МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ «ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНО-ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Факультет истории, управления и сервиса Кафедра муниципального управления и социального сервиса Курсовая работа: по дисциплине «Методы принятия управленческих решений» на тему: РАЗРАБОТКА ТВОРЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ Выполнил: студент 3 курса заочной формы обучения Напалков Никита Алексеевич Руководитель: к.и.н., Романкина И.А. Итоговая оценкаПодпись Коломна 2019 год 1 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение…………………………………………………………………………...3 1. Понятие и процесс разработки управленческого решения……………….....6 1.1 Управленческие решения…………………………………………………...12 1.2 Типы управленческих решений: критерии, преимущества и недостатки………………………………………………………………………..15 2 Процесс принятия управленческих решений……………………………......22 2.1 Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений…………………………………………………………………………..22 2.2 Роль руководителя в процессе разработки управленческих решений…………………………………………………………………………..35 3 Организация процесса разработки управленческих решений и контроль за исполнением мероприятий……………………………………………………...43 3.1 Методы разработки управленческих решений…………………………….43 3.2 Эффективность, контроль и качество управленческих решений…………………………………………………………………………..48 Заключение……………………………………………………………………….53 Список источников и литературы……………………………………………....55 2 ВВЕДЕНИЕ Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Эффективное управленческих обоснованных принятие функций. объективных решений необходимо Совершенствование решений в для выполнения процесса ситуациях принятия исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений. Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала. В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно 3 увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и контролирующих принятие стратегических решений. Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. 4 Целью данной курсовой работы является изучение процесса принятия и реализации управленческих решений. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1) Определить сущность и принципы принятия управленческих решений; 2) Рассмотреть основные виды управленческих решений и факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений; 3) Охарактеризовать основные этапы рационального принятия решений; 4) Изучить модели и методы принятия управленческих решений и их использование в отечественном менеджменте; 5) Определить критерии эффективности управленческих решений.1 1 . Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. – С.192-199 5 1.ПОНЯТИЕ И ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ 1.1 Управленческие решения Управленческое решение является естественным результатом деятельности менеджера и реализуется в форме целенаправленного и директивного воздействия на объект управления. Управленческое решение - это акт преднамеренного изменения ситуации, разрешения проблемы, варианта воздействия на систему и процессы, которые там происходят. Управленческие решения включают управленческие действия, ведущие к разрешению конфликтов и изменению обстоятельств. Любое решение основано на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и содержит программу, алгоритм действий для реализации мероприятий. Управленческие решения это фактически главный результат деятельности менеджеров на любом уровне иерархии. Например, руководители организаций и ключевые лидеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки и изменении фокуса финансовых потоков организации. Это самые сложные стратегические решения, которые принимаются с особой тщательностью. Они включают анализ ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование конкретных количественных результатов: прибыль, валовой оборот, доля рынка, темпы развития рынка. и т.д. В процессе принятия решений на этом уровне необходимо планировать действия, которые могут включать изменения в структуре, стратегии и типе деятельности организации. Решения могут приниматься на уровне директора, начальника магазина или отдела, руководителя группы. В зависимости от уровня управления степень ответственности и последствия принимаемых решений меняются. Поэтому некоторые менеджеры имеют право принимать решения в отношении финансов, персонала, качества продукции (услуг). Например, руководитель 6 организации может принять решение о покупке нового оборудования, изменении системы оплаты и гарантии качества. Руководитель отдела продаж принимает решения относительно заключения договоров куплипродажи, рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т. Д. В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, общаются с менеджерами на других уровнях управления, с непосредственными исполнителями событий, клиентами, разрабатывают сценарии развития ситуации, проводят работай и выбирай лучшее решение. Процесс принятия управленческих решений состоит из серии последовательных шагов (рисунок 1). На первом этапе существует проблема, которая должна быть решена быстро, в противном случае может возникнуть ситуация дисбаланса системы. Таким образом, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на товары или услуги. В будущем это может привести к потере прибыли или даже к возникновению неплатежеспособности организации, к реальному банкротству. В условиях, в которых процветает организация, это выгодно и требует таких решений, как расширение деятельности, покупка компании в другой области, диверсификация, инвестиции в капитальное строительство и т. Д. Такие решения требуют вдумчивых действий со стороны ответственных и точного диагноза состояния системы. Мы переходим ко второму этапу принятия управленческого решения. В этом случае менеджер сталкивается с необходимостью анализа документов: финансовой отчетности, динамики продаж, договоров, данных о преимуществах конкурирующих компаний.2 Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2006. – С.180184 7 2 Рисунок 1. Этапы процесса принятия решений Менеджер изучает каналы связи и информацию, поступающую из разных источников: сотрудники организации, клиенты, конкуренты; видит себя в этой области информации, следит за людьми, которые могут помочь ему принять правильное эффективное решение. На третьем этапе управленческое решение принимается руководителем индивидуально или совместно с группой, например, во время рабочей встречи. Кроме того, менеджер может использовать советы компетентных специалистов, экспертов в выбранной сфере деятельности, для принятия решений. Он может обсудить с ними проблему, получить их компетентное мнение, а затем принять решение о других