Содержание Введение 1. Теоретические аспекты управления персоналом 1.1 Управление персоналом в системе современного менеджмента 1.2 Кадровая политика и управление человеческими ресурсами 1.3 Конфликты в организациях и способы их разрешения 2. Организационные изменения и причины сопротивления 2.1 Характеристика организационных изменений 2.2 Причины и формы сопротивления организационным изменениям 2.3 Методы и способы преодоления сопротивления организационным изменениям Заключение Список литературы Введение В России происходят крупномасштабные, глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов в условиях развития рыночных отношений, что требует от предприятий усиления инновационной активности и нового подхода к решению перспективных проблем управления. XXI век вносит новые тенденции в процесс взаимодействия экономической среды и инновационной деятельности конкурирующих самостоятельных хозяйствующих субъектов, вынужденных во многом изменять стереотипы своего поведения в этой области. Осуществление стратегии изменений в организации — задача управления, требующая использования организационных управленческих ресурсов. На этапе осуществления стратегии развития для достижения поставленных целей внимание обращено к возможностям использования человеческих ресурсов. Стратегический менеджмент персонала предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. В рамках нового подхода к управлению организацией получают огромные преимущества в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. При этом люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено руководителями стратегических изменений. Актуальность темы исследования – адаптация нововведений в любой системе проходит, как правило, в условиях преодоления сопротивлений. Проблемы преодоления сопротивления нововведениям проявляются на всех этапах жизненного цикла организации. Эффективное решение этих проблем – одна из составляющих успешного развития и функционирования любой организации в условиях экономических реформ, кризисов, жесткой конкуренции. Объект исследования – управление персоналом как составная часть общей стратегии управления организацией. Предмет исследования – особенности управления персоналом в условиях внешних и внутриорганизационных изменений. Цель курсовой работы - выявление особенностей сопротивления изменениям в организации и меры его преодоления. В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи: 1. Охарактеризовать основные организационные изменения, причины и формы сопротивления изменениям, методы их преодоления. 2. Определить особенности управления персоналом организации в условиях изменений. 3. Выработать предложения по совершенствованию управления персоналом сопротивления в условиях изменениям, организационных устранению изменений, конфликтных и снижению стрессовых ситуаций. Методы исследования: анализ теоретических источников и публикаций по проблеме, анкетный опрос; методы математико-статистического анализа; обобщение и интерпретация результатов исследования, формулирование предложений. Теоретической базой работы послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом. При написании работы использовались учебные пособия и учебники по организационному поведению, стратегическому менеджменту и менеджменту персонала, социологии, психологии и теории управления, монографии и научные статьи в периодических изданиях («Кадры», «Менеджмент в России и за рубежом», «Кадровик», «Управление персоналом» и другие). 1. Теоретические аспекты управления персоналом 1.1 Управление персоналом в системе современного менеджмента Управление людьми в современных условиях занимает особое положение для любой организации, т.к. без людей нет и самой организации, как хозяйствующего субъекта. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов, найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее. Управление персоналом организации заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология нововведений в кадровой работе: обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что в формировании производственных коллективов правильное распределение материальных средств еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты организации. Деловая организация есть организационная форма, в которой формируется и функционирует коллектив сотрудников, ее персонал. Содержание понятия включает следующие признаки: - объединение людей со специфическими функциями и ролями; - цель – достижение общей цели, реализация определенных потребностей и интересов; Процесс формирования коллектива носит длительный и сложный характер. Его первоосновой являются контакты людей в процессе трудовой деятельности. Контакты в процессе трудовой деятельности носят утилитарный характер и выполняют специфические функции, определяемые общей целью. Первичная группа всегда ориентирована на взаимосвязи между ее членами, а вторичная ориентирована на цель. Потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности – эти качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие) и по профессиям, специальностям. Персонал работает на достижение определенных целей организации. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации. Лозунг «Кадры решают все» сегодня особенно актуален. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование гуманизированной организационной культуры. Люди в большей или меньшей степени, но всегда поддаются эмоциям, а работа является источником как отрицательных, так и положительных эмоций, она дает возможность реализовать себя. Мотивация работников - это совокупность причин, побуждающих человека действовать тем или иным целенаправленным образом. Мотивация есть внутреннее состояние, которое побуждает, направляет и сохраняет у человека стремление достичь определенных целей. Множество теорий стремилось объяснить механизм мотивации, причем они различны в своих предположениях относительно того, в какой степени сознательное и бессознательное определяют наше поведение. Каждая из этих теорий до какой-то степени справедлива, но пока нет ни одной вполне установившейся. В настоящее время, пожалуй, главное внимание исследователей сконцентрировано на важности индивидуальной мотивации для достижения общих и индивидуальных целей. Менеджер, способный определить, какого рода мотивы побуждают человека лучше работать, принимает более эффективные решения. Он может повысить личность. Поэтому вряд ли можно рассчитывать на то, что один и тот же подход к разным работникам будет равно успешным. Под «личностью» понимается: 1. Работник проявляет в своем поведении как рациональные, так и интуитивно-эмоциональные черты характера. Его решения и поведение определяются не только рациональными (сознательными), но и эмоциональными (бессознательными) факторами, которые чаще всего выступают совместно. 2. Личность действует, с одной стороны, в соответствии с внутренними склонностями и решениями, с другой, - сообразуясь с внешней обстановкой. 3. Любой человек уникален - он действует и думает в зависимости от следующих факторов: особенностей своей личности; возможностей, данных ему природой либо развитых в процессе обучения; имевшихся или сложившихся взглядов или вкусов; мотивации деятельности, присущей ему от рождения или развитой. Опытный руководитель понимает, что природа человека является решающей переменной, специалисты И. Деламотт и Ш. Такезава в обобщающих материалах Международной организации труда указывают, что: «многие ранее приемлемые технические, организационные, социальные получившие широкую известность высказываниях руководителей таких монополистических гигантов, как «IBМ», «Тойота», «Сони», «Вольво» и «Сименс» (люди – «наиболее ценный ресурс фирмы», «главный источник производительности») звучит признанием человека главной производительной силой общества. Важно отметить, что в настоящее время процесс развития методологии управления человеческими ресурсами далеко не однозначен и несет в себе противоречивые тенденции. Практика современного менеджмента показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. Действительный экономический рост связан с внедрением методов, обеспечивающих реализацию новых подходов в управлении человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предпринимателей и персонала. Именно инновационные подходы к управлению людьми, способствующие росту производительности труда, увеличению потенциала персонала, определяют перспективу развития соответствующих методов управления. Задачи специалистов по управлению персоналом сложны, многообразны и в большинстве случаев нуждаются в творческом подходе к их решению. 1.2 Кадровая политика и управление человеческими ресурсами Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику, где правила определенным образом сформулированы и приводят человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности трех правил: реактивная; превентивная; активная. Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание, но не имеет средств для влияния на нее в долгосрочном периоде. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). В программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, услуги которые могут вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики открытую и закрытую. В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегической политики организации. Она состоит из следующих аспектов: - разработка общих принципов кадровой политики и приоритетов целей; - организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва, перемещения; - информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации; - финансирование - планирование потребности средств для работы; - оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки). При этом кадровой политикой формулируются мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 1.). Таблица 1 - Кадровые мероприятия Тип стратегии организации Уровень планирования Долгосрочный Среднесрочный Краткосрочный (стратегический) (управленческий) (оперативный) Открытая кадровая политика Динамического роста Прибыльности Ликвидационная Не рассматривается. Круговорота Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации. Закрытая кадровая политика Предпринимательская Создание Поиск перспективных Привлечение собственных студентов, родственников (фирменных) стажировка институтов. предприятии. на друзей и знакомых. Динамического роста Прибыльности Разработка схем Реализация программ Создание кружков оптимизации труда, обучения "качества", сокращение управленческого персонала в оптимизацию трудовых затрат. персонала, разработка деятельности организации, социальных "внутренний программ. совмещение. включение найм"– Ликвидационная Круговорота Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками. Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед – операторами, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом. Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы. На первом месте стоит содержание труда и уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятия. Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные. 1.3 Конфликты в организациях и способы их разрешения Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практически не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы [11]. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовлечение в конфликт большего количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество выходов из него. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п. Причины: 1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Но люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. 2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где нарушается принцип единоначалия. 3. Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразная. 4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят. 5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить встречаются люди, возможность которые возникновения постоянно конфликта. проявляют Нередко агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. 