание продукции Входы Do – выполнение Выходы – результаты процесса Удовлетворенность потребителя A 6. Управление ресурсами Рисунок 7.1 – Совмещение цикла P-D-C-A и схемы процессного подхода стандартов ИСО серии 9000:2000 Шаблон регламента следующих задач: выполнения бизнес-процесса 49 предназначен для решения 50 1) определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом; 2) спецификация границ процесса (поставщики/входы, клиенты/выходы); 3) спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса; 4) описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса; 5) определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности); 6) спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов; 7) регламентация работы владельца процесса по циклу PDCA. Приводимый ниже пример шаблона является достаточно сложным, комплексным. Поэтому мы рекомендуем адаптировать его с учетом специфики конкретной организации и поставленных целей. Данный шаблон был использован при выполнении проектов внедрения процессного подхода к управлению в нескольких российских компаниях. Очень важно подчеркнуть, что представленный ниже шаблон регламента выполнения бизнес-процесса может быть использован при описании как процессов структурных подразделений, так и сквозных (межфункциональных) процессов организации. Но при описании последних более подробно следует останавливаться на порядке выделения ресурсов владельцу процесса. Регламентируемый процесс должен иметь одного владельца, целиком отвечающего за его выполнение и результаты. Шаблон регламента позволяет описать деятельность владельца по управлению процессом. Если процесс описывается с информационными целями, то раздел по управлению процессом можно не заполнять 2.Задание для работы на занятии Задание 1 1. Изучить, представленную структуру шаблона регламента выполнения бизнес-процесса. 2. Сопроводить практическими рекомендациями по его заполнению. Прежде всего, обратим внимание на титульный лист шаблона. Регламент выполнения процесса утверждается вышестоящим руководителем. Очень важно, чтобы содержание регламента процесса было согласовано: а) с владельцами процессов-поставщиков; б) с владельцами процессов-клиентов рассматриваемого процесса, в) с владельцами процессов-субподрядчиков. Дело в том, что для осуществления эффективного взаимодействия различных процессов внутри организации необходима увязка процессов по входам/выходам. Это требование означает, что выходы одного процесса (процессапоставщика) должны соответствовать (по форме, техническим условиям, срокам и т.п.) входам другого (процесса-клиента). Если регламентация осуществляется одновременно по всем процессам организации, то такая увязка по входам/выходам должна происходить также одновременно. После того как между владельцами процессов достигнуто согласие по требованиям к входам/выходам, владельцы процессов ставят свою подпись на титульном листе регламента процесса (рис. 6.3). 50 51 Рисунок 7 3 – Титульный лист регламента выполнения бизнес-процесса Далее в тексте представлены все разделы шаблона регламента выполнения бизнеспроцесса. Комментарии по заполнению шаблона выделены серым фоном или курсивом в тексте шаблона. Собственно текст шаблона напечатан обычным шрифтом без выделения. Раздел 1. НАЗНАЧЕНИЕ ДОКУМЕНТА 1.1. Настоящий регламент процесса устанавливает порядок выполнения «Процесса ...» и предназначен для: _________________. 1.2. Требования настоящего регламента процесса распространяются на все подпроцессы, выполняемые в ходе «Процесса…» в ___________________ (название подразделения), а также при взаимодействии с другими процессами компании, внешними поставщиками и потребителями. В данном разделе нужно указать все структурные единицы, которые участвуют в выполнении бизнес-процесса. Раздел 2. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ 2.1 Настоящий документ обязаны знать и использовать в работе следующие должностные лица: • (указать должностных лиц) Раздел 3. НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ Раздел 3.1. Нормативные документы внешнего происхождения При разработке данного описания процесса использованы следующие нормативные документы внешнего происхождения: № Наименование документа В разделе указываются ГОСТы, ОСТы, законодательные акты и пр. 51 52 При заполнении таблицы рекомендуется сортировать нормативные документы внешнего происхождения по мере убывания важности: 1) законы; 2) постановления; 3) ГОСТы; 4) нормативные акты: 5) ОСТы и пр. В таблице должны указываться реально используемые при выполнении процесса документы. Раздел 3.2. Внутренние нормативные документы При разработке данного описания процесса использованы следующие нормативные документы внутреннего происхождения: № Наименование документа Идентификатор В разделе указываются используемые при выполнении процесса внутренние нормативные документы. При заполнении таблицы рекомендуется сортировать нормативные документы внутреннего происхождения в хронологическом порядке. Под идентификатором понимается внутренний индекс (номер) документа, который в соответствии с утвержденной в организации системой документооборота присваивается документу и однозначно идентифицирует его. Раздел 4. ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТЕРМИНОВ, ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ 4.1. Использованные в документе термины и определения утверждены документом «Глоссарий группы компаний «______________________». 4.2. В дополнение к терминам, приведенным в глоссарии, используются следующие термины, обозначения и сокращения: Термин Сокращение Определение термина В разделе указываются термины и их определения. При заполнении таблицы рекомендуется сортировать термины по алфавиту. Предполагается, что в организации уже существует единый перечень терминов и определений (так называемый глоссарий). В этом случае в рассматриваемом разделе регламента процесса указывают только специфичные для процесса термины. Если единого перечня терминов и определений нет, то в рассматриваемом разделе указываются важнейшие термины, используемые при выполнении процесса. Не следует приводить в списке терминов общеизвестные, такие как «сотрудник», «подразделение» и т.п. Раздел 5. ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА, ВЫХОДЫ И ВХОДЫ ПРОЦЕССА Раздел 5.1. Владелец процесса Владелец процесса занимает следующую должность _______________. Основные обязанности владельца процесса установлены в должностной инструкции ______________ (название должности). Раздел 5.2. Выходы Процесса. Раздел 5.2.1. Выходы по управлению. Владелец процесса лично передаёт следующую информацию о ходе процесса и его результатах: Получатель информации Документ Идентификатор Вышестоящему руководителю 52 53 Внутренним клиентам Внешним клиентам В таблице указываются документы, которые владелец процесса лично передает получателям. Получатели могут быть трех категорий: 1) вышестоящий руководитель; 2) внутренние клиенты (процессы компании); 3) внешние клиенты (внешние потребители). Уровень иерархии процесса-получателя в сети процессов компании должен соответствовать уровню иерархии описываемого процесса. В столбце «Получатель информации» нельзя указывать подразделения и должностных лиц подразделений, кроме вышестоящего руководителя. Для внешних клиентов в столбце «Получатель информации» нужно указывать тип организации (например, «банк» или «поставщик»), конкретные названия организацией не указываются. 3.Задание для самостоятельной внеаудиторной работы 1. На основе бизнес-модели предприятия формируются: a) регламенты организации; b) корпоративные информационные стандарты; c) ее входы и выходы. 2. Воздействие информационного ресурса организации: a) распространяется на бизнес-среду, в которой организация планирует действовать; b) распространяется на бизнес среду, в которой организация действует; c) распространяется на бизнес-среду, в которой действуют конкуренты организации. 3. Бизнес-среда организации формируется на базе a) управляемой совокупности информационных ресурсов организации; b) управляемой совокупности бизнес-процессов организации; c) управляемой совокупности административно-хозяйственных организации. ресурсов 4. В информационное пространство предприятия характеризуется тем, что в нее входит: a) средства обработки и география информационных отношений; b) только средства обработки; c) информация и средства обработки. 5. Фронт-офисная структура информационного пространства предполагает использование d) портала или вэб-сайта предприятия, содержащего информацию о состоянии бизнеса на предприятии; e) портала или вэб-сайта предприятия, содержащего информацию о бизнес-среде предприятия; 53 54 f) портала или вэб-сайта предприятия позволяющего осуществлять взаимодействие информационной системы предприятия с клиентом. 6. Модель информационного пространства третьего уровня предполагает g) использование Интернет-технологий; h) составление налоговых и аналитических отчетов; i) использование пула данных. 7. Бизнес-структуру организации можно представить в виде системной модели, включающей: j) бизнес-процессы; k) бизнес-архитектуру; l) бизнес-функции. 8. К основной бизнес-задаче современного этапа, решаемой в организациях с использованием ИТ-технологий можно отнести: m)электронный бизнес; n) снижение издержек; o) взаимодействие с пользователем. 9. Взаимодействие пользователя с базой данных является p) Диалоговым режимом; q) Динамическим режимом; r) Интегрированным режимом. 10. Вендор это: a) организация, фирма или служба, обеспечивающая доступ и поставку услуг компьютерной сети; b) организация или физическое лицо, продающее информационные услуги; c) система планирования ресурсов организации. Литература: [ 1-5]. Практическое занятие 8. Разработка процессно-ориентированной бизнесмодели управления организацией Цель занятия: сформировать практические навыки в области процессного подхода к управлению организацией. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: - основные элементы процесса построения системы управления бизнес-процессами. Уметь: - осуществлять анализ, оптимизацию и согласование проблемных зон процессов; - осуществлять описание бизнес-процессов. Владеть: - методами и навыками использования информационных технологий, поддерживающих моделирование и анализ бизнес-процессов. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1; ПК-4. 54 55 Вопросы для обсуждения 1. Бизнес-модели организации. 2. Этапы управления изменением бизнес-модели организации на процессноориентированную. 3. Определения числа и размера процессов. 4. Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений каждого бизнес-процесса. 5. Определение критических факторов успеха организации. 6. Выбора приоритетных бизнес-процессов. 1.Теоретическая часть Изменение существующей системы – процесс довольно сложный и, как правило, болезненный: есть риск не довести дело до конца, в результате чего предприятие, истратив значительные ресурсы, может не достичь поставленной цели. Принимать решение об изменении бизнес-модели организации имеет смысл тогда, когда возможности предшествующей модели полностью исчерпаны: она или не отражает необходимых для управления данных, или не соответствует требованиям высшего менеджмента. Управление изменением бизнес-модели организации на процессно-ориентированную осуществляется в соответствии с технологией. Как отмечают ряд исследователей, данные этапы могут проводиться как последовательно, так и параллельно, что зависит от размеров организации и масштабности предполагаемых изменений. Безусловным же фактом является то, что для независимого и критического рассмотрения текущего состояния дел необходимо привлекать независимых консультантов к реализации проекта по управлению изменением бизнес-модели организации. На первом этапе необходимо четко сформулировать миссию организации, определить ее стратегическую цель, критические факторы успеха (КФУ) и описать бизнеснаправления организации. Критический фактор успеха представляет собой те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть не только конкурентоспособной, но и добиться определенного успеха на рынке. Таким образом, они являются критическими факторами по отношению к успеху организации, заявленному в миссии, и в большей степени относятся к вопросам типа «что, чем, как». Данные факторы формируются исходя из миссии компании, поэтому они различны для разных отраслей и для разных бизнесов. Со временем они могут измениться в зависимости от этапа развития, на котором находится организация. Таким образом, критические факторы успеха являются самыми важными целями компании при стратегическом и оперативном планировании, т.е. являются тем, что должна выполнить организация, чтобы реализовать свою миссию. Следовательно, целесообразно их формулировать со слов: «Мы должны….» или «Нам нужно…». При их разработке необходимо соблюдать правило необходимости и достаточности. Согласно этому правилу каждый критический фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии компании, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения. 2.Задание для работы на занятии Задание 1. Анализ бизнес-процессов банка 55 56 Студентам предлагается проделать самостоятельную работу по описанию и анализу некоторого процесса, информация о котором представлена ниже. Затем он сможет ознакомиться с разбором этого примера. Актуальность Вхождение России в ВТО обеспокоило банковское сообщество, возникла перспектива появления на рынке высокоэффективных западных конкурентов. При этом у российских дочерних компаний иностранных банков производительность труда на одного сотрудника существенно выше. Например, объем бизнеса на одного сотрудника в Райфайзенбанке в 1,7 раза выше, чем у второго по рейтингу из банков России - банка ВТБ, а по сравнению со средними банками - в 2-3 и более раз. Кроме того, доходность банковского бизнеса снижается, поэтому приходится контролировать издержки, и во многих банках идет сокращение штатов. Руководство банка, чтобы стать конкурентоспособным, необходимо сократить работников на 1/3 и зарплату на 20% и более. Но сокращение нельзя проводить одним приказом по всем подразделениям. Можно лишиться лучших работников, тем более что они уходят первыми. Поэтому в ходе изменений ставится задача: уволить тех, кто тратит деньги, а не зарабатывает их. А это означает, что сотрудник, деятельность которого добавляет ценность клиенту, не может быть уволен. Банки начинают, прежде всего, сокращать вспомогательные подразделения, расширяя при этом корпоративный, инвестиционный и розничный блоки (создающие ценность для клиента и для банка). Лучшие же работники вспомогательных подразделений должны пополнить отделы, не попадающие под сокращение. Анализ бизнес-процессов банка Работа началась с решения Совета директоров о начале работ по реинжинирингу бизнес-процессов. В соответствии с ним были назначены ответственные менеджеры (руководители отделов) за эту работу, сформированы проектные группы из числа ведущих специалистов соответствующих отделов банка. Ответственные были назначены для бизнес-процессов, важных с точки зрения обеспечения снижения затрат. Реинжиниринговая команда банка (РКБ), состоящая из менеджеров банка и внешних консультантов, в ходе интервью специалистов банка составила карты процессов, задокументировала процессы, проанализировала их на предмет улучшений и выделила 3 группы процессов: - основные бизнес-процессы банка (кредитные операции, корпоративные финансы, индивидуальные сейфы, управление счетами и др.); - процессы сопровождения бизнеса (маркетинг, разработка новых продуктов, улучшение качества, совершенствование управления и контроля); - вспомогательные процессы (управление персоналом, материально-техническое обеспечение, информационные технологии, учетные процессы и др.) Проблемная диагностика, проведенная РКБ, показала, что в банке имели место следующие проблемы: - дублирование данных и низкое качество информации; - недостаточная прозрачность бизнес-процессов и сложность их отслеживания; - недостаточная координация между отделами, приводящая к существенным потерям и др. 56 57 Далее процессы были оценены с помощью ABC-анализа с точки зрения потенциала изменений. В соответствии с этим процессы были распределены на: 1) имеющие очень большие возможности улучшения; 2) процессы со средними возможностями; 3) процессы с небольшими резервами улучшения. РКБ провела оценку процессов с точки зрения времени выполнения операций с использованием инструмента ТВМ — управление на основе учета затрат времени (time-based management). Например, процесс обработки запроса на кредит включал в себя операции, показанные на рис. 8.1. Рис. 8.1. Процесс обработки в банке заявки на кредит Сначала в кредитном отделе заполнялся документ - заявка на предоставление кредита, правильность заполнения которой проверял сотрудник кредитного отдела (время обработки составляло 0,5 час, время подготовки документа - 0,8 час, время ожидания - 1,5 час). Далее заявка направлялась к сотруднику отдела проверки платежеспособности клиентов (время передачи - 0,1 час) на предмет оценки платежеспособности клиента. Здесь время обработки составляло 0,2 час, время подготовки 0,1 час, время ожидания - 0,2 час). Затем документы направлялись сотруднику службы безопасности (время передачи 0,25 час), который проверял их на предмет безопасности и ставил на контроль. Здесь время обработки составило - 1,5 час, время подготовки - 0,3 час, время ожидания - 1,1 час. После чего заключение о целесообразности выдачи кредита поступало сотруднику отдела проверки платежеспособности (время передачи 0,25 час), оформлявшего разрешение кредитного комитета. Время обработки — 0,1 час, время подготовки - 0,5 час, время ожидания - 1 час. Фактические временные затраты по данному процессу по указанному процессу представлены в таблице 8.1. Таблица 8.1. Фактические временные затраты по процессу обработки заявки на кредит Операции Время обработки Время подготовки Время ожидания Время передачи Общее время Представление 0,5 0,8 1,5 ОД 2,9 Проверка платежеспособности Оценка безопасности 1,5 0,5 ОД 0,25 2,35 1,5 о,з 1,1 0,25 3,15 Разрешение кредитного комитета Итого ОД 0,5 1 3,6 2Д 3,7 Анализ процесса показал, что при его выполнении имеют место: 57 1,6 0,6 10 58 - передача ответственности за прохождение документа от одних отделов другим; - разрывы в информационных носителях и др. Это приводило к завышению длительности цикла выполнения процесса и увеличению его стоимости. Для решения указанных проблем неэффективности процессов были разработаны следующие предложения, включая: - снижение стоимости работы персонала; - значительное сокращение времени выполнения процессов, за счет перепроектирования их; - сокращение времени принятия решений; - строгое разграничение зон ответственности; - стандартизация эффективных процессов; - сокращение объема бумажной работы и др. Для реализации этих возможностей РКБ предложила ряд мероприятий: - упрощающих бизнес-процессы (сокращение времени передачи знаний, приоритет простых зависимостей, приоритет простых различий между вариантами процессов); - объединяющих функций (существенное сокращение функций координации, сокращение числа перемещений заданий и передачи информации т.д.); - уменьшающих функции контроля (установление четкой ответственности за выполняемую работу, минимизация ситуаций, требующих пересмотра действий). Исходя из стандарта нового бизнес-процесса был сформирован стандарт роли/операций сотрудника, который обязан осуществлять сбор и ведение первичной информации о клиенте, проверку кредитных позиций (анализ финансового состояния клиента), оценку рисков, принятие решений об инвестициях, принятие решений о размещении средств в ценных бумагах. Исходя из стандарта роли/операций были разработаны требования к сотруднику кредитного отдела: профессиональные навыки банковской работы (особенно в кредитной сфере), отличное знание статей баланса, опыт оценки кредитных рисков, хорошие знания инвестиционного менеджмента, знание компьютера. Новые параметры процесса позволили значительно увеличить долю основного технологического времени - обработки с 36% до 81% (таблица 8.2), сократить численность работников и затраты на заработную плату в данном процессе почти в 2 раза. Таблица 8.2 - Стандарты затрат по процессу обработки заявки на кредит Операции Представление Проверка платежеспособности Оценка безопасности и разрешение Итого Время обработки 0,5 Время подготовки 0.1 Время ожи- Время передачи дания 0,05 0,01 Общее время 0,66 1,5 0.1 0,05 0.01 1,66 1,5 0.1 0,05 0,05 1,7 3,5 0,3 0,15 0,07 4,02 Для успешного перехода к работе в условиях нового процесса потребовалось провести соответствующую работу по информированию сотрудников и созданию мотивации к изменениям, переобучению. Реальная трансформация бизнес-процессов в организации начинается с трансформации людей. Чтобы ускорить получение результатов от реинжиниринга 58 59 бизнес-процессов, важно зафиксировать первые ростки повышения эффективности, поэтому в банке активно применялись: новая система вознаграждения за успехи в работе и проектах, на сайте постоянно приводились яркие примеры высоких результатов, работа лидеров подчеркивалась топ-менеджерами в их выступлениях на совещаниях. Специфика реинжиниринга в банке Специфика реинжиниринга в банке заключается в том, что в такого рода организациях очень высока доля заработной платы и накладных расходов. Существующая бухгалтерская система учета разносит накладные расходы пропорционально заработной плате, что ведет к очень большим искажениям в оценке деятельности подразделений банка, В результате руководство банка не имеет точной информации об эффективности работы подразделений банка. Чтобы решить эту проблему, необходимо провести процессно-ориентированный анализ (АВС-анализ). Только он может дать более точную картину об эффективности работы персонала. Поэтому АВС-анализ позволяет четко разбить операции на: - операции, которые создают ценность для клиента; - операции, без которых организация не может обойтись; - лишние операции, которые нельзя отнести ни к первой, ни ко второй категории. Основные усилия уходят на ликвидацию третьей категории операций, минимизацию второй категории операций и повышение эффективности выполнения первой категории операций. После того как реинжиниринговая команда завершала свою часть работы по перепроектированию бизнес-процессов, к работе подключались специалисты по информационным технологиям, которые доводили информационные системы до стадии прототипов. После этого приступили к реальным изменениям структуры управления, начался процесс переобучения персонала. В результате (применительно к вышеприведенному примеру) обновленный процесс полностью перешел в ведение кредитного отдела, сотрудники которого последовательно выполняют операции сбора и занесения данных, проверку кредитных позиций, проверку кредитных рисков и разрешение на выдачу кредитов. В рамках системы управления кредитными портфелями было обеспечено: - существенное сокращение времени выполнения процесса и его стоимости; - уменьшение расходов на оплату персонала; - исключение бумажного документооборота; - объединение ряда функций; - строгое разграничение зон ответственности; - минимизацию цикла принятия решений; - создание общих баз данных и ликвидацию дублирования информации. В итоге реинжиниринг банка позволил выйти на заданные руководством параметры работы и существенно повысить собственную конкурентоспособность, реализовать потенциальные возможности повышения эффективности работы. Вопросы 1. Определите основные проблемы отечественных банков в настоящее время. 2. Как бал организован анализ бизнес-процессов банка? Какова, на ваш взгляд, роль привлеченных консультантов? 59 60 3. Охарактеризуйте методы, использованные для оценки бизнеспроцессов банка. Для решения каких задач они использовались? 4. Проанализируйте изменения в сфере управления персоналом. Почему они потребовались? 3.Задания и вопросы для формирования и контроля владения компетенциями 1. Что означает эффективность инвестиционного проекта? 2. Чем отличается коммерческая эффективность от общественной и бюджетной? 3. Какие существуют принципы оценки эффективности инвестиционного проекта? 4. Какие используются методы оценки эффективности инвестиционного проекта? 5. По каким показателям можно оценивать эффективность инвестиционного проекта? В каких случаях нельзя использовать такие показатели, как внутренняя норма доходности и индекс рентабельности? 6. 4.Задание для самостоятельной внеаудиторной работы Дилеры обеспечивают: d) продвижение, продажу, внедрение и поддержку программного продукта; s) централизованный маркетинг программного продукта, внедрение и поддержку программного продукта; t) продвижение, продажу, централизованный маркетинг программного продукта. 12. Референтные модели описывают a) взаимодействие с потребителями от ввода заказа до оплаты счетов; b) определение взаимодействия с потребителями в момент ввода заказа; c) взаимодействие с потребителями после оплаты счетов. 13. Базы знаний содержат: a) классификацию бизнес-процессов организации; b) стандарты описания бизнес-процессов организации; c) метрики эффективности организации бизнес-процессов. 14. Управление знаниями обеспечивает интегрированный подход к a) созданию, сбору, организации, доступу и использованию информационных ресурсов организации; b) моделированию бизнес-процессов организации на основе различных нотаций; c) регламентации бизнес-процессов организации. 15. В программном продукте BPWin 4.0 система хранения данных представляет собой a) объектную базу данных; b) файловую систему; c) релятивную систему. 16. В программном продукте BPWin 4.0 возможен a) однократный переход на другую нотацию в процессе декомпозиции; b) многократный переход на другую нотацию в процессе декомпозиции; c) возможна декомпозиция на различные типы моделей. 60 61 17. В программном продукте ARIS Toolset 6.0 формат представления моделей a) представляет собой стандартный бланк IDEF возможностью его отключения; b) не регламентируется; c) представляет собой стандартный бланк DFD возможностью его отключения. 18. В программном продукте ARIS Toolset 6.0 система хранения данных представляет собой a) объектную базу данных; b) файловую систему; c) релятивную систему. 19. В программном продукте ARIS Toolset 6.0 возможен a) однократный переход на другую нотацию в процессе декомпозиции; b) многократный переход на другую нотацию в процессе декомпозиции; c) возможна декомпозиция на различные типы моделей. 20. В программном продукте BPWin 4.0 формат представления моделей a) представляет собой стандартный бланк IDEF возможностью его отключения; b) не регламентируется; c) представляет собой стандартный бланк DFD возможностью его отключения. 21. Модель информационного пространства третьего уровня отражает a) классификацию бизнес-процессов организации; b) архитектуру бизнес-модели организации; c) его разделения на отдельные информационные системы. 22. Информационное пространство организации четвертого уровня предполагает его расширение за счет a) оптимизации бизнес-процессов организации; b) применения фронт-офисных структур; c) реинжиниринга бизнес-процессов организации. 23. Бэк-офис организации a) портал или вэб-сайт предприятия, содержащий информацию о состоянии бизнеса на предприятии; b) структура, состоящая из вертикальных и горизонтальных информационных связей между ее элементами; c) система хозяйственных субъектов и покупателей (клиентов), каждый из которых способствует добавлению стоимости. 24. К процедуре анализа и подготовки принятия решения относятся операция: a) отображения результатов; b) моделирования; c) преобразование из цифровой формы в аналоговую. 25. Интегрированные информационные технологии представляют собой: a) совокупность технологий, построенных согласно клиент-серверной архитектуре; b) совокупность отдельных технологий; 61 средства поддержки 62 принятия решений Литература: [ 1-5]. Практическое показателей занятие 9. Структура системы сбалансированных Цель занятия: сформировать практические навыки в области процессного подхода к управлению организацией. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: - основные элементы процесса построения системы управления бизнес-процессами. Уметь: - осуществлять анализ, оптимизацию и согласование проблемных зон процессов; - осуществлять описание бизнес-процессов. Владеть: - методами и навыками использования информационных технологий, поддерживающих моделирование и анализ бизнес-процессов. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1; ПК-4. Вопросы для обсуждения 1. Понятие сбалансированной системы показателей (ССП). 2. Цепочка формирования ценности компании. 3. Структура перспектив и показателей ССП. 4. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей. 5. Этапы внедрения стратегических карт. 6. Баланс компетенций и возможностей компании. 7. Построение обобщенной схемы корпоративной стратегической карты компании 1.Теоретическая часть Идея сбалансированной системы показателей (ССП) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов (рис. 9.1). 62 ВСПОМОГАТЕЛЬНАЯ ВЕДОМОСТЬ 63 ИНФРАСТРУКТУРА ФИРМЫ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ТЕХНИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ СНАБЖЕНИЕ (ЗАКУПКИ) Прибыль ОБСЛУЖИВАНИЕ МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ ВЫХОДНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ (ЛОГИСТИКА) ОПЕРАЦИИ ВХОДНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ (ЛОГИСТИКА) Рисунок 9.1 – Цепочка формирования ценности компании Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса: Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров (финансовые перспективы)? Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов)? В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития организации бизнеса или внутрифирменный аспект)? Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию (перспективы инноваций, обучения и роста)? Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия. «Баланс» в рамках концепции ССП носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть 63 64 увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории. 2.Задание для работы на занятии Задание 1. Собственное производство или поставки со стороны? Инвестиционные расчеты и расчеты эффективности 1. Описание ситуации Машиностроительное предприятие закупает на стороне штампованную деталь по цене 1 ДМ/шт. в количестве 100 000 шт. в год. Станкостроительный завод предлагает этому предприятию по выгодной цене приобрести оборудование, предназначенное для собственного производства такой детали. При этом возникают затраты на материалы, оплату труда, инструмент и энергию в размере 0,20 ДМ/шт., а бюджет дополнительных постоянных затрат составляет 70 000 ДМ в год. Бюджет постоянных затрат включает амортизацию и калькуляционные проценты. Какое решение должно принять правление машиностроительного предприятия: продолжать закупать деталь на стороне или освоить собственное производство? 2. Проведение расчетов эффективности А. Годовая потребность составляет 100 000 штук. Рассмотреть оценку эффективности лучше всего на графике (рис. 62). Затраты на закупку прямо пропорционально зависят от количества приобретаемых деталей и представляются графиком линейной функции с углом наклона, соответствующим закупочной цене 1 ДМ/шт. При собственном производстве необходим бюджет постоянных затрат в размере 70 000 ДМ в год. Этот бюджет в рамках проектной мощности оборудования задается независимо от загрузки этого оборудования, причем уровень затрат сохраняется при снижении и увеличении производства. Линия затрат, зависящих от загрузки или изменяющихся пропорционально выпуску, проходит более полого, чем линия пропорциональных затрат в случае закупки на стороне. Ее наклон соответствует величине предельных затрат, равной 0,20 ДМ/шт. Точка безубыточности определяется так же, как точка пересечения линии затрат для случая закупки с линией затрат для случая собственного производства. Если величина потребности в деталях лежит справа от этой критической точки, то экономически целесообразно собственное производство. Расчет значения в критической точке осуществляется по формуле: Критическоеколичествов штуках Постоянные затраты . Сумма покрытия на штуку Сумма покрытия вычисляется как разность между не возникшими расходами на приобретение единицы изделия и предельными затратами, равными при условии собственного производства 0,20 ДМ/шт. Таким образом, получаем критическую точку: 70 000 / 0,80 = 87 500 (шт.). Графически поиск точки безубыточности показан на рис.6.12. 