Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» НИЖЕГОРОДСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ – филиал РАНХиГС Факультет: управления Кафедра государственного управления и менеджмента Направление подготовки / специальность: 38.03.02 Менеджмент (код, наименование) Направленность (профиль) / специализация: Организация маркетинговой деятельности на предприятии КУРСОВАЯ РАБОТА (ПРОЕКТ) по дисциплине (модулю) Разработка маркетинговой стратегии на тему: «Конкурентные преимущества организации» АВТОР Обучающийся(иеся) 4 курса группы Мб-341 очной _____ формы обучения Сергеева М. А _____________ (подпись) (фамилия, инициалы) НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ доцент___________________ _Д-р.экон.наук, (ученая степень, ученое звание) оценка ____________________________________ «_____» __________________ 20____ г. (дата защиты) _____________ (подпись) Нижний Новгород, 2020г. Шушкин М. А (фамилия, инициалы) Содержание Введение 1. Теоретические аспекты конкурентного преимущества в стратегическом менеджменте……………………………………………………………………5 1.1 Понятия и виды конкурентных преимуществ организации………..5 1.2 Факторы, влияющие на формирование конкурентных преимуществ……………………………………………………………………6 1.3 Формирование и реализация конкурентных преимуществ…………8 2. Анализ формирования конкурентных преимуществ (на примере ЗАО ТД «Перекресток»)……………………………………………………………14 2.1 Краткая характеристика предприятия………………………………14 2.2 Анализ конкурентов магазина «Перекресток»……………………..19 2.3 Анализ магазина "Перекресток" на основе методов оценки конкурентоспособности………………………………………………………21 2.4 Формирование конкурентных преимуществ на предприятии (на примере ЗАО ТД «Перекресток»)……………………………………………41 2.5 Предложения по совершенствованию формирования конкурентных преимуществ организации (на примере ЗАО «Торговый дом «Перекресток»)………………………………………………………………..51 Заключение…………………………………………………………………….58 Библиографический список…………………………………………………..60 2 Введение Розничная торговля - одна из важнейших областей снабжения населения. При ее участии заключено рыночное соглашение между товарным предложением и спросом клиентов. Таким образом, торговля как источник денег составляет основу финансовой стабильности государства. В период рыночных преобразований она претерпела фундаментальные изменения. В розничной торговле, как ни в одном другом секторе экономической системы, сформировалась богатая конкурентная среда. И конечная цель любого бизнеса-выиграть конкуренцию. Победа не разовая, не случайная, а как естественный результат постоянных и грамотных усилий предприятия. Успех участников обмена, успешное достижение целей производителя или потребителя в решающей степени зависят от того, у кого более прочные конкурентные позиции. И это зависит от того, в какой степени каждый из участников рынка владеет философией маркетинга, маркетинговой стратегией, ориентированной на своего контрагента. Таким образом, конкурентные преимущества сегодня выступают в качестве ключевого вида деятельности для формирования способности предприятия, организации, фирмы успешно выживать и развиваться на рынке. Из всего вышесказанного можно сделать вывод об актуальности выбранной темы, тем более что ЗАО ТД «Перекресток» является супермаркетом с социальной направленностью, поэтому было бы интересно и полезно сформулировать его конкурентные преимущества по сравнению с уже существующими в Нижнем Новгороде конкурентами. В курсовой работе освящены вопросы организации и развития конкретного розничного торгового предприятия, формированию его конкурентных преимуществ и факторов, влияющих на них. Особое внимание уделяется анализу отрасли, в которой работает предприятие, и системе стратегического менеджмента на предприятии. Попробуем также 3 дать предложения по повышению конкурентных преимуществ компании и оценить их эффективность. Объектом исследования курсовой работы является сеть супермаркетов под брендом «Перекресток». Целью курсовой работы является детальный анализ условий формирования конкурентных преимуществ, их реализация на примере ЗАО ТД «Перекресток», основанная на комплексном изучении нормативных документов и изучение теоретических аспектов выбранной темы. При написании работы были использованы следующие материалы: статистические данные; отраслевые журналы; научная литература; методическая литература; ресурсы Internet. Структура курсовой работы состоит из введения, 2-х глав, теоретической и практической, заключения, списка использованной литературы. 4 Глава 1. Теоретические аспекты конкурентного преимущества в стратегическом менеджменте 1.1 Понятия и виды конкурентных преимуществ организации Конкурентное преимущество-КП) - это характеристики, свойства продукта или бренда, которые создают определенное превосходство компании над ее прямыми конкурентами. Конкурентное преимущество - это положение организации на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества позволяют компании иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного сегмента рынка. [5] При разработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь четкое понимание сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его положения на рынке, а с другой - понимание структуры национальной экономики в целом и структуры отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 1. 1. Путь конкуренции: товарная, производственная и другие стратегии (как вы конкурируете?) Целевой рынок (где вы конкурируете?) Конкурентные преимущества Основа конкуренции: ресурсы и сферы деятельности (кто вы и какой продукт производите?) Кто ваши конкуренты? Рис. 1. Определение конкурентных преимуществ 5 Рассмотрим внешние и внутренние конкурентные преимущества. Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах продукта, которые представляют ценность для покупателя за счет снижения затрат или повышения эффективности. Конкурентное преимущество является "внутренним», если оно основано на превосходстве компании в отношении издержек производства, управление предприятием или продуктом, что создает «ценность для производителя", позволяющую получить более низкую стоимость, чем у конкурента. Возможна другая классификация видов КП в зависимости от источников конкурентных преимуществ: преимущества высокого ранга, связанные с наличием у компании высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, развитого маркетинга, современного менеджмента, долгосрочных отношений с покупателями и т.д преимущества низкого ранга, связанные с наличием дешевой рабочей силы, наличием источников сырья и т.д 1.2 Факторы, влияющие на формирование конкурентных преимуществ Для рассмотрения факторов, влияющих на формирование КП предприятия, следует обратиться к «цепочке ценностей», которая и дает свое отражение в подходе к факторам, влияющим на КП (рис. 2.). Таблица 1. «Цепочка ценностей» Портера Вспомогательная Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание деятельность Технологическое развитие Людские ресурсы, управление и развитие 6 Основная Запасы деятельность Материалы распределение и сбыт поддержка Персонал продукции и сервис Основой Производство Хранение и формирования главных Маркетинг Дилерская преимуществ является опыт компании, навыки и условия, сосредоточенные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей. М. Портер считает невозможным выявить сильные и слабые стороны предприятия при рассмотрении предприятия в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, в выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» (материально-техническое снабжение, деятельность компании делится на две части: первичная деятельность производство, маркетинг и сбыт); вторичная деятельность (технологическое развитие, управление персоналом, управленческая инфраструктура). Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию основы для дифференциации товаров и услуг. Рассматривая процесс шаг за шагом, вы можете определить, где компания конкурентоспособна и где она уязвима. Однако опасность такого поэтапного подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с высокой вероятностью увлечения частными проблемами без стратегических аспектов. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность компании не следует рассматривать просто как сумму ее отдельных видов. Связи, вытекающие из этого, играют важную роль. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности, хотя и связана со значительными затратами, но является одним из наиболее важных факторов повышения конкурентоспособности компании. Особую роль в этом отношении играют информационные технологии, которые являются мощным инструментом совершенствования управления в деле 7 согласования различных видов деятельности. Адекватное управление связями может стать источником конкурентных преимуществ. Чтобы получить конкурентное преимущество, «цепочка ценностей» должна рассматриваться как система, а не как набор компонентов. Проводя перестановки, улучшая или устраняя некоторые элементы «цепочки ценностей», можно повысить конкурентоспособность компании. Подход Портера основан на взаимосвязи между различными сторонами процесса производства и сбыта продукции. Хорошим примером учета отношений является метод just-in-time (just-in-time), разработанный японскими компаниями, который направлен на устранение расточительных запасов и сбоев производственного процесса. [15] Следует отметить, что конкурентные преимущества компании в отрасли также определяются масштабами целевого рынка. Поэтому, прежде чем выбрать одну из общих стратегий, компания должна определить ряд ограничивающих факторов: ассортиментный набор продуктов, которую он будет производить, а также тип потенциальных покупателей; запланированные каналы распределения продукции; регион, в которой он будет продавать продукцию; а также ряд смежных отраслей, в которых он будет конкурировать. Выбор конкретной стратегии конкуренции в основном зависит от стратегических возможностей компании и возможностей расширения ее ресурсов. Именно внутренняя среда компании во многом определяет осуществимость выбранной стратегии. Для поддержания или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменением конкурентной среды и предпочтений потребителей необходимо постоянно контролировать действия конкурентов и следить за изменением потребительских предпочтений. 