6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей. С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности. Конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции (таблица 2). Таблица 2 - Функции конфликтов Позитивные функции Разрядка Негативные функции напряженности между конфликтующими сторонами Получение новой информации Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте об оппоненте Увольнение ухудшение сотрудников, снижение социально-психологического дисциплины, климата в коллективе Сплочение коллектива организации при Представление о побежденных группах как о врагах противоборстве с внешним врагом Стимулирование развитию к изменениям и Чрезмерное увлечение процессом взаимодействия в ущерб работе конфликтного Снятие синдрома покорности у После завершения конфликта – уменьшение степени подчиненных сотрудничества между частью коллектива Диагностика возможностей оппонентов Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта») Ф. Тейлор и М.Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этого не удалось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем и современные школы управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладать достаточной мотивирующей силой. Организации может, как говорят, распадаться на глазах [10, с. 227-273]. Конструктивная сторона чаще проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации. Наличие у конфликта рода позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделах – один их таких случаев [4, с. 108]. Способы управления конфликтной ситуацией и разрешения конфликтов делятся на структурные и межличностные. Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов. - Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, - какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации. - Координационные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, целевые группы. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж, которая осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок. - Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. - Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.[9, с.569-578] Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма. Рассмотрим подробнее: Противоборство Сотрудничество КОМПРОМИС Уклонение Уступчивость Рисунок 1 - Межличностные способы разрешения конфликтов Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей: неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем; сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации, представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; конфликтующими сворачивание сторонами взаимодействия и увеличение и общения между враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы. 2. Организационные изменения и причины сопротивления кадровый менеджмент конфликт сопротивление 2.1 Характеристика организационных изменений Мир нововведений не сводится только к технологии и технике. Совершенствование управления тоже осуществляется через введение новшеств. И реализация последних в организационно управленческой сфере имеет немало организационные сходного с структуры, нововведениями методы в русле выработки НТП. решений, Новые формы стимулирования тоже вначале разрабатываются специалистами, осваиваются, распространяются и, так же как новые приборы, технологические линии, сталкиваются с человеческими интересами и планами. Средствами же такого преобразования выступают замена одних элементов, частей на другие либо дополнение уже имеющихся новыми. И вот оказывается, что подобная деятельность во всех сферах жизни общества имеет общие черты и закономерности. Везде сначала определяются цели изменений, разрабатывается новшество, если надо, то оно испытывается, затем осваивается и распространяется и, наконец, «отмирает», исчерпываясь морально или физически. Как правило, тут приходится преодолевать инерцию сложившегося порядка, для чего требуются однотипные методы. Почти всегда возникает проблема последствий - желаемых и вредных, предвиденных и неожиданных. Словом, каждое нововведение в чем-то очень важном похоже на другое, в какой бы сфере оно не осуществлялось. Нововведения как особый механизм присутствуют во многих целенаправленных изменениях. А если сказать точнее, именно из нововведений и состоят подлинные изменения [11, с. 18-21]. Нововведение, таким образом, есть своего рода «клеточка» управляемого развития, целенаправленных изменений. Выделение подобных универсальных структур и процессов широко распространено. В инноватике используется понятие «жизненный цикл», означающее стадийность процесса. Применительно к нововведению понятие «жизненный цикл» будет включать следующие стадии: зарождение (осознание потребности и возможности изменений, поиск соответствующего новшества); освоение (внедрение на объекте, эксперимент, осуществление производных изменений); диффузия (тиражирование, многократное повторение нововведения на других объектах); рутинизация (когда нововведение реализуется в стабильных, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов). Нововведение не может считаться полностью завершенным, если оно остановилось на любой из промежуточных стадий. В организациях нововведение рассматривается как такое целенаправленное изменение, которое вносит в организацию (в ее цели, технологию, организационный порядок и т.д.) новые стабильные элементы и потенциально или фактически тиражируемое в своих основных чертах. Здесь не имеются в виду ни планируемые, уникальные, а также краткосрочные изменения. Это же относится к частным изменениям, не имеющим значимых последствий для организации (ремонт и замена однородного оборудования, перемещение персонала и т.