64 65 Затраты на покупку затраты, ДМ Общие затраты на собственное производство 70 000 - постоянные Интервал надежности Потребность 100 000 шт. Целевое снижение цены закупки Точка безубыточности = 87 000 шт. выпуск, шт. Рисунок 9.2 – Планирование выбора между собственным производством и закупкой на стороне Поскольку потребность составляет 100 000 шт. в год, на первый взгляд, переход к собственному производству представляется более предпочтительным. Однако интервал надежности между критическим количеством 87 500 шт. и планируемой потребностью в 100 000 шт. оказывается чересчур коротким. В связи с этим, когда годовая потребность составляет 100 000 шт., целесообразнее снизить затраты на закупку, причем в качестве целевой величины цены закупки на переговорах с поставщиком может обсуждаться величина для новой критической точки, лежащей на пересечении обозначенной пунктиром линии затрат на закупку и линии общих затрат на собственное производство. При такой цене за штуку затраты на собственное производство составляют 90 000 ДМ в год для объема в 100 000 шт. Таким образом, речь идет о цене закупки, равной 0,90 ДМ/шт. Б. Годовая потребность в деталях составляет 150 000 штук. Для потребности в 150 000 шт. в год преимущества по затратам и интервал надежности настолько велики, что собственное производство предпочтительно, если исходить из его эффективности по обоим критериям. В случае собственного производства 150 000 шт. в год доход будет равен разности между 150 000 ДМ (непроизведенные затраты) и 100 000 ДМ (вновь возникающие затраты на собственное производство). Однако все еще нет данных о сравнении полученного дохода с необходимой для его получения суммой инвестиций. В расчетах эффективности вариантов закупки на стороне или собственного производства предполагалось, что на практике будет реализована либо одна, либо другая альтернатива. При этом считалось, что инвестиции уже произведены. 3. Инвестиционные расчеты При расчетах по обоснованию инвестиций на первом этапе ориентируются на величину экономии, получаемой при определении эффективности, как показано в п. 2. Однако инвестиционные расчеты это расчеты денежных потоков. В них используется не категория затрат, в которые входят амортизация и калькуляционные проценты, а только категории доходов и расходов. Амортизацию можно пока не рассматривать, поскольку эти расчеты пока предназначены только для обоснования решения об инвестициях. До принятия такого решения амортизация не возникает. Амортизационные отчисления 65 66 служат для того, чтобы после осуществления инвестиций обеспечить возмещение инвестированного капитала за счет соответствующей выручки от реализации продукции. Когда мы только начинаем проводить расчеты, речь идет об обосновании решений по инвестированию. До того как сделаны эти обоснования, не играет также роли величина процентов. Мы должны рассчитать доход, который принесут инвестиции, в соответствии с их назначением, а затем посмотреть, сколько стоят деньги, необходимые для финансирования инвестиций. В соответствии с этим для обоснования инвестиций следует исключить из блока постоянных затрат, составляющих 70 000 ДМ в год для случая собственного производства, ту его часть, которая соответствует амортизации и процентам. Цена приобретения оборудования равна 200 000 ДМ. В бюджете постоянных затрат величина 70 000 ДМ содержит долю амортизационных отчислений, соответствующую сроку службы 10 лет, что составляет 20 000 ДМ в год. К ним добавляются калькуляционные проценты, предположим, в сумме 10 000 ДМ в год. Таким образом, необходимо вычесть 30 000 ДМ. Возникающие в связи с инвестиционным решением постоянные расходы будут равны 40 000 ДМ, в том числе жалованье, постоянная доля ремонтных работ, постоянная доля расходов на инструмент, а также оплата труда за дополнительное время на уборку рабочих мест. Расчет доходов и расходов будет следующим. Доходы = непроизведенные расходы в связи с отказом от закупки на стороне 150 000 ДМ Платежи – 70 000 ДМ, в том числе: Расходы в связи с переходом к собственному производству: а) постоянные 40 000 ДМ; б) пропорциональные на материалы и оплату труда в размере 0,20 ДМ/шт.* 150 000 шт. = 30 000 ДМ. Превышение доходов над расходами до уплаты налогов на прибыль – 80 000 ДМ. В связи с дополнительным превышением доходов над расходами необходимо учесть более высокие платежи налогов на прибыль. Для принятия инвестиционного решения важно, что останется после уплаты налогов, поэтому необходимо определить величину дополнительного налога на прибыль и вычесть ее из суммы превышения доходов над расходами. Расчет дополнительного налога на прибыль. Превышение доходов над расходами до уплаты налогов на прибыль 80 000 ДМ. Амортизационные отчисления, начисленные в соответствии с налоговым законодательством при величине первоначальной стоимости 200 000 ДМ и сроке службы 10 лет (200 000 : 10) = 20 000 ДМ. Проценты за привлеченный капитал, рассчитанные в соответствии с налоговым законодательством при условии 50-ти процентного внешнего финансирования. 5000 ДМ = Превышение доходов над расходами в налоговом балансе 55 000 ДМ. Если принять ставку налога на прибыль равной 20% (традиционный швейцарский пример), то получается величина дополнительного налога 11 000 ДМ. Определение величины превышения доходов над расходами после уплаты налога на прибыль. Превышение доходов над расходами до уплаты налога на прибыль 80 000 ДМ дополнительный налог на прибыль 11 000 ДМ Превышение доходов над расходами после уплаты налога на прибыль 69 000 ДМ или округленно 70 000 ДМ 66 67 Критериями обоснованности инвестиций являются, прежде всего, срок окупаемости (период возврата инвестиций) и доход с капитала в виде показателя рентабельности инвестированного капитала (ROI) внутренней процентной ставки. I. Срок окупаемости Срок окупаемости показывает, сколько времени пройдет, прежде чем за счет превышения доходов над расходами после уплаты налога на прибыль будет обеспечен возврат инвестируемой суммы. Расчет этого показателя помогает руководителям предприятия оценить риск, связанный с инвестированием. Чем больше срок окупаемости, тем на больший период связывают себя определенным решением и тем более надежным должно быть долгосрочное развитие соответствующего направления бизнеса. В приведенном примере срок окупаемости определяется по формуле: срок окупаемости инвестиционная сумма превышение доходов 200000 ДМ 2,85 года 70000 ДМ / год над расходами после уплаты налога на прибыль , то есть потребуется около 3 лет, чтобы вернуть предоставленную на инвестирование сумму. Если период в 3 года считается приемлемым, то решение об инвестировании получает одобрение с точки зрения этого первого контрольного вопроса. Логика рассуждений при этом строится по принципу «если ..., то ... да/нет». II. Сравнение внутренней и внешней процентной ставки А. Определение реальной стоимости инвестиций на основе принятой с учетом политики предприятия минимальной внутренней процентной ставки. Обоснование инвестиций осуществляется по методу дисконтированных денежных потоков. Это означает, что в центре рассмотрения находятся величины превышения доходов над расходами, как рассчитано в примере. Вместе с тем это превышение должно быть дисконтировано на момент принятия инвестиционного решения. Денежная сумма, находящаяся в распоряжении в настоящий момент времени, имеет большую стоимость (ценность), чем та же сумма, полученная впоследствии. Действительно, деньги можно положить в банк, они принесут проценты, и, таким образом, через несколько лет их стоимость возрастет на величину начисленных процентов. Напротив, денежная сумма, которая может быть получена в будущие годы, стоит меньше, чем та же сумма сегодня, то есть ее необходимо привести к настоящему моменту времени. Доходы при переходе от закупки деталей на стороне к их собственному производству появятся только в будущем, а инвестиционные расходы необходимо произвести уже сейчас. В связи с этим величину превышения доходов над расходами после уплаты налогов следует привести к моменту времени принятия инвестиционного решения, чтобы обеспечить возможность сравнения с инвестиционной суммой в 200 000 ДМ. Для того чтобы осуществить данные расчеты, руководство предприятия должно сделать следующее: установить минимальную процентную ставку исходя из того, что может быть получено в долгосрочном периоде на рынке капитала с надбавкой за риск, связанный с инвестициями, например, минимальная процентная ставка берется равной 12% (после уплаты налогов на прибыль); принять некоторый срок службы оборудования с учетом рыночных условий и производства продукции по аналогичной технологии, например, эта величина равна 5 годам. 67 68 Возникает вопрос: какова стоимость превышения доходов над расходами после уплаты налогов в размере 70 000 ДМ в год при минимальной процентной ставке 12% и сроке службы 5 лет? Для решения может быть использована таблица приведенных значений рентного дохода (рис. 6.19). Эта таблица показывает, какова сегодняшняя стоимость одной денежной единицы ежегодной ренты (в течение года проценты не начисляются, и деньги выплачиваются только в конце года). Например, если в течение 10 лет при ставке 6% годовых получать 1 франк в качестве ренты, то в настоящий момент этой ренте соответствуют капитал в 7,36 франка. Или иначе: если 7,36 франка в качестве капитала положить в банк, то при годовой ставке 6% можно в течение 10 лет получать ренту в размере 1 франка. Таблица 9.3 – Приведенные значения и сроки окупаемости Год 1% 2% 4% 6% 9% 10% 12% 14% 15% 1 0,990 0,980 0,962 0,943 0,926 0,909 0,893 0,877 0,870 2 1,970 1,942 1,886 1,833 1,783 1,736 1,690 1,647 1,626 3 2,941 2,884 2,775 2,673 2,577 2,487 2,402 2,322 2,283 4 3,902 3,808 3,630 3,465 3,312 3,170 3,037 2,914 2,855 5 4,853 4,713 4,452 4,212 3,993 3,791 3,605 3,433 3,352 6 5,795 5,601 5,242 4,917 4,623 4,355 4,111 3,889 3,784 7 6,728 6,472 6,002 5,582 5,206 4,868 4,564 4,288 4,160 8 7,652 7,325 6,733 6,210 5,747 5,335 4,968 4,639 4,487 9 8,566 8,163 7,435 6,802 6,247 5,759 5,328 4,946 4,772 10 9,471 8,983 8,111 7,360 6,710 6,145 5,650 5,216 5,019 11 10,368 9,787 8,760 7,887 7,139 6,495 5,988 5,453 5,234 12 11,255 10,575 9,385 8,384 7,536 6,814 6,194 5,660 5,421 13 12,134 11,348 9,986 8,853 7,904 7,103 6,424 5,842 5,583 14 13,004 12,106 10,563 9,295 8,244 7,367 6,628 6,002 5,724 15 13,865 12,849 11,118 9,712 8,559 7,606 6,811 6,142 5,847 16 14,718 13,578 11,652 10,106 8,851 7,824 6,974 6,265 5,954 17 15,562 14,292 12,166 10,477 9,122 8,022 7,120 6,373 6,047 18 16,398 14,992 12,659 10,828 9,372 8,201 7,250 6,467 6,128 19 17,226 15,678 13,134 11,158 9,604 8,365 7,366 6,550 6,198 20 18,046 16,351 13,590 11,470 9,818 8,514 7,469 6,623 6,259 21 18,857 17,011 14,029 11,764 10,017 8,649 7,562 6,687 6,312 22 19,660 17,658 14,451 12,042 10,201 8,772 7,645 6,743 6,359 23 20,456 18,292 14,857 12,303 10,371 8,883 7,718 6,792 6,399 24 21,243 18,914 15,247 12,550 10,529 8,985 7,784 6,835 6,434 25 22,023 19,523 15,622 12,783 10,675 9,077 7,843 6,873 6,464 26 22,795 20,121 15,983 13,003 10,810 9,161 7,896 6,906 6,491 27 23,560 20,707 16,330 13,211 10,935 9,237 7,943 6,935 6,514 28 24,316 21,281 16,663 13,406 11,051 9,307 7,984 6,961 6,534 29 25,066 21,844 16,984 13,591 11,158 9,370 8,022 6,983 6,551 30 25,808 22,396 17,292 13,765 11,258 9,427 8,055 7,003 6,566 40 32,835 27,355 19,793 15,046 11,925 9,779 8,244 7,105 6,642 50 39,196 31,424 21,482 15,762 12,234 9,915 8,304 7,133 6,661 1 2 3 4 5 0,862 1,605 2,246 2,798 3,274 0,847 1,566 2,174 2,690 3,127 0,833 1,528 2,106 2,589 2,991 0,820 1,492 2,042 2,494 2,864 0,806 1,457 1,981 2,404 2,745 68 0,800 1,440 1,952 2,362 2,689 0,794 1,424 1,923 2,320 2,635 0,781 1,392 1,868 2,241 2,532 0,769 1,361 1,816 2,166 2,436 69 Год 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 40 50 1% 3,685 4,039 4,344 4,607 4,833 5,029 5,197 5,342 5,468 5,575 5,669 5,749 5,818 5,877 5,929 5,973 6,011 6,044 6,073 6,097 6,118 6,136 6,152 6,166 6,177 6,234 6,246 2% 3,498 3,712 4,078 4,303 4,494 4,656 4,793 4,910 5,008 5,092 5,162 5,222 5,273 5,316 5,353 5,384 5,410 5,432 5,451 5,467 5,480 5,492 5,502 5,510 5,517 5,548 5,554 4% 3,326 3,605 3,837 4,031 4,192 4,327 4,439 4,533 4,611 4,675 4,730 4,775 4,812 4,844 4,870 4,891 4,909 4,925 4,937 4,948 4,956 4,964 4,970 4,975 4,979 4,997 4,999 6% 3,167 3,416 3,619 3,786 3,923 4,035_ 4,127 4,203 4,265 4,315 4,357 4,391 4,419 4,442 4,460 4,476 4,488 4,499 4,507 4,514 4,520 4,524 4,528 4,531 4,534 4,544 4,545 9% 3,020 3,242 3,421 3,566 3,682 3,776 3,851 3,912 3,962 4,001 4,033 4,059 4,080 4,097 4,110 4,121 4,130 4,137 4,143 4,147 4,151 4,154 4,157 4,159 4,160 4,166 4,167 10% 2,951 3,161 3,329 3,463 3,571 3,656 3.725 3,780 3,824 3,859 3,887 3,910 3,928 3,942 3,954 3,963 3,970 3,976 3,981 3,985 3,988 3,990 3,992 3,994 3,995 3,999 4,000 12% 2,665 3,083 3,241 3,366 3,465 3,544 3,606 3,656 3,695 3,726 3,751 3,771 3,786 3,799 3,808 3,816 3,822 3,827 3,831 3,834 3,837 3,839 3,840 3,841 3,842 3,846 3,846 14% 2,759 2,937 3,076 3,184 3,269 3,335 3,387 3,427 3,459 3,483 3,503 3,518 3,529 3,539 3,546 3,551 3,556 3,559 3,562 3,564 3,566 3,567 3,568 3,569 3,569 3,571 3,571 15% 2.643 2,802 2,925 3,019 3,092 3,147 3,190 3,223 3,249 3,268 3,283 3,295 3,304 3,311 3,316 3,320 3,323 3,325 3,327 3,329 3,330 3,331 3,331 3,332 3,332 3,333 3,333 Проценты плюс проценты на процент таков расчет. Мы можем применить эту таблицу для определения реальной стоимости нашего инвестиционного решения. Для ставки 12% и срока службы 5 лет получаем из таблицы коэффициент 3,605. В соответствии с этим реальная стоимость инвестиций равна 252 350 ДМ (70 000 ДМ * 3,605). Таким образом, по второму критерию данное инвестиционное решение также получает одобрение: дисконтированная величина превышения доходов над расходами больше, чем инвестиционная сумма, составляющая 200 000 ДМ. Это означает, что реальная процентная ставка выше, чем 12%. Ценность капитала составляет + 252 350 ДМ. Б. Определение полной рентабельности инвестированного капитала (ROI), или внутренней процентной ставки. Реальная стоимость превышения доходов над расходами составляет 252 350 ДМ. Если ставка равна 12%, то реальная ставка должна быть больше этого числа. Полный возврат инвестированного капитала означает, что реальная стоимость дисконтированного превышения будет точно равна инвестируемой сумме, то есть 200 000 ДМ. Для того чтобы определить эту процентную ставку, можно воспользоваться таблицей (рис. 6.19). Коэффициенты в таблице представляют собой одновременно и срок окупаемости. Например, если капитал в размере 7,36 ДМ положить в банк под 6%, желая получать ренту в 1 ДМ ежегодно, то этого капитала хватит на выплату данной ренты в течение 10 лет. Капитал 7,36 ДМ полностью будет выплачен в виде ренты через 10 лет. 69 70 Значит, коэффициенты таблицы могут быть интерпретированы одновременно и как сроки окупаемости. Если применить данный принцип к нашему расчетному примеру, то для срока службы в 5 лет мы должны искать именно тот коэффициент, который соответствует периоду окупаемости в 2,85 года. Такого числа в таблице на рис. 63 нет, однако в непосредственной близости к нему стоит число 2,864. Этот коэффициент соответствует процентной ставке 22%. Таким образом, можно утверждать, что показатель полного возврата инвестиций, или внутренняя процентная ставка, составляет 22%. Ценность капитала в таком случае будет равна нулю. Точный расчет процентной ставки осуществляется по методу интерполяции. При ставке 22%. Приведенная стоимость равна 200 480 ДМ (2,864 * 70 000 ДМ), то есть все еще больше инвестируемой суммы. При ставке 24%. Приведенная стоимость равна 192 150 ДМ (2,745 * 70 000 ДМ), то есть меньше, чем инвестируемая сумма. Разность приведенных стоимостей: 200 480 192 150 = 8 330 Доля благоприятного превышения в размере 480 ДМ по сравнению с инвестируемой суммой в этой разности составляет 5,8% (480 8330). Шаг в таблице между двумя графами процентных ставок равен 2%. 5,8% соответствуют 0,116% (5,8 * 0,02). Таким образом, точная ставка процента равна 22,116 (22 + + 0,116). В. Принятие решения о финансировании. Когда процентный доход с инвестиций определен, например в 22%, можно проверить, каким образом должен быть профинансирован необходимый капитал в 200 000 ДМ. Если банк дает деньги под 9% годовых, то инвестируемая сумма может быть «куплена» у банка. Видно, что решение о покупке денег стоит 9%, а принесет 22%, то есть покупка денег выгодна. Г. Обеспечение возврата инвестиций путем калькулирования амортизационных отчислений. Амортизация инвестиционного объекта обеспечивается, поскольку ставка в 22% определена таким образом, что дисконтированная стоимость превышения доходов над расходами дает как раз величину инвестируемой суммы. Таким образом, 22% получены согласно предположению о возможности вернуть вложенный капитал в сумме 200 000 ДМ. Для того чтобы в течение всего срока службы инвестиционного объекта помнить об этом, то есть о стартовом равенстве инвестируемой суммы и приведенной стоимости превышения доходов над расходами в будущем, при постановке целей по покрытию затрат учитывают калькуляционную амортизацию по отдельным заказам. Таким образом, калькуляционная амортизация появляется уже после того, как инвестиционные решения приняты. Д. О применении налогов на прибыль. В соответствии с системой расчета управленческой прибыли рекомендуется проводить расчеты по обоснованию инвестиционных решений до уплаты налогов на прибыль. Тогда в п. «А» следует взять минимальную процентную ставку также до уплаты налогов на прибыль. Она соответствует целевому показателю ROI до уплаты налогов и процентов. В конце концов, показатель ROI относится к одному году, а внутренняя процентная ставка получена путем расчета процентов от процентов за многолетний период. Вклад контроллера в принятие решений 70 71 В рассмотренных примерах контроллер предлагает методику экономических обоснований, создающую определенные рамки или задающую путь в процессе принятия решений. Когда речь шла об обосновании инвестиций, это был метод дисконтированных денежных потоков (ДДП), в других задачах метод сумм покрытия. Следует отметить, что в методе ДДП также встречаются элементы, соответствующие структуре расчетов по покрытию. Так, срок окупаемости это своего рода критическая точка, то есть время, которое должно пройти, прежде чем инвестируемая сумма будет возвращена за счет денежных потоков. В приведенном примере был получен срок окупаемости, равный 2,85 года, и показатель ROI, применяемый в качестве внутренней процентной ставки, равной 22%. Эти числа соответствуют данным расчета после уплаты налогов на прибыль, хотя ставка налога в приведенном примере уже не соответствует действительности. В принципе, может быть две ситуации, которые подходят под такое инвестиционное решение. Первая ситуация, когда финансовые возможности предприятия больше, чем сумма инвестиционной заявки. В такой ситуации позиция контроллера проста. Ему остается только сказать, будет ли эта внутренняя процентная ставка выше той, которую можно получить на рынке капиталов. Здесь можно еще установить дополнительные правила игры, например, задать критерий для сравнения «типичная для страны ставка, умноженная на 2». И тогда решение может быть обоснованным. Вторая ситуация возникает тогда, когда сумма инвестиционной заявки превышает финансовые возможности предприятия. Следовательно, необходимо установить приоритеты. Уже недостаточно будет применять только расчетные критерии. Контроллер мог бы со своей стороны предложить следующую схему, в которой используются различные шкалы (табл.6.20). Оба расчетных критерия оцениваются в этой схеме по 50-балльной шкале, причем оценку 30 баллов получил показатель ROI, а 20 баллов срок окупаемости. Конечно, оценки при других обстоятельствах могут быть другими. Если у вас не хватает денег, расчетные критерии могут иметь больший вес. Если же в соответствии с целевыми установками у вас «творческое» предприятие, то, возможно, качественные критерии будут важнее. Талица 9.4 – Схема определения приоритетности инвестиционных проектов Критерии Оценка критерия Оценка проекта Общая оценка Расчетные: ROI 30 5 150 срок окупаемости 20 4 80 Качественные: рост потенциала 35 4 140 улучшение инфраструктуры 15 2 30 Сумма 100 15 400 Оценка качественных критериев также равна 50 баллам. Речь здесь идет о росте потенциала и улучшении инфраструктуры, включая организационные процессы, информационное обеспечение, а также вывоз отходов, энергообеспечение или предоставление услуг. Затем следует оценить проекты. Нужно представить себе ситуацию, при которой в школьном классе не все ученики могут сдать экзамен по четырем предметам, имеющим разную значимость (оценку критерия). Каждый проект необходимо оценить и сравнить с другими проектами. Оценка 5 для величины ROI 22% после уплаты налогов на прибыль будет считаться очень хорошей. Срок окупаемости 2,85 года получил оценку 4. 71 72 Рост потенциала был оценен как 4, поскольку за счет обратной интеграции может появиться дополнительное ноу-хау, может быть обеспечен более высокий уровень надежности снабжения, а также может быть достигнут более высокий уровень качества. При этом не учитывается, что возникает возможность заняться собственными разработками. Улучшение инфраструктуры не получило высокой оценки, поэтому здесь стоит 2. На основе оценок критериев и оценок проектов по критериям получается сумма в 400 баллов. Она определяет ранг данного инвестиционного проекта в общем списке проектов. Чем же управлял контроллер в этом процессе? Он ставил вопросы, направляющие на поиск решений. Он сам ничего не утверждал и не отклонял, но предлагал методику, из которой само собой возникла необходимость утверждения или отклонения предложения (проекта). Таким образом, главная задача контроллера заключается в том, что он стимулирует процесс самоубеждения менеджера относительно необходимости проведения или непроведения определенных мероприятий. 3.Задание для самостоятельной внеаудиторной работы Найдите правильное утверждение: a) бенчмаркинг это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм; b) бенчмаркинг это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, менее успешных фирм; c) бенчмаркинг состоит из однородных, узкоспециализированных работ. 2. Реализация проекта бенчмаркинга включает: a) пять этапов; b) конечное количество этапов, зависящее от конкретного проекта; c) шесть этапов. 3. Методы изучения западных аналогов включают анализ: a) устройства отрасли, компании, предложения; b) устройства отрасли, компании, спроса; c) устройства поставщиков, компании, спроса. 4. Найдите правильное утверждение: a) функциональный бенчмаркетинг используют для сравнения эффективности определенных функций; b) функциональный бенчмаркетинг используют для сравнения функциональных связей между отделами; c) функциональный бенчмаркетинг используют для сравнения сквозных бизнеспроцессов. 5. Бенчмаркетинг отрасли подразумевает исследование: a) основных типов компаний, сегментов рынка покупателей; b) организацию производства, маркетинга, сбыта; c) рынка товаров-субститутов. 6. Бенчмаркетинг компании подразумевает исследование: a) основных типов компаний, сегментов рынка покупателей; b) организацию производства, маркетинга, сбыта; c) рынка товаров-субститутов. 72 73 7. Бенчмаркетинг спроса подразумевает исследование: a) основных типов компаний, сегментов рынка покупателей; b) организацию производства, маркетинга, сбыта; c) рынка товаров-субститутов. 8. Первым этапом проведения бенчмаркинга является: a) выбор продукта, услуги или процесса для сравнения; b) выбор компании для сравнения; c) выбор внутрифирменной области для сравнения. 9. Внутренний бенчмаркинг направлена на: a) изучение опыта транснациональных корпораций; b) изучение опыта внутриотраслевых компаний; c) изучение опыта внутрифункциональных подразделений. 10. Для каких бизнес-процессов применение метода копирования успешного опыта является наиболее простым и эффективным? a) основные бизнес-процессы; b) обеспечивающие бизнес-процессы; c) бизнес-процессы управления. Литература: [ 1-5]. Практическое занятие 10. Особенности совершенствования бизнес-процессов реализации и Цель занятия: сформировать практические навыки в области процессного подхода к управлению организацией. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: - основные элементы процесса построения системы управления бизнес-процессами. Уметь: - осуществлять анализ, оптимизацию и согласование проблемных зон процессов; - осуществлять описание бизнес-процессов. Владеть: - методами и навыками использования информационных технологий, поддерживающих моделирование и анализ бизнес-процессов. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1; ПК-4. 1. 2. 3. 4. 5. Вопросы для обсуждения Стандарты описания бизнес-процессов – ARIS, IDEF0 Оптимизация бизнес-процессов. Варианты методик разработки моделей бизнес-процессов. Уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI). Показатели процесса управления. 73 74 1.Теоретическая часть В настоящее время существует несколько десятков подходов или стандартов описания бизнес-процессов – ARIS, IDEF0 и др. Перед людьми желающими освоить навыки описания и оптимизации бизнес-процессов, часто встает трудная задача: разобраться во всем этом многообразии и принять окончательное решение о том, какой стандарт в данной ситуации использовать. Кажущаяся, на первый взгляд, сложность описания бизнес-процессов является раздутой. Классическая технология описания бизнес-процессов, которая была разработана на заре рождения процессных технологий управления, достаточно проста и состоит всего лишь из двух стандартов описания бизнес-процессов – DFD и WFD. Большинство других современных стандартов, несмотря на другие названия, являются лишь разновидностями и дополнением этим двух классических подходов. Согласно классическому подходу, стандарт DFD, который расшифровывается, как Data Flow Diagram, представляет из себя диаграмму потоков данных, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. В свою очередь, стандарт WFD расшифровывается как Work Flow Diagram и представляет собой диаграмму потоков работ, которая используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. У диаграммы потоков работ имеются и другое название – диаграмма алгоритмов. Рассмотрим два этих стандарта, составляющих классическую методологию описания бизнес-процессов. Итак, стандарт DFD. На диаграмме потоков данных показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также входы и выходы каждой из работ. Последние представляют из себя информационные либо материальные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других. Входы и выходы, которые были показаны при описании окружения бизнес-процесса, являются внешними. Внешние входы на DFD-схему поступают извне, от поставщика процесса, а внешние выходы уходят наружу, к клиенту процесса. При построении DFDсхемы бизнес-процесса их нужно перенести со схемы окружения процесса на DFDдиаграмму. Описание бизнес-процесса остается завершить только описанием внутренних информационных и материальных потоков. Каждый из них является выходом одной из работ и в то же время входом для другой 2.Задание для работы на занятии Задание 1. Ошибки при формировании схем в нотации IDEF0 На рисунке 9.1 представлен пример IDEF0 диаграммы бизнес-процесса, разработанной при выполнении проекта в некоторой компании. Приведенная модель бизнес-процесса содержит ряд ошибок. Читателю предлагается найти эти ошибки самостоятельно, а затем рассмотреть разбор ошибок, представленный ниже. На рисунке 9.2 указаны ошибки, допущенные на IDEF0- диаграмме рисунка 9.1. Нарушением нотации IDEF0 является отсутствие управляющего воздействия для функции A3. На рисунке 9.2 эта ошибка исправлена – появилась стрелка «Регламент 3», отображающая управляющее воздействие. Согласно стандарту IDEF0, для каждой функции на диаграмме процесса должно быть указано хотя бы одно управляющее воздействие. Второй ошибкой, допущенной на диаграмме, является нарушение требований по отображению на диаграмме туннельных стрелок. Стрелка «Вход 2» заключена в квадратные скобки, что не допускается на готовой диаграмме. Квадратные скобки должны быть либо устранены, либо изменены на круглые. В первом случае это означает, что стрелка «Вход 2» должна быть отображена на диаграмме верхнего уровня. В втором случае – стрелка становится туннельной, и не отображается на диаграмме верхнего уровня. 74 75 Третья ошибка – некорректное отображение на диаграмме стрелки обратной связи по управлению. Согласно стандарту, стрелка, отображающая обратную связь по управлению, должна огибать все функции диаграммы сверху, а не снизу, как это имеет место на диаграмме рисунка 3.22. Четвертная ошибка на диаграмме заключается в некорректном слиянии стрелок, а именно стрелки «Информация D» и «Информация Е» сливаются в одну стрелку «Информация D», что является нарушением требований стандарта. Задание 2. Ошибки при формировании модели в нотации ARIS еЕРС На рисунке представлен пример некорректной модели в ARIS еЕРС. Модель бизнеспроцесса, представленная на схеме, содержит ряд типичных ошибок, которые часто допускают при использовании нотации ARIS еЕРС (более обще – нотаций класса work flow). Разбор ошибок. Ошибкой является некорректное использование символов логики, а именно операторов «И» и «исключающее ИЛИ». Если рассматривать модель процесса слева направо, видно, что процесс разветвляется на две ветки при помощи оператора «И». Это означает, что выполняются обе ветки процесса. Однако рассматриваемые ветки процесса сливаются при помощи оператора «исключающее ИЛИ». Это означает, что процесс продолжается при выполнении любой из предыдущих веток процесса. Поэтому человек, читающий такую модель, не сможет ее однозначно интерпретировать. (Заметим, что при наличии подробного текстового комментария модель с указанной ошибкой всетаки можно будет использовать.) Если поменять символы «И» и «исключающее ИЛИ» местами, то мы получим полностью некорректную модель, поскольку по ходу процесса будет выполняться только одна ветка процесса, но завершение процесса будет возможно только в случае выполнения двух веток. Еще две ошибки в модели связаны с некорректным отображением стрелок, входящих в функцию и исходящих из функции. В нотации ARIS еЕРС в любую функцию может входить только одна стрелка и выходить только одна стрелка (то же самое требование действует в нотации IDEF3). Дело в том, что стрелки отображают последовательность выполнения функций процесса во времени. Любая функция начинается и заканчивается определенным событием. Возможно ситуация, когда функция может закончиться двумя различными событиями. В этом случае функция соединяется стрелкой с логическим оператором ветвления «исключающее ИЛИ», от которого идут стрелки к двум событиям. Таким образом, в корректно построенной модели у каждой функции не должно быть более одной входящей и одной исходящей стрелки. Еще одна ошибка связана с некорректным использованием оператора ветвления процесса «исключающее ИЛИ». На вход данного оператора поступают две стрелки, в то время как выходом также являются две стрелки. Корректно интерпретировать такой оператор ветвления невозможно. Для устранения указанной ошибки необходимо использовать дополнительный оператор «ИЛИ» (возможно «И» – в зависимости от вкладываемого в модель смысла). 3.Задания и вопросы для формирования и контроля владения компетенциями 1. Что представляет собой инвестиционный портфель и каковы его цели? 2. Какими свойствами должен характеризоваться инвестиционный портфель? 3. Какие виды инвестиционных портфелей характерны для российских инвесторов? 75 76 4.Задание для самостоятельной внеаудиторной работы Какой метод нужно использовать для повышения удовлетворенности клиента бизнес-процесса? a) Поиск и сокращение временных разрывов; b) Минимизация устной информации; c) Типизация форм сбора и передачи информации; d) Согласование результатов с требованиями. 12. Исходя из определения бенчмаркинга, бенчмаркинг процесса – это: a) систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как разные организации выполняют неодинаковые или непохожие операции; b) систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции; c) систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как одинаковые организации выполняют разные или непохожие операции. 13. Найдите правильное утверждение: a) бенчмаркинг процесса включает изучение, анализ и последующее копирование элементов процессов успешных компаний, осуществляющих отличные виды деятельности; b) бенчмаркинг процесса включает изучение, анализ и последующее копирование элементов процессов успешных компаний, занимающихся схожими видами деятельности; c) бенчмаркинг процесса включает изучение, анализ и последующее копирование элементов процессов всех компаний, осуществляющих отличные виды деятельности. 14. Концепция «Шесть сигм» это: a) реляционный показатель; b) статистический показатель; c) динамический показатель. 15. Сигма означает: a) динамичное отклонение; b) стандартное отклонение; c) процессное отклонение. 16. Концепция шесть сигм связана с: a) финансовыми результатами работы компании; b) бенчмаркинговыми результатами работы компании; c) статистическими результатами работы компании. 17. Расстояние между центром распределения и границе доступа делиться на: 76 77 a) семь показателей; b) два показателя; c) шесть показателей. 18. Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что: a) первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит» в настоящее; b) первый ориентирован на настоящее, а последний, напротив, «смотрит» в тенденции будущего; c) первый ориентирован на тенденции развития спроса, а последний, напротив, «смотрит» на тенденции развития предложения. 