8 1.3 Формирование и реализация конкурентных преимуществ Успешное ведение хозяйственной деятельности предприятия требует четкой формулировки целей. Основой реализации целевой функции является рыночная стратегия, в которой реализуются конкурентные преимущества предприятия. То есть именно это отличает его от конкурентов и обеспечивает стабильное положение на рынке. Есть много направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее распространенными являются: лидерство в издержках (себестоимости продукции); дифференциация продукции; фокусирование (концентрация); ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); синергизм. Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (табл. 3). [16] Таблица 2. отрасль рынка Вся Сегмент Конкурентный охват Три общие стратегии (по М. Портеру) 1. Лидерство в издержках 3. Фокусирование на издержках Низкие издержки продукции 2. Дифференциация продукции 4. Фокусирование дифференциации на продукции Дифференциация Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто считается, что только некоторые параметры имеют решающее значение. Поэтому компания добьется успеха на рынке только в том случае, если ей удастся получить конкурентное преимущество, опираясь на основные факторы успеха в своей отрасли. Однако в разных отраслях важны разные факторы успеха. Важным результатом отраслевого 9 анализа и реализации конкурентных преимуществ является выявление и последующее прогнозирование ключевых факторов успеха отрасли. Ключевыми факторами успеха (КФУ) являются управляемые переменные, общие для всех компаний отрасли, реализация которых позволяет улучшить конкурентные позиции компании в отрасли. Они зависят: от экономической и технической характеристики отрасли; используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т. п. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д. Ключевые факторы успеха варьируются в зависимости от этапов жизненного цикла отрасли. Например, для отраслей, производящих потребительские товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают проблемы производства. Формирование и внедрение конкурентных преимуществ - важная особенность, которая не будет упущена потребителями. Ведь компания старается быть самой лучшей, конкурирующей на рынке, и пытается завоевать большее количество потребителей, используя для этого все конкурентные преимущества организации. Победителем становится не тот, кто сегодня предложит потребителю более дешевый, более качественный и лучший продукт, а тот, кто сегодня предложит потребителю то, в чем у него возникнет потребность завтра. Современный маркетинг связан с ориентацией на потребности будущего. При этом очевидно, что конкретные стратегии управления потребностями покупателя могут быть самыми разными — от увеличения объема сбыта существующего товара на старом рынке за счет роста интенсивности потребления с помощью агрессивной рыночной политики, 10 до создания и производства нового товара и формирования нового образа жизни потребителей, соответствующего потреблению данного товара. Маркетинг как философия менеджмента состоит в принятии таких управленческих решений по развитию бизнеса, производству товаров, экономике предприятия, существующего бизнеса которые и ориентированы формирование новых на сохранение долгосрочных конкурентных преимуществ. Использование концепции цепочки ценностей и других инструментов стратегического анализа издержек для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Проводится дальнейшая оценка конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Оценка конкурентной позиции с помощью количественной оценки. Наиболее перспективный способ определить, насколько компания сохраняет свою конкурентную позицию, - это количественно оценить по отношению к конкурентам каждый из ключевых факторов успеха и каждый значимый показатель конкурентной силы. В процессе отраслевого анализа и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и критерии конкуренции, которые делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Изучение конкурентов и их сравнительная оценка имеют решающее значение для определения преимуществ и возможностей основных конкурентов. Первым шагом является составление списка основных факторов успеха в данной отрасли и наиболее важных показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточно 6-10 показателей). На втором шаге проводится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (-) и примерно одинаково (=), если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной (обманчиво точной). Третий шаг представляет собой суммирование оценок сильных сторон 11 каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы. Четвертый шаг - сделать выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определить области, в которых позиция компании сильнее или слабее. Компания, которая имеет самый высокий рейтинг по этому фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов. Сумма оценок компании по всем факторам дает общую оценку. Чем выше общая оценка компании, тем сильнее ее конкурентное положение. Чем больше разрыв между общей оценкой компании и общей оценкой ее конкурентов, тем больше конкурентное преимущество компании. Приведенная система оценки конкурентной позиции компании позволяет сделать полезные выводы о положении компании по отношению к конкурентам. Оценки показывают позицию компании по отношению к конкурентам по каждому фактору, тем самым показывая, где она сильна, а где слаба, и по отношению к кому. Знание слабых и сильных сторон компании имеет решающее значение для разработки стратегии, способной улучшить свои позиции по отношению к своим долгосрочным конкурентам. В общем, фирма должна стараться превратить свои конкурентные силы в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить его от конкурентных недостатков. Одним из инструментов оценки конкурентной позиции компании по отношению к ее конкурентам в отрасли является разработка карты стратегических групп. Этот аналитический метод связывает анализ отрасли в целом и оценку позиции каждой компании в отдельности. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. 12 Чем ближе различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Главное-изучить поведение ближайших конкурентов. То, что они делают и что собираются делать конкуренты, является лучшим ориентиром для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в оборонительной позиции. Четкая формулировка, определение, реализация конкурентных преимуществ, комплексный анализ влияющих на них факторов обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке. Осознание и активное участие в соконкуренции создают основу для использования бенчмаркинга конкурентоспособности и – одного из компетентности, методов повышения который позволяет активизировать внешние связи в целях получения информации о различных аспектах деятельности других фирм и повышения эффективности собственных маркетинговых мероприятий. Бенчмаркинг символизирует фундаментальный сдвиг в философии конкурентной борьбы, проявляющийся в том, что компании готовы делиться друг с другом информацией ради расширения спектра стратегических возможностей и сокращения времени на разработку новых продуктов. Важнейшей характеристикой бенчмаркинга является то, что в его основе лежит сотрудничество между компаниями. [18, c. 193] Вторым методом оценки конкурентоспособности является матрица BCG, которая была разработана в 1970-е гг. компанией Boston Consulting Group. Теперь это один из самых известных методов, применяемых для планирования портфеля продуктов (товарного ассортимента) и в основе которых лежит концепция жизненного цикла продукта (рис. 2). Основная идея этого метода: у компании должен быть портфель продуктов, в котором имеются товары и услуги как с высокими темпами роста объема продаж (чтобы обеспечивать получение необходимых ей денег в настоящее время), так и с низкими, предназначенные для генерирования дополнительных 13 денежных средств, которые нужны ей для обеспечения долгосрочного успеха. Рис. 2. Матрица BCG Звезда – инвестируйте, дойная корова – снимайте урожай, трудный ребенок – удерживайте, собака – продавайте или ликвидируйте. [19, c.30] Следующим методом является GAP анализ, который относится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. [20, c.33] 14 Глава 2. Анализ формирования конкурентных преимуществ (на примере ЗАО ТД «Перекресток»). 2.1 Краткая характеристика предприятия Перекресток» — федеральная сеть супермаркетов, одна из первых в истории отечественного ритейла. Первый «Перекресток» был открыт в сентябре 1995 году в Москве. На 30 сентября 2012 года сеть включала в себя 350 супермаркетов, расположенных в восьми регионах России и на Украине. Федеральная сеть магазинов включает в себя 14 супермаркетов «Зеленый Перекресток», расположенных в Москве, Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону. Ассортимент этих супермаркетов включает в себя не только товары повседневного спроса, но и лучшие деликатесы со всех концов света. Кроме того, в Москве и области работают 75 магазинов у дома «Перекресток-Экспресс». Магазины «Перекресток» представляют собой сеть удобных супермаркетов, в ассортимент которых входят не только продукты питания, качество которых контролируется на всех этапах пути от поставщика к покупателю, но и блюда собственного производства, все необходимые товары для дома и товары для домашних животных. Сеть предлагает лучшие цены на рынке в формате «супермаркет», а также высокий уровень сервиса и все условия для быстрой и комфортной покупки. Ассортимент магазинов Перекресток составляется на основе результатов анализа покупательских предпочтений, и включает в себя большое количество товаров российского производства. Предметом деятельности компании ЗАО ТД «Перекресток» является: торговая и торгово-посредническая деятельность; производство товаров народного потребления, их реализация; открытие собственных магазинов, организация торговых точек и реализация через них собственной продукции и других товаров населению; организация предприятий общепита, кафе, ресторанов и т.