д.). Взаимодействие нововведения с организационной средой характеризуется проблемами двоякого рода: одни из них представляют собой неизбежные противоречия, объективно присущие современным инновационным процессам; другие относятся к числу решаемых, в принципе контролируемых. Обе группы проблем вызывают объективные и субъективные препятствия для нововведений. Группу неизбежных проблем нововведений составляют следующие противоречия: Объем последствий. Осуществление каждого нововведения вызывает все больший радиус производных изменений, далеко идущих последствий. Сам объем вторичных нововведений увеличивает реальную трудоемкость и даже может превышать полезную значимость исходного нововведения; к тому же некоторые из них могут оказаться неприемлемыми. Отсюда - возрастание трудности осуществления нововведений, усиление риска и ответственности, выражаясь в уклонении от нововведений, сопротивлении. Изменение и стабильность. Особенность большинства инновационных процессов - в противоречии между конкретными изменениями и устойчивостью целого. Как известно, стабильность структуры, состава, целей организации есть один из императивов ее функционирования. Нововведения не нарушают равновесие в организации. Меняясь в чем-то одном, организация должна сохраниться в другом (большинстве основных качеств). «Старое-новое». Спрос на новшества непрерывно давит на их производство. В этом смысле рынок ненасытен: едва появившись, новшество рискует быть вытеснено другим новшеством, тоже недолговечным. Тенденция ускорения смены продуктов, услуг неумолима, хотя и тягостна для их изготовителей, как, впрочем, и для значительной части их потребителей. Моральное устаревание при физической новизне - тоже один из парадоксов инноватики. «Сначала хуже». Нововведения требуют повышенного напряжения организации, затрат сил, времени, средств на его освоение за счет внутриорганизационных ресурсов. Особенно это относится к радикальным нововведениям: реорганизации; смене целей и стратегии. Поэтому инновационный период нарушает какую-то сферу жизни организации. Нововведения требуют потерь, которые затем восполняются теми преимуществами, к которым они приводят [15, с. 114-118]. Наряду с названными неизбежными границами нововведений в организациях существуют решаемые проблемы нововведений. Главная из них - дезинтегрированность инновационных процессов. Заключенное здесь противоречие проявляется в разрыве или недостаточности связей между стадиями нововведения, расхождении между целями-ориентациями участников нововведений, расхождениях между целями и интересами участников и целями нововведений, неразвитости организационных структур, развитии клиентной ориентации поставщиков новшеств, гибкого реагирования на спрос. Дезинтеграция инновационных процессов проявляется также на межорганизационном уровне: расхождение между той ролью, которая отводится каждой организации, группе участников нововведения - с одной стороны, и той позицией, которую в соответствии со своими интересами и целями занимает в рамках заданной ей роли данная организация, группа - с другой стороны. Суть инноватики - преодоление нормы. Выход за границы принятого, отлаженного в новое, неизведанное - это всегда риск. И эти действия почти всегда встречают сопротивление со стороны персонала. Собственно, объективные истоки антиинновационного поведения лежат в тех противоречиях, которые органически присущи нововведениям в организациях и которые невозможно отменить. Но конкретные проявления их в человеческом поведении преодолимы, по крайней мере, их следует иметь в виду и упреждать. Как же ведут себя контринноваторы при встрече с нововведениями? Весьма интересна психологическая реакция на нововведения работников, не вовлеченных в инновационный процесс или по своим интересам отчужденным от него или противостоящим ему[21, с. 219]. Сотрудникам службы управления персонала следует знать варианты реакций работников на инновации: - «Это у нас уже есть». Приводится пример какого-то действительного явления, факта, сходного с предлагаемым новшеством, и тогда инноватор должен доказывать значимость различий и обманчивость сходства. В этом случае судьба новшества может быть поставлена в зависимость от искусства полемики, а не от сущности нововведения. - «У нас это не получится». При этом перечисляется ряд особенностей, объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение и которые якобы специфичны только для данного предприятия - по логике: новшество прогрессивное, но только не для нас. - «Это не решает наших главных проблем». В этом освещении новшество получает образ паллиатива: конечно, вы предлагаете что-то полезное, но давайте что-нибудь более радикальное, все-таки главной проблемы мы так не решим. Инноватор тогда оказывается предлагающим что- то несмелое, выглядит недостаточно активным проводником подлинного прогресса. - «Это требует доработки». У новшества выделяются имеющиеся недостатки, которых может не быть. Дальше предлагается эти недостатки преодолеть, новшество доработать, что может длиться бесконечно. А само новшество наделяется признаками сырого, недодуманного, неготового к применению. - «Здесь не все равноценно». Делается ставка на отсечение некоторых деталей по любому из перечисленных выше соображений, отчего новшество становится как бы безобиднее по своему инновационному потенциалу либо оказывается вообще бессмысленным, поскольку, будучи лишенным какого-то важного элемента, оно не реализуется. - «Есть и другие предложения». Подразумевается реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими организациями или лицами. Инноватор становится в положение конкурента по отношению к этим другим лицам и должен решать проблемы не с теми, кто принимает решения, а с теми, кто предлагает что-то еще. Так проблема нововведения переводится в сферу отношений с параллельными инноваторами. - «Этo преждевременно». Идея расценивается как положительная, но организация якобы еще не готова к ее реализации, люди еще не созрели. Поэтому воплощение идеи переносится на неопределенное будущее. Таким образом, нововведения откладываются надолго, если не навсегда [21, с. 223]. Таков набор антииновационных реакций, которые типичны в отечественных организациях. Попробуем посмотреть, как действуют носители антиинновационного сознания, какими методами они обычно ограничивают, урезают инновационный процесс? 