Доклад На тему: Делегирование, ответственность, полномочия Введение Чем больше руководитель берет на себя выполнения обязанностей и ответственности, тем ниже становится эффективность принципа: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Делегирование не только высвобождает время для стратегических планов, но и мотивирует сотрудников организации. Делегированиене является приказом или перекладыванием дел, которые не успел доделать руководитель. Сегодня это необходимость в менеджменте, у которой есть своя рецептура. Данная статья рассматривает два важных этапа делегирования определение вида деятельности и выборе кандидата делегирования. Руководитель на любом уровне - от обычного менеджера до крупного предпринимателя является центром, который действует через множество делегирований. Их количество и качество определяют конечный результат, поэтому руководитель обязан отлично владеть навыком делегирования. Но главное - руководителю надо знать всех своих работников. В этом и парадоксальность такого одновременно сложного и простого делегирования. Схема делегирования только выглядит простой. Определяем делегируемое, выбираем сотрудников, ставим задачу и ждем результатов. На первый взгляд кажется просто. Почему тогда многие менеджеры боятся делегировать? Многие из них совсем не используют делегирование в работе, а другие делегируют все подряд и всем подряд. В обоих случаях возникает шантаж. Делегировать - значит, дать полномочия, определить задачу и назначить ответственных сотрудников за исполнение. Поэтому, когда вы решаете делегировать обязанности, то часть своей личной ответственности, полномочий проекта и прибыли вы доверяете другому человеку. Все сделать самому тоже не получится. Делегирование способствует объединению коллег, партнеров, подчиненных, рабочих, внештатных сотрудников и временных консультантов. Делегирование может являться инструментом обучения и развития сотрудников, помогать находить и удерживать таланты, давать руководителю свободное время на поиск решения более сложных стратегических задач. Самое важное, чтобы руководитель четко понимал и удерживал свою цель, потому что при делегировании передается лишь часть ответственности, но основная ответственность лежит на руководителе. Большое значение имеет восприятие делегирования в качестве непрерывного процесса, в котором принимает участие каждый сотрудник, который получает задания регулярно, а выполнение этих заданий ведет к его развитию. Для того чтобы делегирование происходило на качественном уровне, должна быть четко поставлена задача, сотрудники наделены полномочиями. В некоторых ситуациях нужно объяснить зону ответственности, провести обучение и добавить мотивацию. Основная сущность делегирования, ответственности и полномочий Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение. Исполнительская ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Управленческая ответственность - руководитель несет ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Круг полномочий есть компетенция. Виды полномочий: . Линейные. Связанные с основной деятельностью организации и передаются лицам, имеющим право воздействовать на подчинённых на основе принятых приказов, решений, правил, распоряжений, указаний для достижения целей. В любой организации имеются вертикальные, прямые связи подчинённости, которые можно провести от директора вниз до низшего управленческого уровня. . Аппаратные (штабные) полномочия даются лицам, которые поддерживают основные виды деятельности организации, непосредственно связанные с достижением поставленных целей. Во многих организациях подразделениями, выполняющими аппаратные (штабные) функции, являются кадровые и юридические службы, бухгалтерии и т.п., они разрабатывают рекомендации всем подразделениям, осуществляют деятельность по консультированию линейных руководителей, выполняют многочисленные функции обслуживания линейных подразделений. В свою очередь штабные полномочия подразделяются на: а) Рекомендательные (консультативные). Штабники дают советы линейным руководителям; б) Обязательного согласования. Линейные руководители должны обсуждать определенные ситуации со штабниками и получать их согласие на дальнейшие шаги; в) Параллельные. Штабной аппарат получает право контролировать решения линейных руководителей соответствующего уровня и при необходимости их опротестовывать; г) Функциональные. Штаб получает от высшего руководства право осуществлять в пределах своей компетенции от его имени некоторые линейные полномочия без согласования со своим непосредственным начальством. Полномочия имеют пределы, определяемые процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаваемыми подчинённому устно. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены (законодательством, Уставом). делегирование задание исполнительский ответственность Распределяя полномочия, менеджеры обычно следуют принципу единоначалия, который означает, что каждый работник имеет только одного непосредственного руководителя, которому он прямо подчинён, то есть получает непосредственные распоряжения от него и отвечает только перед ним. Численность подчинённых, которыми сможет управлять 1 человек, зависит от таких факторов, как характер выполняемой работы, размещение рабочих мест, возможности менеджера, способности работников и другое. Предельное число лиц, подчинённых менеджеру, которыми он может успешно управлять, есть норма управляемости. Психологи установили, что с учётом индивидуальных особенностей человека оптимальным является численность подчинённых 7 плюс/минус 2. Правила делегирования: ) Перед каждым руководителем ставится комплекс задач с учетом его квалификации, опыта и знаний; )Определяются конкретные обязанности; ) Исполнители наделяются необходимыми правами; ) Объективная оценка риска. Руководство для эффективного делегирования должно придерживаться принципа соответствия - объем полномочий должен соответствовать делегируемой ответственности. Рассмотрим два важнейших этапа делегирования - определение делегируемой деятельности и выбора сотрудника для делегирования. Обязанности, делегируемые в первую очередь: рутинная деятельность, которая не сильно влияет на результат, процессы, повторяющиеся периодически, требующие большого количества времени, и не требуют менеджерских навыков. Например, сбор информации, различные отчеты, работа с почтой, исходящие звонки, ответы на письма; специализированная деятельность, та, которая требует специализированных знаний. Если какой-либо сотрудник обладает данными знаниями и опытом и может выполнить данное задание намного лучше. Например, подготовка совещаний, презентаций, написание текстов. Руководители, получившие повышение недавно, должны знать о необходимости делегирования любого вида деятельности. Потому что в это время можно создать новый проект, сделать стратегическое планирование или просто пройтись по парку. Есть задания, которые делегировать не стоит: задания, связанные с традициями компании. Например, награждения, поощрения, признание героев, поздравления. Такие дела, которые имеют отношение к вашей должности, позиции и престижу; антикризисные и политические мероприятия. Возможности принятия решений ограничиваются политикой компании. Менеджер может делегировать поручения в соответствии с правилами политики организации. Но он не должен делегировать ответственность, которая предполагает определение политики организации, выбора стратегии и принятия решения, ведущих к выходу из кризиса; личные встречи с персоналом ни по инициативе руководителя, ни по инициативе работников. Такие встречи могут провоцироваться желанием установления обратной связи, необходимостью проведения аттестации, постановки целей. Также, дисциплинарные поощрения и взыскания, решение ситуаций конфликтов; нельзя делегировать делегирование. Самая распространенная ошибка делегирование через секретаря. После определения задачи для делегирования, надо подобрать сотрудника, соответствующего заданию. Нельзя забывать, что делегирование может привести к шантажу. Важно знать своих подчиненных, быть осторожным, так как придется нести ответственность за деятельность другого человека, и не только менеджерскую или гражданскую… Даже, если менеджер абсолютно прав, то при делегировании он может оказаться не прав из-за неопытности сотрудника, которому делегировали задачу. Реализация проекта большей частью зависит от персонала, выбранного для делегирования. При выборе человека, руководитель должен ясно понимать, что он передает сотруднику часть своих обязанностей, ответственность за которые лежит на нем. Поэтому, по словам Э. Карнеги, главное в успехе выполнения работы - найти правильного человека для выполнения этой работы. Секретом правильного выбора кандидата является соединение навыков и личности с заданием. При выборе, чтобы не ошибиться, руководитель должен ответить на вопросы: . Насколько профессиональными навыками человек обладает, его техническая подготовка; . В какой области человек планирует развиваться, что бы ему хотелось изучить; . Какую деятельность работы знает больше или меньше всего; . Особенности построения взаимных отношений; . Готов ли выбранный сотрудник к переменам в его обязанностях; . Есть ли у человека стремление к развитию и успеху. Сотрудник, стремящийся к успеху, работает эффективнее. Мотивация сотрудника для выполнения делегируемого задания выполняется на основании пересечения интересов организации и интересов работника в его продвижении и развитии. Правильное делегирование является одним из инструментов управления развитием. Делегирование не просто составляющая управления временем - оно отражает способность управления персоналом и результатом во времени. Делегирование полезно применять не только с целью достижения результата, но и для мотивации персонала, его оценки и развития карьеры. Делегированию надо учиться, как технике. Умение менеджера делегировать показывает его эффективность. Руководитель, обладающий этим навыков на хорошем уровне, имеет больше шансов стать лидером высокого уровня. Опытные руководители и владельцы бизнесов диагностируют его в качестве руководителя по умению делегировать. Сразу определяется его стиль управления, психологические барьеры в процессе работ с персоналом. Если каждый из менеджеров будет полностью и правильно использовать делегирование, как инструмент, то компания быстрее пойдет навстречу успеху и прибыли. Список литературы . Гусева. Е.П. Менеджмент: учебно-практическое пособие. - М. Московский государственный университет экономики статистики и информатики. 2007.298с. . Джули-Энн Амос, Делегирование полномочий/HIPPO. - 2004г. - 112с. . Кинан К. Делегирование полномочий/ Эксмо. - 2006г.- 80с. .Гусева. Е.П. Управление производством на малом предприятии: Учебно-практическое пособие / Московский государственный университет экономики статистики и информатики. - М.: МЭСИ, 2001.- 232с. . http://bibliotekar.ru