п.; 15 осуществление оптовой, розничной, аукционной комиссионной торговли; внешнеэкономическая деятельность, в том числе создание совместных предприятий, их филиалов как в Российской Федерации, так и за ее пределами и др. Главой предприятия является генеральный директор Общества. Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества, он вправе осуществлять действия от имени Общества, утверждает штатное расписание. Трудовой коллектив Общества составляют все граждане, участвующие в его деятельности на основе трудового договора. Особые права и обязанности кроме директора Общества имеют его заместитель и главный бухгалтер. Главный бухгалтер обеспечивает: контроль и отражение на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых предприятием хозяйственных операций; предоставление оперативной информации; составление в установленные сроки финансовой отчетности; проведение деятельности экономического предприятия анализа совместно финансово-хозяйственной с другими подразделениями, службами по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутренних резервов. Учет и отчетность находятся в ведении главного бухгалтера и помощников главного бухгалтера. Бухгалтеры принимают инвентаризационные и денежные отчеты материально-ответственных лиц, проверяют и обрабатывают их, учитывают средства и проводят другие бухгалтерские операции. Проверкой всех накладных, квитанций и расходных заказов, подготовкой баланса занимается главный бухгалтер. Генеральный директор, заместитель генерального директора по снабжению, главный бухгалтер осуществляют свою деятельность в 16 соответствии с контрактами по остальным должностям существуют должностные инструкции. Право подписи документов от имени Общества имеют генеральный директор, заместитель генерального директора по снабжению и главный бухгалтер Общества. Планово-аналитическую работу на предприятии выполняют генеральный директор и главный бухгалтер, они составляют комплексный план аналитической работы предприятия. Составляется комплексный план на один год. Помимо целей и задач анализа, он перечисляет вопросы, которые необходимо изучать в течение года, определяет время для изучения каждого вопроса, темы анализа. При разработке плана учитывается периодичность рассмотрения важных вопросов. Функции продаж выполняет отдел розничных продаж. Директор по торговле изучает рынок продуктов питания. В обязанности администраторов входит калькуляция цены и рекламное оформление торгового зала. Они также контролируют состояние товарной выкладки и в целях соблюдения правил торговли принимают решения по претензиям покупателей. Реализация продажи, маркировка цен и обслуживание покупателей - это прямая работа продавцов. Руководителем отдела хозяйственного, материально-технического и транспортного обеспечения является заместитель директора по сбыту и эксплуатации. Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. Она включает изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением, подготовку материалов, контроль за состоянием запасов, проверку качества продукции и соблюдения условий их хранения. Товаровед организует доставку товаров в магазин, внедряет современные методы продажи товара и т.д. В работу кладовщика приемке входят складские функции: приемка товаров; 17 размещение товаров; обслуживание товаров; выдача товаров; складской контроль. Перед организацией стоит задача адаптации организационных и производственных структур к новым требованиям, она должна быть гибкой, быстро приспосабливаться к новым условиям существования. Одним из довольно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. В компании «Перекресток» существует функциональная организационная структура. Функциональное разделение предполагает разделение отдельных функций и выделение работников для их выполнения. Он предусматривает наиболее подходящую диспозицию работников для выполнения торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника торгового предприятия «Перекресток». Структура управления ЗАО ТД «Перекресток» позволяет оперативно доводить до сотрудников организации и реализовывать различные управленческие решения и идеи. Кроме того, при существующей системе управления сохраняется связь руководства с рядовыми сотрудниками предприятия и руководство может следить за реакцией сотрудников, учитывать их предложения по тем или иным вопросам, связанным с деятельностью предприятия. Функциональная организационная структура имеет следующие положительные характеристики. Во-первых, она позволяет руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, она создает условия для высокой эффективности за счет специализации. Недостатком функциональной организационной структуры является то, что она приводит к межфункциональным конфликтам и затрудняет межфункциональную координацию. 18 История компании X5 Retail Group N.V. - крупнейшая в России по объемам продаж розничная компания. 18 мая 2006 года произошло слияние компаний "Пятерочка» и "Перекресток" с целью создания ведущей многоформатной компании на рынке продуктовой розницы в России. 26 июня 2008 года X5 завершила приобретение сети гипермаркетов «Карусель", значительно укрепив свои позиции в формате гипермаркета. Магазины эконом-класса "Пятерочка" расположены в шаговой доступности от жилых зданий, работают 7 дней в неделю с 9.00 утра до 10.00 вечера, предлагают около 3000 товаров по самым низким ценам на рынке. Средняя площадь магазина составляет около 600 м2. Супермаркет «Перекресток» представлен в трех подформатах: «Перекресток» «(«сини») с высоким уровнем сервиса и условиями для комфортной быстрой покупки рядом с домом или по дороге, супермаркет премиум-класса «Зеленый «Перекресток», где к товарам повседневного потребления добавляются лучшие блюда со всего мира, и магазины у дома «Перекресток Экспресс» (франчайзинговая сеть). 2.2 Анализ конкурентов магазина «Перекресток» Для того чтобы выявить главных конкурентов супермаркета «Перекресток», расположенном в г. Нижнем Новгороде, осуществлялась общая система сбора информации. Она была получена с помощью изучения обзоров Интернета, а также непосредственного посещения главных конкурентов. В результате этой проделанной работы, было выявлены следующие магазины, занимающихся розничной торговлей (табл. 2.2). Таблица 2. 2 Основные конкуренты Наименование организации Реализуемые товарные группы «Магнит» Мясная гастрономия, 19 Молочные товары; Кондитерские изделия, Алкогольные и безалкогольные напитки; Бакалея; Хлебобулочные изделия; Чай и кофе, Овощи и фрукты; Непродовольственные товары. «Пятёрочка» Мясная гастрономия; Молочные товары, Кондитерские изделия; Алкогольные и безалкогольные напитки; Бакалея, Хлебобулочные изделия; Чай и кофе, Овощи и фрукты; Непродовольственные товары. «Новый век» Мясная гастрономия; Молочные товары, Кондитерские изделия; Алкогольные и безалкогольные напитки; Бакалея, Хлебобулочные изделия; Чай и кофе, Овощи и фрукты; «Атак» Торговые ряды: мясо, хлеб, кондитерская продукция, выпечка. Скоропортящиеся продукты: замороженная и молочная продукция. Региональные продукты: рыба, овощи, фрукты, товары на вес, орех, сухофрукты. Готовая кулинария. бакалея, напитки, товары для домашних животных, товары для новорожденных товары для дома, досуг и культура, косметика, парфюмерия и оптика одежда и обувь, товары для отдыха. «Светофор» Мясная гастрономия; Молочные товары, Кондитерские изделия; Алкогольные и безалкогольные напитки; Бакалея, Хлебобулочные изделия; Чай и кофе, Овощи и фрукты; Непродовольственные товары; Автотовары; Бытовая техника и электроинструменты; Бытовая химия; Детские товары; Детское и диетическое питание; Табачные изделия; Пластик; Текстиль; Товары для дачи и отдыха. 20 «SPAR» Мясная гастрономия; Молочные товары, Кондитерские изделия; Алкогольные и безалкогольные напитки; Бакалея, Хлебобулочные изделия; Чай и кофе, Овощи и фрукты; Непродовольственные товары. Готовая кулинария В качестве основных конкурентов магазин «Перекресток» рассматривает средние продовольственные магазины, расположенные в Нижнем Новгороде. Средние продовольственные магазины, рассматриваемые в качестве конкурентов «Перекрестка»: - супермаркеты «Пятерочка» - 381 филиал. - супермаркет «Магнит» - 249 филиалов. - супермаркет «Новый век» - 12 филиалов. - супермаркет «Атак» - 6 филиалов. - супермаркет «Светофор» - 27 филиалов. - супермаркет «SPAR» - 54 филиала. Характер покупок в данных магазинах: повседневный. Днем покупки носят как целенаправленный, так и случайный (во время ожидания автобуса) характер. При условии широкого ассортимента, высокого качества и относительно низкой цены «Перекресток» будут иметь значительное конкурентное преимущество перед ними. Еще одним важным моментом, определяющим успех магазина, является удобство его расположения и наличие парковки в непосредственной близости от магазина. 2.3 Анализ магазина "Перекресток" на основе методов оценки конкурентоспособности Для оценки конкурентоспособности торгового предприятия "Перекресток" воспользуемся следующими методами: 1) Модель сегментации рыночных сил М. Портера Модель Портера используется для анализа благоприятных 21 возможностей и угроз, с которыми фирма может встретиться в отрасли. Анализ конкурентоспособности магазина "Перекресток" на основе модели сегментации рыночных сил М. Портера (табл. 2.3). Таблица 2.3 Анализ конкурентоспособности магазина "Перекресток" на основе концепции М. Портера Элементы модели пяти сил конкуренции 1. Вход Баллы «Перекрес «Пятёрочк ток» а» конкурентов- 3,0 «Магнит» 3,0 3,0 товаров- 2,0 2,0 2,0 власть 1,0 1,0 2,0 власть 2,0 2,0 2,0 среди 2,0 2,0 3,0 10,0 12,0 "новичков" 2. Угроза заменителей 3. Рыночная покупателя 4. Рыночная поставщика 5. Конкуренция существующих игроков Итого 10,0 Из таблицы 3.3 видно, что со стороны рыночных сил наибольшее давление испытывает «Магнит». Выберем стратегию поведения для магазина "Перекресток" в зависимости от силы давления (табл. 2.4). Таблица 2.4 Стратегия поведения магазина "Перекресток" в зависимости от силы давления рыночных сил Элементы модели пяти Баллы Стратегия поведения 3,0 Ситуацию мониторить, ничего сил конкуренции 1. Вход конкурентов- "новичков" 2. Угроза товаров-заменителей не предпринимать. Ситуацию мониторить, ничего 2,0 не предпринимать. 