Нововведения в организации

Нововведения в
организации
Нововведения делятся на:
• Радикальные (базовые). Это
принципиальные нововведения. Они
приводят к формированию нового рынка и
новых потребителей.
• Комбинаторные - из уже известных
конструктивных элементов.
• Модифицирующие - обычно улучшения,
дополнения.
Постоянное развитие организации
возможно лишь в системе
адекватных и своевременных
изменений. Готовясь к ним,
руководитель должен взвесить все
управленческие риски, чтобы потом
сокрушенно не констатировать, что
«хотели как лучше, а получилось
как всегда».
Осознавая, что и с какой целью
подлежит преобразованию,
управленец обязан
спрогнозировать трудности и
ловушки, которые могут
встретиться на пути
внедрения нововведения.
Нередко недостаточная
проработанность алгоритма
изменений или само
поведение того, кто пытается
их осуществить, вызывает
сопротивление и тормозит
весь процесс.
Давайте посмотрим,
что обычно
подлежит
изменениям и на что
они направлены:
изменения в целях и
задачах
деятельности — это
ассортимент продукции
и набор оказываемых
услуг, новые рынки,
клиенты и поставщики;
изменения в применяемых
технологиях — оборудование,
орудия труда, материалы и
энергия, технологические
процессы, канцелярская
техника;
изменения в организационных
структурах и управленческих
процессах — внутренняя
организация, трудовые
процессы, процессы принятия
решений и управления,
информационные системы;
изменения в организационной
культуре — ценности,
традиции, неформальные
отношения, мотивы и
процессы, стиль
руководства;
изменения в людях —
руководство и персонал,
их компетентность,
отношения, мотивация,
поведение и
эффективность в работе;
изменения в эффективности
работы организации —
финансовые, экономические,
социальные показатели,
проецирующие связь с окружающей
средой, выполнение компанией
миссии и задач и использование
новых возможностей;
изменения в
престиже и
репутации
организации в
деловых кругах и в
обществе.
Если в качестве
руководителей мы взвесили все
риски и предусмотрели
решение возможных
трудностей на уровне
менеджмента, то фактор,
который нельзя игнорировать,
— человеческий фактор.
Именно человеческий аспект нововведений
в организации является фундаментальным,
потому что поведение людей в организации
в итоге определяет, что можно изменить и
какую это даст пользу. Сотрудники должны
понимать, хотеть и иметь возможность
претворить в жизнь изменения, которые, на
первый взгляд, могут казаться чисто
техническими или структурными, но в
дальнейшем могут повлиять на них
определенным образом.
Следовательно, меняющаяся
организация меняет и людей, в ней
работающих: они должны приобретать
новые знания, получать больше
информации, решать новые задачи,
совершенствовать навыки и умения и
менять рабочие привычки, ценности и
отношение к делам в организации.
Перемены в ценностях и отношениях
необратимы, поскольку без них
невозможны какие-либо реальные
изменения.
Теория изменений поведения
человека была разработана
социологом Куртом Левиным. Эта
теория включает три
последовательные стадии —
«размораживание», «изменение»
и «повторное замораживание».
«Размораживание»
подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как
считается, что для формирования потребности в новой
информации требуется определенная доля
беспокойства или недовольства. Т.е.для начала
изменений в стабильной системе необходимо ее
искусственно дестабилизировать. Для нестабильной
системы, в особенности если она нестабильна в течение
долгого времени, необходимо преодолеть неверие
сотрудников в возможность позитивных изменений. В
любом случае самое главное на этой стадии —
«размораживание» высшего руководства предприятия.
«Изменение»
центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники
пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы
поведения. Это процесс пилотного запуска нововведения с целью
перехода от идеальной модели нововведения к модели реальной и
возможной в рамках компании. Эта стадия включает два этапа:
«идентификацию», когда участники процесса испытывают
предложенные нововведения;
«интернализацию», или «усвоение», когда происходит внутреннее
принятие изменений участниками процесса; при этом происходит
перевод общих целей и принципов нововведений в специфические
личные цели и нормы.