действиях. Таким образом, финансовый или маркетинговый (оценочный) аудит деятельности пользуется большим спросом, что может помочь менеджеру принять наилучшее решение с наименьшими потерями для организации. Наконец, четвертый этап предполагает принятие решения, зафиксированного в административных документах: приказы, приказы, технические задания, различные виды планов; и также отражено в нормативных источниках, корпоративных стандартах, общих положениях, 8 уставе, подзаконных актах и организационных правилах. Важно не только принимать своевременные решения, но и следить за выполнением мероприятий, проводимых в соответствии с принятыми официальными документами, с целью мотивации персонала, участвующего в осуществлении этих мероприятий. Управление - целенаправленное воздействие на систему и процессы, призванные объединить усилия сотрудников для достижения конкретных целей организации. Процесс управления - это совокупность операций, действий, последовательных во времени, из которых формируется влияние системы управления на объект управления (организацию). Система управления представляет собой набор взаимосвязанных элементов, способ реализации технологии управления, включающей воздействие на объект с целью изменения его состояния и характеристик процесса. Целью управления является идеальное изображение желаемого, необходимого и возможного состояния системы, определяемое рядом количественных и качественных показателей. Ситуация: состояние управляемой системы, оцениваемое по заданным целевым или начальным параметрам. Проблема заключается в противоречии, неадекватности системы, которая может привести к ее дисбалансу и поставить под угрозу ее жизнеспособность в окружающей среде. Информация - это отражение в человеческом разуме реальности, которая ее окружает, совокупность информации о состоянии управляемой системы. Организация разработки управленческого решения - рационализация деятельности различных подразделений и сотрудников при разработке решения. Организация осуществляется посредством правил, стандартов, организационных требований, инструкций, делегирования прав и обязанностей. 9 Технология, используемая для разработки управленческого решения, представляет собой вариант последовательности операций по разработке решения, выбранный в соответствии с критериями рациональности их внедрения, использования специального оборудования, оборудования, квалификации системы. персонал и условия применения мер. Методология принятия управленческого решения - это логическая организация деятельности по выработке управленческого решения. Он включает формулировку цели управления, выбор методов разработки решения, критерии оценки вариантов и составление алгоритма для выполнения операций по разработке решения. Можно рассмотреть общие методологические подходы, используемые для анализа методологии управленческого решения: рационалистический, поведенческий, системный, ситуативный, процессный, кибернетический и синергетический. Процесс принятия управленческих решений включает в себя последовательные этапы, такие как: возникновение проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решений и мониторинг реализации. запланированные мероприятия. Все эти шаги являются необходимыми шагами к эффективному управлению. Менеджеры должны не только знать теорию управления, но и осваивать методы анализа информации, организации групповой работы, принимать решения вместе с коллегами. Методы разработки управленческих решений - это методы и приемы, позволяющие выполнять операции, необходимые для их принятия. К ним относятся методы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и так далее. С момента своего создания любая организация сталкивается с рядом проблем, которые могут привести к опасной ситуации, сопровождающейся резким ухудшением показателей эффективности: ликвидность, платежеспособность, рентабельность, ротация требований к оборотному капиталу, финансовая устойчивость. Коммерческие формы рынка, 10 сталкивающиеся с жесткой конкуренцией, приводят к неплатежеспособности некоторых коммерческих субъектов или их временной несостоятельности. Необходимо принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации. Теория управления разработала набор концепций, категорий и методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, а также для эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ позволяет определить целесообразность создания или улучшения организации, определить класс сложности, к которому она принадлежит, и выявить наиболее эффективные методы организации научной работы. Для выявления причин ухудшения параметров организации проводится диагностика проблем. Диагностика управления - это набор методов, направленных на выявление проблем и «узких мест» в системе управления, которые вызывают неблагоприятное состояние процессов в организации. Диагноз можно понимать как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта и определения различий существующих параметров системы по отношению к изначально определенным параметрам, оценки работы системы. организация в мобильной и меняющейся внешней среде. Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне с использованием всех методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный лидер - это компетентный специалист, который может принимать решения своевременно, направлять и мотивировать персонал для их реализации, планировать ресурсную базу, внедрять эффективное поведение, выбирать подходящий стиль руководства.3 3 Вильямс Дж.Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. _ М.: Советское Радио, 1960. –С.269-281 11 Учитывая, что организация является инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с г-на Вебера, непосредственно связывают свою деятельность с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом зависит от качества этих решений. Интерес социологов к этой проблеме заключается в том, что решения определяют все взаимосвязи, возникающие в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них цели, интересы, отношения и нормы преломляются. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из постановки целей, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, наконец, представлен в виде Два элемента управления: подготовка и реализация управленческих решений. Вот почему решения являются центральной частью управления и организации. В социологической литературе существуют разные точки зрения на управленческие решения, принимаемые человеком в организации. Некоторые эксперты имеют дело с этим типом, например, решение о человеке, чтобы получить работу, решение уволить, и т. Д. Точка зрения представляется оправданной, согласно которой только решения, влияющие на отношения внутри организации, должны рассматриваться как управленческие решения. Таким образом, управленческие решения всегда связаны с организационными изменениями, так как их инициатором обычно является менеджер или соответствующий орган, который полностью отвечает за последствия отслеживаемых или осуществляемых решений. Пределы компетенции, в которых он принимает решение, четко указаны в требованиях формальной структуры. Тем не менее, количество людей, вовлеченных в подготовку решения, значительно выше, чем число уполномоченных людей. Подготовка управленческих решений в современных организациях часто отделена от функции принятия и предполагает работу целой команды специалистов. В «классической» теории управления это обычно функция кадровых служб. 12 Процесс реализации решения связан с реализацией специального плана, представляющего собой комплекс мер, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана является прерогативой соответствующих служб аппарата управления. Однако сегодня в его разработке участвуют те, кто его реализует, то есть прямые исполнители. Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является количество уровней организации, повышение которых приводит к искажению информации при подготовке решения, искажению приказов от субъекта управления , подчеркивая медлительность организации. Этот же фактор способствует задержке информации, получаемой субъектом решения. Это приводит к постоянному желанию сократить количество уровней (уровней) управления организацией. Проблема рациональности решений была такой же важной в теории организаций. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решений как совершенно рациональный процесс, то с середины 50-х годов. Подход стал обобщенным, согласно которому этот процесс рассматривается как ограниченный рациональный, поскольку он определяется социокультурными и человеческими факторами. Все больше и больше при подготовке решений отмечается роль интуиции лидера. Организационные предпосылки, необходимые для реализации решения, уже готовятся и принимаются. Само решение уже определяет, кто, что, когда, где, как и с какой целью. В то же время процесс организации реализации принятых решений имеет свои особенности и требует специальных методов реализации. Этот процесс включает в себя следующие этапы: • разработать организационный план; • принять решение к переводчикам; • следить за развитием решения; 13 • внести коррективы. Разработка организационного плана работы по реализации решения является первым и наиболее важным шагом в процессе реализации решения. Должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой период времени выполняет. Часто для ясности целесообразно оставить график выполнения решения. В календаре освещены основные этапы процесса реализации решения,сроки их реализации и исполнителей. Для каждого этапа каждой рабочей группы подбирается необходимое количество переводчиков соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта. Законченный организационный план сообщается переводчикам. На данный момент осознание все еще необходимо. Как правило, работник, который понимает задачу, важность решения и его последствия, всегда выполняет порученную ему работу с большой осторожностью и ответственностью. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование работы. Это может быть материальным стимулом и дать сотрудникам возможность проявить инициативу, разработать соответствующие планы работы, разместить художников на сайтах и т. Д. Зачастую для выполнения решения необходимо обучать сотрудников новым методам и приемам работы. Затем одновременно с объяснением должен быть выполнен методический труд инструктора. Важную роль также играет координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе. С началом реализации принятого управленческого решения также начинается мониторинг хода его реализации. Однако любой контроль невозможен без подробного и точного учета работы по внедрению решения. 14 В этом случае используются разные виды бухгалтерского учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.4 4 Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 2006. – С. 55-64 15 1.2 Типы управленческих решений: критерии, преимущества и недостатки В практике организаций большое количество решений принимается ежедневно. Произошла поломка оргтехники. Руководитель отдела принимает решение о ремонте. Текучесть кадров увеличилась. Руководитель отдела развития персонала решает создать новую систему поддержки сотрудников, в том числе социальный пакет и гибкую систему бонусов. Появился новый конкурент, и руководитель отдела маркетинга вынужден корректировать свою ценовую политику. Есть много примеров этого типа. В теории управления существует несколько типов решений. Типология в зависимости от степени участия менеджеров разных уровней и специалистов: • колледж • коллектив • Пользовательский Коллективное решение - это решение, принятое группой руководителей и специалистов. Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ключевыми должностными лицами и специалистами. Это происходит в большинстве компаний. Менеджер делегирует параллельные полномочия или использует обязательный метод утверждения, который записан в административных документах: как «согласовано». При обязательном одобрении ответственность за принятие важных решений частично ложится на руководителей, которые принимают на себя эти полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права менеджеров, и решение становится коллективным. Например, во многих компаниях параллельные полномочия используются для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителя. 16 Коллегиальные решения обычно принимаются на рабочих заседаниях и во время работы комитета старшими должностными лицами и специалистами. На таких встречах уже существует известный баланс сил, который оказывает существенное влияние на результат управленческого решения. Таким образом, расстановка сил может быть такой, что приоритет принятия решения может иметь одного или двух лидеров, хотя формально решение принимается коллективно. Это недостаток коллегиальных решений. В результате менеджеры обращаются к экспертам, которые могут помочь им принять важные решения. Такие решения принимаются, если задействована команда специалистов: внешние аудиторы или штатные сотрудники организации. Например, чтобы решить спорную проблему, менеджер может привлечь юридические услуги и воспользоваться услугами группы аналитиков для разработки стратегического плана. Комиссия экспертов может быть сформирована с участием внешних экспертов в области качества или финансового аудита. Современная теория управления предлагает методы и приемы, которые лидер может использовать для оптимизации работы небольшой группы и повышения эффективности принимаемых решений. Коллективные (демократические) решения принимаются большинством работников организации, совместно рабочей группой или небольшой группой. В отличие от коллегиальных решений, демократические решения являются четким выражением воли большинства членов рабочей группы, больших или малых. Эти решения принимаются тайным голосованием с использованием экспертных методов, таких как приемы номинальной группы, приемы японского звонка. Использование таких методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитии и прозрачности корпоративной культуры. Коллективные решения принимаются, когда затрагиваются важные вопросы, касающиеся всего персонала, проблем и проблем. Например, 17 выборы сотрудника по вопросам конкуренции, введение новой системы оплаты труда и т. Д. Индивидуальные решения руководства - это те решения, которые принимаются отдельным лидером. В малом бизнесе небольшое количество уровней управления, высокий риск потери конкурентного статуса. Такая организация управляется подрядчиком, который берет на себя ответственность за ее последующую деятельность в нестабильных рыночных условиях. Подрядчик боится передавать своим подчиненным полномочия по финансовым и другим важным вопросам и принимает решения самостоятельно. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий и неординарный характер. Недостатки отдельных решений проявляются, когда они становятся авторитарными. Лидер узурпирует власть, самостоятельно управляет ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на своих подчиненных. Типология по уровню планирования и дате реализации: • стратегический • тактический • оперативный Стратегические управленческие решения - это решения, которые принимаются на самом высоком уровне управления для долгосрочного развития организации. стратегического Эти плана, решения сопровождаются производственной разработкой программы организации. Стратегические решения включают радикальные реорганизации внутри организации: изменение направления финансовых потоков в товарные группы или целевые сегменты, преобразование структуры, выход на новые региональные рынки, ассортиментная принимаются расширение политика. на уровне или сокращение Стратегические директоров, и управленческие вице-президентов изменение решения компании, заместителей. директора, руководители производственных подразделений и 18 мастерских. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредоточена в руках лидера и его команды. Тактические управленческие решения - решения, принятые на высшем и среднем уровнях управления в течение финансового года или квартала и включающие мероприятия, необходимые для реализации годовых или квартальных планов: продажи, производство или предоставление услуг. Тактические цели определяют стратегическую цель и, следовательно, тактические решения необходимы для достижения этой цели. Тактические решения могут быть связаны с размышлениями о новых моделях поведения на рынке, изменении ценовой политики, организации рекламных акций, оптимизации работы профессиональных команд и так далее. Чтобы купить новое оборудование, ввести систему скидок и льгот для прибыльных клиентов, систему бонусов и вознаграждений за результаты работы персонала, изменить принцип ценообразования - вот примеры тактических решений. Оперативные управленческие решения - решения, принимаемые на среднем и низшем уровнях управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, предоставлением им ресурсов, материалов, информации. Закупка оборудования, ремонт оргтехники, возвращение работников в конкретные районы для выполнения технических заданий, заключение договоров с потребителями являются примерами оперативных управленческих решений. Эти решения принимаются во время ежедневной и мучительной работы профсоюза и требуют регулярного контроля со стороны менеджера. Типология содержания процесса управления: • социальная • экономический • организационный • технический 19 Типология контента, в отличие от рассмотренного выше, отражает основные характеристики управленческих решений, которые имеют определенную цель и связаны с различными аспектами деятельности. Таким образом, экономические решения связаны с экономической системой, необходимы для роста экономической эффективности организации, рентабельности, рентабельности активов и ликвидности. Как лучше всего управлять ресурсами, делать бизнес прибыльным, увеличивать прибыль - эти и другие вопросы возникнут у менеджера, который принимает экономические решения. Социальные решения - это решения, которые влияют на социальную структуру организации, ее людей, культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, совершенствованием системы мотивации и социальной поддержки сотрудников, имиджа организации в компании и реализацией миссии , Повышение заработной платы, внедрение экологически чистого оборудования, улучшение санитарных условий, усиление требований безопасности и разрешение конфликтов - это примеры социально ответственных решений. Социальные решения - это решения, которые влияют на социальную структуру организации, ее членов, культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, с улучшением системы мотивации и социальной поддержки сотрудников, например, с организацией в компании, и с внедрением миссия, повышение заработной платы, разработка экологически чистого оборудования, улучшение санитарии, усиление требований безопасности и разрешение конфликтов. Организационные решения - это решения о методах управления и способах достижения целей. Организация сотрудников для выполнения задач, перераспределение функций и полномочий, а также организация общего собрания являются примерами организационных решений. Эти решения являются неотъемлемой частью процесса управления. Технические 20 решения - это операционные решения, необходимые для гарантии работы и производственных процессов, предоставления необходимых ресурсов, материалов и информации. Установите программное обеспечение в сервис, замените сломанную машину, оплатите проезд, отправьте сотрудника на крупную производственную площадку - вот несколько примеров технических решений. Таким образом, управленческие решения различаются с точки зрения содержания, настроек времени и уровней планирования. Тем не менее, они все являются частью процесса управления. Эффект от их реализации напрямую зависит от способности менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, использовать не только его потенциал, но особенно возможности группы и сообщества в целом.5 Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление проектами /Под ред. В. Д. Шапиро. СПб.: ДваТри, 2002. –С.610-634 5 21 2. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 2.1 Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений Рано или поздно лидеры должны перейти от анализа прошлых событий к действиям. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой степени, что можно начать уверенно решать проблему. Однако важно помнить, что все действия мотивированы необходимостью реагировать на проблему. Опытные менеджеры постоянно предпринимают шаги, чтобы улучшить ситуацию, повысить требования к работе и избежать проблем, которые могут угрожать нарушению реализации текущих планов. Находясь в настоящем, лидер выбирает (альтернативные) действия, которые часто могут быть реализованы в будущем. Проблема в том, что иногда вам даже приходится сравнивать относительные эффекты альтернатив без достаточных данных. Мы не можем точно знать, что произойдет при выборе другой альтернативы. Менеджер должен рассмотреть альтернативы, занять уверенную позицию и заявить, что, например, решение A будет лучше соответствовать целям, чем решения B или C. Однако это сложный процесс, ведущий к истине. Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создать ряд ситуаций, в которых не исключается смешение понятий «принятие решения» и «принятие решения». Во многих компаниях лидеры ценятся и награждаются за скорость и уверенность, с которой они принимают решения. Неопределенность в этом случае считается признаком слабости. От руководителей ожидается быстрое и решительное суждение, и их готовность выполнять решения независимо от их трудностей высоко ценится. Теоретически это нормально, но на практике это не всегда лучший вариант. 22 В теории управления решение рассматривается как способность принимать решение и превращать его в реальность. А принятие решений это способность анализировать наиболее важную информацию и делать лучший выбор. Важно объединить эти две способности. Парализовать себя бесконечным анализом так же нежелательно, как принимать решения по прихоти, спонтанно. Процесс принятия решений для управления бизнесом основан на четырех основных принципах, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение этих принципов позволяет принимать качественные решения на всех уровнях организации. Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть адаптирована к непрерывному осуществлению отношений, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя игнорировать тот факт, что власть и ответственность переходят все больше и больше "рука об руку". Только обвинять менеджеров в результатах их решений могут подготовить лучших руководителей. Второй принцип: политика, стратегии и цели должны быть сформулированы так четко, чтобы они принимали общие решения о новых видах деятельности, которые выходят за рамки текущих потребностей. Третий принцип требует достаточного количества надежных данных об эволюции среды, необходимых для поддержания эффективной связи между старшим и нижним уровнями бизнес-единиц организации..6 Чрезвычайно важно выбрать доступные данные, чтобы у старших менеджеров были только те факты, которые им действительно нужны, и они не были перегружены нерелевантными фактическими данными. 6 Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 2006. – С.99-107 23 Четвертый бесчисленные принцип возможности предусматривает могут гибкость, остаться без которой неиспользованными. В идеальных условиях (наличие точных критериев, четких целей и полной информации) потребность в лицах, принимающих решения, будет низкой. Компьютер может ответить на любой вопрос. К сожалению, мы не живем в идеальном мире, и нам всегда нужны квалифицированные менеджеры, которые определяют оптимальное направление для организации. По своей природе эти принципы являются универсальными и должны соблюдаться в управленческой деятельности и коммерческой деятельности. Обратите внимание, продолжая разговор с этой точки зрения, что лидеры обычно принимают решения, которые включают определенные обязательства и необходимость их выполнения. Если решение принято, его трудно изменить. Процедура анализа альтернатив в процессе принятия решений отличается от процедуры причинного анализа. Само решение может принимать несколько форм и представлять собой: стандартное решение, на момент принятия которого существует фиксированный набор альтернатив; двоичное решение (да или нет); многовариантное решение (альтернативы очень разнообразны); инновационное решение, когда необходимы меры, но нет жизнеспособной альтернативы. Наиболее распространенным типом решения является стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, также применяются к другим типам решений. При принятии решения опыт менеджера учитывается на первом этапе и используется на протяжении всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо с осторожностью относиться к «любимым причинам» менеджеров, вы можете стать жертвой любимых альтернатив ». В этом случае предпочтение« предпочтительного варианта »может исказить всю анализ и привести к ранее известному выбору. 24 В целом, чтобы выполнить процесс принятия управленческих решений, менеджер должен пройти восемь его ключевых этапов. На первом этапе основной задачей является правильное определение цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Прежде всего, важно задать вопросы о том, какой выбор сделать. Эти вопросы способствуют достижению трех задач: показать связь между решением и необходимостью выбора; определить направление в поиске альтернативы; исключить альтернативы за пределами предполагаемой цели. Чтобы правильно определить цель решения, менеджер должен ответить на следующие вопросы: 1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает ориентир. Это будет разъяснено следующими двумя вопросами. 2. Почему это решение необходимо? 3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют цепочку. Поэтому очень важно найти место этого решения. Например, предположим, что целью решения является выбор программы обучения для мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем ставить такую задачу, необходимо ответить на вопрос: «Уверены ли мы, что улучшение условий труда решит проблему улучшения морального климата в коллективе?» Если это так, то возникает новый вопрос: «Убеждены ли мы в том, что программа обучения необходима?» Только ответив на эти вопросы, мы можем двигаться дальше в результате того факта, что предыдущие решения были получены после серьезного анализа.7 Второй шаг - установить критерии принятия решения. Поскольку решения оцениваются в первую очередь на основе полученных результатов, целесообразно начать процесс отбора с их пересмотра. Эти результаты называются «критериями принятия решений» и представляют собой основу Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2003. – С. 155-170 7 25 фактического выбора. Важно, чтобы менеджеры четко понимали, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в этом случае: «Какие