19. АВС-анализ относится к инструментам: a) стратегического контроллинга; b) оперативного контроллинга; c) оперативного и стратегического контроллинга. 20. Модель контроллинга А.Дейле включает рассмотрение взаимосвязи: a) роста, спроса, достижения прибыли; b) роста, развития, консалтинга; c) роста, развития, достижения прибыли. 21. Рассматривая контроллинг как процесс можно выделить: a) девять стадий; b) бесконечное число стадий; c) пять стадий. 22. Контролируемыми величинами стратегического контроллинга являются: a) затраты, прибыль, рентабельность, ликвидность; b) потенциалы успеха; c) уровень высшего руководства. 23. Контролируемыми величинами оперативного контроллинга являются: a) затраты, прибыль, рентабельность, ликвидность; b) потенциалы успеха; c) уровень высшего руководства. Литература: [ 1-7 ] Практическое занятие 11. Диагностика состояния и направлений развития предприятия Цель занятия: сформировать практические навыки в области процессного подхода к управлению организацией. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: - основные элементы процесса построения системы управления бизнес-процессами. Уметь: 77 78 - осуществлять анализ, оптимизацию и согласование проблемных зон процессов; - осуществлять описание бизнес-процессов. Владеть: - методами и навыками использования информационных технологий, поддерживающих моделирование и анализ бизнес-процессов. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1; ПК-4. Вопросы для обсуждения Процесс управления организацией. Классификация видов менеджмента. Организационная система управления предприятием. Информационная система предприятия. Логистическая система предприятия. Операционная система предприятия. Перерабатывающая, управляющая и обеспечивающая подсистемы операционной системы. Выделение операционных функций организации. 8. Операционная стратегия предприятия. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1.Теоретическая часть Использование основных методов процессного управления позволит произвести переосмысление путей развития: поиск новых форм компании, эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных структур управления. Из множества разнообразных подходов к прогнозированию тенденций развития организационных форм управления остановимся на одном развиваемом управленческой школой Государственного университета управления. По словам известного ученого в области менеджмента Питера Друкера, в следующем столетии изменятся принципиальные основы деятельности компаний – произойдет переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации» к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации». В основе построения и взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, показавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объём усилий по координации и т.п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры. Изменятся не только сами компании, став организациям «без внутренних перегородок», компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что повлечет возникновение компаний «без границ», сетей компании. Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информатики, автоматизация производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации изменили традиционные представления о границах компании, а также разрушили их замкнутость. Малоэффективными стали те из них, которые основывались на структурах субъекта иерархических, механистических, бюрократических. Глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний, информационные сети позволяют создавать «лучшую во всех отношениях» организацию, в которой любые функции и процессы потенциально реализуются в соответствии с лучшими мировыми стандартами качества, в результате повышается эффективность производства, возникает обстановка взаимного доверия и ответственности. Партнерство здесь менее формально. Компании соединяются вместе, для того чтобы использовать 78 79 возможности, которые для отдельно взятых компаний не специфические рыночные существуют. В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления ими можно выделить следующее: переход от узкой функциональной специализация к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления; дебюрократизацию, отказ от формализации, иерархии, обособления функциональных и штабных звеньев; сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными окажутся не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний; трансформацию организованных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, так как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали; осуществление децентрализации ряда функций управления, в первую очередь производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки; повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования»; повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией; установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков; создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. 2.Задание для работы на занятии Практическая ситуация 1. Выделения процессов торгово-производственной организации 1.5.1. Исходные данные по компании Некая торгово-производственная компания пригласила консультантов для того, чтобы «описать и оптимизировать бизнес- процессы компании» – формулировка одного из акционеров компании. Акционеры компании имеют несколько таких компаний, разделенных по видам бизнеса и регионам. Консультанты были приглашены в одну из них. Численность компании. Общая численность сотрудников компании составляет около 550 человек. Руководство компанией. Компанией управляет наемный генеральный директор и четыре исполнительных директора по направлениям. Эти пять человек и представитель акционеров составляют высший орган руководства компании – Совет директоров. Собрания Совета директоров проводятся не реже одного раза в месяц, но регулярность собраний не установлена. Над Советом директоров существует орган управления под названием Совет акционеров Совет акционеров собирается еженедельно. На Совете акционеров генеральные директора компаний отчитываются перед акционерами об итогах работы за прошедшую неделю. Характер деятельности компании. Компания ведет торгово-закупочную и производственную деятельность на рынке товаров FMCG. Примерно половину дохода компания получает от производственной деятельности. Произведенные товары компания продает оптом в торговые сети. Своих 79 80 розничных магазинов компания не имеет. Вторая половина дохода поступает от торгово-закупочной деятельности в том же сегменте рынка. Компания закупает и продает как товары сектора FMCG, так и сырье и полуфабрикаты для их производства. Компания существует на рынке более семи лет. Имеет устойчивый спрос на свою продукцию и услуги. Предварительная информация о компании. После первой встречи консультантов и руководства компании выяснилось следующее: 8. Представитель акционеров проводит в компании около 70% своего времени. Имеет на территории головного офиса компании свой кабинет. Является одним из основателей данного бизнеса и практически постоянно вмешивается в оперативное управление компанией «через голову» генерального директора. Часть руководителей подразделений за решением вопросов обращаются непосредственно к представителю акционеров. 9. В компании высокая текучесть кадров. Точная цифра неизвестна, но по оценке начальника отдела кадров, за год меняется до 10–12% персонала. За последние два года в компании поменялось три генеральных директора и пять исполнительных директоров. 10. Организационная структура компании была составлена два года назад, после этого не пересматривалась и давно устарела. 11. Положения о подразделениях и должностные инструкции составляли сотрудники отдела кадров на основе типовых положений и инструкций. Эти документы носят формальный характер, хранятся в отделе кадров и в практической работе не используются. 12. В компании есть система бюджетирования, но, по оценке финансового директора, она находится в стадии доработки и освоения методик бюджетирования руководителями. 13. Инструкциями о порядке выполнения работ и операций обеспечены все сотрудники, правда, некоторые инструкции немного устарели, но их пересматривают и перерабатывают сотрудники отдела развития, так как все остальные менеджеры «должны работать и приносить прибыль организации». 14. Собственный отдел безопасности в компании отсутствует, так как заключен договор с охранным агентством, которое выполняет все необходимые функции. Консультанты рекомендовали руководству компании рассмотреть возможность объединения этих двух отделов в один. 5. Объединение административно-хозяйственного отдела и секретариата в один процесс обусловлено теми же причинами. 6. Разбиение деятельности отдела закупки на два процесса обусловлено тем, что закупками материалов для нужд собственного производства и закупками материалов и продукции для перепродажи занимаются два сектора в отделе закупок с различной схемой работы. Деятельность в этих процессах идет параллельно, не дублируется и имеет две системы отчетности. Кроме того, в планах отдела закупок и финансового отдела стоит разработка двух разных бюджетов закупок. 7. В производстве рекомендовано выделить три процесса по числу производственных цехов. Каждый из начальников цехов должен вести оценку экономической эффективности производства. Данное предложение совпало с пожеланиями акционеров разобраться с затратами на производство и ввести систему нормирования этих затрат. На этапе начального бурного роста компании такой вопрос перед акционерами не стоял, но сегодня, учитывая ужесточение конкуренции на рынке, минимизация затрат стала актуальной задачей. 3.Задания и вопросы для формирования и контроля владения компетенциями 1. Преимущества процессного подхода. 80 81 вспомогательных процессов. 2. Правила выделения основных и 3. Этапы управления процессами. 4. Опишите структуру документации процессов. Литература: [ 1-7]. Практическое занятие 12. Характеристика работ по проведению реинжиниринга бизнес-процессов Цель занятия: сформировать практические навыки в области процессного подхода к управлению организацией. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: - основные элементы процесса построения системы управления бизнес-процессами. Уметь: - осуществлять анализ, оптимизацию и согласование проблемных зон процессов; - осуществлять описание бизнес-процессов. Владеть: - методами и навыками использования информационных технологий, поддерживающих моделирование и анализ бизнес-процессов. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1; ПК-4. Вопросы для обсуждения Классификация бизнес-процессов организации. Управление организацией как процесс. Размер и число процессов. Особенности выделения бизнес-процессов организации при различных формах организации управления организацией. 5. Правила выделения бизнес-процессов. 6. Назначение владельцев бизнес-процессов. 7. Формулирование целей выделения процессов. 1. 2. 3. 4. 1.Теоретическая часть Любое предприятие, независимо от организационно-правовой формы и сферы своей деятельности, является сложным организмом. Поэтому процессы, протекающие в неv, являются сложным объектом управления, и для исследования данных объектов требуется определенная классификация (рисунок 12.1). Как видно из рисунка, бизнес-процессы организации могут быть сгруппированы по разным признакам. По протеканию во времени бизнес-процессы организации могут быть: непрерывно повторяющимися, циклическими. Это может быть выполнение заказа клиента, реализация миссии компании; периодически повторяющиеся бизнес-процессы. В основном это различные контрольные мероприятия, или бизнес-аудит компании; однократные, или «разовые», бизнес-процессы организации, позиционирующие себя как реализация различного рода проектов, в том числе проектов разработки продукции, инвестиционных и т.д. По степени взаимодействия с внешней средой выделяют бизнес-процессы, протекающие внутри организации и внешние, которые способствуют связям организации с внешней средой, т.е. с другими организациями (поставщики, потребители, конкуренты, 81 82 органы контроля и т.д.), а также конечными потребителями товаров, работ, услуг, т.е. физическими лицами. По функциям исполнения бизнес-процессы организации могут быть классифицированы: как межфункциональные, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений; как внутрифункциональные, т.е. процессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации; как функции самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции эти выполняются одним человеком. 2.Задание для работы на занятии Проектное задание 1. Проанализируйте предложенный регламент бизнес-процесса страховой компании. 2. По аналогии составьте регламенты бизнес-процессов, предложенных в модуле 1 организаций 3. Задание для самостоятельной внеаудиторной работы 1. Какое выражение больше всего характеризует функцию? g) выполняется сотрудниками; h) поддерживает миссию организации; i) состоит из однородных, узкоспециализированных работ. 2. Какое выражение больше всего характеризует бизнес-процесс? g) состоит из однородных работ; h) на выходе имеет продукт, обладающий ценностью; i) состоит из узкоспециализированных работ. 3. Найдите неправильное утверждение: g) бизнес-процесс состоит из функций; h) бизнес-процесс является частью функции; i) функция является частью бизнес-процесса. 4. Какие бизнес-процессы создают добавленную стоимость? d) основные бизнес-процессы; e) обеспечивающие бизнес-процессы; f) бизнес-процессы управления. 5. Какую структуру имеют бизнес-процессы управления? g) Регулирование > Планирование > Контроль; h) Планирование > Контроль > Регулирование; i) Контроль > Регулирование > Контроль. 6. Какие из бизнес-процессов создают «отсроченную» прибыль или прибыль будущих периодов? g) основные бизнес-процессы; h) бизнес-процессы управления; i) бизнес-процессы развития. 82 83 7. Какие из способов описания бизнес-процессов целесообразнее использовать при оптимизации деятельности организации? g) табличные; h) графические; i) логические. 8. Что является первичным выходом бизнес-процесса? g) побочный продукт процесса, который может быть востребован клиентами; h) поток объектов, «инициирующих» запуск процесса; i) основной результат, ради которого существует процесс. 9. Какой вход является первичным для бизнес-процесса «Продажа»? g) готовая продукция на складе; h) отгруженная продукция; i) деньги от клиента. 10. Что не является основным критерием выбора приоритетных бизнес-процессов для последующего улучшения? g) тип бизнес-процесса (основной, обеспечивающий, управления, развития); h) проблемность бизнес-процесса; i) возможность проведения изменений в бизнес-процессе. 11. Что больше всего подходит на роль критического фактора успеха для торговой организации? d) мы должны внедрить систему бюджетирования течение следующего года; e) мы должны увеличить оборот в следующем месяце на 25%; f) мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей отрасли. 12. Какие бизнес-процессы вероятнее всего обладают большей степенью проблемности? d) бизнес-процессы, в которых работа осуществляется преимущественно с материальными ресурсами; e) бизнес-процессы, в которых работа осуществляется преимущественно с информационными ресурсами; f) обеспечивающие бизнес-процессы. 13. Какой из приведенных в таблице бизнес-процессов является наиболее приоритетным для улучшения? Название процесса Количественные показатели процесса по шкале Степень Степень Степень возможности важности проблемности проведения улучшений процесса процесса Продажи 5 2 4 Производство 4 3 1 Управленческий учет 3 5 5 d) бизнес-процесса «Продажи»; e) бизнес-процесса «Производство»; 83 84 f) бизнес-процесса «Управленческий учет». 14. Какие бизнес-процессы создают добавленную стоимость? g) основные бизнес-процессы; h) обеспечивающие бизнес-процессы; i) бизнес-процессы управления. 15. Сколько обеспечивающих бизнес-процессов может быть в организации? d) зависит от поставщиков бизнес-процессов; e) зависит от исполнителей бизнес-процессов; f) зависит от специфики бизнеса организации. 16. Обеспечивающие бизнес-процессы организации: d) управляют всей компанией; e) развивают компанию; f) поддерживают инфраструктуру компании. 17. Основные бизнес-процессы d) имеют стратегическое значение для организации e) могут быть отданы на аутсорсинг f) оба тезиса верны. 18. Для торгового предприятия розничной торговли складирование является: d) основным бизнес-процессом; e) обеспечивающим бизнес-процессом; f) административным бизнес-процессом. 19. Обеспечивающие бизнес-процессы организации; d) не могут производить продукты, которые будут продаваться на внешнем рынке; e) могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем рынке; f) производство продуктов на внешний рынок осуществляется только посредством аутсорсинга. 20. Выбор приоритетных к изменению бизнес-процессов базируется на оценке следующих критериев: d) количества бизнес-направлений в компании и стратегических целей; e) важности и проблемности бизнес-процесса; f) количества входов и выходов бизнес-модели организации. 21. Найдите неправильное утверждение. e) бизнес-процесс может входить в различные функции; f) бизнес-процесс состоит из функций; g) функция может входить в различные бизнес-процессы. 22. Первичный выход бизнес-процесса: d) определяется целью, назначением бизнес-процесса; e) продукт, который может быть востребован вторичными клиентами; f) поток объектов, обеспечивающий нормальное протекание других бизнеспроцессов. 84 85 бизнес-процессов базируется на оценке 23. Выбор приоритетных к изменению следующих критериев: d) количества бизнес-направлений в компании и стратегических целей; e) возможности и стоимости проведения изменений бизнес-процесса; f) количества входов и выходов бизнес-модели организации. 24. Критические факторы успеха это: d) стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать, чтобы добиться успеха на рынке; e) несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей организационной структуры; f) наисильнейшие стороны фирмы, явные труднодостижимые для конкурентов преимущества. 25. Матрица ранжирования бизнес-процессов делиться на: d) две зоны проблемности; e) три зоны проблемности; f) зоны проблемности зависят от количества анализируемых бизнес-процессов. 4. Задания и вопросы для формирования и контроля владения компетенциями 1. Что характерно для менеджмента в области реальных инвестиций? 2. Каковы функции менеджера инвестиционного проекта? 3. Что представляет собой инвестиционный проект и каковы направления инвестирования в различных отраслях российской экономики? 4. Что такое управление проектом? 6. Каковы схемы управления проектом? Литература: [ 1-5]. Практическое занятие 13. Кризисный реинжиниринг Цель занятия: сформировать практические навыки в области процессного подхода к управлению организацией. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: - основные элементы процесса построения системы управления бизнес-процессами. Уметь: - осуществлять анализ, оптимизацию и согласование проблемных зон процессов; - осуществлять описание бизнес-процессов. Владеть: - методами и навыками использования информационных технологий, поддерживающих моделирование и анализ бизнес-процессов. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1; ПК-4. Вопросы для обсуждения 1. 2. Понятие сегментирование управления бизнес-процессами. Функции системы менеджмента процесса. 85 86 3. Цикл PDCA: планирование, выполнение, анализ, воздействие. 4. Расширенный цикл PDCA: планирование (целей и способ их достижения), выполнение (обучение персонала, подготовка, выполнение), анализ (сбор данных и их обработка), воздействие (анализ данных, принятие решения об изменении). 5. Принципы моделирования бизнес-процессов организации. 6. Процесс внедрения системы управления бизнес-процессами. 1.Теоретическая часть Этапом построения новой процессно-ориентированной бизнес-модели организации является регламентация ее бизнес-процессов. Под этим следует понимать разработку нормативно-методических документов, отражающих порядок управления бизнеспроцессами организации, порядок выполнения бизнес-процессов и устанавливающих требования к ресурсам, необходимым для выполнения бизнес-процессов. Регламент выполнения бизнес-процесса предназначен для решения следующих задач: определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом; спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса; описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами; определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы (матрица ответственности); спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов; регламентация работы владельца процесса по циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планирование – Выполнение – Проверка – Управление (исправление) Регламентируемый процесс должен иметь одного владельца, целиком отвечающего за его выполнение и результаты. Регламентация должна быть скоординированной (целостной и непротиворечивой); обеспечивать максимально возможную свободу субъектам деятельности; учитывать и использовать механизмы самоорганизации. Данный документ включает в себя различные процедуры, выполнение которых направлено на достижение поставленных целей, рабочие инструкции и чертежи. Он является идентификационной картой, регламентирующей функционирование бизнеспроцесса. Как показал анализ источников, существует определенная вариативность применяемых при составлении на практике регламентов бизнес-процесса. Шаблон регламента выполнения бизнес-процесса предназначен для решения следующих задач: 1) определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом; 2) спецификация границ процесса (поставщики/входы, клиенты/выходы); 3) спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса; 4) описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса; 5) определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности); 6) спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов; 7) регламентация работы владельца процесса по циклу PDCA. Приводимый ниже пример шаблона является достаточно сложным, комплексным. Поэтому мы рекомендуем адаптировать его с учетом специфики конкретной организации и поставленных целей. Данный шаблон был использован при выполнении проектов внедрения процессного подхода к управлению в нескольких российских компаниях. Очень важно подчеркнуть, что представленный ниже шаблон регламента выполнения бизнес-процесса может быть использован при описании как процессов структурных подразделений, так и сквозных (межфункциональных) процессов организации. Но при 86 87 описании последних более подробно следует останавливаться на порядке выделения ресурсов владельцу процесса. Регламентируемый процесс должен иметь одного владельца, целиком отвечающего за его выполнение и результаты. Шаблон регламента позволяет описать деятельность владельца по управлению процессом. Если процесс описывается с информационными целями, то раздел по управлению процессом можно не заполнять 2.Задание для работы на занятии Задание 1. Анализ бизнес-процессов металлургической компании 1. Изучить, представленную структуру шаблона регламента выполнения бизнес-процесса. 2. Сопроводить практическими рекомендациями по его заполнению. Актуальность В компании управление было ориентировано не на процессы, а на группы функций, выполняемых подразделениями. Иными словами, отсутствовало процессное управление, требующее наличия: - документированных процессов; - измерителей результатов работы процессов; - ответственных за результаты функционирования процессов менеджеров; - приоритетов горизонтальных связей над вертикальными связями внутри организационной структуры. Из-за отсутствия формализованной информации/регламентов и устоявшихся стандартизированных процессов построенные модели опираются на экспертное мнение сотрудников проектной группы компании и нуждаются в более глубоком анализе с руководителями подразделений компании. Наиболее формализованными, устоявшимися являются основные процессы, остальные требуют перепроектирования. Нормы управляемости не соответствуют общепринятым стандартам, при этом нагрузка на топменеджеров распределена неравномерно. Наименования целого ряда структурных подразделений не позволяют идентифицировать выполняемые ими операции. Для внедрения процессного управления бизнесом компании нужно расширить границы описания, в том числе: компании с учетом филиалов; другие подразделения без бизнесединиц; другие подразделения с бизнес-единицами; компания в целом. Организация анализа бизнес-процессов Улучшение процессов в данном случае выстраивалось на основе модели Компании, отражающей специфику ее деятельности. Модель Компании используется при: -регламентации деятельности сотрудников и подразделений; -проведении ABC (операционно-стоимостного) анализа; -совершенствовании процессов; -внедрения стратегического управления по технологии сбалансированной системы показателей. Данный пример характеризует использование проектными группами референтной модели для металлургического предприятия. 87 88 Вначале проектная группа уточнила миссию Компании: ее стратегическое поведение направлено на обеспечение максимальной загрузки существующих производственных мощностей предприятий для выпуска продукции, имеющей сбыт на внешнем и внутреннем рынках с ориентацией на увеличение доли и объемов продукции с высокой добавленной стоимостью. Стратегическая роль Компании — управление филиалами и обеспечение основным сырьем и материалами предприятий для максимальной загрузки их мощностей. Компания осуществляет сбыт продукции на внешнем и внутреннем рынках, обеспечивает транспортировку сырья и продукции между предприятиями. В соответствии со стратегией Компания должна обеспечивать: -использование международных стандартов корпоративного управления и систем контроля качества; -развитие своей деятельности за счет привлечения долгосрочных ресурсов российских и иностранных инвесторов; -увеличение прямых продаж конечным потребителям; -заключение долгосрочных контрактов с естественными монополиями; -развитие производства продукции с высокой добавленной стоимостью. Все эти по задачи должны поддерживать существующие и разрабатываемые процессы. Чтобы использовать максимальные резервы, заложенные на макроуровне в цепочке поставляемых ценностей, проектная группа зафиксировала своих поставщиков (предприятия внешнего и внутреннего рынков, у которых закупаются основные сырье и материалы) и клиентов (производственные предприятия внешних и внутренних рынков, потребляющие продукцию предприятий компании; предприятия компании, для которых Компания выступает в качестве АУЛ). В основу процессного подхода положено рассмотрение деятельности организации как потока работ (Lean production/ бережливое производство), переходящих от одного сотрудника к другому или от одного отдела (подразделения, предприятия) к другому, направленного на достижение определенного результата. Таким образом, деятельность организации можно рассмотреть как группу взаимосвязанных процессов, которые обеспечивают достижение ее целей. Проектная группа выделила процессы управления, а также основные и вспомогательные процессы. К процессам управления они отнесли управление Компанией как единой системой (выработка целей, планирование, контроль достижения целей, анализ и разработка корректирующих воздействий, а также координация действий организационных единиц внутри Компании - подразделений, юридических лиц). К основным проектная группа отнесла процессы, добавляющие стоимость к конечным продуктам, предоставляемым клиентам. В перечень вспомогательных вошли процессы, отвечающие за обеспечение работоспособности Компании. Анализ потока создания стоимости Далее был проанализирован поток создания ценности металлоизделий (таблица 13.1). В ходе анализа выяснилось, что более 99% времени поток создания ценности стоит на месте. Это время ожидания. Предмет труда, участвующий в процессе, берут и снова кладут на место десятки раз. С точки зрения клиента ни одна из этих операций не имеет для него никакой ценности. Это время транспортировки. Предмет труда многократно проходит через склады (в том числе многочисленных посредников), не всегда обоснованно. Велико время лишней обработки. Значительная часть металла вообще не достигает потребителя. Это величина брака (отходов). 88 89 Таблица 13.1. Поток создания ценности металлоизделий Операции производства Время в про- Технологи- Хранение изводственных ческое время после образапасах и обработки ботки транспортировке с предыдущего предприятия Плавильная печь 1 месяц 2 часа 2 недели Цикл потока создания ценности, дней Накопленные отходы, % металла, идущий в отходы 210 10 Горячая прокатка 2 недели 7 мин 4 недели 160 21 Холодная прокатка Изготовление изделий Склад готовой продукции Клиент Всего 2 недели 7 мин 4 недели 115 27 2 недели 30 мин 4 недели 70 48 0 0 3 недели 49 55 1 месяц 3,5 месяца 50 мин 4 часа 1 неделя 4 месяца 12 210 62 30 Вопросы 1. Сформулируйте суть основных проблем металлургической компании. 2. В чем сущность процессного подхода к управлению организацией? Каковы его основные преимущества и недостатки? 3. Что представляют собой референтные модели? Охарактеризуйте основные преимущества их использования организациями? 4. Какие мероприятия, на ваш взгляд, позволят предприятию внедрить процессный подход к управлению? 3.Задание для самостоятельной внеаудиторной работы 1. На основе бизнес-модели предприятия формируются: d) регламенты организации; e) корпоративные информационные стандарты; f) ее входы и выходы. 2. Воздействие информационного ресурса организации: d) распространяется на бизнес-среду, в которой организация планирует действовать; e) распространяется на бизнес среду, в которой организация действует; f) распространяется на бизнес-среду, в которой действуют конкуренты организации. 3. Бизнес-среда организации формируется на базе u) управляемой совокупности информационных ресурсов организации; v) управляемой совокупности бизнес-процессов организации; 89 w) управляемой организации. 90 совокупности административно-хозяйственных ресурсов 4. В информационное пространство предприятия характеризуется тем, что в нее входит: x) средства обработки и география информационных отношений; y) только средства обработки; z) информация и средства обработки. 5. Фронт-офисная структура информационного пространства предполагает использование aa) портала или вэб-сайта предприятия, содержащего информацию о состоянии бизнеса на предприятии; bb) портала или вэб-сайта предприятия, содержащего информацию о бизнес-среде предприятия; cc) портала или вэб-сайта предприятия позволяющего осуществлять взаимодействие информационной системы предприятия с клиентом. 6. Модель информационного пространства третьего уровня предполагает dd) использование Интернет-технологий; ee) составление налоговых и аналитических отчетов; ff) использование пула данных. 7. Бизнес-структуру организации можно представить в виде системной модели, включающей: gg) бизнес-процессы; hh) бизнес-архитектуру; ii) бизнес-функции. 8. К основной бизнес-задаче современного этапа, решаемой в организациях с использованием ИТ-технологий можно отнести: jj) электронный бизнес; kk) снижение издержек; ll) взаимодействие с пользователем. 9. Взаимодействие пользователя с базой данных является mm) Диалоговым режимом; nn) Динамическим режимом; oo) Интегрированным режимом. 10. Вендор это: e) организация, фирма или служба, обеспечивающая доступ и поставку услуг компьютерной сети; f) организация или физическое лицо, продающее информационные услуги; g) система планирования ресурсов организации. Литература: [ 1-5]. 90 91 Практическое занятие 14. Реализация бизнес-процессов и оценка их результатов реинжиниринга Цель изучения: изучить виды рисков, факторы, влияющие на повышение / снижение риска, способы снижения риска в инвестиционной деятельности, принципы и методы управления проектным риском. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: - основные элементы процесса построения системы управления бизнес-процессами. Уметь: - осуществлять анализ, оптимизацию и согласование проблемных зон процессов; - осуществлять описание бизнес-процессов. Владеть: - методами и навыками использования информационных технологий, поддерживающих моделирование и анализ бизнес-процессов. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1; ПК-4. Вопросы для обсуждения 1. Понятие сбалансированной системы показателей (ССП). 2. Цепочка формирования ценности компании. 3. Структура перспектив и показателей ССП. 4. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей. 5. Этапы внедрения стратегических карт. 6. Баланс компетенций и возможностей компании. 7. Построение обобщенной схемы корпоративной стратегической карты компании 1.Теоретическая часть Идея сбалансированной системы показателей (ССП) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса: Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров (финансовые перспективы)? Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов)? В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития организации бизнеса или внутрифирменный аспект)? Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию (перспективы инноваций, обучения и роста)? Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия. «Баланс» в рамках концепции ССП носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и 91 92 оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории. 2.Задание для работы на занятии Задание 1. Применения принципов реинжиниринга бизнес-процессов при реорганизации поставок в компании «Ford» Принципы реинжиниринга бизнес-процессов Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются: 1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну - «горизонтальное сжатие процесса». Следствие - многофункциональность рабочих мест. 2. Исполнители принимают самостоятельные решения - «вертикальное сжатие процесса». Следствие - повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника. 3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке - «распараллельность процесса». Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. 4. Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды. 5. Уменьшение количество проверок, минимизируется количество согласований. 6. «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом. 7. Преобладание смешанного централизованно-децентрализованного подхода. Следствие - делегирование полномочий по принципу «сверху - вниз». Реорганизация поставок в компании «Ford» Существующая система закупочной деятельности компании предполагает традиционную технологию поставок по схеме, представленной на рис. 14.1. По этой схеме поставщик отгружает продукцию в соответствии с оформленным заказом и выставляет счет на оплату. В пункте приема товара (на складе) производится сверка поступившего груза с накладной, и в случае совпадения заявленного в накладной товара по количеству и качеству производится его оприходование и передача соответствующего документа в бухгалтерию. В бухгалтерии производится снова сверка накладной, счета и заказа (контракта), и в случае отсутствия расхождений выполняется оплата счета. По такой схеме возможны длительные выяснения возникающих рассогласований в документах с поставленным товаром, и как следствие невозможность быстрого использования материалов в производственном процессе, возвраты товаров и повторные поставки. 92 93 Рис. 14.1. Существующая организация процессов закупок в компании «Ford» В результате проведения реинжиниринга этого бизнес-процесса было принято решение, что должна быть организована распределенная база данных, в которую помещается информация заказа (рис. 14.2.). Тогда пункт приема товара при акцепте товара делает сверку накладной с информацией заказа и в случае отсутствия рассогласований при наличии денег на расчетном счете инициирует автоматически оплату поставки чеком. Таким образом, работа бухгалтерии по оплате поставок сокращается до минимума (решение спорных случаев), время выполнения процесса резко сокращается. Рисунок14.2 – Новая организация процессов в компании «Ford» 93 94 Вопросы 1. Сформулируйте основные проблемы компании Ford в области закупок. 2. Постройте модель процесса закупок компании Ford до и после перепроектирования. 3.Оцените преимущества использования информационных технологий в деятельности компаний. 4. Какие принципы бизнес-реинжиниринга использованы в указанном примере? 3.Задание для самостоятельной внеаудиторной работы Найдите правильное утверждение: d) бенчмаркинг это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм; e) бенчмаркинг это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, менее успешных фирм; f) бенчмаркинг состоит из однородных, узкоспециализированных работ. 2. Реализация проекта бенчмаркинга включает: d) пять этапов; e) конечное количество этапов, зависящее от конкретного проекта; f) шесть этапов. 3. Методы изучения западных аналогов включают анализ: d) устройства отрасли, компании, предложения; e) устройства отрасли, компании, спроса; f) устройства поставщиков, компании, спроса. 4. Найдите правильное утверждение: d) функциональный бенчмаркетинг используют для сравнения эффективности определенных функций; e) функциональный бенчмаркетинг используют для сравнения функциональных связей между отделами; f) функциональный бенчмаркетинг используют для сравнения сквозных бизнеспроцессов. 5. Бенчмаркетинг отрасли подразумевает исследование: d) основных типов компаний, сегментов рынка покупателей; e) организацию производства, маркетинга, сбыта; f) рынка товаров-субститутов. 6. Бенчмаркетинг компании подразумевает исследование: d) основных типов компаний, сегментов рынка покупателей; e) организацию производства, маркетинга, сбыта; f) рынка товаров-субститутов. 7. Бенчмаркетинг спроса подразумевает исследование: d) основных типов компаний, сегментов рынка покупателей; 94 95 e) организацию производства, маркетинга, сбыта; f) рынка товаров-субститутов. 8. Первым этапом проведения бенчмаркинга является: d) выбор продукта, услуги или процесса для сравнения; e) выбор компании для сравнения; f) выбор внутрифирменной области для сравнения. 9. Внутренний бенчмаркинг направлена на: d) изучение опыта транснациональных корпораций; e) изучение опыта внутриотраслевых компаний; f) изучение опыта внутрифункциональных подразделений. 10. Для каких бизнес-процессов применение метода копирования успешного опыта является наиболее простым и эффективным? d) основные бизнес-процессы; e) обеспечивающие бизнес-процессы; f) бизнес-процессы управления. Литература: [ 1-5]. Практическое занятие 15. Информационные поддерживающие управление бизнес-процессами технологии, Цель занятия: сформировать практические навыки в области процессного подхода к управлению организацией. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: - основные элементы процесса построения системы управления бизнес-процессами. Уметь: - осуществлять анализ, оптимизацию и согласование проблемных зон процессов; - осуществлять описание бизнес-процессов. Владеть: - методами и навыками использования информационных технологий, поддерживающих моделирование и анализ бизнес-процессов. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1; ПК-4. 1 2 3 4 5 Вопросы для обсуждения Стандарты описания бизнес-процессов – ARIS, IDEF0 Оптимизация бизнес-процессов. Варианты методик разработки моделей бизнес-процессов. Уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI). Показатели процесса управления. 1.Теоретическая часть В настоящее время существует несколько десятков подходов или стандартов описания бизнес-процессов – ARIS, IDEF0 и др. Перед людьми желающими освоить навыки 95 96 описания и оптимизации бизнес-процессов, часто встает трудная задача: разобраться во всем этом многообразии и принять окончательное решение о том, какой стандарт в данной ситуации использовать. Кажущаяся, на первый взгляд, сложность описания бизнес-процессов является раздутой. Классическая технология описания бизнес-процессов, которая была разработана на заре рождения процессных технологий управления, достаточно проста и состоит всего лишь из двух стандартов описания бизнес-процессов – DFD и WFD. Большинство других современных стандартов, несмотря на другие названия, являются лишь разновидностями и дополнением этим двух классических подходов. Согласно классическому подходу, стандарт DFD, который расшифровывается, как Data Flow Diagram, представляет из себя диаграмму потоков данных, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. В свою очередь, стандарт WFD расшифровывается как Work Flow Diagram и представляет собой диаграмму потоков работ, которая используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. У диаграммы потоков работ имеются и другое название – диаграмма алгоритмов. Рассмотрим два этих стандарта, составляющих классическую методологию описания бизнес-процессов. Итак, стандарт DFD. На диаграмме потоков данных показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также входы и выходы каждой из работ. Последние представляют из себя информационные либо материальные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других. Входы и выходы, которые были показаны при описании окружения бизнес-процесса, являются внешними. Внешние входы на DFD-схему поступают извне, от поставщика процесса, а внешние выходы уходят наружу, к клиенту процесса. При построении DFDсхемы бизнес-процесса их нужно перенести со схемы окружения процесса на DFDдиаграмму. Описание бизнес-процесса остается завершить только описанием внутренних информационных и материальных потоков. Каждый из них является выходом одной из работ и в то же время входом для другой 2.Задание для работы на занятии Задание 1. Ошибки при формировании схем в нотации IDEF0 На рисунке 15.1 представлен пример IDEF0 диаграммы бизнес-процесса, разработанной при выполнении проекта в некоторой компании. Приведенная модель бизнес-процесса содержит ряд ошибок. Читателю предлагается найти эти ошибки самостоятельно, а затем рассмотреть разбор ошибок, представленный ниже. На рисунке 15.2 указаны ошибки, допущенные на IDEF0- диаграмме рисунка 15.1. Нарушением нотации IDEF0 является отсутствие управляющего воздействия для функции A3. На рисунке 15.2 эта ошибка исправлена – появилась стрелка «Регламент 3», отображающая управляющее воздействие. Согласно стандарту IDEF0, для каждой функции на диаграмме процесса должно быть указано хотя бы одно управляющее воздействие. Второй ошибкой, допущенной на диаграмме, является нарушение требований по отображению на диаграмме туннельных стрелок. Стрелка «Вход 2» заключена в квадратные скобки, что не допускается на готовой диаграмме. Квадратные скобки должны быть либо устранены, либо изменены на круглые. В первом случае это означает, что стрелка «Вход 2» должна быть отображена на диаграмме верхнего уровня. В втором случае – стрелка становится туннельной, и не отображается на диаграмме верхнего уровня. 96 97 Рис. 15.1. Пример модели бизнес-процесса в нотации IDEF0, содержащей ошибки Рис. 15.2. Разбор ошибок в модели бизнес-процесса, представленной на рисунке 15.1 Третья ошибка – некорректное отображение на диаграмме стрелки обратной связи по управлению. Согласно стандарту, стрелка, отображающая обратную связь по управлению, должна огибать все функции диаграммы сверху, а не снизу, как это имеет место на диаграмме рисунка 15.2. Четвертная ошибка на диаграмме заключается в некорректном слиянии стрелок, а именно стрелки «Информация D» и «Информация Е» сливаются в одну стрелку «Информация D», что является нарушением требований стандарта. Задание 2. Ошибки при формировании модели в нотации ARIS еЕРС На рисунке 15.3 представлен пример некорректной модели в ARIS еЕРС. Модель бизнес-процесса, представленная на рисунке 15.1, содержит ряд типичных ошибок, которые часто допускают при использовании нотации ARIS еЕРС (более обще – нотаций класса work flow). 97 98 Рис. 15.3 Типичные ошибки модели бизнес-процесса в нотации ARIS еЕРС Разбор ошибок, допущенных на рисунке 15.1, представлен на рисунке 15.2. Ошибкой является некорректное использование символов логики, а именно операторов «И» и «исключающее ИЛИ». Если рассматривать модель процесса слева направо, видно, что процесс разветвляется на две ветки при помощи оператора «И». Это означает, что выполняются обе ветки процесса. Однако рассматриваемые ветки процесса сливаются при помощи оператора «исключающее ИЛИ». Это означает, что процесс продолжается при выполнении любой из предыдущих веток процесса. Поэтому человек, читающий такую модель, не сможет ее однозначно интерпретировать. (Заметим, что при наличии подробного текстового комментария модель с указанной ошибкой все-таки можно будет использовать.) Если поменять символы «И» и «исключающее ИЛИ» местами, то мы получим полностью некорректную модель, поскольку по ходу процесса будет выполняться только одна ветка процесса, но завершение процесса будет возможно только в случае выполнения двух веток. Еще две ошибки в модели связаны с некорректным отображением стрелок, входящих в функцию и исходящих из функции. В нотации ARIS еЕРС в любую функцию может входить только одна стрелка и выходить только одна стрелка (то же самое требование действует в нотации IDEF3). Дело в том, что стрелки отображают последовательность выполнения функций процесса во времени. Любая функция начинается и заканчивается определенным событием. Возможно ситуация, когда функция может закончиться двумя различными событиями. В этом случае функция соединяется стрелкой с логическим оператором ветвления «исключающее ИЛИ», от которого идут стрелки к двум событиям. Таким образом, в корректно построенной модели у каждой функции не должно быть более одной входящей и одной исходящей стрелки. Еще одна ошибка связана с некорректным использованием оператора ветвления процесса «исключающее ИЛИ». На вход данного оператора поступают две стрелки, в то время как выходом также являются две стрелки. Корректно интерпретировать такой оператор ветвления невозможно. Для устранения указанной ошибки необходимо использовать дополнительный оператор «ИЛИ» (возможно «И» – в зависимости от вкладываемого в модель смысла). 3.Задания и вопросы для формирования и контроля владения Компетенциями 1. Что представляет собой инвестиционный портфель и каковы его цели? 2. Какими свойствами должен характеризоваться инвестиционный портфель? 3. Какие виды инвестиционных портфелей характерны для российских инвесторов? 4.Задание для самостоятельной внеаудиторной работы Какой метод нужно использовать для повышения удовлетворенности клиента бизнес-процесса? e) Поиск и сокращение временных разрывов; 98 99 f) Минимизация устной информации; g) Типизация форм сбора и передачи информации; h) Согласование результатов с требованиями. 12. Исходя из определения бенчмаркинга, бенчмаркинг процесса – это: d) систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как разные организации выполняют неодинаковые или непохожие операции; e) систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции; f) систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как одинаковые организации выполняют разные или непохожие операции. 13. Найдите правильное утверждение: d) бенчмаркинг процесса включает изучение, анализ и последующее копирование элементов процессов успешных компаний, осуществляющих отличные виды деятельности; e) бенчмаркинг процесса включает изучение, анализ и последующее копирование элементов процессов успешных компаний, занимающихся схожими видами деятельности; f) бенчмаркинг процесса включает изучение, анализ и последующее копирование элементов процессов всех компаний, осуществляющих отличные виды деятельности. 14. Концепция «Шесть сигм» это: d) реляционный показатель; e) статистический показатель; f) динамический показатель. 15. Сигма означает: d) динамичное отклонение; e) стандартное отклонение; f) процессное отклонение. 16. Концепция шесть сигм связана с: d) финансовыми результатами работы компании; e) бенчмаркинговыми результатами работы компании; f) статистическими результатами работы компании. 17. Расстояние между центром распределения и границе доступа делиться на: d) семь показателей; e) два показателя; f) шесть показателей. 18. Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что: 99 100 на тенденции d) первый ориентирован будущего, а последний, напротив, «смотрит» в настоящее; e) первый ориентирован на настоящее, а последний, напротив, «смотрит» в тенденции будущего; f) первый ориентирован на тенденции развития спроса, а последний, напротив, «смотрит» на тенденции развития предложения. 19. АВС-анализ относится к инструментам: d) стратегического контроллинга; e) оперативного контроллинга; f) оперативного и стратегического контроллинга. 20. Модель контроллинга А.Дейле включает рассмотрение взаимосвязи: d) роста, спроса, достижения прибыли; e) роста, развития, консалтинга; f) роста, развития, достижения прибыли. 21. Рассматривая контроллинг как процесс можно выделить: d) девять стадий; e) бесконечное число стадий; f) пять стадий. 22. Контролируемыми величинами стратегического контроллинга являются: d) затраты, прибыль, рентабельность, ликвидность; e) потенциалы успеха; f) уровень высшего руководства. 23. Контролируемыми величинами оперативного контроллинга являются: d) затраты, прибыль, рентабельность, ликвидность; e) потенциалы успеха; f) уровень высшего руководства. Литература: [ 1-5]. Практическое занятие управлении процессами 16. Международные стандарты качества в Цель занятия: сформировать практические навыки в области процессного подхода к управлению организацией. В результате освоения темы обучающийся должен: Знать: - основные элементы процесса построения системы управления бизнес-процессами. Уметь: - осуществлять анализ, оптимизацию и согласование проблемных зон процессов; - осуществлять описание бизнес-процессов. Владеть: - методами и навыками использования информационных технологий, поддерживающих моделирование и анализ бизнес-процессов. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1; ПК-4. 100 101 Вопросы для обсуждения 1. Принципы управления качеством. 2. Понятие и назначение систем менеджмента качества 3. Требования к процессам в соответствии с ИСО 9001. 4. Типовая структура документации СМК. 1.Теоретическая часть В технологии управления качеством концепция «Шесть сигм» направлена на измерение степени отклонения бизнес-процессов от их целей, а также на их дальнейшее улучшение на этой основе для удовлетворения потребителей и повышения рентабельности производства. Хотя система «Шесть сигм» включает в себя измерение и анализ бизнес-процессов, данная концепция не просто инициатива в области качества. Это система, охватывающая весь бизнес. Чтобы выполнить задачи, которые ставит концепция «Шесть сигм», одних скромных пошаговых усовершенствований мало. В каждой сфере деятельности нужны самые настоящие «прорывы». Выражаясь терминами статистики, достичь «Шести сигм» — значит практически полностью избавиться от дефектов в процессах или продуктах. Понимание концепции «Шесть сигм» не требует никаких значительных статистических навыков или образования в этой области. Фактически на вопрос: «Что такое „Шесть сигм“?» можно ответить по-разному. Мы будем считать, что «Шесть сигм» — это: 1) статистический показатель качества процесса или продукта; 2) цель в области совершенствования деятельности, которая стремится к совершенству; 3)система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на производство товаров мирового уровня качества. Рассмотрим каждое из этих определений подробно. 1. «Шесть сигм» как статистический показатель. В статистике строчная буква греческого алфавита «сигма» обозначает стандартное отклонение. Чтобы разобраться в сути концепции «Шесть сигм», рассмотрим небольшой пример. Предположим, что вы возглавляете бизнес по доставке пиццы в соседние офисы. Вы делаете очень хорошую пиццу, и у вас много потребителей. Согласно контракту с потребителями, свежая и горячая пицца будет доставляться между 11.45 и 12.15. Это позволяет клиентам вовремя получать свои заказы для ланча (таково их требование). Вы также договорились, что если пицца привозится до 11.45 или после 12.15 («дефект»), то вы делаете 50%-ную скидку на следующий заказ. Поскольку вы и остальной персонал фирмы получаете за своевременную доставку пиццы премию, то все заинтересованы доставлять ее в течение данного получасового «окна» (как того хотят клиенты). Вот какую роль в качестве показателя этого простого процесса может играть величина «сигма». Если вы доставляете вовремя только примерно 68% пиццы, то процесс находится лишь на уровне «две сигмы». Если вы доставляете вовремя 93%, что уже неплохо, вы работаете только на уровне качества «три сигмы». Если вы доставляете в срок 99,4% всей пиццы, то работаете на уровне «четыре сигмы». Чтобы работать на уровне «шесть сигм», необходимо доставлять пиццу вовремя в 99 9997% случаях. Это практически идеально. Фактически из каждого миллиона изготовленных пицц только три или четыре доходят до потребителя с опозданием. На рисунке 6.3 вариабельность доставки пиццы велика. Большое количество пиццы доставляется раньше срока (Нв) и большое количество - позже (Нн). Среднее время 101 102 доставки все еще в пределах требований потребителей (доставка между 11.45— 12.15). Этот рисунок демонстрирует низкий уровень сигм. На рисунке вариабельность стабильна. Меньшее количество пиццы доставляется раньше или позже срока, что демонстрирует более высокий уровень сигм. Однако необходимо иметь в виду, что величина сигмы показывает, насколько хорошо удовлетворяются требования потребителя. Если клиенты потребуют доставлять пиццу в течение десятиминутного «окна», например с 11.55 до 12.05, то уровень сигм почти наверняка ухудшится. Задача разработки параметра «сигма» заключалась в следующем: • сфокусировать показатели деятельности на потребителях, которые платят деньги. Многие обычно используемые компаниями показатели, например рабочее время, затраты, объем продаж, не имеют отношения к тому, чем действительно озабочен покупатель; • создать единый метод для измерения и сравнения различных процессов. Используя шкалу сигм, можно оценивать и сравнивать производительность совершенно разных процессов, скажем, процесс выпечки и процесс доставки пиццы. 2.Задание для работы на занятии Задание 1. Назовите основные аспекты понимания категории «качество»: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ________________ Задание 2. Нарисуйте пирамиду качества Задание 3. Напишите, какие выгоды от внедрения системы менеджмента качества получают следующие субъекты: Организация __________________________________________________ __________________________ _____________________________________________________________________________ _______________ Собственники бизнеса_______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _______________ Потребители__________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ________________ Сотрудники___________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ________________ Поставщики___________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _______________ 102 103 Общество в целом________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ________________ Задание 4. Отразите последовательность шагов по внедрению СМК: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ________________ Задания и вопросы для формирования и контроля владения компетенциями Литература: [ 1-5]. 103 104 Список рекомендуемой литературы 11.1.1. Основная литература: 1. Ширяев, В. И. Управление бизнес-процессами : Учебно-методическое пособие / Ширяев В. И. - Москва : Финансы и статистика, 2014. - 464 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-279-03375-1,экземпляров неограничено 2. Джестон, Д. Управление бизнес-процессами : практическое руководство по успешной реализации проектов / Джон Джестон, Йохан Нелис ; пер. с англ. В. Агапова. Москва : Альпина Паблишер, 2015. - 642 с. : ил., табл. - (Библиотека Сбербанка, Т. 34). Прил.: с. 509-636. - Библиогр.: с. 637-641. - ISBN 978-5-9614-5315-7,экземпляров неограниченно. 3. Современные методы управления: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. Т.Ю. Анопченко. – М.: КНОРУС, 2016. – 316 с. ,экземпляров неограничено 11.1.2. Дополнительная литература: 1. Галямина И.Г. Управление процессами: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения, - СПб.: Питер, 2013. – 304 с.(Гриф с рек. УМО) 2. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие / А.О. Блинов и др. – М. : ЮНИТИДАНА, 2013. – 343 с. ,экземпляров неограничено 3. Репин, В.В. Процессный подход к управлению / В.В. Репин, В.Г. Елиферов,. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 544 с. ,экземпляров неограничено 4. Сорокин, Ал. Ан. (СевКавГТУ). Реинжиниринг бизнес-процессов : учеб. пособие (курс лекций) / Ал. Ан. Сорокин, Ан. Ал. Сорокин ; Сев.-Кав. гос. техн. ун-т. - Ставрополь : СевКавГТУ, 2011. - 349 с. - Библиогр.: с. 342,экземпляров неограничено 5. Тельнов, Ю. Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология : Учебное пособие для студентов магистратуры, обучающихся по направлению «Прикладная информатика» / Тельнов Ю. Ф. - Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 207 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. ISBN 978-5-238-02622-0,экземпляров неограничено 11.1.3 Методическая литература: 1. Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Управление бизнес-процессами» для студентов направления 38.04.02 «Менеджмент» , 2019.-[Электронная версия] 2.Методические рекомендации по организации самостоятельной работы по дисциплине «Управление бизнес-процессами» для студентов направления 38.04.02 «Менеджмент» , 2019.- [Электронная версия] 3. Методические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине «Управление бизнес-процессами» для студентов направления 38.04.02«Менеджмент», 2019.-[Электронная версия]. 11.1.4. Интернет-ресурсы: 1. http://cfin.ru/management/strategy ( Сайт «Корпоративный менеджмент» ) 2. http://mgmt.ru (сайт журнала Маркетинг-менеджмент) 3. http://top-manager.ru (сайт журнал «Top-Manager») 4. http://businessvoc.ru (сайт Бизнес-словаря) 5. http://riskm.ru (сайт журнала «Риск-менеджмент) 6. http://expert.ru (сайт журнала «Эксперт») 7. http://fcior.edu.ru/ (Сайт федерального центра информационно-образовательных ресурсов). 104 105 МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ для обучающихся по организации и проведению самостоятельной работы по дисциплине «Управление бизнес-процессами» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент ОФО (направленность (профиль) стратегическое управление) Ставрополь 2019 105 Методические указания по дисциплине «Управление бизнес-процессами» содержат задания для студентов, необходимые для организации самостоятельной работы. Проработка предложенных заданий позволит студентам приобрести необходимые знания в области организации научных исследований. Предназначены для студентов направления 38.04.02 Менеджмент ОФО (направленность (профиль): стратегическое управление). Составитель: д.э.н., профессор Журавель В.Ф. Рецензент: д.э.н., профессор, Бережная Е.В. 106 Содержание 1. ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………… 4 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ 5 СТУДЕНТА ПРИ ИЗУЧЕНИИ ДИСЦИПЛИНЫ «УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ»………… 2. ПЛАН-ГРАФИК ВЫПОНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ 6 3. КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ И ВИДЫ ОТЧЕТНОСТИ ПО НИМ ….. 8 4. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО МАТЕРИАЛА..................................................... 5. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО САМОСТОЯТЕЛЬНОМУ РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ 6 10 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К НАПИСАНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ 7 9 12 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К НАПИСАНИЮ ИНДИВИДУАЛЬНО ТВОРЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ …………………. 12 СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………. 13 107 ВВЕДЕНИЕ Самостоятельная работа студентов (СРС) может рассматриваться как организационная форма обучения - система педагогических условий, обеспечивающих управление учебной деятельностью или деятельность учащихся по освоению общих и профессиональных компетенций, знаний и умений учебной и научной деятельности без посторонней помощи. В учебном процессе выделяют два вида самостоятельной работы: аудиторная, внеаудиторная. Аудиторная самостоятельная работа по учебной дисциплине и профессиональному модулю выполняется на учебных занятиях под непосредственным руководством преподавателя и по его заданию. Внеаудиторная самостоятельная работа выполняется учащимся по заданию преподавателя, но без его непосредственного участия. Самостоятельная работа учащихся проводится с целью: систематизации и закреплении полученных теоретических знаний и практических умений студентов; углубления и расширения теоретических знаний; формирования умений использовать нормативную, правовую, справочную документацию и специальную литературу; творческой развития познавательных способностей и активности учащихся: инициативы, самостоятельности, ответственности и организованности; формирования самостоятельности мышления, способностей к саморазвитию, самосовершенствованию и самореализации; развития исследовательских умений; формирования общих и профессиональных компетенций. 108 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТА Цель освоения дисциплины - это формирование у будущего магистра по направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент следующих профессиональных компетенций: - способностью управлять организациями, процессами, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями (ПК-1); - способность разрабатывать планы организации и управлять бизнес-процессами (ПК-4); Основными задачами выполнения всех видов самостоятельных работ является: - изучение методологических основ процессного подхода к управлению организацией; - определение основных составляющих процесса построения системы управления бизнес-процессами; - усвоение правил выделения бизнес-процессов в организации; - рассмотрение информационных технологий управления бизнес-процессами, программных продуктов, поддерживающих моделирование и анализ бизнес-процессов; - изучение концепции и технологий реинжиниринга бизнес-процессов; - раскрытие взаимосвязи системы стратегического управления и системы управления бизнес-процессами; - выявление основных проблем совершенствования бизнес-процессов. В результате освоения компетенции магистрант должен: ПК-1 Знать: основные положения и методы экономической науки и хозяйствования; способы управления организациями, процессами, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями. Уметь: использовать экономические знания для анализа социально значимых проблем, процессов и решения профессиональных задач управления организациями, процессами, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями Владеть: навыками постановки экономических и управленческих целей и их эффективного достижения, способностью управлять организациями, процессами, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями ПК-4 Знать: основные положения и термины процессного подхода к управлению организацией; - основные элементы процесса построения системы управления бизнеспроцессами; - правила выделения бизнес-процессов в организации; - основные информационные технологии управления бизнес-процессами; - основные принципы, технологии и инструменты реинжиниринга бизнеспроцессов; - взаимосвязи системы стратегического управления и системы управления бизнеспроцессами; - проблемы совершенствования бизнес-процессов.. Уметь: - осуществлять описание бизнес-процессов; - осуществлять анализ, оптимизацию и согласование проблемных зон процессов; - составлять план по внедрению процессного подхода в организации и оценивать его эффективность. Владеть: - методами и навыками описания, моделирования и управления бизнеспроцессами. 109 2. ПЛАН-ГРАФИК ВЫПОНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ Преподавателем учебной дисциплины эмпирически определяются затраты времени на самостоятельное выполнение конкретного содержания учебного задания: на основании наблюдений за выполнением учащимися аудиторной самостоятельной работы, опроса студентов о затратах времени на то или иное задание, хронометража собственных затрат на решение той или иной задачи с внесением поправочного коэффициента из расчета уровня знаний и умений учащихся. При разработке рабочей программы по учебной дисциплине или профессиональному модулю при планировании содержания внеаудиторной самостоятельной работы преподавателей устанавливается содержание и объем теоретической учебной информации или практических заданий, которые выносятся на внеаудиторную самостоятельную работу, определяются формы и методы контроля результатов. Содержание внеаудиторной самостоятельной работы определяется в соответствии с рекомендуемыми видами заданий согласно примерной программы учебной дисциплины или профессионального модуля. Технологическая карта самостоятельной работы студента Обьем часов, в том числе Вид Итоговый Средства и Коды Контактная продукт технологии реалезуемых деятельности СРС работа с Всего студентов самостоятельной оценки копетенций преподавателем работы 2 семестр ПК-1 ПК-4 Написание Статья, тезис 7.13 0.38 7.50 ПК-1 ПК-4 Собеседование 0.57 0.03 0.60 Собеседование 4.56 0.24 4.80 Собеседование 21.95 1.16 23.10 Зачетное задание 3.56 0.19 3.75 комплект 10.69 заданий для контрольной работы Итого за семестр 48.45 0.56 11.25 2.55 51.00 Итого 48.45 2.55 51.00 ПК-1 ПК-4 ПК-1 ПК-4 ПК-1 ПК-4 ПК-1 ПК-4 статья статьи, тезисов Подготовка к конспект лекции Подготовка к конспект практическому занятию Самостоятельное конспект изучение литературы Самостоятельное конспект решение задач Выполнение Контрольная контрольной работа работы Необходимые рекомендации по проведению практических занятий отражены в Методических указаниях для практических работ по дисциплине «Управление бизнеспроцессами» для студентов направления 38.04.02 "Менеджмент» , 2019 г.- [Электронная версия]. 