Delegirovanie_polnomosci
реклама
Делегирование полномочий – ключ к свободному времени руководителя ДОУ Принципы делегирования были разработаны в 1920 – х годах П.М. Керженцевым «процесс передачи руководства части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия» Делегирование – передача сотруднику задачи или функции из сферы деятельности руководителя. Одновременно с рабочей задачей для выполнения должны делегироваться необходимые полномочия и ответственность. Руководитель сохраняет за собой общую ответственность за руководство, которая не может быть делегирована Ответственность – обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение задач Выгоды делегирования для руководителя: Высвободить время Активизировать «подчиненных», увеличить вовлеченность Дать возможность сотрудникам проявить себя Возможность обучить сотрудников Проверить сотрудников Ускорить процесс решения задач Выгоды делегирования для сотрудника: Увеличение полномочий и ответственности Мотивация (доверие со стороны руководителя, компании) Возможность проявить себя Получение новых знаний, умений, опыта Возможность карьерного роста Выгоды делегирования для организации: Сформировать кадровый резерв Подготовить кадровый резерв Обеспечить непрерывность процесса Удержать персонал в компании Повысить общий профессионализм сотрудников Психологические барьеры делегирования полномочий Неверие в профессионализм, мотивацию сотрудника Опасение, что сотрудник быстро приобретет высокий профессионализм и ему станет неинтересно в этом отделе (организации) Опасение потери своего авторитета, статуса Опасение потери контроля над данным вопросом Нежелание рисковать Нежелание отдавать конкретную работу Неумение управлять подчиненными Недостаток времени для обучения подчиненных Выбор сотрудника для делегирования у сотрудника должна быть соответствующая квалификация, которая бы позволила выполнить проект без ошибок и достаточно быстро; необходимы не только знания в конкретной области, но и опыт выполнения подобных заданий. Делегирование полномочий предполагает и делегирование ответственности за итоги работы, а человек, не имеющий никакого опыта, растеряется, еще не начав работать; Выбор сотрудника для делегирования (продолжение) при выборе сотрудников надо учесть их текущую занятость, и если человек уже выполняет несколько проектов, лучше подобрать кого-то другого выбранный работник должен иметь соответствующие психологические характеристики: стрессоустойчивость, высокую работоспособность, самостоятельность, гибкость поведения сотрудник, в идеале, должен иметь интерес к выполняемому заданию и желание работать Матрица «компетентность — мотивированность» Мотивирован Не мотивирован Компетентен Мотивированные и компетентные Немотивированные и компетентные Некомпетентен Мотивированные и некомпетентные Немотивированные и некомпетентные Группа 1: мотивированный и компетентный Рекомендуемые действия: Анализ индивидуальных мотиваторов Разработка на основе выполненного анализа индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства Создание плана индивидуального профессионального развития Группа 2: мотивированный и некомпетентный Рекомендуемые действия: Диагностика с целью выявления причины некомпетентности Если в ходе диагностики выявлен недостаток знаний и навыков, следует активно обучать данного сотрудника. Если обнаружено несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей, то при незначительном несоответствии может помочь тренинг, направленный на индивидуально-личностное развитие (как групповой, так и индивидуальный). При значительном же несоответствии целесообразно осуществить ротацию или подумать об увольнении этого сотрудника Группа 3: немотивированный и компетентный. Рекомендуемые действия: Анализ индивидуальных мотиваторов Если результаты выполненного анализа устраивают компанию — построение индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства Если результаты анализа не устраивают компанию — увольнение Группа 4: немотивированный и некомпетентный Рекомендуемые действия: увольнение, так как другие варианты слишком затратны Что следует делегировать Что можно делегировать Рутинная работа Что не подлежит делегированию Принятие решения по выработке политики предприятия Подготовительная работа Контроль результатов Частные вопросы Задачи строго доверительного характера Специализированная деятельность Руководство сотрудниками и их мотивация Срочные, но не важные дела (см. Задачи особой важности матрицу Эйзенхауэра) Задачи высокой степени риска Необычные, исключительные дела Актуальные срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и проверки Матрица Эйзенхауэра Срочность Срочные/неважные Вы руководитель – делегируйте эти задачи подчиненным Несрочные/ неважные Забудьте про эти дела. Ничего страшного не произойдет, если их не выполнить Срочные/важные Актуальные срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и проверки Несрочные / важные Стратегические дела Нуждаются в предварительном планировании Важность Как делегировать? Прежде чем делегировать задачу, воспользуйтесь шестью вспомогательными вопросами: 1.Что должно 2.Кто должен это сделать? 3.Почему 4.Как 5.С быть сделано? он должен это сделать? он должен это сделать? помощью чего он должен это сделать? 6.Когда он должен это сделать? Последовательность действий при делегировании. 1.постановка цели и определение задач 2.назначение исполнителя 3.мотивация исполнителя 4.постановка задачи перед исполнителем 5.получение от исполнителя обратной связи: необходимо убедиться, что ему понятны сама задача и степень ее важности 6.согласование с исполнителем ресурсов, сроков выполнения задачи 7.выделение ресурсов и делегирование полномочий 8.мониторинг промежуточных результатов 9.при необходимости – обучение исполнителя, коучинг 10.оценка результатов 11.предоставление исполнителю обратной связи по итогам решения проблемы 12.поощрение исполнителя за соответствие полученного результата ожидаемому Стили управления при делегировании Стиль управления Директивный Наставнический Характеристики Пошаговое инструктирование подчиненного. Мало поддержки, много управления Принятие решения за подчиненного. Подсказывает те или иные варианты решения задачи. Много поддержки, много управления ПоддерживающийНе принимает решения за подчиненного. Задает вопросы (сходство с коучингом). Много поддержки, мало управления Делегирующий Ставит цель, обозначает конечный результат. Делегирует способ достижения цели, ответственность и полномочия Ошибки делегирования Неумение инструктировать Фиктивное делегирование Ошибка в выборе делегата Ориентация не на дело, а на личности Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности Боязнь «уронить авторитет» Перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства Заповеди эффективного делегирования Наделение исчерпывающей информацией Наделение достаточными полномочиями Очертанная граница ответственности Периодический контроль хода выполнения задания Четкость задания, ясность цели, временных рамок, требований к качеству Учет соответствия навыков сотрудника уровню задания Признание права на ошибку