22 3. Рыночная власть покупателя Необходимо 1,0 продолжать "давить" 4. Рыночная власть поставщика Ситуацию мониторить, ничего 2,0 не предпринимать. 5. Конкуренция среди Требуется 2,0 существующих игроков спец.программы бюджетом и ответственными лицами. Для того чтобы нейтрализовать воздействия пяти сил конкуренции, организация должна предпринять стратегические действия. Так же необходимо постоянно учитывать, влиять и отслеживать ключевые силы конкуренции, так как они могут повлиять на работу фирмы. Торговой фирме "Перекресток" необходимо дать наиболее полную оценку конкурентоспособности, для этого проведем анализ внутренней среды предприятия. 2) SWOT – анализ деятельности магазина "Перекресток». В магазине "Перекресток" был проведен опрос клиентов и внутренний маркетинговый аудит, в результате которого были выявлены слабые и сильные стороны организации, а также на основе анализа внешней среды выявлены угрозы и возможности для развития компании (таблица 2.5). В зависимости от рассматриваемых параметров предприятия можно провести первоначальную оценку конкурентоспособности на данном этапе анализа. Так как недостатки организации, требующие внимания, и положительные стороны (преимущество перед конкурентами) хорошо видны. Таблица 2.5 Матрица SWOT-анализа деятельности магазина "Перекресток" Сильные стороны (S) Возможности (О) 23 с Высокая лояльность широкой аудитории Увеличение покупательского спроса Долгосрочные договора с известными Уход поставщиками Большой с рынка одного или нескольких конкурентов ассортимент предлагаемой Развитие франчайзинга продукции Увеличение объема продаж Устойчивое финансовое состояние Высокое качество предлагаемой продукции Частое проведение промоакций Удачное расположение магазина Наличие private label и своего производства Наличие интернет-магазина Доставка товаров на дом Слабые стороны (W) Угрозы (T) Отсутствие четких знаний персоналом Усиление текущей конкуренции на рынке своих прав и обязанностей Большая зависимость Появление новых конкурентов от основных Появление дешевых товаров-заменителей поставщиков Изменение курса рубля Высокие цены на некоторые виды Прекращение работы основных поставщиков продукции Повышение налоговых ставок и энерготарифов Текучесть кадров Отсутствие систематизации в складском помещении Высокая себестоимость предлагаемых товаров Поскольку предприятие предлагает наиболее полный ассортимент продукции и продукции, будет выгодно заключать договоры на крупные поставки товаров корпоративным потребителям и максимально удовлетворять потребности этих организаций в продукции. Финансовая устойчивость компании будет способствовать открытию дочерних компаний по торговле товарами и позволит сосредоточить внимание и имеющиеся финансовые ресурсы на создании новых торговых точек. 24 Преимущества фирмы "Перекресток": известный бренд, полный ассортимент продукции, стабильное финансовое положение и благоприятное расположение магазина устранят угрозу новых конкурентов, то есть сохранят конкурентные позиции. Увеличение отпускаемых цен на товары за счет роста закупочных цен, налогов и других факторов компенсируется сильными сторонами компании, так что в результате увеличения всех вышеперечисленных расходов произойдет рост цен во всех торговых организациях города, а ассортимент и расположение предприятия «Перекресток» так или иначе привлечет покупателей. Возможность заключения контрактов с новыми международными партнерами на крупные поставки товаров снизит зависимость продаж компании «Перекресток» от основных поставщиков. Расширение деятельности ЗАО ТД" Перекресток " увеличит объем продаж, но выход на новые рынки приведет к необходимости проведения маркетинговых исследований. Торговая организация должна разработать стратегию, которая позволила бы устранить основные недостатки и избежать надвигающихся угроз. При выборе стратегии необходимо учитывать сильную зависимость продаж от рекламы, которую поставщики не обеспечивают. Бизнес-стратегия магазина должна быть ориентирована на рост маркетинговой деятельности в торговом бизнесе, увеличение конкурентных преимуществ и уменьшение зависимости от основных поставщиков за счет установления связей с новыми оптовыми организациями. После сравнения внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами руководство может определить стратегию. Организация может столкнуться с четырьмя основными стратегическими альтернативами: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трех стратегий. Стратегия коммерческой деятельности 25 магазина должна быть направлена на рост маркетинговых мероприятий на предприятии торговли, на увеличение конкурентных преимуществ и на уменьшение зависимости от основных поставщиков за счёт установления связей с новыми оптовыми организациями. После сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями, руководство может определить стратегию, которой будет следовать. Перед организацией могут стоять четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трёх стратегий. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Она применяется в организациях, удовлетворённых своим положением. Эта альтернатива самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать её впредь. Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (вертикальный и горизонтальный рост - интеграция или объединение фирм). Сокращение - альтернатива, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций, при сокращении может быть несколько ситуаций: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает 26 будущую стратегию, поэтому решение должно быть подвергнуто тщательному исследованию и оценке. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счёте только, если будет удовлетворять какую-то потребность, необходимую обществу. Чтобы заработать прибыль фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Для выбора миссии руководство должно определить для себя клиентов и их потребности. Миссия ЗАО ТД «Перекресток» заключается в: содействии благосостоянию общества, путём продажи гражданам и предприятиям качественных товаров и в необходимом объёме и необходимого ассортимента, предоставляя сопутствующие при продаже услуги, которые соответствуют высоким профессиональным и социальным стандартам; обеспечении справедливой и соответствующей прибыли собственникам предприятия и справедливого отношения к сотрудникам предприятия. Исходя из целей организации об увеличении прибыли к объёму продаж, увеличении доли рынка в городе Нижнем Новгороде, для достижения этих целей необходимо, прежде всего, постоянно стремиться к повышению конкурентоспособности предприятия. Для этого нужно обеспечить эффективность реализации своих товаров, т.е. торговое предприятие должно проводить комплекс мероприятий, обеспечивающих физическое распределение товаров на рынке: активно воздействовать на ценовую политику и маркетинг, рекламу и сервисное обеспечение, гарантийное и послепродажное обслуживание. Необходимо отметить, что предприятие должно также заботиться о своих работниках и для материального стимулирования труда применять различные мероприятия: при наличии возможности повышать оплату труда персонала организации, ввести денежные поощрения и премии за хорошие показатели производительности, обеспечивать обучение работников для повышения профессионального уровня работников. Результатом этих мер будет более качественное обслуживание покупателей магазина. 27 Исходя из SWOT-анализа, были составлены для магазина "Перекресток" матрица возможностей и матрица угроз (табл. 2.6 и табл. 2.7). Таблица 2.6 Угрозы со стороны конкурентных сил Реализация угроз, Последствия угроз для компании их вероятность легкие Низкая Нет (малая вероятность) Тяжелые Разрушительные 1.Большое 1.Уменьшение количество товары конкурентов. покупателей, расходов со стороны в результате экономического спада Низкая Нет 1.Появление Нет дешевых товаровзаменителей реализация угроз, Последствия угроз для компании их вероятность легкие средняя тяжелые Разрушительные Нет 1.Повышение налоговых ставок и энерготарифов средняя Нет 1.Прекращение работы Нет основных поставщиков высокая Нет 1.Изменение курса Нет рубля На основании таблицы 2.6, видно, что графу немедленного реагирования составляют угрозы, связанные с уменьшением расходов на товары со стороны покупателей, в результате экономического спада. А значит, это влечет за собой еще одну угрозу – снижение прибыли. Такая угроза, как появление новых конкурентов можно сократить еще, за счет развития своего бренда и увеличения доли рынка. Для этого необходимо уделять огромное внимание к своевременно и в полной мере его финансировать. 28 развитию на маркетинга, Угроза, как прекращение работы основных поставщиков, можно предотвратить с помощью сотрудничества с другими поставщиками аналогичных товаров. Из матрицы возможностей (табл. 2.7) видно, что наиболее благоприятными для фирмы возможностями являются: 1. Уход с рынка одного или нескольких конкурентов 2. Развитие франчайзинга 3. Увеличение объема продаж Таблица 2. 7 Возможности магазина "Перекресток" Использование Влияние возможностей для компании возможностей, их Малое Умеренное сильное вероятность низкая (малая Нет 1. Уход с рынка одного 1. Разорение конкурентов, вероятность) или нескольких их уход с рынка. конкурентов средняя Нет нет 3. Развитие франчайзинга высокая Нет 4.Увеличение объема нет продаж Если провести комплексную оценку возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон, можно определить: 1. Как воспользоваться возможностями, используя сильные стороны организации. 2. Какие слабые стороны могут помешать использованию возможностей. 3. С помощью, каких сильных сторон можно нейтрализовать угрозу. 4. Каких угроз нужно больше всего опасаться. Рассмотрев комплексную оценку можно определить стратегию фирмы. Супермаркет «Перекресток» работает на рынке с сильной конкуренцией, поэтому лучшая для нее стратегия - это нацеленность на завоевание конкурентных преимуществ. 29 Угрозы и возможности, требующие повышенного внимания и постоянного мониторинга, должны находиться под пристальным контролем руководства. Для того чтобы выявить конкурентные преимущества магазина «Перекресток», воспользуемся методом интегральной оценки конкурентоспособности. 