110 3. КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ И ВИДЫ ОТЧЕТНОСТИ ПО НИМ Контроль результатов внеаудиторной самостоятельной работы студентов может осуществляться в пределах времени, отведенного на обязательные учебные занятия по дисциплине и внеаудиторную самостоятельную работу учащихся по дисциплине, может проходить в письменной, устной или смешанной форме, с представлением продукта деятельности учащегося. Рейтинговая оценка знаний магистрантов очной формы обучения организацией учебного процесса не предусмотрена. 4. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО МАТЕРИАЛА При изучении дисциплины «Управление бизнес-процессами» предусмотрено изучение теоретического материала. Форма контроля данного вида СРС: собеседование. Вопросы для проведения собеседования: Базовый уровень Тема 1. Процессный подход к управлению ПК-1, ПК-4 Развитие менеджмента организации. Дифференциация объектов управления. Классификация видов менеджмента. Организационная система управления предприятием. Информационная система предприятия. Логистическая система предприятия. Операционная система предприятия. Перерабатывающая, управляющая и обеспечивающая подсистемы операционной системы. 9. Выделение операционных функций организации. Операционная стратегия предприятия. 10. Развитие операционного менеджмента. 11. Традиционные системы управления предприятием: система пополнения запасов, расшивка узких мест. 12. Современные системы управления предприятием: МРП – стандарт, ТВС-стандарт. 13. Развитие МРП-стандарта управления предприятием: МРП-1, CRP, МРП-П, DRP, ERP. 14. Развитие ТВС-стандарта управления предприятием: система управления всеобщим качеством (TQM), система менеджмента качества международных стандартов ИСО 9000:2000. 15. Операционная интеграция управления. 16. Функциональная интеграция управления. 17. Функциональный подход к управлению: его содержание, преимущества и недостатки. 18. Сетевое планирование и управление. 19. Сетевое планирование в пакете Profect Manager. Функционально-стоимостной анализ (АВС). Его содержание и цели применения. 20. Межфункциональная интеграция управления. 21. Межорганизационная интеграция управления. 22. Системный подход. 23. Процессный подход к управлению: его содержание и преимущества. 24. Процессная структура организации. 25. Принципы процессного подхода. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 111 26. Процессно-ориентированная организация. 27. Сравнение процессного и функционального подходов к управлению. Тема 2. Выделение бизнес-процессов ПК-1, ПК-4 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Понятие владельца процесса, технологии процесса, системы показателей процесса, управление процессом, ресурсы процесса. Классификация процессов. Размер и число процессов. Основные процессы. Вспомогательные (обеспечивающие) процессы. Гемба. Управляющие (руководящие) процессы. Характеристики и клиенты основных типов процессов. Процессы верхнего уровня. Подпроцессы. Детальные процессы. Горизонтальные процессы. Сквозные (межфункциональные) процессы. Цепочки сквозных процессов. Границы процессов. Виды процессов по отношению к человеку и по отношению к системе управления. Декомпозиция процессов. Тема 3. Управление бизнес-процессами ПК-1, ПК-4 1. Понятие сети процессов. 2. Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов. 3. Особенности выделения процессов в организации и объединения их в одну сеть. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Тема 4. Моделирование бизнес-процессов Понятие сегментирование управления бизнес-процессами. Функции системы менеджмента процесса. Цикл PDCA: планирование, выполнение, анализ, воздействие. Расширенный цикл PDCA: планирование (целей и способ их достижения), выполнение (обучение персонала, подготовка, выполнение), анализ (сбор данных и их обработка), воздействие (анализ данных, принятие решения об изменении). Принципы моделирования бизнес-процессов организации. Процесс внедрения системы управления бизнес-процессами. Тема 5. Стратегическое управление и управление бизнес-процессами ПК-1, ПК-4 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Процесс управления организацией. Выделение процессов по структурным подразделениям. Выделение внешних клиентов организации. Определение входов и выходов организации в целом. Составление перечня основных бизнес-процессов, формулирующих выходы организации. Определение внутренних входов и выходов основных и вспомогательных бизнеспроцессов. Описание бизнес-процесса. Распределение функций по структурным подразделениям. Регламентация бизнес-процессов. 112 Тема 6. Реинжиниринг бизнес-процессов ПК-1, ПК-4 1. 2. 3. 4. 5. Взаимосвязь системы управления бизнес-процессами и требования системы стандартов МС ИСО 9001:2000. Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов. Принципы реинжиниринга. Последовательность реинжиниринга. Участники команды управления бизнес-процессами: лидер, коммуникатор, внешний консультант, координатор. Тема 7. Инвестиционный проект реинжиниринга бизнес-процессов ПК-1, ПК-4 1. 2. 3. 4. 5. Определение целей, задач инвестиционного проекта. Характеристика стадий жизненного цикла инвестиционного проекта. Система и процесс управления реализацией инвестиционных проектов. Порядок оценки эффективности инвестиционного проекта. Риски: содержание, виды, классификация, принципы и методы оценки рисков. Тема 8. Применение международных стандартов качества в управлении процессами ПК-1, ПК-4 Международная организация по стандартизации. Деятельность ИСО в области обеспечения качества. История создания и принципы функционирования ИСО. Организация деятельности и структура ИСО. Основные функции комитетов ИСО. Система стандартов ИСО. Стандарты семейства 9000: сущность, состав, назначение. Документация системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО. 9. Проверка эффективности системы менеджмента качества. Аудит качества. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Тема 9. Проблемы совершенствования бизнес-процессов ПК-1, ПК-4 1. 2. 3. 4. Оптимизация бизнес-процессов. Варианты методик разработки моделей бизнес-процессов. Уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI). Показатели процесса управления. Повышенный уровень Тема 1. Тема: «Основные термины и понятия, используемые в процессном подходе к управлению» ПК-1, ПК-4 1. 2. 3. 4. 5. 6. Понятие бизнес-процесса. Варианты определения его значения. Операции, функции, процессы. Вход, выход и ресурс бизнес-процесса. Владелец процесса. Клиенты (потребители) процессов. 113 7. Типовые элементы бизнес-процесса. 8. Внутренние и внешние клиенты. 9. Пять составляющих процесса: технология, персонал, материалы, оборудование, производственная среда. 10. Технология процесса. 11. Регламент бизнес-процесса. 12. Система показателей процесса. 13. Структура функционального блока бизнес-процесса. 14. Взаимосвязи блоков бизнес-процессов по управлению, по входу. 15. Обратная связь по управлению. 16. Взаимосвязь «выход-механизм». Тема 2. «Управление организацией как процессом» ПК-1, ПК-4 Классификация бизнес-процессов организации. Управление организацией как процесс. Размер и число процессов. Особенности выделения бизнес-процессов организации при различных формах организации управления организацией. 5. Правила выделения бизнес-процессов. 6. Назначение владельцев бизнес-процессов. 7. Формулирование целей выделения процессов. 1. 2. 3. 4. Тема 3. «Техника пошагового выделения процессов» ПК-1, ПК-4 1. 2. 3. 4. Применение правил выделения процессов. Пошаговое выделение процессов организации. Выделение процессов. Регламентация процессов. Оптимизация процессов. Тема 4. «Распределение функций между процессами» ПК-1, ПК-4 1. Технология выполнения процесса. 2. Система менеджмента процесса. 3. Проблемы выделения сквозных процессов. Тема 6. «Регламентация бизнес-процессов» ПК-1, ПК-4 1. 2. 3. 4. Выделение процессов и подпроцессов, совпадающих с функциональной структурой предприятия. Система документации процесса. Распределение ответственности за работы в процессе. Матрица ответственности. Тема 7. «Согласование входов и выходов между процессами» ПК-1, ПК-4 1. Техника согласования входов и выходов между процессами. 2. Табличное согласование входов и выходов процессов между собой. Тема 8. «Описание процессов с помощью блок-схем» ПК-1, ПК-4 1. Основные объекты блок-схемы описания бизнес-процесса. 114 2. Преимущества использования блок-схем для описания бизнес-процессов. Тема 9. «Методология ARIS» ПК-1, ПК-4 1. Системы управления бизнес-процессами BPMS. 2. Отличия систем BPMS от систем WorkFlow. 3. Отличия традиционного реинжиниринга от реинжиниринга в системах BPMS. 4. Процедурная модель оптимизации бизнес-процессов. 5. Основные объекты. 6. Связи объектов. Правила описания процессов. Объемные объекты. 7. Сравнительный анализ ARIS с другими нотациями. Модели ARIS. 8. Модели процессов. 9. Процедурная модель оптимизации бизнес-процессов ARIS. Модели eEPC.. 10. Модели входов-выходов. 11. Дерево продуктов. 12. Диаграммы окружения продуктов. 5. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО САМОСТОЯТЕЛЬНОМУ РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ Для подготовки к практическим занятиям необходимо использовать Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Управление бизнеспроцессами» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2019.-[Электронная версия]. Решенные задания в письменном виде предоставляются преподавателю на проверку и подлежат защите. 6.МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ Необходимые рекомендации по выполнению контрольной работы приведены в Методических указаниях по дисциплине «Управление бизнес-процессами» для студентов направления 38.04.02 "Менеджмент» , 2019.- [Электронная версия]. 7. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К НАПИСАНИЮ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ТВОРЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ Индивидуальное (творческое) задание - одна их форм самостоятельной работы, предусматривающее собой, частично регламентированное задание, имеющее нестандартное решение и позволяющее диагностировать умения, интегрировать знания различных областей, аргументировать собственную точку зрения. Индивидуальное творческое задание по дисциплине «Управление бизнеспроцессами» предусматривает самостоятельное решение задач. Комплект задач для самостоятельного решения Базовый уровень Задание 1 В случае маркетингового подразделения информация является основным входом, который преобразовывается в выход - отчет, контракт или прогноз продаж. В случае основных производящих и вспомогательных процессов или подразделений информация о планах и перспективах организации, о конкурентах и рынке может являться ресурсом, так как напрямую не преобразовывается в выходы. Какие факторы влияют на бизнес-процесс? 115 Задание 2 Персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы - персонал это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений. Какие факторы влияют на бизнес-процесс? Задание 3 Счет на оплату является входом для финансовой службы. Выходом является оплаченный счет или копия платежного поручения. Для основного процесса бюджет, в рамках которого производится оплата счетов, является ресурсом. Сформулируйте задания и вопросы для формирования и контроля владения. Задание 4. Решить Бизнес-образец «Занятость». Проблема: Описание различных форм занятости сотрудников внутри организации. Задание 5. В случае маркетингового подразделения информация является основным ..., который преобразовывается в ... - отчет, контракт или прогноз продаж. В случае основных производящих и вспомогательных процессов или подразделений информация о планах и перспективах и рынке может являться ., так как напрямую не преобразовывается в ... . Повышенный уровень Задание 1. Персонал, с точки зрения основных процессов, является ..., который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы - персонал это продукт, который поступает на . в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, на . процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений. Задание 2. Исходные данные подразделения: Факультет информационных технологий, математики и физики, численность факультета, руководство деканатом, характер деятельности факультета. Составить предварительную информацию о факультете, организационную структуру факультета, проект сети процессов факультета и уточнённый список процессов и их владельцев. Задание 3. В одной небольшой организации с численностью работающих 100 человек было выделено 7 процессов. Согласования взаимодействия между ними вызвало такие жаркие споры между владельцами, что в течение двух месяцев они не могли договориться между собой. Какое бы Вы приняли решение и почему: а) с помощью волевого решения генерального директора; б) согласование произошло в выходной день; в) волевое решение генерального директора, который собрал владельцев процессов на совещание в выходной день. 116 Список рекомендуемой литературы 11.1.1. Основная литература: 4. Ширяев, В. И. Управление бизнес-процессами : Учебно-методическое пособие / Ширяев В. И. - Москва : Финансы и статистика, 2014. - 464 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-279-03375-1,экземпляров неограничено 5. Джестон, Д. Управление бизнес-процессами : практическое руководство по успешной реализации проектов / Джон Джестон, Йохан Нелис ; пер. с англ. В. Агапова. Москва : Альпина Паблишер, 2015. - 642 с. : ил., табл. - (Библиотека Сбербанка, Т. 34). Прил.: с. 509-636. - Библиогр.: с. 637-641. - ISBN 978-5-9614-5315-7,экземпляров неограниченно 6. Современные методы управления: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. Т.Ю. Анопченко. – М.: КНОРУС, 2016. – 316 с. ,экземпляров неограничено 11.1.2. Дополнительная литература: 6. Галямина И.Г. Управление процессами: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения, - СПб.: Питер, 2013. – 304 с.(Гриф с рек. УМО) 7. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие / А.О. Блинов и др. – М. : ЮНИТИДАНА, 2013. – 343 с. ,экземпляров неограничено 8. Репин, В.В. Процессный подход к управлению / В.В. Репин, В.Г. Елиферов,. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 544 с. ,экземпляров неограничено 9. Сорокин, Ал. Ан. (СевКавГТУ). Реинжиниринг бизнес-процессов : учеб. пособие (курс лекций) / Ал. Ан. Сорокин, Ан. Ал. Сорокин ; Сев.-Кав. гос. техн. ун-т. - Ставрополь : СевКавГТУ, 2011. - 349 с. - Библиогр.: с. 342,экземпляров неограничено 10. Тельнов, Ю. Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология : Учебное пособие для студентов магистратуры, обучающихся по направлению «Прикладная информатика» / Тельнов Ю. Ф. - Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 207 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. ISBN 978-5-238-02622-0,экземпляров неограничено 11.1.3 Методическая литература: 1. Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Управление бизнес-процессами» для студентов направления 38.04.02 «Менеджмент» , 2019.-[Электронная версия] 2.Методические рекомендации по организации самостоятельной работы по дисциплине «Управление бизнес-процессами» для студентов направления 38.04.02 «Менеджмент» , 2019.- [Электронная версия] 3. Методические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине «Управление бизнес-процессами» для студентов направления 38.04.02«Менеджмент», 2019.-[Электронная версия]. 11.1.4. Интернет-ресурсы: 1. http://cfin.ru/management/strategy ( Сайт «Корпоративный менеджмент» ) 2. http://mgmt.ru (сайт журнала Маркетинг-менеджмент) 3. http://top-manager.ru (сайт журнал «Top-Manager») 4. http://businessvoc.ru (сайт Бизнес-словаря) 5. http://riskm.ru (сайт журнала «Риск-менеджмент) 6. http://expert.ru (сайт журнала «Эксперт») 7. http://fcior.edu.ru/ (Сайт федерального центра информационно-образовательных ресурсов). 117 МИНИCTEPCTBO НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ по выполнению контрольной работы по дисциплине «Управление бизнес-процессами» по направлению подготовки 38.04.02 «Менеджмент» (направленность (профиль) «Стратегическое управление») Ставрополь 2019 118 Методические указания по дисциплине «Управление бизнес-процессами (контрольная работа)» содержат задания для студентов, необходимые для получения практических навыков по дисциплине. Проработка контрольных работ позволит студентам приобрести необходимые знания в области маркетинга взаимоотношений и систематизировать знания, полученные на лекциях. Предназначены для студентов направления 38.04.02 «Менеджмент» (направленность (профиль) «Стратегическое управление»). Составитель: Рецензент: д.э.н., профессор Журавель В.Ф. д.э.н., профессор, Бережная Е.В. 119 Введение Необходимость изучения дисциплины «Управление бизнес-процессами» связана с тем, что в современном, динамично развивающемся мире, одной из проблем, стоящих перед ведущими менеджерами организации, является создание систем эффективного управления. Многие руководители публично и в кулуарах говорят о необходимости усовершенствования организационной структуры с целью повышения гибкости для эффективного и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся условия ведения бизнеса. Необходимым так же представляется создание конкурентоспособных по цене, качеству и послепродажному обслуживанию продуктов и услуг. В этой связи многими авторами, как теоретиками, так и практиками, панацеей для решения выше обозначенных проблем представляется реализация проектов разработки и внедрения процессно-ориентированной бизнес-модели организации. В национальной экономике связано функционирования. это с Более недавним того, переходом многим из к рыночным организаций в механизмам «наследство» от существовавшей административно-командной системы управления досталась линейнофункциональная система управления. Практика показывает, что линейно-функциональная структура управления сдерживает растущий потенциал компании и не позволяет реализоваться ему в полной мере, поскольку в такой системе управления подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали. Изучение данной дисциплины предполагает рассмотрение особенностей системы управления организацией, основанной на ведущей роли информационных систем и технологий, изучения базовых параметров построения и функционирования бизнесмодели управления современной организации, а так же дальнейшего изучения отдельных организационных форм и методов осуществления хозяйственной деятельности, базирующихся на инфокоммуникационных технологиях. Так же, изучение курса предполагает исследование проблем организации и управления проектами построение компаний инновационного типа. Изучение курса «Управление бизнес-процессами» позволяет сформировать у будущих специалистов менеджмента теоретические знания и практические навыки в области информационных технологий. Все изложенное определяет значение и актуальность дисциплины «Управление бизнес-процессами». В этой связи выполнение студентами данной контрольной работы позволит оценить как важность этой дисциплины, так и получить определенные навыки в проведении необходимых расчетов. 120 Цель освоения дисциплины заключается в формировании у студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.04.02 – «Менеджмент», следующих компетенций: ПК-1, ПК-4. В этой связи целью контрольной работы является закрепление студентами теоретического материала и овладения практических навыков в вопросах анализа конкурентных преимуществ предприятия и разработки рекомендаций по повышению его конкурентоспособности деятельности с учетом имеющихся ресурсов. 121 Содержание 1. Цель, задачи и реализуемые компетенции 6 2. Формулировка задания и его объем 7 3. Общие требования к написанию и оформлению работы 29 4. Рекомендации по выполнению задания 32 5. План-график выполнения задания 32 6. Критерии оценивания работы 33 7. Порядок защиты работы 33 Список рекомендуемой литературы 34 122 1. Цель, задачи и реализуемые компетенции Цель освоения дисциплины заключается в формировании у студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.04.02 – Менеджмент, следующих компетенций: ПК-1, ПК-4. Задачи дисциплины «Управление бизнес-процессами»: - изучение теоретических основ конкуренции, конкурентоспособности предприятия, современных форм, методов и стратегий конкурентной борьбы; - овладение методами оценки конкурентоспособности предприятия и выявления его конкурентных преимуществ; - формирование практических навыков анализа конкурентных преимуществ организации и разработки рекомендаций по повышению его конкурентоспособности деятельности с учетом имеющихся ресурсов. В результате освоения данной дисциплины у обучающегося формируются следующие компетенции: - способность управлять организациями, процессами, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями (ПК-1); - способность разрабатывать планы организации и управлять бизнес-процессами (ПК -4); Контрольная работа по дисциплине «Управление бизнес-процессами» выполняется с целью получения и закрепления знаний, приобретенных при изучении теоретического материала. 2. Формулировка задания и его объем Для подготовки и выполнениястудентами контрольной работы по дисциплине «Управление бизнес процессами» разработаны соответсвующие методические указания, в которых даны задания, формы отчетности, порядок их оформления и предоставления, критерии оценивания. Контрольная работа состоит из двух теоретических вопросов и задачи. Объем работы должен быть не более 22 - 24 страниц машинописного текста. На последнем листе должен быть приведен список использованных источников. Вариант контрольной работы определяется по таблице 1. В зависимости от двух последних цифр номера зачетной книжки студента. В таблице по вертикали размещены цифры от 0 до 9, каждая из которых - предпоследняя цифра номера зачетной книжки. По 123 горизонтали размещены также цифры от 0 до 9, каждая из которых - последняя цифра номера зачетной книжки студента. Пересечение вертикальной и горизонтальной линий определяет клетку с двумя номерами теоретических вопросов контрольной работы и номером задачи. Таблица 1 - Варианты контрольной работы Последняя цифра номера зачетной книжки А0 1 2 3 4 5 6 7 8 7 47 7 8 49 8 9 51 9 9 1,18, 01 2, 48, 2 3 24 3 4 41 4 5 43 5 6 45 6 11,23 1 11 12,25,12 13,27,13 14 29 14 15 31 15 16 33 16 17,35 17 18,37 18 19 39 19 20 41 20 21 51 2 21 22 53 22 23 1 23 24 2 24 25 3 25 26 4 26 27 5 27 31 93 4 32 10 5 33 11 6 34 12 7 35 23 8 36 22 9 37 54 10 38 53 11 39 52 12 40 51 13 41 50 4 14 42 49 15 43 48 16 44 47 17 45 13 18 46 16 19 47 18 20 48 24 21 49 22 22 50 23 23 51 1 24 52 2 25 53 3 26 54 4 27 11 5 1 12 6 2 34 16 7 36 25 8 38 35 9 42 39 10 46 29 11 48 13 12 52 15 13 3 24 14 25 36 17 44 21 18 54 1 19 28 33 20 32 11 21 22 51 22 44 28 23 29 39 24 49 19 25 18 25 26 30 51 27 40 31 1 50 36 2 20 32 3 22 16 4 24 18 5 26 14 6 28 28 7 35 12 8 44 52 9 10 15 10 9 51 11 8 27 12 7 16 13 6 18 14 5 35 15 4 12 16 3 15 17 2 24 18 1 14 19 14 7 3 28 6 1 16 8 4 29 7 2 10 21 10 30 8 3 18 9 5 32 10 6 6 31 15 9 32 16 Теоретические вопросы контрольной работы представлены следующим перечнем: 1. Логика развития менеджмента организации и формирование процессного подхода. 2. Взаимодействие организационной структуры управления организацией и работ по внедрению процессного подхода. 3. Особенности организационной, информационной, логистической и операционной систем организации и особенности их использования в процессном подходе к управлению. 4. Перерабатывающая, управляющая и обеспечивающая подсистемы операционной системы и влияние их содержания на реализацию процессного подхода к управлению организацией. 5. Главные операционные функции организации и их влияние на выделение и регламентацию бизнес-процессов организации. 6. Операционная стратегия организации и ее воздействие на выделение и регламентацию бизнес-процессов организации. 7. Традиционные системы управления организацией (система пополнения запасов и расшивка узких мест) и их использование в процессном подходе к управлению. 8. Современные системы управления предприятием (МРП и ТВС-стандарты) и их использование в процессном подходе к управлению. 9. Развитие ТВС-стандарта управления организацией и система управления всеобщим качеством (TQM), их влияние на развитие процессного подхода к управлению. 10. Логика развитие менеджмента организации и формирование процессного подхода. 124 11. Взаимодействие организационной структуры управления организацией и работ по внедрению процессного подхода. 12. Особенности организационной, информационной, логистической и операционной систем организации и особенности их использования в процессном подходе к управлению. 13. Перерабатывающая, управляющая и обеспечивающая подсистемы операционной системы и влияние их содержания на реализацию процессного подхода к управлению организацией. 14. Главные операционные функции организации и их влияние на выделение и регламентацию бизнес-процессов организации. 15. Операционная стратегия организации и ее воздействие на выделение и регламентацию бизнес-процессов организации. 16. Традиционные системы управления организацией (система пополнения запасов и расшивка узких мест) и их использование в процессном подходе к управлению. 17. Современные системы управления предприятием (МРП и ТВС-стандарты) и их использование в процессном подходе к управлению. 18. Развитие ТВС-стандарта управления организацией и система управления всеобщим качеством (TQM), их влияние на развитие процессного подхода к управлению. 19. Система менеджмента качества международных стандартов ИСО 9000:2000 и использование процессного подхода к управлению. 20. Функциональный подход к управлению: его содержание, преимущества и недостатки. 21. Сетевое планирование и управление как элемент функционального подхода к управлению организацией. 22. Функционально-стоимостной анализ (АВС) как элемент функционального подхода к управлению организацией. Его содержание и цели применения. 23. Взаимодействие функционального и процессного подходов к управлению организацией. 24. Взаимодействие системного и процессного подходов к управлению организацией. 25. Процессная структура организации. 26. Принципы процессного подхода. 27. Понятие и особенности процессно-ориентированной организации. 28. Бизнес-процесс и его составляющие (технология, персонал, материалы, оборудование, производственная среда). 29. Операции, функции, процессы: их взаимодействие и особенности использования при процессном подходе к управлению организацией. 30. Вход, выход и ресурс бизнес-процесса. Особенности их использования при выделении и регламентации бизнес-процессов. 31. Владелец процесса. Понятие, роль, функции, обязанности, возможности воздействия на развитие процессного подхода к управлению организацией. 32. Клиенты (потребители) бизнес-процессов. Понятие, роль, функции, обязанности, возможности воздействия на развитие процессного подхода к управлению организацией. 33. Типовые элементы бизнес-процесса. 34. Внутренние и внешние клиенты бизнес-процессов. Их влияние на моделирование, исполнение и анализ бизнес-процессов. 35. Регламент бизнес-процесса: содержание, особенности формирования. 36. Система показателей бизнес-процессов: их роль в повышении эффективности исполнения бизнес-процессов. 37. Структура функционального блока бизнес-процесса. 125 38. Взаимосвязи блоков бизнес-процессов по управлению, по входу, обратная связь по управлению, взаимосвязь «выход-механизм» и особенности их описания в различных нотациях. 39. Классификации бизнес-процессов организации и их использование в практике выделения и регламентации бизнес-процессов. 40. Основные процессы и их использование в практике выделения, регламентации и управления бизнес-процессами. 41. Вспомогательные (обеспечивающие) процессы и их использование в практике выделения, регламентации и управления бизнес-процессами. 42. Управляющие (руководящие) процессы и их использование в практике выделения, регламентации и управления бизнес-процессами. 43. Характеристики и клиенты основных типов процессов. 44. Процессы верхнего уровня и их использование в практике выделения, регламентации и управления бизнес-процессами. 45. Подпроцессы и их использование в практике выделения, регламентации и управления бизнес-процессами. 46. Детальные процессы и их использование в практике выделения, регламентации и управления бизнес-процессами. 47. Горизонтальные процессы и их использование в практике выделения, регламентации и управления бизнес-процессами. 48. Сквозные (межфункциональные) процессы и их использование в практике выделения, регламентации и управления бизнес-процессами. 49. Понятие сети бизнес-процессов организации. Цепочки сквозных процессов. 50. Проблемы выделения границ бизнес-процессов и рекомендуемые варианты ее решения. 51. Виды бизнес-процессов по отношению к человеку и по отношению к системе управления. 52. Декомпозиция бизнес-процессов организации. 53. Управление организацией как процесс. 54. Размер и число бизнес-процессов в организации. 55. Особенности выделения бизнес-процессов организации при различных формах организации управления организацией. 56. Правила выделения бизнес-процессов. 57. Рекомендуемые процедуры назначение владельцев бизнес-процессов. 58. Цели выделения бизнес-процессов и их влияние на процессы управления бизнеспроцессами. 59. Особенности выделения и регламентирования бизнес-процессов по структурным подразделениям. 60. Процедура выделения и регламентирования бизнес-процессов, ориентированных на внешних клиентов организации. 61. Процедура выделения и регламентирования бизнес-процессов, ориентированных на внутренних клиентов организации. 62. Процедура определения внутренних входов и выходов основных и вспомогательных бизнес-процессов организации. 63. Содержание описания бизнес-процесса организации. 64. Распределение функций по структурным подразделениям при использования процессного подхода к управлению организацией. 65. Регламентация бизнес-процессов: содержание и особенности проведения. 66. Основные процедуры оптимизации бизнес-процессов. 67. Варианты методик разработки моделей бизнес-процессов. 68. Концепция непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI) и ее уровни. 126 69. Процессный подход к управлению и развитие системы международных стандартов ИСО серий 9000:2000, 9001-2000, 9004:2000. 70. Цикл PDCA (планирование, выполнение, анализ, воздействие) и его использование в процессном подходе управления организацией. 71. Принципы моделирования бизнес-процессов организации. 72. Процесс внедрения системы управления бизнес-процессами. 73. Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов. Особенности использования. 74. Принципы и последовательность реинжиниринга бизнес-процессов организации. 75. Участники команды управления бизнес-процессами: лидер, коммуникатор (фасилитатор), внешний консультант, координатор. Их основные полномочия, обязанности и ответственность. 76. Процессный подход к управлению и референтные модели бизнес-процессов. 77. Процедура анализа бизнес-процессов организации и принцип постоянного совершенствования. 78. Особенности оценки эффективности процесса управления при процессном подходе к управлению организацией. Показатели процесса управления. 79. Основные объекты блок-схемы описания бизнес-процесса. Преимущества использования блок-схем для описания бизнес-процессов. Для закрепления теоретических знаний студент решает задачи, представленные в следующем списке: Задача 1. 1. Определите веса метрик М1, М2, М3 на основе приведенной модифицированной матрицы парных сравнений. М1 М2 М3 М1 М2 М3 Задача 2. На основе приведенной ниже таблицы вычислите интегральную оценку для каждого из двух новых вариантов бизнес-процесса НВ1 и НВ2 методом аддитивной свертки. Для нормирования используйте долю убыли по отношению к значению критерия для существующего варианта СВ. Критерий Вес критерия СВ НВ1 НВ2 Время изготовления ...час. ...час. ...