Не важно, происходят ли эти изменения последовательно или
одновременно, важно, что они требуют заинтересованного участия лиц,
эти изменения проводящих.
«Повторное замораживание»
Происходит, когда участники процесса нововведений внедряют в
практику изменения, которые апробированы и оценены как
эффективные именно для этой компании. Процессы, которые
протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей
среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У
подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в
решении поставленных задач, растет самоуважение. На начальных
этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже
незначительное достижение подчиненных с помощью награждений,
премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от
времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в
работе не исчезли. Важно помнить, что достижения не фиксируются раз
и навсегда, а требуют постоянного дополнительного стимулирования,
как формы регулярного менеджмента. В конечном итоге
приобретенные формы поведения сотрудников либо усиливаются и
усваиваются, либо отвергаются.
Базовые принципы проведения
изменений:
• Как правило, ожесточеннее всего сопротивляются
переменам именно те, кто больше всего в них нуждаются;
это касается как отдельных работников или
руководителей, так и подразделений и организаций в целом
• Часто сопротивление изменениям — симптом неверной
технологии их осуществления.
• Пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым
опытом, — люди, уже пережившие массу реорганизаций,
которые не принесли пользы, становятся особенно
подозрительными.
Правила проведения
нововведений в
организации
Первое правило — правило
«узких врат»
изменения нужно производить таким образом,
чтобы сотрудники переживали их, переходя от
общего (идентификации) к частному
(интернализации). Следовательно, персонал,
затрагиваемый процессом изменений, должен
вовлекаться в изменения как можно раньше,
чтобы оба эти жизненно важных элемента
процесса изменений были полностью
охвачены.
Второе правило — правило
«подъема по лестнице»
Исследования социологов подчеркивают, что
показатели эффективности и качества
работы улучшаются быстрее, сильнее и на
более долгий срок, если новые методы
работы вводятся относительно быстро с
последующими периодами стабильной
работы по новым методам («отдыха» от
нововведений).
Третье правило — правило
«повторения»
при внедрении новых методов
работы необходимо
предусматривать
соответствующее обучение и
практические занятия
(повторения).
Четвертое правило — правило
«предварительного прогрева».
На приобретение новых знаний и навыков старые
знания и навыки сотрудников могут влиять как
положительно, так и отрицательно. Правило
гласит: при проведении изменений необходимо
доказать людям, что привычные им методы
работы уже не пригодны для решения новых задач.
Если же попытаться внедрять новые методы
работы без предварительного разрушения
установившегося порядка, существует серьезный
риск отрицательного воздействия прежних знаний
и навыков.
Пятое правило — правило
«усталых, но довольных»
Исходя как из теории, так и из практики менеджмента,
желательно устанавливать цели немного выше, чем
ожидаемый результат. При этом цели должны быть
реалистичными — ни слишком легкими, ни
невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении
возникало чувство победы. У сотрудника, участвующего в
изменениях, должен быть высокий уровень ожиданий в
сочетании с искренней уверенностью, что эффективность и
производительность его работы очень высоки.
Шестое правило — правило
«счастливой семерки»
Это правило связано с
существенными различиями между
людьми в их способности
воспринимать и перерабатывать
новую информацию
Седьмое правило — правило
«обратных связей»
Успех нововведений во многом
определяется эффективностью обратных
связей между руководителями и
исполнителями; своевременная
информация об успехах необходима, чтобы
делом убедить людей еще лучше работать;
своевременная информация о неудачах
позволяет их оперативно проанализировать
и скорректировать процесс, что поможет не
разочаровывать людей.
В качестве заключения хотелось бы
сказать, что преданных
сотрудников, готовых преодолевать
все тяготы и неопределенность,
сопутствующие изменениям,
можно воспитать только в случае,
если лидеры сами не будут бояться
действовать, ошибаться и
исправлять собственные ошибки.