3) Интегральная оценка конкурентоспособности торгового предприятия Были проведены маркетинговые исследования, которые привели к следующим результатам. а) Для оценки конкурентоспособности торговых предприятий необходимо использовать следующие критерии: - Местоположение В число важнейших компонентов оценки местоположения магазина входят: - характеристики площади (размеры, форма и т.д.) - простота парковки - интенсивность пешеходного потока - интенсивность транспортного потока - общественный транспорт - заметность, примечательность, окружение Данные по важнейшим компонентам оценки конкурентов ведем в табл. 2.8. На основании полученных данных можно сделать выводы о конкурентоспособной среде рассматриваемой организации. Таблица 2.8 Местоположение Местоположение «Перекр «Пятёро есток» чка» «Магнит» «Новы «Атак й век» » «Св «SPAR етоф » ор» 1 2 3 30 4 5 6 7 8 Расположен на + + второстепенных улицах и без возможности подъезда автомобилей На проходном месте (не высокая + + интенсивность пешеходного потока), но без возможности подъезда автомобилей На проходном (высокая месте + интенсивность пешеходного потока), без авто парковки На проходном (высокая месте + + интенсивность пешеходного и транспортного потока), с авто парковкой На проходном (высокая месте + + интенсивность пешеходного и транспортного потока), с авто парковкой, примечательность. Принимая во внимание данные таблицы 2.8, можно утверждать, что расположение магазина «Перекресток», является удачным. По совокупности факторов, определяющих оценку местоположения, он превосходит своих главных конкурентов. Цены на товары "Перекресток" и ее главных конкурентов. В торговых фирмах цены на товары просчитываются для каждого товара отдельно (в среднем от 15-50%). Это зависит от вида товара, популярности и др. Основные сведения о стоимости товаров супермаркета 31 "Перекресток" и ее конкурентов представлены в таблице 2.9. Таблица 2.9 Цены на товары в 2020 году Название «Перекре «Пятерочка «Магнит» «Новый товара сток» » век» Nescafe 347 319 рублей Gold, рублей 324 рубля 199 рублей «Атак» «Светофо «SPAR» р» 351 199 210 рубль рублей рублей раствори (по (по мый, скидке) скидке) сублимир начальная Нач.цен ованный, цена - а – 410 190г. 400рубле рублей й Стиральн 584 рубля 613 рублей 629 639 645 590 620 ый по скидке рублей по рублей рублей рублей рублей порошок начальная скидке по ARIEL цена - 890 начальная скидке 100% рублей цена - начальн Эталон 1000 ая цена - первозда рублей 990 нной рублей чистоты. авт., Россия, 4,5 кг Пельмени 218 219 рублей 199 225 229 Отсутству 249 «Цезарь» рублей по по скидке рублей рублей рублей ет Семейны скидке начальная по по цена - 439 скидке скидке рублей начальн начальн ая цена - ая цена - 320 279 рублей рублей е, грамм 800 начальная цена - 475 рублей 32 рублей Икра 158 119 рублей 139 155 165 129 123 мойвы рублей по скидке рублей рублей рублей рублей рубля по МЕРИДИ начальная скидке АН цена – 189 начальн соленая с рублей ая цена - копчены 195 м рублей лососем, Россия, 180 г Кетчуп 74 рубля МАХЕЕВ Ъ 49 рублей 52 рубля 62 рубля по скидке Лечо, 52 рубля 52 рубля 44 по рубля скидке по 500г, 62 рубля - начальн скидке Россия, начальная ая цена - начальн 500 г цена 82 рубля ая цена 68 рублей Средство 1247 1547 1350 Отсутству 1349 1290 1252 для рублей рублей рублей по ет рублей рубля по рублей посудомо скидке скидке ечной 1974 начальн машины рубля ая цена - SOMAT начальная 1490 Все-в-1 цена рублей 100 таблеток, Германия Жирным выделены минимальные цены на данный продукт. Может быть выделено несколько цен, если разница между ними незначительная. Теперь проведем анализ цен продуктов потребительской корзины 33 «Перекресток» и всех конкурирующих магазинов. Данный анализ можно увидеть на табл. 3 Таблица 3. Анализ цен потребительской корзины в 2020 г. Название «Перек «Пятер продукта ресток очка» «Магнит» «Новый «Атак» век» «Светофор «SPAR» » » Картофель 40 37 32 27 30 30 42 Морковь (1 33 30 40 30 50 32 37 (1 кг) кг) Лук (1 кг) 50 46 43 33 30 30 45 Капуста 20 25 25 20 25 19 30 93 120 80 180 85 200 57 64 65 63 59 67 29 42 37 38 35 40 49 69 52 53 50 82 54 55 50 60 50 69 240 290 250 190 185 349 95 110 85 174 89 182 (качан) Яблоки (1 110 кг) Бананы (1 65 кг) Молоко (1 47 л) Яйца (10 80 шт.) Подсолнеч 54 ное масло (1 л) Мясо (800 370 г.) Рыба (600- 90 800 г.) Печенье 28 30 29 27 13 15 35 Соль (1 кг) 16 10 14 10 9 8 15 (1 31 31 30 29 30 30 35 Сахар кг) 34 Макароны 15 17 16 17 17 15 20 (1 60 64 62 55 63 59 64 Батон 13 14 16 15 16 14 17 Чай 14 11 16 14 15 13 18 Перец 10 7 12 10 8 9 14 Итого: 1146 939 1090 906 1064 827 1361 Гречка кг) Сравнив, во сколько обойдется «продуктовая корзина» целиком в каждом из магазинов, то лидером оказывается магазин «Светофор», в нем такой набор обойдется в 827 рублей. В супермаркете «Перекресток» этот же набор уже выйдет на сумму 1146 рубля. Полный список такой: 1. «Перекресток» - 1146 2. «Пятёрочка» - 939 3. «Магнит» - 1090 4. «Новый век» - 906 5. «Атак» - 1064 6. «Светофор» - 827 7. «SPAR» - 1361 Рассмотрев таблицу 3, можно сказать, что в магазине «Перекресток» уровень цен, по сравнению с ее главными конкурентами, не самый высокий. Ассортимент Почти все магазины предоставляют основной набор товаров: мясная гастрономия, молочные товары, кондитерские изделия, алкогольные и безалкогольные напитки, бакалея, хлебобулочные изделия, чай и кофе, овощи и фрукты, непродовольственные товары (табл. 3). Рекламная деятельность магазинов. Таблица 3.1 35 Сравнительный анализ супермаркета «Перекресток» и ее конкурентов по средствам обращений к потенциальным клиентам с помощью рекламы Средство «Перекре «Пятёро «Магнит «Новый распространен сток» чка» » век» «Атак» «Светофо «SPAR» р» ия рекламной информации Печатные да да да нет нет да да на да да да нет нет нет да да да да да нет да да да да да нет нет да да СМИ Реклама транспортных средствах Реклама наружная Телевидение Режим работы (табл. 3.2) Таблица 3.2 Режим работы магазинов «Перекре «Пятёроч сток» ка» Режим 8.00 работы 23.00 б) – 9.00 «Магнит» «Новый век» «Атак» «Светофор «SPAR» » – 8.00 – 22.00 8.00 – 22.00 8.00 – 22.00 8.00 – 20.00 8.00 – 22.00 22.00 Качественные характеристики исследуемых критериев конкурентоспособности были переведены в количественные путем метода экспертных оценок (табл. 3.3). Таблица 3.3 Оценка конкурентоспособности магазина «Перекресток» на основе экспертного опроса 36 Показатели Наименование организации конкурентосп «Перекресток «Пятёроч особности, » ка» «Магнит» «Новый «Атак» век» «Светофо «SPAR» р» баллы Местоположе 6,5 6,1 6,1 5,9 6,1 5,7 6,5 Уровень цен 5,1 4,9 5,5 4,9 5,7 4,7 5,7 Ассортимент 5,9 5,1 5,1 4,7 5,7 4,9 5,9 Рекламная 5,7 5,7 4,9 4,7 4,7 4,9 5,5 6,9 6,5 6,5 6,5 6,5 6,1 6,5 ние деятельность Режим работы Воспользуемся таблицей 3.4 для определения коэффициентов весомости показателей, с целью репрезентативной оценки уровня конкурентоспособности предприятия. Таблица 3.4 Преобразование качественных оценок важности одного показателя над другим в количественные Показатели Местополож Режим Рекламная Ассортимен конкурентоспособно ение работы деятельност т сти Уровень цен ь Местоположение 1 1/2 ½ 3 3 Режим работы 2/1 1 2 3 4 Рекламная 2/1 ½ 1 3 3 Ассортимент 1/3 1/3 1/3 1 1/3 Уровень цен 1/3 ¼ 1/3 3 1 Сумма 17/3 31/12 25/6 13 34/3 деятельность коэффициентов (Si) по каждому 37 показателю Коэффициент 68/441=0,15 31/441=0,07 50/441=0,11 156/441=0,35 136/441=0,32 весомости параметра (Ki) Si=∑ai Ki= ∑Si Для того чтобы определить интегральный показатель конкурентоспособности предприятий, воспользуемся таблицей 3.5. Таблица 3.5 Определение интегрального показателя конкурентоспособности сравниваемых предприятий Показател Коэффиц «Перекрест «Пятёрочка «Магнит» «Новый и иент ок» век» конкурен весомост тоспособ и » «Атак» «Светоф «SPAR» ор» ности (Xi) параметр а (Ki) Xi Xi* Xi Ki Местопол 0,15 6,5 0,97 Xi* Xi Ki 6,5 0,97 Xi* Xi Ki 6,1 0,91 5,9 ожение Уровень 0,32 5,1 1,63 4,9 1,57 5,5 1,76 4,9 0,35 5,9 2,06 5,3 1,85 5,1 1,78 4,7 5,7 0,63 5,7 0,63 4,9 0,54 4,7 я Xi Xi *K *K i i i 0,8 6,1 1,5 1,6 0,5 0,9 5,7 1 5,7 1,8 5,7 1,9 4,7 2 0,5 1,5 4,9 1,7 6,1 2 0,5 0,9 1 5,7 1,8 2 5,9 1 4,9 Xi* Ki 0 9 4,7 0,8 Xi 5 2 4 0,11 Xi *K 7 ент Рекламна Xi 8 цен Ассортим Xi 2,0 6 4,9 4 0,5 4 деятельно сть Режим 0,07 6,9 0,48 6,5 0,45 6,5 0,45 работы Интеграл 5,77 5,47 5,44 38 6,5 0,4 6,5 0,4 6,1 0,4 6,5 0,4 5 5 3 5 5,0 5,6 5,0 5,7 ьный 6 9 3 показател ь в) Торговые фирмы проранжируем по величине интегрального показателя конкурентоспособности (3.6). Таблица 3.6 Ранжирование торговых фирм по убыванию интегрального показателя конкурентоспособности Наименование магазина Интегральный показатель «SPAR» 5,78 «Перекресток» 5,77 «Атак» 5,69 «Пятерочка» 5,47 «Магнит» 5,44 «Новый век» 5,06 «Светофор» 5,03 Анализ конкурентоспособности исследуемых организаций показал, что первое место по уровню конкурентоспособности занимает «SPAR» (интегральный показатель- 5,78). Этот магазин не сильно опережает «Перекресток» (интегральный показатель – 5,77) по такому параметру как уровень цен. Третье место по величине интегрального показателя конкурентоспособности занимает «Атак» (интегральный показатель – 5,69). И за ним уже следуют такие магазины, как «Пятерочка», «Магнит», «Новый век», «Светофор». г) Проведем сравнительный анализ значений показателей конкурентоспособности магазина «Перекресток» (табл. 3.7). Таблица 3.7 Сравнительный анализ значений показателей конкурентоспособности магазина «Перекресток» 39 8 Показатели Коэффицие Значение Максимальное Отклонение, % конкурентоспособно нт показателя значение показателя сти весомости конкурентоспо среди параметра собности, (Xi*Ki) (Ki) (Xi*Ki) Местоположение 0,15 0,97 0,97 0 Уровень цен 0,32 1,63 1,82 11,16 Ассортимент 0,35 2,06 2,06 0 Рекламная 0,11 0,63 0,63 0 0,07 0,48 0,48 0 конкурентов деятельность Режим работы Из таблицы 3.7 видно, что магазин «Перекресток» уступает только по такому показателю, как уровень цен. Для выхода на лидирующие позиции в данном районе, магазину необходимо провести ряд мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности. Рассмотрев экономические показатели работы магазина «Перекресток» за 2019 - 2020 год выявлено, что на предприятии произошло увеличение прибыли. В первом квартале 2019 года прибыль составляла 21 млн.