час. б б Стоимость ед. продукции ... ру . ... ру . ... руб. Задача 3. В таблице приведены реальные, идеальные (усредненные по всем мнениям опрошенных клиентов) и максимальные значения метрик бизнес-процесса, а также оценки важности метрик. Определите по каждой метрике взвешенную оценку расхождения между реальным и идеальным значениями. Для нормирования разницы значений используйте отношение к максимальному значению. № Метрика Оценка Значения метрик важности идеальное реальное максимальное 1. Сроки изготовления ... дней ... дней ... дней 2. Номенклатура ... видов ... видов ... видов б 3. Стоимость ... ру . ... руб. ... руб. 127 Задача 4. На основе приведенной таблицы вычислите интегральную оценку для каждого из трех поставщиков П1, П2, П3 методом аддитивной свертки при условии, что критерии имеют равный вес. Для нормирования по критерию «Качество продукции» используйте отношение к максимальному значению, по критерию «Стоимость продукции» - долю убыли по отношению к максимальному значению. Критерий П1 П2 П3 б б Стоимость продукции .. ру . ... ру . ... руб. Качество продукции ... баллов ... баллов ... баллов Задача 5. На основе приведенной ниже таблицы вычислите интегральную оценку для каждого из трех поставщиков П1, П2, П3 методом аддитивной свертки. Для нормирования значений по критерию «Стоимость товаров» используйте отношение к максимальному значению. Лингвистические значения критерия «Репутация» переведите в числовые по следующей схеме: «отлично» - 1, «хорошо» - 0.75, «удовлетворительно» - 0.5, «плохо» 0.25. Критерий Вес критерия П1 П2 П3 Стоимость товаров ... баллов ... баллов ... баллов Репутация Задача 6. В таблице приведен перечень потребностей клиентов фирмы, организующей праздничные мероприятия. Для каждой потребности указано количество голосов за нее (количество опрошенных клиентов, считающих данную потребность важной) и оценка степени удовлетворенности ее выполнением (усредненная по всем мнениям опрошенных клиентов). Определите взвешенные оценки потребностей. Вес определите путем нормирования количества голосов, используя в качестве нормирующего значения общую сумму голосов. № 1 Потребность Аренда зала 2 Предоставление транспорта 3 Услуги тамады 4 Фото- и видеосъемка Количество голосов Степень удовлетворенности Задача 7. Ниже приведена IDEFO-диаграмма декомпозиции блока АО «Обучение», имеющего следующее описание: «Обучение включает проведение ... занятий по 2 часа каждое. Продолжительность подготовки преподавателя к каждому занятию - ... час. По окончании обучения проводится экзамен, продолжительность которого - ... часа». Рассчитайте стоимость блока АО, если все блоки имеют два центра стоимости - аренда помещения и оплата преподавателя. Почасовая оплата преподавателя составляет ... руб., стоимость аренды - ... руб./час. Задача 8. IDEFO-диаграмма декомпозиции блока АО «Обучение» содержит 3 блока - А1 «Лекции», А2 «Практические занятия», А3 «Экзамен». Ниже в таблице приведены значения центров стоимости для каждой из дочерних функций. Рассчитайте стоимость 128 блока А0 на уровне одного обучающегося при условии, что группа состоит из ... человек, количество лекций (каждая по 2 часа) - ..., количество групповых практических занятий (каждое по 2 часа) - ..., экзамен длится ... часов. Учебные материалы готовятся для каждого человека к каждой лекции, практическому занятию и экзамену. Центр стоимости А1 «Лекции» Аренда помещения ... руб./час Оплата преподавателя . .. руб./час Учебные материалы ... руб./чел. А2 «Практические занятия» А3 «Экзамен» ... руб./час ... руб./час ... руб./час ... руб./час ... руб./ чел. ... руб./чел. Задача 9. Ниже приведена IDEFO-диаграмма декомпозиции блока АО «Производство». Рассчитайте стоимость блока АО для партии в ... изделий при условии, что процент брака при сборке составляет ...% и бракованные изделия подлежат повторной сборке. Стоимость изготовления деталей для одного изделия составляет ... руб., стоимость сборки одного изделия (в том числе и повторной сборки бракованного изделия) - ... руб., а стоимость упаковки изделия - .... руб. Задача 10. Дать характеристику выполнения бизнес-процессов, если они имеют оценки, приведенные в табл. 10. Таблица 10 - Результаты оценки бизнес - процессов в организации Код и наименование бизнес - процесса Оценка работы бизнес процесса П1 «Наблюдение за конкурентами» А П2 «Исследование рынка» С П3 «Мониторинг потребностей покупателей» В П4 «Выбор и сертификация поставщиков» А П5 «Обучение дилеров» В П6 «Поддержка проданных продуктов» В П7 «Определение требований для новых продуктов» Д П8 «Разработка новых продуктов» А П9 «Реклама продуктов» С П10 «Работа над качеством продукции» Д П11 «Обучение сотрудников» Д Примечание: А - отличная работа В - хорошая оценка С - удовлетворительная работа Д - неудовлетворительная работа Задача 11. IDEFO-диаграмма декомпозиции блока АО «Производство» содержит 3 блока - А1 «Сборка», А2 «Проверка», А3 «Упаковка». В таблице приведены значения центров стоимости для каждой из дочерних функций. Рассчитайте стоимость блока АО на уровне единицы продукции при условии, что на сборку одного изделия тратится ... мин., на проверку - ... мин., а на упаковку - ... мин.. 129 Центр стоимости Заработная плата Оборудование Расходные материалы А1 «Сборка» ... руб./час ... руб./час ... руб./ед. А2 «Проверка» ... руб./час ... руб./час ... руб./ед. А3 «Упаковка» ... руб./час ... руб./час ... руб./ед. Задача 12. В таблице приведены оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная оценки времени выполнения различных работ. Определите прогнозируемое время выполнения работ с учетом этих оценок. № Работа Оценка времени выполнения Пессимистическая Оптимистическая Наиболее вероятная 1. Разработка проекта ... дней ... дней ... дней 2. Изготовление деталей ... дней ... дней ... дней 3. Сборка изделия ... дней ... дней ... дней Задача 13. К какому типу средств относится среда ARIS по своим функциональным возможностям? Задача 14. Выберите бизнес-процессы, относящиеся к основным процессам производства. Перечислите их в порядке следования в жизненном цикле. Задача 15. Бизнес-процесс «...» включает в себя 4 работы: сначала выполняется «...», по ее окончании одновременно выполняются «...» и «...», после их завершения - «...». Для работ заданы пессимистическая (П), оптимистическая (О) и наиболее вероятная (В) оценки времени их выполнения (в днях): «...». Определите прогнозируемое время выполнения работ с учетом этих оценок. Сформируйте сетевой график и определите критический путь. Задача 16. Постройте диаграмму Ганта для процесса «...», имеющего следующее описание: ... . Продолжительность каждой работы и дату начала процесса задайте произвольно. Задача 17. В таблице приведены риски, а также значения убытка и частоты возникновения для каждого из рисков. Рядом с таблицей приведена карта рисков, имеющая по горизонтали 4 градации оценки значимости риска и по вертикали - 5 градаций оценки вероятности риска. Определите оценки значимости и вероятности рисков путем нормирования значений убытка и частоты (для нормирования используйте отношение к максимальному значению). Перечислите номера «невыносимых» рисков. 130 № Риск Убыток (тыс. руб.) Частота (количество в год) 1. Отказ оборудования 2. Ошибки персонала 3. Болезни персонала 4. Срыв поставок Задача 18. В таблице приведены риски и способы их устранения. Классифицируйте способы устранения рисков как «уклонение», «компенсация», «распределение». Задача 19. Описать существующую систему управления подразделением и систему бизнеспроцессов в подразделении. Разработать модель системы управления подразделением с точки зрения процессного подхода. Задание выполняется по структурному подразделению предприятия, в котором работает студент. Численность работников подразделения должна быть не менее 3 сотрудников (рекомендуется не более 10 сотрудников). В случае если в подразделении работают менее 3 человек, то необходимо выбрать другое подразделение этого же предприятия с необходимым составом сотрудников. При выполнении задания для моделирования бизнес-процессов рекомендуется использовать программное обеспечение Microsoft Visio, ARIS, Business Studio и др. Задача 20. К какому типу моделей ARIS относится приведенный на рисунке фрагмент диаграммы? Задача 21. Выберите три положения, характерных для процессного подхода. Задача 22. 1. Каковы основные функции менеджеров оргструктуры? Выберите одну или несколько функций после введения процессной Задача 23. За счет чего обеспечивается механизм интеграции моделей в методологии ARIS? Задача 24. За счет чего обеспечивается механизм детализации в методологии ARIS? Задача 25. Каково основное назначение CASE-средств анализа и проектирования? Задача 26. Каково основное назначение средств интеллектуального моделирования? Задача 27. Какие методологии (языки) моделирования поддерживает CASE-средство BPWin? 131 Задача 28. Каково основное назначение средств имитационного моделирования? 3. Общие требования к написанию и оформлению работы Контрольная работа по дисциплине «Управление бизнес-процессами» оформляется в соответствии с требованиями стандарта. Контрольная работа должна быть написана студентом самостоятельно, на основе глубокого изучения рекомендуемой литературы. Работу следует выполнять на листах формата А4 (210х297 мм). Нумерация страниц сквозная и осуществляется в правом верхнем углу. Текст работы выполняется с использованием шрифта TimesNewRoman, размер 14, интервал 1,5; абзацный отступ – 1,25; поля: слева – 3 см, сверху, снизу – 2 см и справа – 1,5 см. Объем работы – до 20 страниц машинописного текста. Рекомендуется следующая структура контрольной работы: 1. Титульный лист. 2. Содержание (оглавление). 3. Теоретическая часть. 4. Практическая часть. 5. Список использованной литературы. 6. Приложения (при наличии). По ходу изложения материала в тексте заглавными буквами выделяются все заголовки, указанные в содержании работы. Заголовки от текста отделяются чистой строкой. Каждый раздел начинается с нового листа. Сокращения слов в тексте не допускаются, кроме общепринятых, которые обычно при первом употреблении сопровождаются расшифровкой, например, оперативно-календарное планирование (ОКП) и т. д. Использованная при написании работы литература должна быть расположена в списке в следующем порядке: законы и законодательные акты и положения, справочные издания, затем монографии и статьи в алфавитном порядке их авторов. При этом указываются фамилии и инициалы автора, полное наименование литературного источника, место издания, наименование издательства, год издания, общее количество страниц или же страницы того раздела, который был использован при написании контрольной работы. Если работа написана коллективом авторов (более 4 человек), то она должна стоять в списке по первой букве ее названия, затем указывается, под чьей редакцией она выполнена. 132 На каждую цитату, мысль, идею, положение, материалы (таблицы, схемы и др.), заимствованные из каких-либо источников, должны быть даны ссылки в тексте. При этом ссылки обозначаются следующим образом: [3, с. 14]. Это значит, что студент ссылается на страницу 14 источника под номером 3 в списке использованной литературы. Точка зрения студента обязательна при написании контрольной работы и оформляется с помощью терминов: «на наш взгляд», «считаем, что». Все схемы, рисунки, таблицы, диаграммы и другой иллюстративный материал должен иметь название и соответствующий номер. На каждую иллюстрацию необходима соответствующая ссылка в тексте. Иллюстративный материал включается в основной текст работы или выносится в приложение. Правильность, аккуратность оформления работы являются обязательным условием ее выполнения и учитываются при оценке. 4. Рекомендации по выполнению задания При подготовке контрольной работы по дисциплине «Управление бизнеспроцессами» студент должен: 1) изучить список литературы, рекомендуемой преподавателем; 2) подобрать самостоятельно источники информации, в которых также раскрывается тема контрольной работы, причем в качестве источников информации могут использоваться и ресурсы глобальной сети Internet; 3) составить развернутый план контрольной работы (в течение первых двух недель после выдачи задания; 4) согласовать разработанный план с руководителем контрольной работы. 5. План-график выполнения задания Контрольные работы выполняются в соответствии с учебным графиком и расписанием занятий. Контрольная работа выполняется в 1 семестре (сроки выдачи задания – 1 неделя, срок сдачи на проверку – 13 неделя). 6. Критерии оценивания работы Оценка «отлично» выставляется студенту, если он глубоко и прочно усвоил материал, исчерпывающе, последовательно, четко и логически стройно его излагает, 133 умеет тесно увязывать теорию с практикой, грамотно и четко отвечает на поставленные вопросы. Оценка «хорошо» выставляется студенту, если он твердо знает материал, грамотно и по существу излагает его, не допуская существенных неточностей в ответе на вопрос, владеет необходимыми навыками и приемами выполнения практических задач. Оценка «удовлетворительно» выставляется студенту, если он имеет знания только основного материала, но не усвоил его деталей, допускает неточности, недостаточно правильные формулировки, нарушения логической последовательности в изложении материала, испытывает затруднения при ответах на вопросы. Оценка «неудовлетворительно» выставляется студенту, если он не знает значительной части материала, допускает существенные ошибки, неуверенно, с большими затруднениями выполняет практические задачи. 7. Порядок защиты работы Полностью подготовленная контрольная работа подписывается студентом и предоставляется руководителю на проверку в установленные сроки. Проверка работ руководителем осуществляется в течение недели после их сдачи. Если в результате проверки обнаружены существенные ошибки, неполный объем или низкое качество оформления работы, она возвращается студенту для доработки или переделки. Замечания руководителя в письменном виде представляются студенту. На титульном листе ставится надпись «Доработать» или «Переделать». В этом случае студент обязан в установленный срок выполнить все указания и представить вновь работу на проверку. При соответствии работы требованиям настоящих методических указаний руководитель ставит на титульном листе надпись «К защите». Защита работ проводится в назначенный день и час. При защите студент должен показать полученные теоретические знания и уметь отвечать на вопросы по теме контрольной работы. Защита работ может проходить в различных формах. Наиболее целесообразна защита работ в присутствии учебной группы. При этом автору работы предоставляется 5 – 10 минут для доклада основных положений, после чего ему задаются вопросы по существу работы. Допускается защита работ в индивидуальном порядке в форме обсуждения проблемы темы. 134 При защите работы преподаватель уточняет самостоятельность выполнения работы, уровень знаний студента. В процессе защиты и при оценке работы обращается особое внимание на: – степень соответствия объема и содержания темы работы ее целям и задачам; – четкость изложения; – обоснованность основных положений, выводов, предложений; – знание литературы по разрабатываемой теме; – качество оформления работы; – правильность ответов на вопросы в ходе защиты работы. Студент, не представивший в установленный срок работу или не защитивший ее по неуважительной причине, считается имеющим академическую задолженность и к экзамену по дисциплине не допускается. 135 Список рекомендуемой литературы 11.1.1. Основная литература: 7. Ширяев, В. И. Управление бизнес-процессами : Учебно-методическое пособие / Ширяев В. И. - Москва : Финансы и статистика, 2014. - 464 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-279-03375-1,экземпляров неограничено 8. Джестон, Д. Управление бизнес-процессами : практическое руководство по успешной реализации проектов / Джон Джестон, Йохан Нелис ; пер. с англ. В. Агапова. Москва : Альпина Паблишер, 2015. - 642 с. : ил., табл. - (Библиотека Сбербанка, Т. 34). Прил.: с. 509-636. - Библиогр.: с. 637-641. - ISBN 978-5-9614-5315-7,экземпляров неограниченно 9. Современные методы управления: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. Т.Ю. Анопченко. – М.: КНОРУС, 2016. – 316 с. ,экземпляров неограничено 11.1.2. Дополнительная литература: 11. Галямина И.Г. Управление процессами: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения, - СПб.: Питер, 2013. – 304 с.(Гриф с рек. УМО) 12. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие / А.О. Блинов и др. – М. : ЮНИТИДАНА, 2013. – 343 с. ,экземпляров неограничено 13. Репин, В.В. Процессный подход к управлению / В.В. Репин, В.Г. Елиферов,. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 544 с. ,экземпляров неограничено 14. Сорокин, Ал. Ан. (СевКавГТУ). Реинжиниринг бизнес-процессов : учеб. пособие (курс лекций) / Ал. Ан. Сорокин, Ан. Ал. Сорокин ; Сев.-Кав. гос. техн. ун-т. - Ставрополь : СевКавГТУ, 2011. - 349 с. - Библиогр.: с. 342,экземпляров неограничено 15. Тельнов, Ю. Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология : Учебное пособие для студентов магистратуры, обучающихся по направлению «Прикладная информатика» / Тельнов Ю. Ф. - Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 207 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. ISBN 978-5-238-02622-0,экземпляров неограничено 11.1.3 Методическая литература: 1. Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Управление бизнес-процессами» для студентов направления 38.04.02 «Менеджмент» , 2019.-[Электронная версия] 2.Методические рекомендации по организации самостоятельной работы по дисциплине «Управление бизнес-процессами» для студентов направления 38.04.02 «Менеджмент» , 2019.- [Электронная версия] 3. Методические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине «Управление бизнес-процессами» для студентов направления 38.04.02«Менеджмент», 2019.-[Электронная версия]. 11.1.4. Интернет-ресурсы: 1. http://cfin.ru/management/strategy ( Сайт «Корпоративный менеджмент» ) 2. http://mgmt.ru (сайт журнала Маркетинг-менеджмент) 3. http://top-manager.ru (сайт журнал «Top-Manager») 4. http://businessvoc.ru (сайт Бизнес-словаря) 5. http://riskm.ru (сайт журнала «Риск-менеджмент) 6. http://expert.ru (сайт журнала «Эксперт») 7. http://fcior.edu.ru/ (Сайт федерального центра информационно-образовательных ресурсов). 136 МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ по выполнению практических работ по дисциплине «Организация командной работы» для студентов направления подготовки 38.04.02 Менеджмент (направленность (профиль) «Стратегическое управление») Ставрополь 2019 2 Методические указания содержат задания к практическим занятиям, требования и методику их выполнения по дисциплине "Организация командной работы" для студентов направления 38.04.02 Менеджмент (направленность (профиль) «Стратегическое управление») Составители : канд. экон. наук, доцент О.Н. Момотова Рецензент: канд. экон. наук, доцент Воронцова Г.В. 3 СОДЕРЖАНИЕ Введение 4 Практическое занятие №1 «Модели командообразования: общая характеристика» 5 Практическое занятие №2 «Стадии и процессы командообразования» 6 Практическое занятие № 3 «Основные направления развития команды» 7 Практическое занятие № 4 «Приверженность команде: групповая сплоченность» 9 Практическое занятие № 5 «Подготовка командных лидеров» 10 Практическое занятие №6 «Формирование общего видения в команде» 11 Практическое занятие № 7 «Согласование видений в команде» 12 Практическое занятие № 8 «Тренинг командной сыгровки: стратегические, коммуникативные деловые игры» 14 Практическое занятие № 9«Деловые игры и предметно-функциональное позицирование в команде» 16 Практическое занятие № 10 «Процессы раскола в реальных командах и работа с ними» 17 Практическое занятие № 11 «Способы управления сопротивлением» 18 Практическое занятие №12 «Командный менеджмент как вид опосредованного управления» 20 Практическое занятие № 13 «Особенности деятельности проектных групп» 21 Практическое занятие № 14 «Типология комплектования проектных групп» 23 Практическое занятие № 15«Ролевые подходы в комплектовании управленческих команд» 24 Практическое занятие № 16 «Концепция принятия ролей в процессе комплектования управленческих команд» 25 Список рекомендуемой литературы 27 4 ВВЕДЕНИЕ В современных условиях главным ресурсом эффективного хозяйствования является корпус специалистов. Резко возрастает роль личностей, осуществляющих процесс управления. От их квалификации, деловой активности, умения взаимодействовать между собой и достигать социально значимого результата зависят судьбы людей и перспективы развития фирмы, учреждения, экономического района. Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с профессионализмом, является способность специалиста действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на практике психологический акцент нередко смещается с результатов деятельности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность. Цель выполнения практических занятий по данной дисциплине – закрепление знаний, приобретенных студентами в процессе изучения теоретического курса по Организации командной работы. Основными задачами является выработка практических навыков: - формирования профессиональной эффективной команды; - конструктивного межличностного взаимодействия в коллективе. 5 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 1 Модели командообразования: общая характеристика Цель: изучить понятие и содержание моделей командообразования. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: теоретические основы, понятие и содержание моделей командообразования; уметь: использовать изученные теоретические основы в практической деятельности. владеть навыками применения теоретических основ на практике. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1 Способность управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями. Теоретическая часть При интерпретации этапов и процессов командообразования нередко пользуются моделями, разработанными для описания стадий развития социальных групп. Число таких моделей довольно велико, они складывались в исследованиях различных групп и в весьма разнообразных контекстах [Донцов, Дубовская, Жуков, 2002; Жуков, 2004]. Большинство из них являются описательными (дескриптивными). Подобные модели стремятся дать картину того, как процесс развития группы происходит «естественным путем», т.е. без намеренного, спланированного и систематического вмешательства со стороны исследователя. Наиболее часто в книгах и статьях, посвященных командообразова-нию, встречается модель группового развития, предложенная Б. Такменом. Ее первоначальный вариант основывался преимущественно на анализе феноменологии тренинговых и психотерапевтических групп, но, как выяснилось в дальнейшем, описанная Б. Такменом последовательность стадий развития наблюдается и в группах, работающих в бизнес-организациях. Есть все основания утверждать, что данная модель на сегодняшний день может считаться наиболее универсальной. Вопросы к практическому занятию: 1. Основные характеристики команды: общее видение, личностное и командное позиционирование, быстрое реагирование на изменения, взаимодополняемость и взаимозаменяемость, распределение ответственности. 2. Схема Р. Блейка и Дж. Моутона для анализа уровня командного взаимодействия. 3. Модель командообразования в режиме реального времени Ю. М. Жукова, Д. В. Хренова. 4. Модель командообразования Т. Ю. Базарова. Литература: [1,2, 3, 4, 5]. 6 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 2 Стадии и процессы командообразования Цель : изучить стадии и теоретические основы процессов командообразования. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: стадии и теоретические основы процессов командообразования; уметь: использовать изученные теоретические основы в практической деятельности. владеть навыками применения теоретических основ на практике. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1 Способность управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями. Теоретическая часть Можно выделить пять этапов развития команды. 1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге. 2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа "клика". Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы. 3. Кооперация. На этой стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Стадия характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем предыдущие, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством мы. Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, члены группы хорошо подготовлены к ее осуществлению, развито организационное единство, но в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на этом этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа "кружок" и "комбинат". 4. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений "я — ты", личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группуавтономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм. 7 5. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры. Вопросы к практическому занятию: 1. Соотношение социальных и психологических детерминант группообразования. 2. Психологические факторы группового членства: удовлетворение потребностей, связанных с группой, и реализация потребностей вне группы. 3. Этапность развития малой группы. 4. Двухмерная модель развития группы Б. Такмена. 5. Модели коллективообразования А. В. Петровского, Л. И. Уманского. 6. Механизмы групповой динамики, разрешение внутригрупповых противоречий. Литература: [1,2, 3, 4, 5]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 3 Основные направления развития команды Цель: изучить теоретические основы развития команды. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: теоретические основы определяющих направлений развития команды; уметь: использовать изученные теоретические основы в практической деятельности. владеть навыками применения теоретических основ на практике. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1 Способность управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями. Теоретическая часть Развитие команды разворачивается по двум основным осям: инструментальной и социо-эмоциональной. Преимущественная ориентация на ту или иную сторону жизнедеятельности команды и определяет методологию работы с командой, в соответствии с которой можно провести классификацию основных подходов и методов. За отправную точку (1) принято естественное развитие команд. (2) Групподинамические тренинги (например, командные испытания, известные под названием «веревочные курсы») ориентированы на развитие эмоциональных отношений. Имитируется жизнь группы в экстремальных условиях (походах, состязаниях, изоляции). Группы преодолевают различные препятствия, степень экстремальности которых варьирует. Создаются условия совместного переживания эмоционально насыщенного опыта. Именно этому типу тренинга будет посвящена настоящая глава. 8 (3) Тренинги навыков имеют инструментальный, обучающий характер. Участники осваивают различные навыки командной работы. Это единственный вид технологий командообразования, который можно осуществлять не только в реальных группах (например, не в режиме корпоративного тренинга), но в условиях наборного тренинга, поскольку социо-эмоциональная сторона отношений здесь имеет вторичное значение. К этой категории относятся тренинги лидеров команд, которые будут рассмотрены в следующей главе. Подразумевается, что участники могут научиться навыкам, отторжимым от непосредственной группы членства, т.е. акцент делается на мастерстве отдельных участников. (4) Командный коучинг или командообразование в режиме реального времени. Обычно проводится в действующих организациях (реже – во вновь создаваемых) в рамках выстраивания систем командного менеджмента. Осуществляется комплексная работа по позиционированию участников и выработке общего видения и оптимизации их отношений. (5) Деловые игры и комплексные тренинги командной сыгровки (в частности, семинар по формированию общего видения) включают не столько на обучение конкретным навыкам, сколько согласование целей и ценностей. В поведенческом смысле это скорей тренинг овладения поведением (навык или умение есть, но человек не всегда им пользуется), чем собственно первичная отработка тех или иных поведенческих навыков. Запускаются механизмы саморазвития; формируется разделяемое ценностное и смысловое пространство. Активно используются проективные методы и методы работы с символической реальностью. Деловые игры строятся вокруг имитации деятельности. Базой для деловой игры может стать конкретная проблема, проектирование мероприятия или др., причем результаты работы команд и последствия принимаемых решений могут быть измерены по критерию успеха или неудачи с большей ясностью, чем в режиме реальной деятельности. Формированию общего видения и игровым подходам к формированию команды в книге будут также посвящены отдельные главы. Вопросы к практическому занятию: 1. Каковы сильные стороны методологии веревочных курсов? В какой исходной ситуации наиболее адекватен данный тип тренинга? 2. Всегда ли последовательность низких упражнений должна быть заранее четко определена? Как можно работать с нарушением правил? 3. Как отразится межгрупповая конкуренция на выполнение низких упражнений? 4. Необходимо ли, чтобы высокое упражнение обязательно выполнили все члены команды? 5. Как может влиять на групподинамическую ситуацию внутри команды опыт совместных успешных действий? Неуспешных? 6. Что из опыта, переживаемого в рамках веревочного курса, может быть легко перенесено в бизнес ситуации? Как можно способствовать перенесению опыта? Литература: [1,2, 3, 4, 5]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 4 9 Приверженность команде: групповая сплоченность Цель: изучить теоретические основы групповой сплоченности. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: теоретические основы групповой сплоченности; уметь: использовать изученные теоретические основы в практической деятельности. владеть навыками применения теоретических основ на практике. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1 Способность управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями. Теоретическая часть Когда говорят про командный дух, прежде всего имеют в виду приверженность команде (организации) и идентификацию с ней. Это то особое «мы-чувство», чувство принадлежности подразделению, организации или рабочей группе, которое обеспечивает человеку повышение самооценки, связанное с осознанием себя связанным с чем то позитивным и чем-то большим, чем он мог бы быть сам по себе. Социальная и организационная психология, а также управленческие науки для лучшего понимания всех нюансов в настоящий момент разделяют термины «лояльность», «приверженность» и «идентичность» (в отечественной психологии данная проблематика глубоко изучается С.А. Липатовым). Приверженность организации чаще всего определяется как: 1) сильное желание остаться членом данной команды (организации); 2) желание прилагать максимальные усилия в интересах данной команды (организации); 3) твердая убежденность в корпоративных ценностях и принятие целей данной команды (организации). Приверженность - это психологическое состояние, которое характеризует взаимосвязь команды и ее члена, и связано с решением по поводу того, продолжать или не продолжать членство в команде. Понятие «лояльности», таким образом, только частично пересекается с понятием «приверженности». Можно быть нелояльным своей команде (в смысле непринятия или несоблюдения норм и правил), но долго оставаться в ней. Или, напротив, можно быть высоко лояльным нормам и правилам команды, но, по тем или иным причинам, стремится выйти из нее. Вопросы к практическому занятию: 1. Каковы сильные стороны методологии веревочных курсов? В какой исходной ситуации наиболее адекватен данный тип тренинга? 2. Всегда ли последовательность низких упражнений должна быть заранее четко определена? Как можно работать с нарушением правил? 3. Как отразится межгрупповая конкуренция на выполнение низких упражнений? 4. Необходимо ли, чтобы высокое упражнение обязательно выполнили все члены команды? 5. Как может влиять на групподинамическую ситуацию внутри команды опыт совместных успешных действий? Неуспешных? 6. Что из опыта, переживаемого в рамках веревочного курса, может быть легко перенесено в бизнес ситуации? Как можно способствовать перенесению опыта? 10 Литература: [1,2, 3, 4, 5]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 5 Подготовка командных лидеров Цель: изучить теоретические основы подготовки командных лидеров. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: теоретические основы подготовки командных лидеров; уметь: использовать изученные теоретические основы в практической деятельности. владеть навыками применения теоретических основ на практике. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1 Способность управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями. Теоретическая часть Лидирование в команде имеет свою специфику. Руководить людьми в такого рода группе – это быть первым среди равных. Когда говорят, что команда – это то место, где существует распределенное лидерство, то это не означает, что все по очереди ведут сольную партию, как это делают музыканты в диксиленде. Это значит, что лидер в команде осуществляет лишь часть тех лидерских функций, которые в полном объеме выполняет руководитель иерархически структурированной организации. Командный лидер не обязан и не должен держать инициативу в своих руках от начала и до конца того или иного события. В то же время полная пассивность лишает его лидерского статуса. Если пустить групповой процесс на самотек, возникает риск получить хаос и дезорганизацию командной работы. За командным лидером всегда остаются функции структурирования группового процесса. Его ролевой репертуар: роль супервайзера (надзирающего, следящего за соблюдением правил), роль модератора (преобразователя информации в более удобную форму), роль фасилитатора (поддерживающего обсуждение проблемы), роль аккумулятора идей. Если лидер с самого начала четко заявит свою позицию по обсуждаемым в группе проблемам, то он создаст себе трудности того рода, которые легче предупредить, чем разрешить. В случае, когда его авторитет непререкаем, сторона, которую он примет в дискуссии выиграет, даже в том случае, если эта позиция далека от оптимальной. В случае, когда его мнение не является неоспоримым, он может потерять свой авторитет, полностью или частично. Иначе говоря, если он будет говорить по существу вопроса, он теряет позицию арбитра, если он будет просто молчать – он выпадет из поля внимания группы и с ним перестанут считаться. Есть еще одна важная причина, по которой лидеру не стоит с самого начала озвучивать свою позицию и предлагать свое решение обсуждаемого вопроса. Ведь всегда существует вероятность того, что другие члены группы предложат лучшее решение проблемы, чем оно предварительно оформилось у лидера. И, соответственно, есть возможность присоединиться к нему или поучаствовать в развитии перспективной идеи. Вопросы к практическому занятию: 1. В чем отличие формального и неформального лидерства? 