1. Метод конкретизирующих документов в государственном и муниципальном управлении. Этот метод антиинновационной деятельности особенно распространен в административно-бюрократических структурах. В инструкциях (уточняющих и разъясняющих основной или исходный докумени) часто бывают сильные извращения смысла того, что говорилось в первоначальном документе, при формулировании самого радикального нововведения. Они ограничивают масштабы нововведения, искажают смысл, если их авторами являются носители антиинновационного проведения. 2. Метод кусочного внедрения. Под видом поэтапности освоения какогото новшества используется один его элемент. При этом другие элементы замораживаются. В такой ситуации нововведение либо имеет паллиативный эффект, либо вообще теряет смысл. Ведь изобретение, как правило, целостно и при вырывании одного элемента из целостного «контекста» оно перестает быть самим собой. 3. Метод вечного эксперимента. Многие управленческие и организационные, экономические нововведения требуют апробации на какомто отдельном объекте с тем, чтобы выяснить, при каких условиях это новшество может дать максимальный эффект, что в нем надо изменить и т.д. Но иногда такой эксперимент затягивается. Лица, не желающие распространения этого новшества, сознательно делают это, находя все новые и новые поводы для экспериментов, апробаций и проверок. 4. Метод отчетного внедрения. Нередко бывает, что организация берется за какую-либо новую услугу своим клиентам, или устанавливает новое очистное оборудование, но у ее работников не хватает умения, желания освоить новшество по-настоящему. Однако в рекламе или в информации для экологической службы она заявляет о нем, как состоявшемся нововведении. В отчетном внедрении очень важно иметь в виду, что очень много возможностей ухода от подлинного результата из-за того, что какой-то элемент новшества реализован, и на этом основании предприятие попадает в категорию достигших результата. 5. Метод параллельного внедрения. Эго ситуация, когда старое не заменяется новым, а продолжает существовать одновременно с ним. Скажем, фирма переходит на новую информационную технологию. Работники осваивают ее неохотно, уклоняются от использования. И вот в каком-то отделе кто-то уже работает по новой технологии, а кто-то еще нет. Старое остается «в параллели» с новым [11, с. 189-193]. 2.2 Причины и формы сопротивления организационным изменениям В сопротивлении изменениям нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации. Это необходимо учитывать при управлении персоналом в условиях инноваций. Рассмотрим психологические причины антиинновационного поведения персонала. Во-первых, неразвитые достижительные мотивации. Они во многом заданы культурой. Суть их в том, что ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избегание неудач. Конечно, надо учитывать и индивидуальные различия между людьми. Вторая психологическая причина эффект ИНЗ, что означает «изобретено не здесь». Это важно учитывать, потому что новшество, которое выработано самим коллективом, всегда идет быстрее, лучше, чем привнесенное откуда-то. Нововведение, пережитое его создателями еще при зарождении, имеет больше шансов на реализацию. Но здесь есть одна особенность - возникает некоторое чувство конкурентности или состязательности между тем, кто разрабатывает новшество здесь, и тем, кто сделал то же самое лучше, но на стороне. Отсюда возникают конфликты между самими профессионалами. Еще одна причина – «проще купить за границей». Это бывает и обоснованное недоверие к отечественной технике, технологии, квалификации в ряде отраслей, которое вызвано разочарованием при реальном сопоставлении преимуществ местной и зарубежной продукции. Но это явление становится массовым предрассудком, ослабляющим инновационный потенциал, когда реальные возможности местного производства оказываются выше ожидаемых. Социальные причины антиинновационного поведения работников проявляются в социальной заинтересованности сохранить существующее. Каким бы плохим не было положение, всегда есть социальные группы, лица, которые заинтересованы в его сохранении. Даже в кризисе, в войне оказываются заинтересованы большие группы людей, которые только в этих условиях могут достигать своих целей. В любой среде есть социальные группы, которые объективно связаны с прошлым и видят в его сохранении преимущества для себя [18, с. 365-369]. Инерционность организации, ее работников - вещь известная. Изменения затрагивают человеческие отношения, стиль и ритм трудовой жизни, усиливают напряжение. Организационные нововведения социального, управленческого типа - самые дешевые с финансовой точки зрения. Но они имеют дело с самой консервативной сферой организационной действительности - характерами, привычками, ценностями. Поэтому с точки зрения управления персоналом они обходятся весьма дорого (стрессы, конфликты, потеря стабильности и т.д.). Социологическая необеспеченность перехода к новому, отсутствие социальных технологий, несомненно, способствуют инерционности. Нет еще развитых традиций, методов, профессий, обслуживающих новое. Бесспорно, что нововведения требуют инвестиций. Как уже отмечалось, они требуют и своего маркетинга, поиска специфического сектора рынка, товарной ниши, обеспеченности деятельности службы управления персоналом и развития персонала. Хотя отсутствием инвестиций нередко прикрывается неумение их найти или использовать (особенно на муниципальном уровне). К тому же организационные нововведения (в управлении, стимулировали) в больших средствах не нуждаются. Их успех - верный показатель инновационного потенциала организации. Наиболее легко преодолеть сопротивление стратегическим изменениям в организациях, имеющих иерархическую линейную структуру и, как следствие, культуру бюрократического типа. Такие организации представляют собой очень формализованное место работы. Тем, что делают люди, в подобных организациях управляют разработанные процедуры. Как правило, для таких организаций критически важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика, для нее свойственны жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти. Такого рода бюрократические организации могут обладать достаточными средствами преодоления сопротивления стратегическим изменениям, чтобы вообще не обращать на эту проблему внимания. Однако такого рода ситуации скорее исключение, чем правило. Поэтому в большинстве организаций, независимо от их размера, приходится принимать меры и учитывать последствия сопротивлений и пути их нейтрализации для того, чтобы изменения были эффективными. Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления [11, с. 140-159]. Рассмотрим данные их исследований подробнее. 1. Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущей каждому человеку: люди, вследствие своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не было осуществлено. 2. Неправильное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Эта ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка. 3. Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии как для организации, так и для отдельных групп, сложившихся внутри нее. 4. Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п. 2.3 Методы и способы преодоления сопротивления организационным изменениям Американские исследователи Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям, которые могут использовать топ-менеджеры: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Отчасти этот подход пересекается с подходом Э. Хьюза, исследователями что общих свидетельствует о закономерностей нахождении при этими осуществлении стратегического изменения. Ниже мы рассмотрим пути и условия успешного осуществления выделенных Коттером и Шлезингером методов, однако предварительно представим результаты анализа в таблице 3 [11, с. 140-159]. Таблица 3 - Методы преодоления сопротивления изменениям Подход Этот подход обычно Преимущества (достоинства) Недостатки используется в ситуациях: Информирова При недостаточном Если удалось убедить людей, то Подход может требовать очень ние и общение объеме информации или они часто будут помогать при много Участие времени, неточной информации в осуществлении изменений вовлекается анализе количество людей и Когда инициаторы Люди, вовлечен- изменения не обладают участие, ность всей информацией, чувство необходимой которые испытывать много времени ответственности планирования изменения, любая большое принимают Этот подход может потребовать будут для осуществление если изменения, за и соответствующая и когда другие имеют информация, которой они значительные силы для располагают, будет включаться сопротивления Помощь поддержка в план изменения и Когда люди Ни один другой подход не Подход сопротивляются может срабатывает так хорошо при дорогостоящим и быть требовать изменениям из-за боязни решении проблем адаптации к большого количества времени и проблем адаптации к новым условиям тем не менее может потерпеть новым условиям Переговоры и Когда соглаше-ния неудачу отдельный Иногда это является Подход может стать слишком служащий или группа явно сравнительно простым (легким) дорогостоящим, если он ставит теряют что-либо при путем избежать сильного целью добиться согласия только осуществлении изменений сопротивления Манипуляции Когда другие тактики не Может и кооптации срабатывают быть путем переговоров сравнительно Этот подход может порождать или быстрым и недорогим решением дополнительные являются слишком проблем сопротивления дорогостоящими Явное неявное и Когда быстрое у людей возникнет чувство, что ими манипулируют необходимо Отличается быстротой и Рискованный способ, если люди осуществление позволяет преодолеть любой вид остаются принуждение изменений и инициаторы сопротивления изменений если проблемы, обладают значительной силой недовольными инициаторами изменений Когда менеджер сталкивается с поведением персонала, которое ему представляется сопротивлением осуществлению стратегии, он должен разобраться в различных вариантах и нюансах такого поведения. Для этого полезно выявить формы сопротивления на следующих организационных уровнях: организационный уровень; уровень группы; уровень индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Рассмотрим особенности сопротивления на этих уровнях. Организационный уровень. На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются вообще неприемлемыми для общественной организации. Существующие структура и культура не могут приспособиться к новым стратегическим требованиям и не желают изменяться сами. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения невозможно провести быстро, они требуют значительного времени и больших затрат человеческих ресурсов. Один из путей уменьшения сопротивления – это комплексный, системный подход к изменению. Сложность заключается в том, что для понимания организации как системы взаимосвязанных элементов необходимо учитывать поведение всех подразделений (финансы, производство, сбыт, снабжение, человеческие ресурсы и др.). Системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого взаимозависимого целого, где изменения в одной части вызывают изменения и в других частях. Такой подход к организации сложен, но может привести к успеху в реализации стратегии [5, с. 75-77]. Уровень группы. При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит как из формальных групп (управлений, отделов, секторов и т.д.), так и неформальных, например «ветеранов» организации, активных пользователей Интернета или любителей футбола. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (идеально — еще на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться ознакомление с результатами организационной диагностики тех подразделений и групп организации, которые будут затронуты стратегическим изменением, проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовали эти группы, организация новой информационной сети, чтобы каждый мог получить информацию о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения (например, на корпоративном сайте в Интернете). Привлечение на свою сторону влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние. Уровень индивида. Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если группа, к которой принадлежит индивид, даже поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свое личное беспокойство относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа менеджера с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника [2, с. 188-190]. Правильно организованная процедура разъяснения предполагает четкое осознание менеджером того, что именно он пытается изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить когото изменить в себе то, что изначально присуще его характеру, является свойствами его личности, обречены на провал. Могут возникнуть ситуации, когда менеджеру необходимо будет бороться с сопротивлением изменению методами, которые находятся в противоречии со сложившимися взаимоотношениями между сотрудниками, производственной практикой. В таких случаях проблема может заключаться не просто в сопротивлении на индивидуальном или групповом уровне, подобные ситуации заставляют задуматься — подходит ли организации данная стратегия? Одной из распространенных ошибок руководителей является стремление избавиться от любого, кто полностью не разделяет их подходов и мнений. Такие руководители действуют по принципу: кто не с нами, тот против нас. Но подобный подход бывает пагубным: руководителям вовсе не нужно беспрекословное согласие каждого сотрудника, чтобы успешно провести в жизнь намеченное изменение. Более того, устраняя все несовпадающие точки зрения, топ-менеджеры упускают возможность замечать и решать проблемы по мере их возникновения. Стремясь избавиться от любой оппозиции, они лишь загоняют ее в подполье, в результате чего работа организации не может быть эффективной. Более того, если в компании «выживают» только те сотрудники, которые во всем следуют за руководителем, то не останется никого, кто мог бы предупредить об опасности, если избранный руководителем путь ведет к катастрофе. Поддающееся четкому распознаванию сопротивление реализации стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать с учетом всех факторов. Как службе управления персоналом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос непросто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью одинаковых организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Хьюз выделяет 8 факторов преодоления сопротивления изменениям. Рассмотрим их содержание подробнее[11, с. 140159]. Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению. Значение авторитета руководителя. Чем он выше, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем «тренер» из службы обучения персонала. Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т.п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях [11, с. 140-159]. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне. Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы, включая представителей от профсоюзов и руководства. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Как указывалось ранее, это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление. Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения [11, с. 140-159]. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Во многих программах подготовки менеджеров обучение ошибочно ведется с отрывом от работы, при этом игнорируется тот факт, что этот менеджер продолжает быть членом, как минимум, двух групп: рабочей группы, состоящей из его подчиненных, и рабочей группы, включающей в себя руководителей одного с ним уровня, ответственных перед одним вышестоящим руководителем. Т.о., процесс изменения, включающий в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, где руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи [11, с. 140-159]. Информирование и общение. Мы уже отмечали выше, что один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Иногда такие семинары-презентации могут занимать несколько месяцев. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Коттер и Шлезингер обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным [11, с. 140-159]. Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не менее зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла. Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и тем не менее он обладает существенной силой сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа [11, с. 140-159]. Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Но он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Большинство людей, вероятно, отрицательно воспримет то, что они считают нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие и вовлечение. И даже может испортить свою карьеру. Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы, реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера [11, с. 140-159]. Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, постоянно пытающегося привлекать и поддерживать людей, и начальника-циника, манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, полагающегося на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры. Проведение стратегического изменения - трудная задача, решение которой не всегда бывает успешным. Некоторые источники приводят пессимистические цифры - около 35% запланированных изменений терпят крах по тем или иным причинам, основные из которых связаны с персоналом [3, с. 37-43]. Но менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем: 1) проведения анализа организации, который позволит определить реально существующие проблемы и силы, являющиеся возможными причинами их возникновения. Анализ должен позволить определить действительную важность проблем, скорость их решения, уточнить требующиеся изменения; 2) проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Анализ должен быть сконцентрирован на вопросах: кто может сопротивляться изменениям, почему и насколько сильно, кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения, чья помощь потребуется для осуществления изменения, каковы позиция и положение инициатора изменения к другим заинтересованным сторонам с точки зрения власти, доверия, способов взаимодействия и т. д.; 3) выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе уточняет темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику использования различных личностей и групп; 4) наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе реализации изменения. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и своевременно на них отреагировать. Заключение Основываясь на материале, изложенном в курсовой работе, можно сформулировать следующее. Человек и коллектив сопротивляются изменениям тогда, когда они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результатов и последствий изменений для себя. Отсюда можно сформулировать мотивы сопротивления работников нововведениям: 1) работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре; 2) они чувствуют, что в результате изменений могут оказаться лишними; 3) работники чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате изменения; 4) они чувствуют, что потеряют «лицо» в глазах руководства; 5) работники не способны или не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения. Если говорить о групповом сопротивлении, то надо учитывать, что коллектив характеризуется стабильностью и постоянством в гораздо большей мере, чем отдельный человек. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить отношение к прогрессу группы люди. На уровне малой группы возникают новые аспекты, связанные с борьбой отдельных членов группы за или против инновации. Достичь единства действий можно либо приказом (тогда будут недовольные, возможен явный или тайный саботаж), либо убеждением в пользе нововведения для каждого личного, либо дискуссией с приходом к компромиссу (оппоненты поддержат данное нововведение в обмен на уступки в иных направлениях). На уровне организации в целом процесс осуществления изменения еще более сложен и продолжителен, поскольку его идя должна овладеть не только высшим руководством, но и всеми малыми группами, из которых состоит организация. Поэтому первым шагом до начала нововведения должно стать создание «стартовой площадки нововведения», когда создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс. При этом разрабатываются планы, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействия и этапы осуществления новшества. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новациям и потенциальные возможности ее торможения, выявляются подразделения организации, которых затронут изменения. Вторым шагом (этапом) является анализ поведения ведущих работников, которые, как предполагается, либо поддержат изменения, либо окажут им сопротивление, а также причин такого поведения. Выявляется соотношение потенциалов этих групп, на этой базе разрабатывается схема поддержки и сопротивления новациям. На третьем этапе, используя данную схему, принимаются меры по устранению излишнего сопротивления. Для этого преодолеваются неверное понимание и преувеличенный страх перед изменениями, работникам разъясняются необходимость, благоприятная возможность и выгодные последствия изменения для результатов деятельности предприятия. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Информация о причинах и последствиях перемен, внедрения новшеств должна пройти по всей организации. На четвертом этапе эта информация используется для создания реальной и масштабной «опорной базы» из числа сторонников преобразований. Если позволяет время, проводятся изменения в структуре управления на предприятии. Создаются группы из работников, которые, как ожидается, получат выгоду от преобразований. Следует попытаться включить туда также и потенциальных сторонников новации, предложить им вознаграждение за поддержку преобразований, а также нейтрализовать основные источники потенциального сопротивления путем уступок, материальных стимулов и других методов. Список литературы 1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 551 с. 2. Баркер А. Как еще лучше управлять людьми. – М.: ФАИР ПРЕСС, 2008. – 272 с. 3. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. – 2009. - №1. – С. 15-18. 4. Виханский О.С. Менеджмент: Учеб. – М.: Экономистъ, 2008 – 528 с. 5. Волкогонова О.В. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2007. – 256 с. 6. Горянина В.А. Психология общения: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: ИЦ «Академия», 2010. - 416 с. 7. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 720 с. 8. Кабанченко Т.С. Психология управления: учеб. пособие. – М.: ИД «Форум», 2008. – 369 с. 9. Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2007. – 584 с. 10. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 511 с. 11. Леонов Н.И. Конфликтология: Хрестоматия – 2-е изд., стер. – М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство МПО «МОДЕК», 2008 – 304с. 12. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие. – М.: Омега-Л, 2009. – 360 с. 13. Марьянов Н.Л. Управление персоналом организаций. – М.: Академический проект, 2007. – 464 с. 14. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение/пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2009. – 448 с. 15. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2008, 864 с. 16. Райгородский Д.Я. Психология управления: учеб. пособие – Самара: ИД «Бахрах-М», 2009. – 768 с. 17. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2009. – 352 с. 18. Столяренко Л.Д. Психология управления: учеб. пособие - изд. 2-е. - Р нД.: Феникс, 2010. - 512с. 19. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала – М.: ГроссМедиа, 2008. – 224 с. 20. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2009. – 336 с. 21. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом – М.: «Экономистъ», 2010. – 358 с. Размещено на Allbest.ru