рублей, а в первом квартале 2020 года – 33 млн.руб. Увеличение прибыли свидетельствует о положительной тенденции работы организации. Для оценки конкурентоспособности магазина «Перекресток» использовалась модель сегментации рыночных сил М. Портера, которая показала, что рыночные силы компании испытывают давление со стороны конкурентов и более низких цен. Для того чтобы исправить эту ситуацию, необходимо провести ряд стратегических действий. Кроме того, с помощью SWOT – анализа были выявлены сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы, способствующие определению стратегии компаниис упором на завоевание конкурентного преимущества. Для выявления конкурентных преимуществ была проведена интегральная оценка конкурентоспособности сравниваемых предприятий. При таком методе 40 выяснилось, что конкуренты, по сравнению с магазином «Перекресток", имеют такое преимущество, как уровень цен. 3. Совершенствование конкурентоспособности организации Во второй главе практической работы мной были подробно изучены конкуренты рассматриваемой организации. Был выявлен ряд недостатков. Для совершенствования конкурентоспособности на данный период есть несколько перспективных возможностей: 1. Расширение торговой площади; 2. Поиск новых поставщиков недорогих и качественных товаров, для уменьшения затрат и издержек. Анализирую всю ситуацию в целом по конкурентоспособности организации, есть возможность провести два мероприятия: 1. Разработать и провести рекламную компанию; 2. Расширить торговую площадь, за счет выноса нескольких прилавков на улицу с ассортиментов не скоропортящихся товаров. Конкурентное давление потребителей В качестве потребителей выступают жители Нижнего Новгорода, имеющие средний уровень дохода. В настоящий момент конкурентное давление потребителей высокое, что объясняется жесткой конкуренцией в отрасли, т. к. появляется большое количество новых предприятий торговли (в т. ч. и торговых сетей) и расширением уже существующих предприятий. Таким образом, современный потребитель предъявляет все большие требования к качеству товара, уровню обслуживания, степени квалификации персонала, наличию сопутствующих услуг и т. п. Если торговое предприятие не будет соответствовать предъявляемым требованиям со стороны потребителей, то, скорее всего, потребители уйдут к другому ритейлеру. 41 50 230 726 199 15 супермаркеты гипермаркеты универсамы минимаркеты, магазины рынки Рис.3. Лидеры и аутсайдеры отрасли в г. Нижний Новгород 2.4 Формирование конкурентных преимуществ на предприятии (на примере ТД «Перекресток») Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, необходимо не только модернизировать процесс продажи товаров и управления, но и четко знать, для чего это нужно, какую цель нужно достичь. Главное, что нужно сделать, - это умение быстро и эффективно выявлять, использовать свои сравнительные преимущества в конкурентной борьбе. Отметим ключевые факторы успеха компании: КФУ, связанные с продажей продукции: - наличие торговых точек, принадлежащих компании; - благоприятная атмосфера в торговом зале; - высокий и квалифицированный уровень обслуживания клиента КФУ, связанные с маркетингом: - высококвалифицированный торговый персонал; - искусство продаж; - разнообразие видов продукции; - привлекательная выкладка продукции в торговом зале с соблюдением всех правил мерчандайзинга. 42 КФУ, связанные с организационными возможностями: - способность быстро реагировать на изменения рыночной ситуации; - большой опыт и ноу-хау в области менеджмента; - высокий уровень информационного обеспечения. КФУ, касающиеся профессиональных навыков: - степень овладения знаниями (определенная технология); - способность создавать эффективную рекламу. Прочие КФУ: - благоприятный имидж / репутация компании у покупателей; - выгодное местоположение; - приятные в общении, доброжелательные сотрудники; Как отмечалось в первой главе, конкурентное преимущество (КП) это характеристики, свойства товара или бренда, которые создают определенное превосходство компании над ее прямыми конкурентами, именно положение компании на рынке позволяет ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. В отрасли, изучаемой в этой работе, слишком много компаний, которые так или иначе оказывают влияние на деятельность друг друга, только одни больше, другие меньше. Очень трудно оценить влияние каждого конкурента, в этом случае эффективно использовать карту стратегических групп. Для ее построения необходимо определить особенности, отличающие предприятия от данной отрасли. Это может быть уровень цены, качество продукции, диапазон ассортимента, уровень обслуживания и т. д. Определим, какие характеристики мы будем использовать при построении карты. В данном случае для объединения конкурентов в группы используем такие характеристики как уровень обслуживания и уровень цен. Объединим предприятия, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу и нанесем их на карту в виде 43 кружков, диаметр которых должен быть пропорционален доле группы в общем объеме продаж. Высокий 2 Средний 3 5 4 Низкий Уровень цен 1 Низкий Средний Высокий Уровень обслуживания Рис. 4. Карта стратегических групп 1 – «Лента», «Ашан», «Окей», «METRO» - характерен средний уровень обслуживания и сравнительно низкие цены. Они являются гипермаркетами. 2 – Продуктовые магазины, или минимаркеты, которые есть у каждого дома, на транспортной остановке. Уровень сервиса в таких магазинах оставляет желать лучшего, персонал некомпетентен, груб, совершенно не знает азов торговли, но зато уровень цен достаточно высок, особенно в тех минимаркетах, которые находятся в непосредственной близости с домом. Так называемый, «магазин за углом». За удобство и доступность приходиться платить. 3 – Универсамы предполагают и средние цены, и средний уровень сервиса. 44 4 – Все сетевые супермаркеты (см. Приложение 1) с характерным для них высоким уровнем обслуживания (оказание предпродажных, послепродажных услуг, вышколенный, обученный, хорошо мотивированный персонал) и средним уровнем цен. 5 – Продовольственные рынки, для которых характерно вообще отсутствие какого – либо сервиса в процессе продажи, но и низкие цены, которые также характерны для всех рынков. Из данной карты стратегических групп мы можем видеть, что непосредственными конкурентами ТД «Перекресток», попавшими с ним в одну стратегическую группу, являются все сетевые супермаркеты, которые мы уже рассмотрели в предыдущей главе. Но это не говорит о том, что влияние остальных конкурентов мы не должны учитывать, просто первостепенным для нас будет оценка именно непосредственных конкурентов. Чем выше общая оценка по всем факторам, тем прочнее положение фирмы. Чем больше разрыв между общей оценкой компании и общими оценками конкурентов, тем больше конкурентное преимущество компании. Таким образом, общая оценка компании ТД «Перекресток» - 93 балла показывает, что конкурентная позиция фирмы достаточно прочна и компания имеет конкурентные преимущества над всеми конкурентами. Исходя из общей оценки, предприятия - конкуренты расположились в следующем порядке: 1. «SPAR» (97 баллов) 2. ТД «Перекресток» (95 баллов) 3. «Атак» (92 балла) 4. «Пятерочка» (90 баллов) 5. «Магнит» (87 баллов) 6. «Новый век» (71 балл) 7. «Светофор» (67 баллов) 45 Рейтинг конкурирующих компаний говорит нам, что ТД «Перекресток» находится на втором месте после супермаркета «SPAR» с небольшим отклонением и имеет большее конкурентное преимущество перед такими супермаркетами, как "Атак», "Магнит", "Пятерочка" и т. д. по следующим факторам: Имидж перечисленных компаний является относительно низким; Низкий уровень подготовки торгового персонала; Низкая информационное обеспечение; Средний уровень обслуживания клиентов, а в «Народном», он близок к неудовлетворительному; Неправильная выкладка товара в торговом зале, когда покупатель ничего не может найти, правила мерчандайзинга не соблюдаются; Не достаточно широкий ассортимент; Слабо развитая розничная сеть в магазине «Народный». Теперь мы видим, что способствовало тому, что эти торговые компании занимают столь слабое положение на рынке по сравнению со своими конкурентами. Ключевые факторы успеха компании дополняют сильные стороны компании, которые позволяют ей конкурировать на продовольственном рынке. Сильные стороны: 1. Развитая система логистики (наличие распределительных центров) 2. Широкий ассортимент с высоким качеством 3. Высокая эффективность использования торговых площадей (большие обороты) 4. Дифференциация региональной деятельности (гибкость региональной политики, привычка к инновациям) 5. Эффективное использование времени - интенсивное развитие розничной сети (30 магазинов в год) 46 6. Удачный выбор формата для региональной экспансии (формата супермаркет и гипермаркет, которые являются наиболее востребованными торговыми форматами на розничном рынке восточноевропейских стран 7. Использование распределенного маркетинга 8. Наличие у сети значительных финансовых ресурсов 9. Социальная направленность сети Слабые стороны: 1. Продажа небрендированных товаров 2. «Неудобные» для предпринимателей условия франчайзинга (высокая стоимость франшизы) Возможности: 1. Рост объёма рынка 2. Рост доходов населения (повышение индекса покупательной способности) 3. Неудачное поведение конкурентов (низкое качество продукции, малоактивная рекламная политика, проигрывает по быстроте обслуживания) Угрозы: 1. Неразвитость инфраструктуры региона 2. Удаленность региона от распределительного центра 3. Социокультурные особенности региона (привычка в выборе продуктов питания и т. д.) 4. Экономический кризис, понижение доходов населения (снижения покупательной способности в регионах) 5. Выход на региональной рынок иностранных продовольственных сетей («METRO»). 