2. Каковы функции команды в организации? 3. Командные роли – возможно ли совмещение? 11 4. Каковы стадии развития команды по Лякурсьеру? 5. Каковы характеристики высокоэффективной команды? 6. Перечислить факторы командного лидерства. 7. Каков портрет лидера успешной команды? Литература: [1,2, 3, 4, 5]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 6 Формирование общего видения в команде Цель : изучить основы формирования общего видения в команде. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: теоретические основы, понятие, сущность формирования общего видения в команде; уметь: использовать изученные теоретические основы в практической деятельности. владеть навыками применения теоретических основ на практике. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1 Способность управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями. Теоретическая часть Команда вряд ли сможет приступить к совместной деятельности без согласованного представления о будущем. «Видение» является категорией, описывающей некое организационное будущее, к которому устремлены надежды и стремления членов команды. Считается, что видение должно не только помогать в выборе стратегических целей и критериев их достижения, но и придавать смысл труду, мотивируя сотрудников на грандиозные прорывы. Человек, обладающий «видением» командного будущего, склонен выбирать действия, приближающие воплощение мечты в жизнь, а не предпринимать случайные усилия, приводящие к чему-то иному. История имеет множество примеров, когда великие свершения в основе своей имели мечту, направляющую и подчиняющую себе всю жизненную активность человека. «Видение» – это непрерывный процесс, который направляет все усилия и энергию личности на реализацию мечты и заставляет действовать, не смотря на препятствия, усталость, отсутствие денег, высокие риски. Фактически «видение» представляет собой постоянный выбор между множеством альтернативных путей, в результате которого одни из них принимаются, а другие отвергаются. В свою очередь, «иметь видение» означает обладать личностно значимыми основаниями выбора пути и видеть направление своего движения. Еще Макс Вебер утверждал, что человек, выбирая тот или иной путь, руководствуется одним из трех типов критериев. Выбирать можно либо сообразно традициям, либо ценностям (идеалам), либо целевой рациональности. Выбирая на основании традиции, человек предпринимает одни действия и отвергает другие, потому что так принято поступать в «его окружении», потому что это привычно. Выработка видения стратегических перспектив также может базироваться на традициях, принятых в команде. Здесь вряд ли можно говорить о выборе, поскольку в данном случае имеет место скорее некоторая заданность пути, его подчиненность прошлому опыту, успешным, на первый взгляд, шаблонам. Выбор, основанный на ценностях (идеалах) и мечтах, зачастую происходит незаметно для сознания человека. Выбор делается как бы интуитивно, «по совести». Он обосновывается тем, что содеянным можно будет гордиться или, по крайней мере, не сты- 12 диться его. Иногда ценности осознаются и предъявляются в качестве ведущего аргумента - тогда можно говорить о ценностно-рациональном выборе. Считается, что видение перспектив должно произрастать из ценностно-мотивационной сферы участников команды или, в крайнем случае, согласовываться с ней. Акцент делается на том, что видение не становится подлинно коллективным до тех пор, пока к нему не подключатся личные планы и чаянья людей, работающих в организации. В основе целерационального выбора лежит «холодный», рациональный расчет. Человек стремится минимизировать влияние эмоций, переживаний, освободиться от шаблонов и сделать правильный выбор, сообразный четкой цели и адекватный фактической ситуации. Аналогом целерационального выбора при формировании видения является принцип осуществимости. Он предполагает, что представление о желаемых перспективах должно основываться на ясном и логичном понимании собственных ресурсов, потенциальных возможностей и ограничений. Таким образом, «видение» - это представление о должном пути, который выбирается сообразно традиции (по привычке), ценностям (идеалам) и рационально осуществимым целям. «Видение» направляет активность человека, мотивирует на свершения и служит отправным пунктом для разработки детализированных планов и критериев их выполнения. Однако, вырабатывая общее (разделяемое) видение, члены команды могут обсуждать только то, что представлено в их сознании. Часто без согласования остаются ценности (идеалы), не анализируются и решения, принимаемые «по привычке». Вместо этого предметом дискуссии становится перечень показателей, которых должна достигнуть организация через какой-то срок, анализируются ресурсы, конкуренты, возникают споры относительно той или иной стратегии. Вопросы к практическому занятию: 1. Для чего команде нужно разделяемое (общее) видение? 2. Какие трудности обычно возникают при согласовании видений? 3. Что согласуют участники, когда они работают над формированием разделяемого видения? Какие ключевые компоненты имеет общее видение? 4. Какова роль изначально существующих установок и ожиданий? 5. Обязательно ли команда приобретет общее (разделяемое) видение, если она пройдет все этапы согласования? В чем проявляется естественная и искусственная составляющие процесса согласования общего видения? Литература: [1,2, 3, 4, 5]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 7 Согласование видений в команде Цель: изучить теоретические основы согласования видений в команде. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: теоретические основы, понятие, сущность согласования видений в команде; уметь: использовать изученные теоретические основы в практической деятельности. владеть навыками применения теоретических основ на практике. В результате освоения темы формируется компетенция: 13 ПК-1 Способность управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями. Теоретическая часть Подобный сценарий выработки общего (разделяемого) видения имеет, как правило, два исхода. Один из них предполагает достаточно быстрое формирование общего видения, которое спустя короткое время перестает вдохновлять участников. Другой исход – это бесконечные споры, копание в деталях, обсуждение причин, господство критики и негативных формулировок (не сделали, не продумали, не заметили и т.п.). В обоих случаях рано или поздно возникает переживание тупика. Это свидетельствует о том, что настоящего общего видения, увязанного с персональными ценностями, смыслами и целями, так и не возникло. Видение является истинно общим, когда возникает разделяемый образ притягательного будущего, и между членами команды ними устанавливается особая связь. Очевидно, существует два принципиально разных подхода к формированию общего (разделимого) видения. Один путь – это «вербовка волонтеров», т.е. добровольное примыкание к «виденью» одного из участников команды. Например, одаренный мотиватор (в терминах командных ролей Белбина), владея искусством аргументации, может обосновать и доказать целесообразность и реалистичность предложенного им направления движения. Участники добровольно примыкают к чужому видению, признавая его большую рациональность. Вербовка волонтеров может осуществляться так же посредством механизмов внушения. Участники, идентифицируясь с лидером, заражаются его идеями, добровольно перенимают его ценности, зажигаются его видением. Таким образом, вербовка волонтеров предполагает распространение видения лидера на других членов команды. Механизмы могут быть различными, главное – чтобы видение лидера проникло в душу и умы участников и/или оказалось увязанным с их персональными интересами. Это и есть искусство визионерского руководства – делать общим достоянием свои собственные, глубоко личностные цели и устремления. Очевидно, данный способ формирования общего (разделяемого) видения осуществим только в группах, имеющих лидера, являющегося одновременно стратегом (NT в терминах Д. Кейрси) и мотиватором. В таких командах проблем и «тупиков», связанных с согласованием видений, обычно не возникает. Однако «вербовка волонтеров» не может иметь место в командах, где нет лидера-визионера, или командах, где каждый участник является «сильной личностью». Другой подход – это диалог между равностатусными и «сильными» участниками. Только в процессе открытого диалога общее видение может получить энергетический заряд личных мечтаний, превратившись в реальную силу, способную мобилизовать команду и обеспечить действительный прорыв. Для этого необходимо создать атмосферу доверия, в которой каждый участник будет готов представить свои истинные интересы. Однако этого мало. Участники должны научиться точно понимать устремления друг друга без «вчитывания» собственных или посторонних смыслов. Одинаковое и точное понимание устремлений друг друга, по своей сути, и означает разделяемости видения. Все участники команды начинают понимать, чего каждый из них хочет от будущего и чем руководствуется при выборе того или иного пути. Таким образом, процесс согласования видений предполагает формирование разделяемых представлений о рациональных и иррациональных основаниях персональных видений. Участники должны реконструировать привычки, шаблоны, которыми они традиционно руководствуются при выборе того или иного пути движения. Они объективируют персональные ценности (идеалы), т.е. превращают внутреннюю, свернутую, сформулированную «для себя» мечту в объект (предмет), доступный для понимания и обсуждения окружающими. Участники должны увидеть все многообразие принципиально различных направлений движения. Определить индивидуальное понимание рациональных, целевых критериев выбора тех или иных альтернатив. 14 Вопросы к практическому занятию: 1. Можно ли избавить новое видение от старых управленческих шаблонов? 2. Что случится с общим видением, если команда пройдет этапа обсуждения своих ценностей и идеалов? Каким образом можно обсуждать и согласовывать малоосознаваемые ценности участников? 3. Как минимизировать приверженность участников собственным взглядам на направления развития? Какие типовые стратегические альтернативы могут быть у команды в ситуации развития бизнеса? Кризиса ликвидности? 4. Каким образом участники могут облечь свои интересы в рациональную форму? Для чего нужно обсуждать индивидуальные интересы участников? 5. Что должно быть в «багаже» команды к моменту принятия итогового решения об общем (разделяемом) видении? Для чего команде нужно фиксировать и визуализировать результаты обсуждения управленческих шаблонов, ценностей (идеалов), индивидуальных интересов, возможных стратегических альтернатив? Литература: [1,2, 3, 4, 5]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 8 Тренинг командной сыгровки: стратегические, коммуникативные деловые игры Цель: изучить теоретические основы командной сыгровки в стратегических и коммуникативных деловых играх. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: теоретические основы командной сыгровки в стратегических и коммуникативных деловых играх; уметь: использовать изученные теоретические основы в практической деятельности. владеть навыками применения теоретических основ на практике. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-10 Способность разрабатывать учебные программы и методическое обеспечение управленческих дисциплин, а также применять современные методы и методики в процессе их преподавания. Теоретическая часть Принципиальной особенностью образовательной политики в большинстве развитых стран 60-х гг. XX века становится приоритетность финансирования системы образования, признание ее сферой национальных интересов. в российской федерации ведущим источником финансового обеспечения расходов на образование становятся средства бюджетов разных уровней. За федеральным уровнем закреплено предоставление средств на следующие цели: содержание образовательных учреждений федерального ведения, осуществление федеральных образовательных программ, на образовательные субвенции в пределах трансфертов нуждающимся в финансовой поддержке регионам. 15 Во многом ценность игровых методов заключается в том, что они завладевают участниками настолько сильно, что события, происходящие в играх, «цепляют» за «живое», заставляя их участников работать на пределе моральных, физических и умственных сил. В результате время как бы сжимается, а участники за короткий срок проживают то, на что им бы потребовались месяцы или даже годы реальной жизни. Более того, многие открытия, которые делают участники относительно себя и друг друга, вряд ли оказались бы возможными без личностно нагруженного проживания игры. Игровая реальность воспринимается участниками и командами настолько серьезно, насколько они принимают заданные игровой моделью роли, правила, цели и начинают выстраивать свое поведение в соответствии с этими предписаниями. Когда речь заходит о командообразовательных играх, то понятие «роль» как минимум раздваивается. Участники продолжают реализовывать командные, управленческие, предметно-функциональные роли, которые неотъемлемы от коллективной работы – «аналитик», «мотиватор», «администратор» и т.п. При этом появляются игровые роли и позиции, которые задаются фабулой игры – «представитель совета директоров», «делегат от деревни Кузяевка» и т.п. Сложная задача подобных игр здесь заключается в том, чтобы обеспечить такой уровень вовлеченности участников, при котором игровые задачи и проблемы, с одной стороны, будут восприниматься как личностно значимые, а с другой стороны, будут решаться при использовании реального командного потенциала с учетом его возможностей и ограничений. Проблема здесь заключается в том, чтобы обеспечить оптимум игровой мотивации участников. Практически в любом тренинге командной сыгровки используются стратегические игры или их разновидности. Команды проходят полный цикл разработки и воплощения какого-либо решения на материале задач, не связанных с их профессиональной деятельностью. Использование отвлеченного игрового содержания позволяет сконцентрировать всю активность участников на решении проблем командного, а не предметносодержательного плана. Это особенно важно, поскольку команды традиционно игнорируют и не придают значения структуре мержперсонального ролевого взаимодействия. Любые стратегические игры, вне зависимости от их содержания, имеют схожую процедурную основу. Обычно перед командами ставится творческая задача разработать проект какой-либо конструкции или найти решение какой-либо техникотехнологической проблемы. (Сразу следует отметить, что специальных знаний и умений для выполнения таких заданий не требуется). Затем команды воплощают этот проект в жизнь, используя комплектующие детали, предложенные тренером. Денежные средства, которые можно потратить на покупку деталей, всегда ограничены. Далее проводится проверка работоспособности этих конструкций (или технологий). После проведения испытаний, команды получают возможность проанализировать недостатки конструкции, устранить их, создать новый вариант изделия и снова его опробовать. Далеко не все задачи команда может решить самостоятельно. Достижение многих целей сопряжено с необходимостью согласовывать командные интересы с представителями других групп. Более того, некоторые подструктуры могут находиться в напряженных, а иногда и конфликтных отношениях друг с другом. Вступая в такие межгрупповые отношения, команды вынуждены не только точно и адекватно воспринять ситуацию, но и начать согласованно и гибко в ней действовать. В противном случае эскалация напряженности и падение эффективности – неизбежны. Именно коммуникативные игры позволяют командам освоить пространство межгрупповых отношений. Такие игры направлены на развитие конструктивных межгрупповых отношений при сохранении высокой приверженности участников к своим командам. Коммуникативные игры моделируют условия, в которых группы, обладая своими интересами, вынуждены действовать в ситуации полной или частичной взаимозависимости. Взаимозависимость между командами задается тем, что каждая группа может достигнуть своих целей только при том условии, что другие группы достигнут своих. 16 Вопросы к практическому занятию: 1. Интеллектуальные эмоции в деловой игре (сомнение, уверенность, догадка, удивление, удовольствие и др.). 2. Динамика и направленность мотивации в деловых играх. 3. Структура и динамика межличностных отношений в деловых играх. 4. Основные трудности, возникающие на разных этапах игры. 5. Игровые стратегии и типы принятия решений в деловых играх. Литература: [1,2, 3, 4, 5]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 9 Деловые игры и предметно-функциональное позицирование в команде Цель: изучить теоретические основы предметно-функционального позицирования в команде. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: теоретические основы предметно-функционального позицирования в команде; уметь: использовать изученные теоретические основы в практической деятельности. владеть навыками применения теоретических основ на практике. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-10 Способность разрабатывать учебные программы и методическое обеспечение управленческих дисциплин, а также применять современные методы и методики в процессе их преподавания. Теоретическая часть Команды формируются для совместного решения профессиональных задач и редко для свободного времяпрепровождения и отдыха. В этой связи вряд ли можно говорить о полноценном командообразовании без моделирования условий, в которых группа сможет пройти предметную деловую сыгровку. Деловые игры, таким образом, позволяют моделировать существенные стороны совместной управленческой или проектной деятельности, те проблемы и задачи, с которыми команде приходилось, приходится или ещё придется столкнуться. Именно имитация реальной совместной деятельности позволяет активизировать процессы внутреннего предметно-функционального позиционирования. Решая новые, актуальные профессиональные задачи, участники вынуждены выстраивать или пересматривать структуру функционально-ролевого взаимодействия, способы принятия решений, принципы распределения благ. Участвуя в деловых играх, члены команд с удивлением для себя обнаруживают, что неприятные в межличностном общении участники многократно демонстрируют свой профессионализм и самоотверженность, спасая тем самым команду от неминуемой гибели (проигрыша, развала, расформирования). Случается и обратное: коллеги, всегда откликавшиеся на предложения вместе «перекурить» или сходить на обед, с которыми было интересно обсудить корпоративные новости и бытовые сложности, оказываются слабыми профессионалами, к тому же не желающими этого признавать и что-то с этим делать. 17 Вопросы к практическому занятию: 1. Апробирование деловой игры для менеджеров. 2. Исследовательский аспект деловых игр. 3. История развития и сферы применения деловых игр. 4. Классификация методов активного обучения. 5. Общие требования к конструированию деловых игр. 6. Организационно-деятельностные игры (ОДИ). 7. Подготовка и организация деловой игры. 8. Подготовка сценария деловой игры. 9. Приёмы творческого решения задач в процессе деловой игры. 10. Разминочные упражнения в процессе деловых игр. 11. Ролевые игры в различных сферах деятельности. Литература: [1,2, 3, 4, 5]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 10 Процессы раскола в реальных командах и работа с ними Цель: изучить теоретические основы процессов раскола в командах и способов работы с ними. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: теоретические основы процессов раскола в командах и способов работы с ними; уметь: использовать изученные теоретические основы в практической деятельности. владеть навыками применения теоретических основ на практике. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-10 Способность разрабатывать учебные программы и методическое обеспечение управленческих дисциплин, а также применять современные методы и методики в процессе их преподавания. Теоретическая часть Как и всякая другая социальная общность, команда имеет определенный жизненный цикл. По аналогии с жизнью человека про организации, группы и социальные подсистемы образно говорят, что они рождаются, взрослеют, переживают кризисы, стареют и, наконец, умирают или перестают существовать. Аналогично можно сказать, что любая, даже самая сплоченная, команда, была ли она сформирована искусственно «по всем канонам жанра» или сложилась естественным путем, рано или поздно будет находиться на грани распада. Команда может создаваться «под проект» и тогда необходимость в ней отпадает по мере реализации деятельности. Команда может существовать в качестве самоопределяющейся субъединицы, и все равно она будет переживать различные периоды своей жизни, в том числе и такие, когда ее члены отдаляются друг от друга. В терминах физики можно сказать, что в каждый момент времени в команде действуют центростре- 18 мительные и центробежные силы: первые (как внутри команды, так и вне ее) стимулируют людей находиться вместе, вторые – побуждают их стремиться к чему-то иному. Результирующая этих сил определяет, переживет ли команда кризис или прекратит свое существование. Шутливое выражение гласит: «период полураспада команды составляет три с половиной года». Другими словами, средняя команда за три с половиной года теряет половину своих членов. Здесь возникает множество вопросов. Существуют ли в действительности такие жизненные циклы и с чем они могут быть связаны? Можно ли (точнее – как, когда и в какой степени можно) управлять жизнью существующей уже длительное время команды из вне – развалить сплоченную команду или, напротив, «скреплять» разваливающуюся? Какова роль внешних и внутренних центробежных сил (приводящих к расколу команд) и какие из этих сил типичны? Будет ли это после всех крушений та же самая команда (и сколько своих членов команде надо потерять, чтобы ее невозможно было уже считать той же самой)? Может ли команда изнутри сопротивляться внешним «раскалывающим» воздействиям и всегда ли такое сопротивление будет эффективным? Социальная психология имеет разработанный концептуальный аппарат для понимания того, что происходит с группами и их представителями в периоды интенсивных внешних воздействий. Методологическую базу здесь составляют теории межгруппового взаимодействия и социальной идентичности. Практически же понятно, что в случае «ремонта» или, в органической метафоре – «лечения», «восстановления» команды, актуализируются все те же процессы, о которых шла речь в предыдущих главах – переукомплектование, углубленное понимание друг друга, репозиционирование, согласование общего видения. Однако здесь есть и характерные эмоциональные особенности ситуации. Ведь очевидно, что работать с молодоженами не то же самое, что работать с семейной парой на грани развода. Две ситуации в консалтинговой практике позволяют нам формулировать свои соображения по этому поводу. Это коучинг реальных долгоживущих команд и исследования в рамках масштабных деловых игр, имитирующих воздействия на команды в условиях реальной деятельности и позволяющих вновь создаваемым командам в интенсивном режиме проживать процессы, с которыми обычные команды сталкиваются на отсроченных этапах своего существования. Вопросы к практическому занятию: 1. Вспомните свой опыт работы в существующей длительный срок сплоченной группе? Какие центростремительные и центробежные силы вы могли в ней наблюдать? 2. Каковы возможности и ограничения существуют для управления командой из вне? Что может и чего не может гарантировать проведение командообразования в группе, находящейся на грани распада? Литература: [1,2, 3, 4, 5]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 11 Способы управления сопротивлением Цель: изучить теоретические основы управления сопротивлением. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: теоретические основы управления сопротивлением; уметь: использовать изученные теоретические основы в практической деятельности. владеть навыками применения теоретических основ на практике. В результате освоения темы формируется компетенция: 19 ПК-10 Способность разрабатывать учебные программы и методическое обеспечение управленческих дисциплин, а также применять современные методы и методики в процессе их преподавания. Теоретическая часть Все многообразие сопротивлений можно описать через две сферы жизнедеятельности группы, частным случаем которой является организация. Это инструментальная и социо-эмоциональная сферы. Традиционно, инструментальная сфера определяется через деловую, предметную активность членов группы, направленную на решение поставленных задач. Таким образом, инструментальное сопротивление представляет собой целенаправленную активность сотрудников, которая сосредоточена на сознательном создании технологических препятствий для решения новых задач и/или использования новых средств (способов) деятельности. Социо-эмоциональная сфера жизнедеятельности группы обычно описывается через межличностные отношения ее членов. В этом случае говорят о механизмах и феноменах аттракции, эмоциональных реакциях членов группы на те или иные события, психологическом климате, эмоциональном состоянии участников. Эмоциональное сопротивление предполагает индивидуальное или групповое проявление негативных переживаний, страхов, недовольства, выражение которых становится самоцелью. Иначе говоря, сотрудники, оказавшись в аффективном состоянии, забывают о цели сопротивления (не допустить нововведения или изменить их смысл) и начинают сопротивляться ради самого процесса. В качестве другого основания классификации феноменов сопротивления можно использовать степень их очевидности. Персонал может сопротивляться изменениям явно и открыто, либо скрыто, неявно, незаметно. Очевидность сопротивления можно понять, прибегнув к понятию конформности и его уровней. Явное сопротивление - это открытое, отклоняющееся от нормы поведение, если нормой в данном случае считать инновации, которые должны быть приняты персоналом и должны стать новой основой деятельности «пассивного большинства». В случае явного сопротивления – это публичное непринятие преобразований и открытая демонстрация соответствующего поведения. Скрытое сопротивление во многом соотносится с внешней конформностью или уровнем подчинения по Келмену. Говоря о подчинении, мы имеем в виду, что продолжительность нового поведения ограничивается периодом активных внешних воздействий, внешним контролем. В случае исчезновения внешнего контроля поведение приобретает прежние формы. Иными словами, скрытое сопротивление – это внутреннее не согласие с нововведениями, которое проявляется косвенным, незаметным образом и прикрывается внешним их признанием. Пересекая два основания - сферу сопротивления и очевидность сопротивления - можно образовать типологию феноменов сопротивления, с которыми сталкивается активное меньшинство при внедрении инноваций. Можно выделить четыре типа сопротивлений: инструментальное – явное, назовем его условно «рационализацией»; инструментальное – скрытое, назовем его условно «избеганием»; эмоциональное – явное, назовем его «возмущением» и, наконец, эмоциональное – скрытое, назовем его «аморфностью». Данная типология позволит охватить подавляющее большинство конкретных актов сопротивления персонала преобразованиям и сформулировать основные принципы работы с ними. Вопросы к практическому занятию: 1. Как можно обеспечить поддержание организационных изменений в случае появления ярых противников преобразований в числе высшего руководства (учредителей) компании? 2. Какие бывают типы сопротивления персонала организационным изменениям? 20 3. Каким образом можно преодолевать локальные сопротивления персонала? Литература: [1,2, 3, 4, 5]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 12 Командный менеджмент как вид опосредованного управления Цель: изучить теоретические основы командного менеджмента. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: теоретические основы командного менеджмента; уметь: использовать изученные теоретические основы в практической деятельности. владеть навыками применения теоретических основ на практике. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1 Способность управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями. Теоретическая часть Командный менеджмент, наряду с профессиональной и аппаратной бюрократией, является одной из разновидностей опосредованного менеджмента и тем самым отличается от непосредственных видов управления, наиболее известными из которых являются автократия и анархия. Но характер опосредования здесь иной. Если в аппаратной бюрократии принятие решений регулируется (опосредуется) списками правил и инструкций, а профессиональная бюрократия функционирует на основе системы установленных компетенций и документально подтвержденных квалификаций, то команда действует, ориентируясь на реалии иного рода. К таковым относятся в первую очередь общее видение и выработанные самой командой процедуры взаимодействия ее членов. Опосредованные регулярные (структурированные) виды менеджмента: рациональная бюрократия и профессиональная бюрократия. Опосредованный нерегулярный вид – командный менеджмент. Рациональная бюрократия (термин Макса Вебера, другие названия – аппаратная бюрократия, машинная бюрократия) – это такой способ управления, где решения принимаются на основе прописанных инструкций, сводов правил и положений. Служащий несет перед администрацией ответственность за строгое соблюдение духа и буквы всех установлений. В системах рациональной бюрократии контролируется не только и не столько результат, сколько процесс деятельности. Нередко высказывается соображение, что невообразимое множество регламентирующих документов служит не для того, чтобы регулировать деятельность служащих, а для того, чтобы быть основанием для наказания тех, кто, по мнению администрации, должен быть назначен «козлом отпущения» в случае очевидных провалов в работе учреждения. В этом суждении, повидимому, есть доля правды. Но только доля. Профессиональная бюрократия основывается на разграничении зон компетенции между людьми, получившими необходимую (и должным образом документированную) профессиональную подготовку, адекватную этим зонам компетенции. В рамках своей компетенции профессионалы руководствуются своим знанием дела (компетентностью) и кодексом профессиональной этики. Профессионал несет ответственность перед администрацией в том случае, если он вышел за рамки своей компетенции или перестал функционировать внутри этих рамок. За все остальное (в том числе и за правильность своих действий) он отвечает в первую очередь перед профессиональным сообществом, которое 21 имеет право присуждать или отбирать атрибуты профессиональной принадлежности (дипломы, звания, категории, степени, знаки различия, бланки, печати и т.д.). Командный менеджмент в минимальной степени регулируется положениями, правилами и инструкциями. Далеко не всегда он основывается и на профессиональных стандартах и, соответственно, является подотчетным профессиональному сообществу. Решения в команде принимаются на основании разделяемого членами команды видения ситуации и согласованных целей. При этом общекомандные цели должны быть сопряженными со стратегией и политикой организации. Кроме того, команда самостоятельно вырабатывает правила и процедуры обсуждения проблем и способы решения текущих задач. То есть, регуляторы своей деятельности команда вырабатывает в значительной мере сама. И команда отвечает за успех порученного ей дела. Коллективную ответственность она несет перед организацией, а индивидуально каждый отвечает перед всей командой. Вопросы к практическому занятию: 1. В чем преимущества и ограничения тотального командного менеджмента? 2. Какие участки деятельности вашей группы вы бы перевели на принципы командного менеджмента? 3. Назовите принципы построения систем мотивации и оплаты труда, способные вступать в противоречие с мотивацией работать в команде. 4. Возможно ли перейти к командному менеджменту, не увеличивая число информационных каналов во внутренней системе коммуникации? Литература: [1,2, 3, 4, 5]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 13 Особенности деятельности проектных групп Цель: изучить теоретические основы деятельности проектных групп. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: теоретические основы и особенности деятельности проектных групп; уметь: использовать изученные теоретические основы в практической деятельности. владеть навыками применения теоретических основ на практике. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1 Способность управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями. Теоретическая часть Специфика проектной деятельности связана с двойным подчинением сотрудников: они сохраняют линейное подчинение руководителям своих подразделений (маркетолог подчинятеся начальнику отдела маркетинга, технолог – начальнику технологического отдела, инженер – начальнику цеха или производственного отдела, программист – начальнику отдела информационных технологий и т.д.), в тоже время функционально на период проекта подчиняются руководителю (или менеджеру) проекта. Такое разделение приводит к необходимости решения целого ряда задач в области административного управления и управления персоналом. 22 Необходимо определить, кого из сотрудников подразделения делегировать на проект, понять за счет каких временных и организационных ресурсов это будет сделано, освободить его от ряда текущих задач, перераспределить эти задачи внутри подразделения, информировать сотрудников о проекте, скомплектовать проектную группу, позиционировать ее участников, организовать коммуникацию внутри нее и между этой группой и другими контрагентами внутри и вне организации, простроить непротиворечивую систему мотивации и оплаты труда. Более того, Рисунок 2 иллюстрирует лишь самую простейшую схему. По факту проектов может быть много, каждый специалист может работать в нескольких проектах, т.е. его подчинение еще умножается. Конкретный сотрудник может выступать в различных проектах в разных позициях (руководетель одних проектов и участник других), а проекты будут отличаться по своей привлекательности и выгоде. В отличие от проектных групп, в организациях могут существовать еще самоуправляемые команды. Если проектная группа создается под конкретную задачу (на любом уровне организационной иерархии), то самоуправляемая команда является постоянным и формальным элементом структуры организации. Собственно управленческая команда (команда менеджеров) включает первых лиц организации и находится на высших уровнях организационной иерархии. Однако технологии командообразования уже давно проникли на средние и низовые уровни иерархии. Создаваемые на средних и низовых уровнях самоуправляемые команды по сути являются разновидностью управленческих команд, перенесенных вниз по уровню организационной иерархии, так как являются постоянными и формальными элементами структуры организации. Здесь отличие скорей количественное, чем качественное (объем полномочий). Самоуправляемые команды представляют собой малые группы людей, уполномоченные принимать решения о планировании, выполнении и оценке своей деятельности. Исторически для комплектации проектных групп используют типологические модели (например, основанную на Юнгианской типологии модель Кейрси), а для комплектации управленческих (самоуправляемых) команд – ролевые подходы, например, модель Белбина, модель Марджерисона-МакКенна или, в отечественной традиции, модель Базарова-Щедровицкого. Методологическим основанием типологических моделей являются представления о типах (предрасположенностях) личности; ролевых моделей – представления об управленческой деятельности и ее составляющих. Существуют довольно сильные аргументы, почему при организации проектных групп целесообразно исходить из психотипов, а при работе с управленческими командами, являющимися постоянными и формальными элементами в организации, из ролевых моделей. Вопросы к практическому занятию: 1. Каковы основные социально-психологические особенности деятельности проектных групп? 2. Может ли участие в проекте ослабить организационную приверженность? Идентификацию со своим функциональным подразделением? 3. Какие из задач руководителя проекта, связанных с управлением персоналом и коммуникацией, Вы считаете наиболее важными? 4. Чем проектная группа отличается от самоуправляемой команды? Литература: [1,2, 3, 4, 5]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 14 23 Типология комплектования проектных групп Цель: изучить теоретические основы комплектования проектных групп в соответствии с их основными типами. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: основы типологии комплектования проектных групп; уметь: использовать изученные теоретические основы в практической деятельности. владеть навыками применения теоретических основ на практике. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1 Способность управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями. Теоретическая часть Под проект в организациях создаются группы, члены которых должны за короткое время сплотиться, достичь взаимопонимания, эффективно решить поставленную задачу, по возможности не выходя за рамки заданных ресурсных ограничений. При этом деятельность группы будет зачастую уникальной или инновационной, а использование стандартных подходов и средств – недостаточным (иначе эта деятельность была бы технологизирована и распределена среди задач функциональных подразделений). По какому же принципу сформировать проектную группу? Есть, конечно, требования функциональные: если деятельность разворачивается в области информационных технологий, в группу должны быть включены специализированные разработчики, если в области продвижения продуктов и услуг – маркетологи и т.д. Но в функциональных подразделениях обычно работает несколько специалистов, да и одного перекрытия функций может оказаться мало. Группа может не договориться, «погрязнуть» в конфликтах, или, чрезмерно увлекшись деталями, так и не решить задачу в целом в отведенные для проекта сроки. В прикладных областях социальной, индустриальной и организационной психологии существуют многочисленные исследования, доказавшие большую производительность и креативность гетерогенных команд по отношению к гомогенным. Объяснение таких результатов очевидно: дополняющие друг друга люди могут охватить более широкий круг задач. Вопросы к практическому занятию: 1. Приходилось ли Вам комплектовать проектные группы? В каких условиях Вам было легче работать – среди схожих с Вами людей или среди людей, обладающих иными психическими особенностями? 2. Когда гомогенная группа может быть эффективной? 3. Каковы основные противоречия внутри гомогенной / гетерогенной группы? 4. Определите с помощью опросника свой психотип. Какова Ваша главная и дополнительная психическая функция? Какая функция является бессознательной? Подумайте, мог ли Ваш психотип измениться в течение жизни? 5. Как особенности Вашего психотипа проявились бы при устройстве на работу / выборе места работы? 6. Как проявился Ваш психотип в Вашей биографии (профессиональном пути, 24 жизненной истории)? Какие из присутствующих у Вас привычек и пристрастий могут быть для Вашего психотипа не характерны? Литература: [1,2, 3, 4, 5]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 15 Ролевые подходы в комплектовании управленческих команд Цель: изучить ролевые подходы в комплектовании управленческих команд. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: теоретические основы использования ролевых подходов в комплектовании управленческих команд; уметь: использовать изученные теоретические основы в практической деятельности. владеть навыками применения теоретических основ на практике. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1 Способность управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями. Теоретическая часть Применимые к комплектованию команд ролевые подходы объединены общей логикой, определяющей их многосторонний диагностический потенциал (см. Рисунок 3). Понятие «роли», с одной стороны, предполагает заданность неких задач и функций, реализации которых ожидает команда, объединенная совместной деятельностью. С другой стороны, успешное исполнение роли предполагает, что человек не только знает об этих ожиданиях, но также имеет желание и способности их выполнять. Традиционно выделяют функциональные и командные (групповые) роли. Функциональные роли раскрываются через предметное содержание деятельности (например, финансовой, маркетинговой, производственной). Командные (групповые) роли – через вклад в деятельность, не являющуюся узко специализированной, а также коммуникативную и групподинамическую ситуацию внутри и вне команды. В случае управленческой деятельности, для которой характерен широкий диапазон задач, зачастую несводимых к той или иной предметной позиции, выделяют собственно управленческие роли. В любом случае понятие «роли» соединяет как минимум две действительности – бизнес процесс и человеческий фактор (анализируемый через установки и компетенции). Причем учет каждой из составляющих является абсолютно необходим для комплектации управленческой (самоуправляемой) команды и построения эффективной командной деятельности на основании ролевых подходов. Вопросы к практическому занятию: 1. Основополагающие принципы менеджмента в образовательных учреждениях. 2. Какие основные социально-психологические особенности Вы могли бы назвать для управленческих и самоуправляемых команд? 3. Какие могут быть последствия ситуации, если управленческие задачи поручены сотруднику, не имеющему готовности к их решению? 4. Что может происходить, если человек имеет установки на решение одних задач, а способности к другим? 25 5. Как Вы считаете, может ли один человек в команде эффективно исполнять роль «мотиватора» и «аналитика»? 6. Как Вы считаете, какие процессы могут происходить в команде, не имеющей «изыскателей» и «генераторов идей»? Каковы будут сильные и слабые стороны такой команды? Литература: [1,2, 3, 4, 5]. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 16 Концепция принятия ролей в процессе комплектования управленческих команд Цель: изучить теоретические основы принятия ролей в процессе комплектования управленческих команд. В результате освоения темы обучающийся должен: знать: теоретические основы принятия ролей в процессе комплектования управленческих команд; уметь: использовать изученные теоретические основы в практической деятельности. владеть навыками применения теоретических основ на практике. В результате освоения темы формируется компетенция: ПК-1 Способность управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями. Теоретическая часть Существует определенный механизм, по которому члены команд принимают свои роли (в нашем случае – как человек приобретает свою роль в процессе комплектации команды). Подобных способов овладения ролями может быть три: • Создание роли (role-making). Человек конструирует ролевое поведение, ориентируясь на свои способности и предрасположенности. Эти паттерны мало осознаваемы и воспроизводится как единственно возможные в различных командах. Человек создает свою роль как бы изнутри. Объединение подобных индивидуальных усилий может приводить к несогласованности ролевого поведения в команде. Разнонаправленные линии поведения участников группы зачастую приводят к попытке одновременного исполнения одним человеком трудно совместимых ролей (например, «ведущего» и «генератора» идей»). Также такой стихийный процесс может зачастую приводит к «выпадению» необходимых ролей в команде в целом. • Принятие роли (role-taking). Человек формирует свое поведение, руководствуясь преимущественно ожиданиями команды. Он относится к себе как к «глине», из которой можно вылепить все необходимое. Несмотря на подобную установку по отношению к себе, участник не всегда способен соответствовать групповым ожиданиям. Причиной этого являются индивидуальные особенности, которые не возможно проигнорировать (установки, способности, компетенции). Рассогласование групповых ожиданий и способности или готовности участников им соответствовать может приводить к исполнению навязанных, но индивидуально неприемлемых ролей. • Ролевое самоопределение (role self-determination). Человек и команда взаимоувязывают свои ролевые репертуары. С одной стороны, группа определяет набор необходи- 26 мых ролей. С другой стороны, для каждого участника фиксируется перечень ролей, которые он выполняет наилучшим образом. Согласование ролевого репертуара предполагает соотнесение групповых ожиданий и индивидуальных установок и способностей. Таким образом, преодолевается разрыв между индивидуальным поведением и групповыми ожиданиями. Вопросы к практическому занятию: 1. Назовите организационные ситуации, при которых применение модели Марджерисона-МакКенна видится Вам наиболее эффективным для комплектации управленческой команды. 2. В классической иерархической организационной структуре распределение задач в организационной иерархии должно быть таково: на верхнем уровне должны преобладать задачи «управления» и «руководства», далее по мере движения вниз – «организаторские», «административные» и, наконец, на низовом уровне снова «руководство» (модель Базарова / Щедровицкого). Типичной организационной патологией является локализация административных задач выше, чем организаторских. Какие, по Вашему мнению, будут последствия этого для организации? 3. Возможно ли эффективно решение одним человеком «управленческих» и «административных» задач одновременно (в модели Базарова)? Каковы, с Вашей точки зрения, будут психологические последствия у такого совмещения? Литература: [1,2, 3, 4, 5]. 27 СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература 1. Авдеев, В. В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология : Практикум / Авдеев В. В. - Москва : Финансы и статистика, 2013. - 256 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-279-032839, экземпляров неограничено 2.. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации : Учебник для бакалавров / Дейнека А. В. - Москва : Дашков и К, 2015. - 288 с. - Книга находится в базовой версии ЭБС IPRbooks. - ISBN 978-5-394-02375-0, экземпляров неограниченно 3. Красовский Ю.Д. Организационное поведение [Электронный ресурс] : учебник / Ю.Д. Красовский. — Электрон. текстовые данные. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 487 c. — 978-5-238-02186-7. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/8106.html Дополнительная литература 4. Басенко В.П. Организационное поведение [Электронный ресурс] : учебное пособие / В.П. Басенко, Б.М. Жуков, А.А. Романов. — Электрон. текстовые данные. — М. : Дашков и К, Южный институт менеджмента, 2011. — 341 c. — 978-5-394-01312-6. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/10282.html 5. Литвина, Н.И. Экономическая теория / Н.И. Литвина / В.С. Парамонов : учебное пособие Электронный ресурс. - Экономическая теория,2019-03-06 : Русайнс ; Москва, 2015. - 184 c. - Книга находится в базовой версии ЭБС 28 МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ для обучающихся по организации и проведению самостоятельной работы по дисциплине «Организация командной работы» для студентов направления подготовки 38.04.02 Менеджмент (направленность (профиль) «Стратегическое управление») Ставрополь 2019 29 Методические указания разработаны в соответствии с рабочей программой дисциплины «Организация командной работы» и содержат задания к самостоятельной работе, порядок их выполнения и методические рекомендации к ним. Предназначены для студентов ОФО направления подготовки 38.04.02 Менеджмент направленность (профиль) «Стратегическое управление». Составитель: канд.экон.наук, доцент Момотова О.Н. 30 СОДЕРЖАНИЕ Введение 4 1. Общая характеристика самостоятельной работы 5 2. План – график выполнения самостоятельной работы 8 3. Контрольные точки и виды отчетности по ним 8 4. Методические рекомендации по изучению теоретического материала 8 5. Методические рекомендации по подготовке к практическим занятиям 6. Методические рекомендации по самостоятельному решению 11 11 задач 7. Методические рекомендации к написанию реферата Список рекомендуемой литературы 12 18 31 ВВЕДЕНИЕ В современных условиях главным ресурсом эффективного хозяйствования является корпус специалистов. Резко возрастает роль личностей, осуществляющих процесс управления. От их квалификации, деловой активности, умения взаимодействовать между собой и достигать социально значимого результата зависят судьбы людей и перспективы развития фирмы, учреждения, экономического района. Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с профессионализмом, является способность специалиста действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на практике психологический акцент нередко смещается с результатов деятельности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность. Цель самостоятельной работы по данной дисциплине – закрепление знаний, приобретенных студентами в процессе изучения теоретического курса по Организации командной работы. Основными задачами является выработка практических навыков: - формирования профессиональной эффективной команды; - конструктивного межличностного взаимодействия в коллективе. 32 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ Целью освоения дисциплины «Организация командной работы» является формирование набора профессиональных компетенций студента по направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент направленность (профиль) «Стратегическое управление» путем изучения основ повышения уровня профессиональной подготовки студентов в области использования современных технологий командообразования, формирования способности работать в команде. Задачи данного курса: - формирование представления о теоретических основах эффективного взаимодействия и командной работе; - овладение фундаментальными понятиями, закономерностями и принципами командообразования; - формирование навыков планирования, проектирования и оценки развития процессов командообразования; - формирование умения принимать обоснованные решения в сфере управления командой исполнителей. В результате освоения данной дисциплины формируются следующие компетенции у обучающегося: ПК-1 - способность управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями. ПК-10 - способность разрабатывать учебные программы и методическое обеспечение управленческих дисциплин, а также применять современные методы и методики в процессе их преподавания. В результате изучения дисциплины студент должен. ПК-1 Знать: - основные виды команд; - современные тенденции и принципы создания и развития команды; 33 - технологии формирования команд; - основные признаки эффективной команды; - ролевую структуру команд; - роль руководителя в формировании команды; - признаки эффективной и неэффективной команды; - факторы, провоцирующие раскол в команде. Уметь: - применять теоретические подходы, раскрывающие основы командообразования, в практической работе; - использовать социально-психологические механизмы управления групповыми явлениями и процессами; - осуществлять типичные методы диагностики распределения командных ролей; - осуществлять оценку уровня развития команды в процессе достижения намеченной цели. Владеть: - технологиями успешного руководства процессом создания команды; - приемами организации командной работы на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды; - способами оценки персонала для оптимального подбора состава команды, распределения командных ролей и выявления лидерского потенциала; - методами налаживания конструктивного межличностного взаимодействия в команде, эффективного решения проблем в команде; - методами создания ресурсов положительных эмоций для эффективной работы в команде; - основами применения игровых методов работы, в том числе «мозгового штурма», метода критических ситуаций и др. с целью выработки эффективных совместных решений; навыками составления карт памяти. ПК-10 34 Знать: - содержание примерных тренинговых программ по командообразованию; - индивидуальные и групповые технологии обучения; - современные методы и методики командообразования, анализа внутрикомандного взаимодействия, развития команды. Уметь: - планировать и организовывать совместную учебную деятельность в рамках командообразования; - отбирать различные виды тренинговых задач в соответствии с уровнем развития команды. Владеть: - методами проектирования совместной и индивидуальной деятельности и внутрикомандного взаимодействия; - способами организации, прогнозирования и проведения анализа групповой (командной) работы; - систематизирует, обобщает и использует отечественный и зарубежный опыт организации взаимодействия внутри команды; - разрабатывает и реализует собственные (авторские) методические приемы обучения командному взаимодействию. Самостоятельная работа по дисциплине «Организация командной работы» выполняется с целью получения и закрепления знаний, приобретенных при изучении теоретического материала. 35 2. ПЛАН – ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ Виды и содержание самостоятельной работы студента и формы контроля Технологическая карта самостоятельной работы студента Вид деятельности студентов Коды реалезуе мых копетен ций ПК-1 Подготовка к лекции ПК-10 ПК-1 Подготовка к практическому занятию ПК-10 ПК-1 Подготовка реферата, доклада ПК-10 ПК-1 Самостоятельное изучение литературы ПК-10 ПК-1 Самостоятельное решение задач ПК-10 Итоговый Средства и технологии продукт оценки самостоятельной работы Конспект Собеседование Отчет Собеседование Реферат Реферат Конспект Собеседование Отчет по решению задач Зачетное задание Для подготовки к практическим занятия необходимо использовать Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Организация командной работы» для студентов направления 38.04.02 Менеджмент , 2019-[Электронная версия]. 3. КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ И ВИДЫ ОТЧЕТНОСТИ ПО НИМ Для магистрантов рейтинговая оценка знаний студента не предусмот- рена. 4. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО МАТЕРИАЛА При изучении дисциплины «Организация командной работы» предусмотрено изучение теоретического материала из курса лекций и других ре- 36 комендуемых источников. Форма контроля данного вида СРС: собеседование. Вопросы для проведения собеседования: Базовый уровень Тема 1: Модели командообразования: общая характеристика (ПК-1) Основные характеристики команды: общее видение, личностное и командное позиционирование, быстрое реагирование на изменения, взаимодополняемость и взаимозаменяемость, распределение ответственности. Схема Р. Блейка и Дж. Моутона для анализа уровня командного взаимодействия. Тема 2: Стадии и процессы командообразования (ПК-1, ПК-10) Соотношение социальных и психологических детерминант группообразования. Психологические факторы группового членства: удовлетворение потребностей, связанных с группой, и реализация потребностей вне группы. Этапность развития малой группы. Тема 3: Особенности деятельности проектных групп (ПК-1) Каковы основные социально-психологические особенности деятельности проектных групп? Может ли участие в проекте ослабить организационную приверженность? Идентификацию со своим функциональным подразделением? Тема 4: Ролевые подходы в комплектовании управленческих команд (ПК-1) Основополагающие принципы менеджмента в образовательных учреждениях. Какие основные социально-психологические особенности Вы могли бы назвать для управленческих и самоуправляемых команд? Какие могут быть последствия ситуации, если управленческие 37 задачи поручены сотруднику, не имеющему готовности к их решению? Что может происходить, если человек имеет установки на решение одних задач, а способности к другим? Как Вы считаете, может ли один человек в команде эффективно исполнять роль «мотиватора» и «аналитика»? Как Вы считаете, какие процессы могут происходить в команде, не имеющей «изыскателей» и «генераторов идей»? Каковы будут сильные и слабые стороны такой команды? Повышенный уровень Тема 1: Модели командообразования: общая характеристика (ПК-1) Модель командообразования в режиме реального времени Ю. М. Жукова, Д. В. Хренова. Модель командообразования Т. Ю. Базарова. Тема 2: Стадии и процессы командообразования (ПК-1, ПК-10) Двухмерная модель развития группы Б. Такмена. Модели коллективообразования А. В. Петровского, Л. И. Уманского. Механизмы групповой динамики, разрешение внутригрупповых противоречий. Тема 3: Особенности деятельности проектных групп (ПК-1) Какие из задач руководителя проекта, связанных с управлением персоналом и коммуникацией, Вы считаете наиболее важными? Чем проектная группа отличается от самоуправляемой команды? Тема 4: Ролевые подходы в комплектовании управленческих команд (ПК-1) Назовите организационные ситуации, при которых применение модели Марджерисона-МакКенна видится Вам наиболее эффективным для комплектации управленческой команды. 38 В классической иерархической организационной структуре распределение задач в организационной иерархии должно быть таково: на верхнем уровне должны преобладать задачи «управления» и «руководства», далее по мере движения вниз – «организаторские», «административные» и, наконец, на низовом уровне снова «руководство» (модель Базарова / Щедровицкого). Типичной организационной патологией является локализация административных задач выше, чем организаторских. Какие, по Вашему мнению, будут последствия этого для организации? Возможно ли эффективно решение одним человеком «управленческих» и «административных» задач одновременно (в модели Базарова)? Каковы, с Вашей точки зрения, будут психологические последствия у такого совмещения? 5. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ К ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ Для подготовки к практическим занятия необходимо использовать Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Организация командной работы» для студентов направления 38.03.02 Менеджмент, 2019[Электронная версия]. Решенные задания в письменном виде предоставляются преподавателю на проверку и подлежат защите при собеседовании. 6. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО САМОСТОЯТЕЛЬНОМУ РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ По дисциплине «Организация командной работы» предусмотрено самостоятельное решение задач , формой контроля которого выступает зачетное задание , оценочным средством является следующий комплект задач: 39 Базовый уровень: Задача №1 Охарактеризуйте деятельность, связанную с руководством и деятельность, связанную с лидерством. Сравните эти два вида деятельности. Выделите сходства и различия в них. Задача №2 Проанализируйте преимущества и недостатки ситуационных теорий лидерства. Повышенный уровень: Задача №3 Изложите ваше мнение о сходстве и различиях в стилях Управленческой решетки Блейка-Моутон и функциями PAEI по Адизесу. Сравните концепции Модели управленческой решетки и PAEI. Затрагивает ли Модель управленческой решетки функции А и Е? 7. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К НАПИСАНИЮ РЕФЕРАТА К самостоятельной работе относится написание и защита реферата. Примерные темы реферата: Базовый уровень 1. Понятие «Лидерство» и «Лидер». 2. Отличие команды от группы людей. 3. Определение команды и еѐ роль в деятельности организации. 4. Основные признаки и функции команды. 5. Ролевая структура команды. 6. «Колесо команды» Марджерисона – МакКенна. 7. Основные положения модели управленческих ролей Т.Ю. Базарова. 8. Основные положения модели Майерс – Бриггс. 9. Основные положения модели командных ролей Р.М. Белбина 40 10. Виды команд. 11. Эффективная и результативная команда: сходства и отличия. 12. Технология создания команды. 13. Управление взаимоотношениями в команде. 14. Особенности работы в команде. 15. Специфика типологического подхода к формированию сбалансированных команд. 16. Особенности создания команды руководителей. 17. Особенности принятия коллективного решения в команде. 18. Этапы развития команд в организации. 19. Тренинг командообразования: содержание и особенности проведения. 20. Виды тренингов командообразования и особенности их применения. 21. Тим-билдинг как способ формирования команды. 22. Веревочный курс как способ формирования команды. Повышенный уровень 1. «Этапы большого пути» - история становления и развития прак- тикоориентированных исследований малых групп. 2. «Группа без личности» и «Личность вне группы» - методологиче- ские проблемы классических социально-психологических подходов к изучению малых групп. 3. Сплоченность и напряжение – диалектика групповой динамики. 4. Сила «перевернутой пирамиды» - от видения к миссии, от миссии к стратегии, от стратегии к ресурсам. 5. Использование методов индивидуального консультирования и коучинга в процессе командообразования. 6. Критерии качественного группового контракта. Его место и зна- чение в процессе командообразования. 41 7. Феномен синергии. Команда как самоуправляющееся социальное сообщество. 8. Гибкость функционально-ролевой структуры команды. 9. Взаимодополняемость и взаимозаменяемость членов команды, с точки зрения ролевых функций. 10. Разработка и внедрение инноваций как базисная функция органи- зационного лидерства. 11. Социально-психологические средства повышения креативности команды. 12. Команда как практическое средство разрешения противоречия между функциями организационного руководства и лидерства в современных условиях. 13. Правовые, профессиональные и этические нормы деятельности командного оператора. 14. «А нужна ли команда?» - целевые критерии, организационные и социально-психологические условия разработки и реализации программы командообразования. 15. Специфика создания управленческих команд в образовательных учреждениях. 16. Социально-психологический тренинг как средство интрагруппо- вого развития. 17. Социально-психологические особенности лидерства в команде. 18. «Герои» и «Козлы отпущения» - первичная неформальная ста- тусно-ролевая структура группы как ресурс командообразования. 19. Конец «медового месяца» - признаки разрушения первичной ин- трагрупповой структуры и нарастания межличностных противоречий. 20. Командный оператор в эпицентре негативных проекций – сред- ства саморегуляции и взаимодействия с группой. 21. Ролевая игра как средство «мягкого» перевода интрагруппового конфликта в открытую форму. 42 22. Техники разрешения конфликтов, построенные на принципах конфронтации. 23. Средства психологического воздействия на «проблемных» чле- нов группы. 24. Использование методов индивидуального консультирования и коучинга в процессе командообразования. 25. Критерии качественного группового контракта. Его место и зна- чение в процессе командообразования. 26. Социально-психологические методы повышения эффективности совещаний. 27. Социально-психологические методы обеспечния эффективности переговорного процесса. 28. Групповой контракт как базисный ресурс преодоления «Синдро- ма бессмертия». 29. «Мавр сделал свое дело..» - техники обеспечения завершения жизненного цикла группы. Процесс-анализ как средство повышения эффективности деятельности и профилактики профессионального выгорания командного оператора. Реферат должна быть написан студентом самостоятельно, на основе глубокого изучения рекомендуемой литературы. Работу следует выполнять на листах формата на листах формата А4 (210х297 мм). Нумерация страниц и приложений осуществляется в правом верхнем углу и должна быть сквозная. Текст работы может выполняться с использованием шрифта Times New Roman, размер 14, интервал 1,5; абзацный отступ – 1,25. Для реферата рекомендуется следующая структура: 1. Титульный лист. 2. Содержание (оглавление). 3. Теоретическая часть. 4. Практическая часть. 43 5. Список использованной литературы. 6. Приложения. Содержание представляет собой перечень разделов и подразделов реферата. На каждую цитату, мысль, идею, положение, материалы (таблицы, схемы и др.), заимствованные из каких-либо источников, должны быть даны ссылки в тексте. Все схемы, рисунки, таблицы, диаграммы и другой иллюстративный материал должен иметь название и соответствующий номер. На каждую иллюстрацию необходима соответствующая ссылка в тексте. Иллюстративный материал включается в основной текст работы. Список используемой литературы приводится в конце конспекта. В процессе защиты преподаватель уточняет самостоятельность выполнения работы, уровень знаний студента. В процессе защиты и при оценке реферата обращается особое внимание на: – степень соответствия объема и содержания темы работы ее целям и задачам; – четкость изложения; – обоснованность основных положений, выводов, предложений; – знание литературы по разрабатываемой теме; – качество оформления работы; – правильность ответов на вопросы в ходе защиты работы; – умение отстоять свою точку зрения. Процедура проведения данного оценочного мероприятия включает в себя: - знакомство студентов магистратуры с темами реферата - подбор и анализ литературы по теме реферата - написание реферата - оценка содержания реферата преподавателем. 44 Темы рефератов дают возможность студентам самостоятельно провести анализ проблемы с использованием научной литературы по теме, сделать выводы, обобщающие как научные взгляды, так и авторскую позицию по проблеме. При проверке задания, оцениваются: новизна реферированного текста, степень раскрытия сущности проблемы, обоснованность выбора источников, соблюдение требований к оформлению, грамотность. 45 СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература 1. Авдеев, В. В. Управление персона