факторы необходимо учитывать при выборе?» Этот вопрос поднимает ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе решения. В групповой ситуации принятия решений формулировка такого вопроса подразумевает, что люди, на деятельность которых должно повлиять это решение, будут иметь возможность высказать свои предположения и требования. На третьем этапе менеджер разделяет критерии в соответствии с принципом их важности для организации. Критерии имеют разные значения. Например, некоторые критерии являются обязательными ограничениями, а другие просто фиксируют желаемые характеристики. Для того чтобы принять достаточно эффективное решение, необходимо разделить критерии на строгие ограничения и желательные признаки, которые могут быть удалены. Далее важно оценить критерии как желательные. Конечно, при принятии управленческих решений компромиссы также неизбежны. Например, вы бы предпочли более быструю доставку по более низкой цене? Вы готовы пожертвовать скоростью ремонта для лучшего качества обслуживания? На четвертом этапе разрабатываются альтернативы. При обсуждении стандартных решений это не проблема. Например, когда вы сравниваете различные местоположения нового продовольственного магазина. Когда вы рассматриваете другие типы решений, особенно инновационные решения, этот шаг является более сложным. Пятый этап предназначен для сравнения альтернатив, разработанных на предыдущем этапе. Умное принятие решений требует разработки ряда альтернатив, сравнения и выбора лучших. Иногда все решения выглядят хорошо, и ни одно из них не кажется лучше. Поэтому для того, чтобы сделать выбор, руководителю нужны средства для сравнения альтернатив. Рассмотрим некоторые из них. Поэтому, прежде всего, целесообразно начать со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях 26 альтернативы первоначально описываются в очень общем виде, например: «Мы можем организовать выполнение всех этих работ параллельно» или «Мы можем нанять временных работников». Но для того, чтобы сравнить альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на следующие вопросы: «Сколько будет стоить некоторая работа в стороне?», «Можем ли мы сделать это? эффективно? »,« Когда работа закончена? и другие Без достаточных доказательств альтернатив трудно сравнить их соответствующие преимущества. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных это запланированный процесс, а не произвольная реакция на информацию, когда она становится доступной. После того, как менеджер четко определил альтернативы, может возникнуть вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные?» Здесь необходимо соблюдать основополагающий принцип: «Всегда сравнивайте варианты решения с критериями, никогда не сравнивайте одно решение с другим. Важно избегать слепоты решениями», страдание, которое затрагивает лидеры, которые постоянно сравнивают альтернативы и в конечном итоге теряют из виду цели и результаты принятия решений. На том же этапе поиска эффективных решений может возникнуть другая болезнь: аналитический «паралич». Он возникает, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения это процесс поиска наилучшего варианта на основе самой лучшей и доступной информации. В то же время трудно прийти к ситуации, когда все факты, данные, материалы, необходимые для принятия решений, доступны. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточиться на ключевых источниках информации. Обе эти проблемы принятия решений можно решить, сосредоточив внимание прежде всего на критериях, а не на альтернативах. 27 Критерий оценки последствий различных вариантов обычно определяется целью принимаемых решений. Однако необходимо измерить степень, в которой конкретное событие способствует достижению цели. Разрешение конфликтов требует общей меры последствий. Без этого невозможно, например, сравнить альтернативу, которая минимизирует транспортные расходы, с альтернативой, которая сокращает время доставки. Чтобы сравнить эффекты этих альтернатив, они должны принадлежать к одному классу. Как перенести измерения в одной шкале (стоимость доставки) в последствия в другой шкале (время доставки) или измерять оба в третьей? Кроме того, вы должны знать, как соотносить усиление в разных масштабах. Что касается экономики, можно сказать, что, к сожалению, невозможно выразить все последствия с точки зрения их влияния на издержки и выгоды, так что может быть трудно использовать деньги как универсальная единица измерения. На шестом этапе определяется риск, которому бизнес может подвергнуться, если будет выбрана конкретная альтернатива. В деловой активности идентификация риска может варьироваться от возможного комплексного анализа в моделях оперативных исследований до чисто интуитивных предположений, которые могут быть представлены такими вопросами, как: «Что вы думаете (конкурирующие покупатели или производители)? что будет, когда мы объявим о повышении цены? «Нас интересует рабочий инструмент менеджера, который можно использовать быстро и эффективно и не требует сложного математического устройства. Чтобы правильно определить область риска, альтернативы должны быть рассмотрены по одной за один раз и попытаться предсказать трудности, которые могут возникнуть, если каждая из них будет реализована. В целом, различия, связанные с принятием альтернативы, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в реализации альтернатив. 28 На седьмом шаге лицо, принимающее решение, проводит оценку риска. Знание о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значение. Оценка риска принимает во внимание такие факторы, как вероятность и серьезность. Используя фактор вероятности, решается, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет судить о степени влияния события на ситуацию, если таковая имеется.8 На восьмом этапе принимается решение. Количественные индикаторы риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать альтернативные показатели эффективности. Следует отметить, что показатели риска не связаны напрямую, если нет формулы для их сравнения. Поэтому следует задать вопрос: «Оправдывает ли дополнительная эффективность, которую я могу получить, риск, на который я иду?» Менеджеры обычно не стремятся минимизировать риск, но принимают приемлемый и контролируемый риск. Делая выбор, анализируя голову, весит ряд суждений. Очень важно правильно оценить эти суждения. В конце концов, решение, которое будет принято, основано на ряде оценочных суждений. Однако на практике существуют также неоднозначные (двойные) решения, называемые двоичными файлами. Бинарное решение имеет две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые требуют от вас выбора «да / нет» и / или выбора. Эти решения очень неопределенные. Краткость альтернатив заставляет лиц, принимающих решения, занимать противоположные позиции, что часто парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение дел. Это отсутствие естественности связано с ограничениями, наложенными на выбор. Такие ограничения, как «да или нет», «делать или не делать», значительно ограничивают выбор. В результате очень немногие решения должны быть приняты в этой форме. Большинство бинарных ситуаций Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2003. – С.42-76 8 29 является результатом того, что серьезный и тщательный анализ проблемы не проводится. Причины бинарных ситуаций следующие: 1. Передача решений старшему руководству. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, часто представляют его в двоичном виде. Такая попытка, намеренная или иная, направлена на то, чтобы навязать выбор в интересах конкурента. 2. Поверхностный анализ проблемы. Вопрос о том, существуют ли разные способы достижения одних и тех же целей, не считается типом приемлемого поведения во многих организациях. В результате бинарное решение становится образом жизни. 3. Недостаток времени для разработки оптимальных решений. Под давлением сроков зачастую проще выбрать курс действий, чем установить обоснованность самой постановки задачи, которую необходимо решить. Во многих компаниях культивируется и поощряется готовность и способность брать на себя ответственность за ответ «да» или «нет». Следует подчеркнуть, что содействие принятию решений может привести к его идентификации с самим процессом принятия решений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как медлительность и уверенность. Двоичное решение становится общепризнанным и определяющим критерием для оценки эффективности менеджера. 4. Обоснование бинарных решений в некоторых случаях. Существуют ситуации, в которых лидер рассматривает цепочку решений и достигает наиболее конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно развивается в результате ряда окончательным решением канала. сознательных Примером решений и оправданной является бинарной ситуации является решение "сделай или купи", особенно когда есть только один источник поставки.9 9 Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев, 2003. 30 При принятии многомерного решения первые два шага соответствуют стандартному процессу принятия решения. Это должно установить цель решения и установить критерии, которые будут использоваться для его принятия. Критерии должны быть разделены на желательные ограничения и характеристики, и они должны быть классифицированы в соответствии с их относительной стоимостью. Но важно учитывать, что в этом случае невозможно использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения, поскольку возникают трудности сравнения, например, пятидесяти альтернатив или больше практически непреодолимы. Таким образом, список критериев должен быть преобразован в абсолютную шкалу измерений, которая позволит оценить каждую альтернативу и сделать более правильный выбор. Если ни одно из известных решений не представляется целесообразным, вы можете использовать метод оптимизации критериев. Основная идея этого метода заключается в предположении, что объединение лучших возможностей известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура используется для принятия решений в ситуациях, когда традиционные методы разработки альтернатив не дают или не могут дать приемлемых результатов. Первым шагом в применении метода оптимизации критериев является составление полного списка желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернативы пока нет и нечего оценивать, они называются «критериями проектирования». Критерии построения альтернатив создают стимулы и направления для творческих идей. На втором разрабатываются этапе каждый «идеальные» критерий решения для берется по достижения очереди и желаемого конечного результата. На этом этапе альтернативы не оценивается. На данный момент они руководствуются следующим предложением: «Что может выглядеть как альтернатива, которая идеально соответствует этому критерию?» Такой 31 процесс повторяется для каждого критерия, пока не будут определены оптимальные критерии (идеи). Именно на этой стадии принятия решений, основанных на критериях, необходимы инновационные идеи. Лучше всего это делать с помощью мозгового штурма или какой-либо другой формы группового творчества. Здесь особенно важно следовать изложенным выше базовым принципам организации инновационной деятельности. Свобода разработки идей увеличивает шансы на продвижение компонентов, которые войдут в окончательное инновационное решение. После составления списка оптимальных идей для каждого из критериев в отдельности важно оценить их и попытаться создать на их основе комбинированную и интегрированную альтернативу. Когда человек начинает объединять оптимальные идеи в соответствии с индивидуальными критериями в окончательную альтернативу, он должен сначала проверить их взаимную совместимость. На этом этапе компетентное суждение лидера играет ключевую роль. Потому что, если идеи по двум критериям противоречат друг другу, необходимо определить, какой из них включить в комбинированную версию. Следующим шагом будет сравнение каждой из лучших идей для взаимной поддержки. Они могут быть естественными комбинациями, которые усиливают друг друга, дополняют друг друга. Эти комбинации элементов должны быть немедленно связаны и использованы в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должно стать сочетание идей, которые превратятся в инновационную и эффективную «синергетическую альтернативу». Синергетическая альтернатива - это комбинация идей, совокупный эффект которых превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых отдельно. Если метод оптимизации критериев дал несколько альтернатив, лицо, принимающее решение, может обратиться к стандартной процедуре принятия решения и сравнить эти альтернативы. Когда применяемый метод 32 оптимизации критериев дает только одну альтернативу, начальные критерии построения становятся инструментом оценки. Несмотря на очевидные различия в понятиях «симптомы», «причины», «последствия», управленческие действия часто сменяются друг другом, что не приводит к решению проблем, но усугубляет и их дублирование. Решение выявленной проблемы включает создание цепочки причинноследственных связей, иерархии причин и следствий, которая возвращает «расследование» к точке, в которой можно предпринять действия по устранению причин. лежащий в основе. Сложность и важность анализа при использовании процедуры причинно-следственной цепочки заключается в необходимости постоянно фиксировать расположение фактов и концептуальных суждений в цепочке причинно-следственных связей. Четко и ясно определить проблему - значит начать ее решать. Метод оптимизации критериев помогает менеджерам успешно разрабатывать альтернативы для принятия решений и последующего внедрения в практику предприятия.10 Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.