6. Развитие местной продуктовой региональной сети 7. «Факторы противодействия» (чиновники) 8. Увеличение значимости торговой марки для покупателя. Что нужно сделать, чтобы использовать сильные стороны компании и 47 преодолеть слабые для реализации возникающих возможностей? Быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды. Создание магазинов другого формата (гипермаркета) с целью привлечения новых сегментов потребителей с более высокими доходами. Поглощение менее конкурентоспособных супермаркетов, например, ("Новый век") с целью получения большей доли рынка. Внедрение новых технологий сбыта (например, по принципу «заказдоставка – оплата» с использованием автоматизированных логистических систем, позволяющих продавать товары населению в широком ассортименте на площади в 4-6 раз меньше по сравнению с другими торговыми системами и по более низким ценам на все товарные группы (до 15-20 %) ). Что нужно сделать, чтобы использовать сильные стороны компании и преодолевая слабые, чтобы избежать угрозы во внешней среде? Проведение рекламной кампании на региональном уровне по привлечению потребителей, где основной упор делается на низкие цены, широкий ассортимент продукции и высокое качество. Исследование потребительских предпочтений в каждом регионе. пересмотр условий предоставления франшизы регионам (снижение затрат). Таким образом, рассмотрев возможности компании «Перекресток", ее слабые и сильные стороны, проанализировав угрозы, исходящие из внешней среды, можно дать рекомендации по выбору альтернативных стратегий развития компании, опираясь при этом на цели организации. Альтернативные стратегии «Перекресток» представлены в следующей главе этой работы. Разрабатываемые стратегии должны быть нацелены на максимально эффективное использование имеющихся возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Руководители и специалисты сети «Перекресток» тщательно проанализировали опыт соответствующих сетевых ритейлеров за рубежом, 48 поняв, что ни в коем случае не надо «изобретать велосипед», а нужно взять некую уже разработанную модель и адаптировать ее к условиям России. Была выбрана немецкая сеть, которая обслуживала покупателей в том формате, который их интересовал. При этом важнейшим пунктом стратегии предприятия с первых этапов его существования была ориентация не на городскую и даже региональную, а на всероссийскую сеть. Кроме того, на определенном этапе именно захват региональных рынков стал самой важной и более крупной стратегической целью сети «Перекресток». Однако в первые годы своей работы ТД «Перекресток» четко и твердо направила всю стратегию на мощное завоевание рынков двух столиц. Именно развивая сеть в области, ТД «Перекресток» впервые всерьез столкнулся с тем, что один из ключевых элементов его конкурентного преимущества — хорошо налаженная логистика и прежде всего поставки с распределительных центров. Итак, благодаря сильным сторонам и КФУ в рамках реализуемых стратегий формируются конкурентные преимущества фирмы. Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно представить в виде классификационной структуры. 1) Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах финансовая устойчивость предприятия (финансовые показатели «Перекрестка» по итогам 2004 года позволили присвоить компании рейтинг финансового состояния по шкале Внешторгбанка на уровне «В», это означает, что предприятие более чем платежеспособно); «прозрачность сети» (своевременная выплата налогов, их учет, правильное корпоративное управление, верное распределение полномочий между акционерами, советом директоров, правлением компании). 49 сотрудничество с банками - пользование долгосрочными и краткосрочными кредитами (доверие западных банков, кредит не под 17, а под 6 процентов годовых); своевременный аудит - проводит международная компания в течение 10 лет; долгожительство компании (основана в 1994 году); базирование цены на спросе сегмента покупателей. 2) Конкурентные преимущества, основанные на маркетинге формулирование миссии – «Улучшить качество жизни людей, приобщить их к новой культуре потребления» (уход с рынков); гибкость скидок и надбавок, использование дисконтных карт; повышения контроля качества продукции - определение системы производственного планирования и контроля запасов; проведение опросов покупателей. 3) Конкурентные преимущества, определяемые уровнем развития инфраструктуры обновление ассортимента - безостановочная разработка и быстрое освоение новых образцов, эффективность продаж; доставка товаров до автомобилей. 4) конкурентное преимущество, основанное на технологическом (техническом превосходстве) эффективная торговая логистика поставки товаров - является одним из основных конкурентных преимуществ «Перекрестка». Так, в отличие от других ритейлеров, которые часто работают над условием прямой поставки продукции в магазины, «Перекресток» работает по методу распределительных центров – РЦ (ближайший в г. Дзержинск, площадью около 25 тыс. кв.м), который обслуживает магазины ЦФО. Непосредственно в регионах функции региональных распределительных центров (РРЦ) выполняют гипермаркеты, при строительстве которых предусмотрены 50 значительные складские помещения (50-65% от общей площади магазина). Такой подход к осуществлению логистики дает компании ряд конкурентных преимуществ, главным из которых является снижение накладных расходов при доставке товаров в отдельные торговые точки и обеспечение эффективной региональной экспансии. – оснащенность оборудованием каждого подразделениям фирмы ускорение работы персонала (компьютеры, сантехнические инструменты); технический уровень оснащенности предприятия - ускоряет торгово-технологический процесс предприятия; 5) конкурентные преимущества, основанные на географических факторах удачное местоположение - учитываются такие важные моменты, как усиленные транспортные потоки, удобство подъезда непосредственно к самому магазину, чаще покупатели приезжают на собственных автомобилях, чтобы купить большое количество продуктов питания на длительный срок; охват рынка - это региональное расширение, сегодня магазины расположены в 13 регионах страны, считая обе столицы, так и Московскую область. В 2005 году «Перекресток» вышел на рынок Украины. Планируется дальнейшее развитие в регионах России и страны СНГ; 6) Конкурентные преимущества, основанные на лучшей информированности. качественная информационная система – наличие современных программ торговли, интернет, СМИ; маркетинговая информационная система – изучение и отслеживание потребительского предпочтения. 7) Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах 51 ТД «Перекресток» оказывает целевую благотворительную помощь в ряде регионов России. Осуществляет целевые программы по защите детей и поддержке талантливых людей. Особое внимание уделяется ветеранам, детям с тяжелыми заболеваниями, которые при современном уровне развития медицины могут успешно излечиться, но не имеют на это средств. В супермаркетах «Перекресток» вводится в практику регулярная продажа благотворительных карточек с перечислением выручки на специальный счет «Линия жизни». 8) Конкурентные преимущества, основанные на кадровом потенциале отдача и активность персонала (мотивация: материальная - премии за выполнение плана, моральная - карьерный рост более чем реален, программа «Лучший сотрудник месяца»); обучение и подготовка персонала (наличие специального обучающего центра); наличие специалистов в области логистики и маркетинга. Благодаря своим конкурентным преимуществам компания уже 12 лет успешно работает на российском конкурентном рынке и представляет достойное сопротивление своим конкурентам. Требования макро-и микроокружения на сегодняшний день заставляют компанию не только поддерживать существующие КП, но и стремиться к максимуму. Чтобы быть конкурентоспособным и адекватно реагировать на окружающую среду, необходимо совершенствовать свои конкурентные преимущества, что будет рассмотрено в следующей главе. 2.5 Предложения по совершенствованию формирования конкурентных преимуществ организации (на примере ТД «Перекресток») Чтобы предложить повышение конкурентных преимуществ компании, необходимо разобрать рекомендации стратегий, КФУ и сильные стороны организации, которые непосредственно формирование. 52 влияют на их Знание слабых и сильных сторон компании имеет решающее значение для разработки стратегии, способной улучшить свои позиции по отношению к своим долгосрочным конкурентам. В общем, бизнес должен стараться превратить свои конкурентные силы в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить его от конкурентных недостатков. И свои слабости, чтобы устранить или доработать их в положительные моменты бизнеса. 1. Рекомендации по совершенствованию стратегий Альтернативные стратегии развития сети «Перекресток» на будущее: 1. Стратегия «концентрированного маркетинга», которая основывается на удовлетворении одного сегмента потребителей, в данном случае, ценовая политика магазина направлена на удовлетворение потребностей покупателей со средним уровнем дохода. 2. Кроме того, может быть использована стратегия, направленная на завоевание определенной доли рынка. Так как сеть магазинов «Перекресток» развивается, такая стратегия наиболее приемлема на данном этапе. 3. В дальнейшем, сеть магазинов «Перекресток» может использовать стратегию «вытеснения» конкурентов, за счет низких цен и высокого качества на товары Рекомендации по совершенствованию отдельных элементов организации. Отдельные элементы организации способны к образованию дополнительных КП, выявленных при анализе конкурентных преимуществ предприятия элементы имеют ряд недочетов, которые следует пересмотреть и доработать. 1. Необходимо повысить уровень маркетинга и рекламы. «Перекресток» - не очень давно на нижегородском рынке, поэтому нужно максимально донести до покупателя о своих преимуществах, «заставить» посетить магазин с помощью каких-нибудь промо-акций, PR-мероприятий. 53 2. Имидж. ТД «Перекресток» - московская сеть супермаркетов, которая пришла к нам в регион путем выкупа акции сети супермаркетов «SPAR» компании «SPAR Middle volga». В Москве эта сеть имеет очень хорошую репутацию среди покупателей, наверняка многие нижегородцы, побывавшие в Москве, заглядывали в супермаркеты «Перекресток» и остались довольны широким ассортиментом, умеренными ценами, высоким уровнем обслуживания. В Нижнем Новгороде таким образцовым оператором розничной торговли был SPAR, который теперь превратился в «Перекресток». Мы рекомендуем «Перекрестку» учесть все замечания потребителей в адрес «Спар», чтобы в перспективе сложившийся благополучный имидж компании не упал. 3. Оценка уровня знаний и профессиональных навыков высшего руководства средняя, т.