Г.А. МКРТЫЧЯН, А.В. КАНЕВА, А.С. КОЛЕСОВ

Г.А. МКРТЫЧЯН, А.В. КАНЕВА, А.С. КОЛЕСОВ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ БАРЬЕРЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ
Управление организационными изменениями в организациях является
одной из приоритетных проблем исследований в менеджменте. Обусловлено
это тем, что организационные изменения являются обязательным условием
адаптации к изменениям во внешней среде и успешности в конкурентной
борьбе . Однако процесс внедрения изменений не всегда может проходить в
рамках спланированного действия. Переход на новый функциональный уровень
способствует формированию так называемых барьеров, тормозящих процесс
развития. Изучение этих барьеров и выявление способов их преодоления
является ключевым моментом нашего исследования.
Существует многочисленное количество классификаций сопротивления
изменениям. Степень углубленности в изучении изменений у современных
авторов в области организационного поведения различна. Многие из них
предлагают собственные типологии, отражающие, на их взгляд, структуру
организационных изменений. Уровень проработанности каждой классификации
достаточно различен. Однако нет сомнений, что многие из типологий имеют
некоторые сходства, отражающиеся в их трактовке.
типологии
Литературный анализ по данной тематике позволил нам сформировать
определенный взгляд на проблему организационных изменений. Поэтому
опорной точкой нашего исследования является концепция Дж.Гринберга и
Р.Бэйрона (2004), в которой авторы выделяют три уровня анализа поведения
человека в организации:
1. индивидуальный
2. групповой
3. организационный.
Каждый следующий уровень основывается на предыдущем и его
результаты зависят от результатов на предыдущем уровне. Исходя из этого, мы
считаем, что выявление причин (барьеров) сопротивления изменениям должно
проводиться дифференцировано на каждом из этих уровней.
Некоторые авторы ограничиваются перечислением барьеров, которые,
на их взгляд, являются источниками сопротивления изменениям: высокая
стоимость изменений, финансовые трудности, временные лимиты, другие
приоритеты в бизнесе, технические трудности, страх незащищенности, потеря
чего-то ценного, недостаток навыков и ресурсов, неблагоприятный опыт,
привычка к текущему состоянию дел, устойчива организационная культура,
внутренняя
политика,
сильные
профсоюззы
и
правительственное
вмешательство.
Из вышеперечисленных барьеров, с нашей точки зрения, наиболее
близки к организационному уровню следующие: высокая стоимость изменений
и организационная культура, другие приоритеты в бизнесе, технические и
финансовые трудности.
Фокус нашего исследования направлен на детальное рассмотрение
причин сопротивления изменениям, находящихся на организационном уровне:
Здесь про стратегии
 Несоответствие ценностям и нормам организации
Ценности и нормы организации – это та среда, в которой существуют
сотрудники, они являются базой организационной культуры компании. В
случае, когда изменение идет в разрез с существующей культурой организации,
устоявшимися и принятыми большинством сотрудников ценностями и
нормами, сотрудники будут склонны проявить более существенное
сопротивление, чем в случае, когда оно вписывается в культуру организации.
 Недостаток эффективной координации и взаимодействия в организации
Данный фактор является скорее техническим, однако его нельзя не учитывать.
Слаженные действия в процессе изменения позитивно отражаются на его
конечном итоге, в том числе из-за того, что помогают преодолевать или
избегать сопротивления сотрудников.
Возложение серьезного риска на организацию
Каждое изменение несет в себе долю неопределенности относительно конечно
результата, всегда есть риск неблагоприятного исхода. Данный риск,
естественно, является барьером изменений, притом, чем больше
неопределенность исхода и выше риск, тем сильнее проявляется сопротивление
изменениям со стороны лиц, принимающих решение и влияющих на его
принятие.
Возложение дополнительных расходов на организацию
Изменение по своей природе требует определенных ресурсов, соответственно,
принимая решение о внедрении какого-либо изменения, руководство
организации вынуждено перераспределять имеющееся количество ресурсов,
что может привести к снижению некоторых показателей компании.
Соответственно, чем радикальнее и масштабнее изменение, тем больше
ресурсов оно требует, и тем острее стоит вопрос об их перераспределении.
Изменение процедур регулирования в организации
Организационное изменение предполагает изменение процедур и правил
регулирования деятельности в организации. Очевидно, что потребуется
некоторое время для того, чтобы научиться правильно следовать этим
процедурам и адекватно на них реагировать. Подобная временная задержка
может вызвать несоответствие выполняемой работы требованиям и
невозможность быстро скорректировать действия сотрудников, поэтому
исследователи выделяют этот фактор, как барьер изменений.