к. некоторые участники общества имеют образование, знания и профессиональные навыки другой области или имеют небольшой объем знаний, направить руководство на повышение квалификации, семинары, тренинги, выставки, высшие учебные заведения. 4. Формулирование, контроль, реализации и оценка стратегических решений осуществляется раз в год на общем собрании общества. Рекомендуем обсуждать данные меры раз в квартал, а контроль и реализацию осуществлять постоянно на производственных совещаниях. Рекомендации по совершенствованию КФУ предприятия. 1. Факторы, связанные с технологией - степень овладения и информированности существующими технологиями для продажи продуктов питания – кодирование, фасовка, ротация. 2. Факторы, связанные с маркетингом - высокая квалификация продавцов – вежливое и культурное общение; - аккуратное исполнение заказов покупателей – малое количество ошибок и возврата (бережное хранение товаров на складах). 3. Факторы, связанные с возможностями организации 54 - передовой финансовый менеджмент; - внимательное отношение к сбалансированности собственных и заемных средств. 4. Другие типы КФУ - ноу-хау в области контроля за качеством - контроль качества не только на входе продукции в торговый зал, а значительно раньше, еще на стадии производства. Рекомендации по совершенствованию сильных сторон предприятия. 1. Быстрая адаптация к меняющимся условиям внешней среды. 2. Создание магазинов другого формата (гипермаркет) с целью привлечения новых сегментов потребителей с более высоким уровнем дохода. 3. Поглощение менее конкурентоспособных супермаркетов, например, («Народный») с целью завоевания большей доли рынка. 4. Внедрение новых технологий продаж (например, по принципу «Заказ - Доставка – Оплата» с использованием автоматизированных систем логистики, позволяющих осуществлять реализацию товаров населению в широком ассортименте на площади в 4-6 раз меньше по сравнению с другими торговыми системами и по более низким ценам на все группы товаров (до 15-20 %). 5. Проведение рекламной кампании на региональном уровне с целью привлечения потребителей, где акцентировать внимание, в первую очередь, на низких ценах, широком ассортименте и высоком качестве продукции. 6. Исследование потребительских предпочтений в каждом конкретном регионе. 7. Пересмотр условий предоставления франшизы регионам (снижение стоимости). Рекомендации по формированию конкурентных преимуществ предприятия ТД «Перекресток» В виду предложенных усовершенствованных стратегий, ключевых 55 факторов успеха и сильных сторон предприятия сформируем конкурентные преимущества организации. 1) Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах переход на финансовую отчетность по международным стандартам снижение издержек предприятия (покупатель требует низких цен, а сэкономить на издержках можно только укрупняя бизнес, это когда бухгалтерия обслуживает не один магазин, а двадцать) бесперебойные поставки; контроль денежных средств организации; постоянное увеличение товарооборота фирмы; наличие резервного фонда; базирование низкой цены при спросе сегмента покупателей; 2) Конкурентные преимущества, основанные на маркетинге повышение качества продукции – программа здорового питания, разработанная совместно с Институтом питания РАМН, позволяющая индивидуально подобрать баланс потребляемых продуктов; поставки товаров «от производителя на прилавок»; проведение опросов покупателей, анализ покупательских продавцов, поставщиков, партнеров. постоянный настроений в каждом конкретном регионе; повышение уровня сервиса (при нынешнем уровне безработицы обеспечить покупателям нормальное обслуживание довольно трудно); чаще заниматься меценатством и благотворительностью (лояльное и одобрительное отношение со стороны потребителей, партнеров); 3) Конкурентные преимущества, определяемые уровнем развития инфраструктуры 56 наличие надежных партнеров; разработка серьезной региональной программы развития; высокая степень управляемости бизнес-процессами; 4) Конкурентные преимущества, основанные на техническом (технологическом) превосходстве сокращенный путь доставки товаров от поставщиков; наличие интегрированных маркетинговых коммуникаций; применение брендинга; ориентация на инновационное развитие и проектирование потребностей будущего как внутри, так и вне организации; грамотное построение технологического процесса; 5) Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах поглощение менее успешных конкурентов; отстаивание и завоевание доли рынка фирмой. Конкурентные 6) преимущества, основанные на лучшей информированности. доступность информации о технологиях. внедрение ERP-систем, характеризуется четырьмя ключевыми факторами, которые преимущественно влияют на необходимость информационной системы: • контроль всех текущих операций, • повышение эффективности работы предприятия, • снижение оперативных издержек, • повышение уровня обслуживания; 7) Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах обслуживание дополнительных сегментов рынка (желание перейти в гипермаркеты); 8) Конкурентные преимущества на основе кадрового потенциала наличие собственного учебного центра; 57 творческий подход персонала. В целом конкурентная позиция компании достаточно сильна, благодаря отличной работе менеджеров. Благодаря рекомендуемым конкурентным преимуществам компания будет адекватно реагировать на окружающую среду, преодолевать силы конкуренции и поддерживать успех. конкурентное преимущества стратегия 58 Заключение В данной курсовой работе были посвящены вопросы организации и развития конкретного розничного торгового предприятия, формирования его конкурентных преимуществ и факторов, влияющих на них. Особое внимание уделялось анализу отрасли, в которой работает компания, и системе стратегического менеджмента на предприятии. Были также предложены варианты повышения конкурентных преимуществ компании и оценки их эффективности. Конкурентное преимущество достигается организацией только в том случае, если она предлагает покупателю продукт определенной ценности, ценности, которую он не найдет у конкурирующей компании. Создавая конкурентное преимущество, компания может устанавливать более высокие цены на свою продукцию и, как следствие, получать высокую прибыль. Конкурентное преимущество получают не те, кто обладает неограниченными ресурсами, а те, кто мыслит конструктивно. Не всегда условием долгосрочного роста компании является высокий уровень окупаемости инвестиций. Конкурентное преимущество компании заключается в быстром предоставлении клиентам новых информационных услуг и продуктов, которые будут формировать рынки будущего. Сохранение конкурентного преимущества определяется концентрацией усилий на основных навыках в ограниченной сфере рынка и технологий. Что еще более важно, конкурентная позиция не является постоянной. Вы можете потерять свои преимущества и упасть с вершины успеха, а можете возродиться «из пепла», главное иметь информацию и уметь применять ее, когда это необходимо. Меры по совершенствованию КП позволят ТД «Перекресток» быть конкурентоспособным, и, сосредоточив внимание на оптимизации этих показателей, компания получает возможность стать лидером среди конкурентов. «Перекресток» является более развивающейся динамичной сетью. 59 Возможно, это связано с тем, что он изначально был ориентирован на развитие широкой розничной сети, и у них есть систематическое развитие, но не чуждое экспериментам. Для успешного освоения регионов необходимо разработать соответствующие стратегии развития. До недавнего времени регионы осваивались по остаточному принципу или на базе франчайзинга (например, «SPAR»). На самом деле ни у одного ритейлера пока нет серьезной региональной программы. Тот, кто ее разработает и внедрит, получит неоспоримое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе. 60 Библиографический список 1. www.shahter.ru Закона РФ "О защите прав потребителей" ОБ УПОРЯДОЧЕНИИ КРУГЛОСУТОЧНОЙ ТОРГОВЛИ ПРОДУКТАМИ ПИТАНИЯ 2. www.academia-moscow.ru Технология розничной торговли 3. www.salesmanagement.ru Управление продажами 4. www.acort.ru Развитие розничной торговли в РФ. 5. www.pricereview.ru Газета "ОБЗОР ЦЕН. Продукты питания" Архив публикаций. 6. www.top1000.nnov.ru Biz.Nnov.Ru / Экономика, Бизнес, Финансы: Торговля: Продовольственные товары. 7. www.rau.su Каталог: Продукты питания. Цены на продукты питания. 8. www.appetitov.ru Аппетитный Альянс. Компания "Сладкая жизнь" является основным поставщиком продуктов питания для известной сети супермаркетов "SPAR" ("СПАР") в Нижегородской области. 9. www.research.yp.ru Сравнительный анализ предприятий рынка розничных продаж продуктов питания 10. www.pricereview.ru Газета "ОБЗОР ЦЕН. Продукты питания" Архив публикаций 11. www.retail.bountyers.ru Программа "ПРОДУКТ ГОДА 2005" Сеть ПЕРЕКРЕСТОК. 12. www.practik.nnov.ru Брэндинг, маркетинг, менеджмент, реклама, PR: Practik. 13. www.almi.nnov.ru Реклама в супермаркетах | ООО Алми, Нижний Новгород, Реклама на мониторах. 14. www.retail.bountyers.ru Условия размещения рекламы на продуктовых тележках в магазинах сети "Перекресток. 15. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс для студентов II ступени специальности / Е. А. Левченко,О. В. Ежель. – Гомель: 61 УО «Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации» 2013. – с. 16. Стратегическое планирование: учебное пособие / И.А.Поделинская, М.В Бянкин - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с. 17. Стратегический менеджмент: учебное пособие / И. Н. Маврина. – Екатеринбург: УрФУ, 2014. – 132 с. 18. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 375 с. 19. Стратегический менеджмент: учебно-практическое пособие/ Голивцова Н.Н. - ВШТЭ СПбГУПТД– СПб., 2016.- 49с. 20. Ключевые модели менеджмента: 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер / М. ван Ассен, Г. ван ден Берг, П. Питерсма ; пер. с англ. В. Н. Егорова ; Berenschot. - 2-е изд. - Москва : Бином. Лаб. знаний, 2016. - 319 с. 21. http://dictionary-economics.ru/word - Фокин Н.И. Экономика: в начале было слово. 22. http://www.strategy.bos.ru – И. Ансофф «Стратегическое управление» 23. http://www.aup.ru – Гольдштейн Г.Я. «Стратегический менеджмент» 62 Результаты проверки на антиплагиат: 63