Создание атмосферы недоверия в организации
В процессе изменения, в виду его неопределенности, многие сотрудники по
причине неуверенности в своем будущем, смене коллектива или руководства,
доверяют компании и окружающим им людям в меньшей степени, чем это было
до изменения. Помимо того, что это усложняет выполнение текущих функций
организации, это также тормозит процесс изменения, поскольку многие
решения
подвергаются
сомнению
со
стороны
сотрудников.
В
действительности, это очень серьезный барьер изменений, эффект от которого
агенты изменений должны нивелировать.
Смена власти принятия решений в организации
Также в процессе изменения, в ситуации некоторого хаоса, смены руководства
и перегруппировки сотрудников, могут появляться неформальные лидеры,
которые в силу тех или иных причин будут обладать властью большей, чем
лидеры формальные. Таким образом руководство организации может потерять
контроль над принятием решений, что, безусловно, является сдерживающим
фактором при принятии решения о внедрении изменения.
Следует еще раз отметить, что теоретический обзор литературы
позволил нам выделить довольно обширный список организационных
барьеров. Однако на настоящий момент не существует общепринятой точки
зрения, относительно того, можно и нужно ли разделять барьеры и относить их
к тому или иному уровню. Также не существует перечня этих барьеров, с
которым согласилось бы большинство исследователей. Поэтому приведенный
выше перечень причин есть результат систематизации и оптимизации
полученных нами знаний.
Изучение организационных барьеров позволяет сформировать
рекомендации по их наиболее оптимальному преодолению либо по
предотвращению. Методы работы с сопротивлениями анализируются по
классификациям Р. Дафта и Дж.Коттера. В привязке к классификации
необходимо понимать, что секретом успешного управления изменениями
является прозрачность этих изменений для сотрудников и соглашение, договор
с ними. Анализ особенности взаимосвязи между организационными барьерами
и способами их преодоления предстает как перспектива в нашей
исследовательской работе.
Помимо этого нами отдается приоритет для поиска оптимальных
способов работы по преодолению организационных изменений в рамках
концепции Дэйва Ульриха (2007), где рассматриваются профессиональные
роли современного HR-менеджера. Наряду с ролями «стратегический партнер»,
«административный эксперт» и «лидер персонала» выступает роль "агента
перемен", т.е. функция управления преобразованиями в организации. При этом
в задачи HR–менеджера входит не только инициирование тех или иных
преобразований,
но
и
преодоление
сопротивления
сотрудниками.
Вышеизложенный
факт
обуславливает
необходимость
изучения
индивидуальных, групповых и организационных барьеров сопротивления
организационным изменениям и оптимальных способов его преодоления в
работе HR-менеджера.
Таким образом, специфика исследования направлена на изучение
организационных барьеров, а также на выявление рекомендаций по
управлению персоналом, которые оказываются результативными в период
изменений на организационном уровне. Следует отметить, что исследование
проводится путем опроса и анкетирования ключевых сотрудников в сфере HR
и линейных менеджеров по работе с персоналом.
Проработка поставленных нами вопросов
является заделом для
дальнейшей работы в рамках исследовательского проекта «Сопротивление
организационным изменениям и способы его преодоления в деятельности HR –
менеджера», который реализуется в рамках «Программы «Научный фонд НИУ
ВШЭ» в 2013 году, грант № 13 – 05 – 0030.
Библиографический список
1. Chun-Fang Chiang, «Perceived organizational change in the hotel industry: An
implication of change schema». International Journal of Hospitality
Management 29,2010, P.157–167
2. Mohammad Hossein Moshref Javadi, Mahboubeh Delshad Dastjerdia ,
«Evaluation effect of management information system implementation on
personnel resistance causes in Isfahan power plant management corporation in
Iran», Procedia Computer Science,3,2011, P.1296–1303
3. Kotter, J. P., Schlesinger, L. A. Choosing strategies for change. Harvard
Business Review, 57, 1979. p.106-114
4. Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских
компаниях: методики распространенные и результативные. Российский
журнал менеджмента, Том 4, № 2, 2006. С.25-48
5. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR –
менеджера в организации: Пер. с англ. – М.: ООО «ИД «Вильямс», 2007.
6. Гринберг Дж., Бэйрон Р. [Пер. с англ.: О.В.Бредихина, В.Д.Соколова].
Организационное поведение: от теории к практике. М, ООО «Вершина»,
2004.
7. Бухбиндер Р.Г. Организационные изменения: проблема сопротивления
персонала и пути ее решения. Вестник Омского университета. Серия
«Экономика». 2009, № 4, С.100-106