- С. 669-685 10 33 2.2 Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений. Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе принятия управленческих решений один человек играет ключевую роль. Он лидер, великий специалист и обычный художник. Качество принимаемых решений и эффективность совместной деятельности зависят от слаженной работы всех сотрудников. Человеческий фактор принятия управленческих решений включает в себя: 1) Делегат способной власти. 2) Реализация коммуникаций, наличие комментариев от персонала и потребителей. 3) Поведенческие характеристики лидеров, организационная культура. 4) Стиль управления, отношение к заинтересованным сотрудникам и организация совместной работы с целью выработки управленческих решений. 5) Методы управления персоналом и система управления персоналом. 6) Своевременное предотвращение конфликтов. Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, образец для подражания менеджера, отношение к сотрудникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации: все факторы человеческого взаимодействия и процесса в организации. Особое значение придается способности менеджеров организовывать персонал, чтобы побуждать его участвовать в процессе принятия решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, чем индивидуальные решения, поэтому руководитель должен умело руководить персоналом для достижения целей организации и делегировать полномочия для решения проблем. Передача полномочий - это передача прав и обязанностей линейному руководителю подчиненному, линейному руководителю руководителю структуры штаб-квартиры, непосредственному руководителю подчиненному. 34 Умелое делегирование полномочий является неотъемлемой частью процесса коллективного принятия управленческих решений. Если менеджер не делегирует полномочия, управленческие решения принимаются им в одиночку. Классическая литература по управлению посвящена проблемам, с которыми сталкиваются менеджеры при делегировании полномочий. Таким образом, Ньюман ссылается на пять причин, объясняющих нежелание менеджеров делегировать полномочия: 1) Ошибка главы «Я сделаю это лучше». Но если руководитель не позволяет подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, они не будут совершенствовать свои навыки. 2) Менеджеры настолько погружены в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Не в состоянии охватить длительный срок выполнения ряда работ, они не могут в полной мере осознать важность разделения труда между своими подчиненными. 3) Отсутствие доверия к своим подчиненным. Если менеджеры действуют так, как будто они не доверяют подчиненным, они будут работать соответственно. Они потеряют инициативу и часто будут спрашивать, правильно ли они выполняют свою работу. 4) Страх перед риском. Поскольку руководители несут ответственность за работу подчиненного, они могут опасаться, что делегирование работы создает проблемы, на которые им придется ответить. 5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будет повод опасаться делегирования дополнительных полномочий подчиненным. Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам: 1) Подчиненный считает, что практичнее спросить начальника, что делать, чем решить проблему самому. 35 2) Раб боится критики за допущенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает вероятность ошибиться, подчиненный избегает ее. 3) У подчиненного нет необходимой информации и ресурсов для выполнения задания. 4) У подчиненного уже больше работы, чем он может или думает. 5) подчиненному не хватает уверенности в себе. 6) Подчиненный не получает положительного стимула для дополнительной ответственности. Причины нежелания делегировать полномочия или, наоборот, заботиться о себе кроются в особенностях психологии личности работников. К значимым элементам относятся: эмоциональное взаимодействие между членами рабочей группы, модели выборного поведения и формы контроля за выполнением решений, обратная связь от подчиненных, мотивация сотрудников к участию в процессе принятия решений. Только сами лидеры могут осуществлять процесс делегирования и выработки совместных стимулирует, организует, управленческих определяет решений. политику, Лидер направляет, формирует культуру организации. Поведенческие характеристики менеджеров влияют на их стиль руководства, формы и методы, выбранные для принятия управленческих решений. 36 Рисунок 2. Система управления персоналом современной организации Поведенческие характеристики лидеров включают в себя: 1) Методы оценки и контроля, используемые менеджером. 2) Реагировать на критические проблемы или ситуации в организации. 3) Созданная модель, которая поощряет сотрудников следовать. 4) Критерии распределения ресурсов организации. 5) Критерии, по которым сотрудник определяет уровень оплаты и статус работника 6) Критерии, которые менеджер использует для найма, отбора, продвижения по службе, перевода и увольнения сотрудников. Паттерн поведения менеджера определяется в сознании подчиненных через неформальные каналы общения. Ежедневные новости от лидера - это действия, истории, жаргон, символы, символические действия. Это основной механизм установления основ культуры. 37 Формирование культуры лидерами осуществляется через неформальные каналы общения. Но менеджер действует формально, используя методы управления для работы с персоналом. Система управления персоналом (рис. 2) должна быть разработана таким образом, чтобы сотрудники имели возможность учиться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и быть мотивированными на участвовать в важных решениях. Важна кадровая политика, социальнопсихологический климат внутри команды, культура, умение устанавливать демократический стиль руководства. В управленческой литературе в основном существуют три стиля лидерства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.11 Сайт «works.doklad.ru» Учебная энциклопедия. Раздел «Менеджмент организации» »//[Электронный ресурс].-URL https://works.doklad.ru/view/jbOlDsi1Vx8/all.html (Дата обращения:24.04.2019 г.). 11 38 Таблица 1. Влияние стиля руководства на процесс принятия управленческих решений Стиль Типы Организа- Методы Контроль руководства управленческих ционные разработки за решений структуры решений исполнени ем решений Авторитарны Индивидуальные й Централизо- Анализ ситуации, Регулярн ванные построение ый, сценариев, жесткий моделирование контроль Демократи- Коллективные Высоко Дельфи, Мягкие ческий Коллегиальные децентрали- экспертное формы зованные прогнозирование и контроля, моделирование, доверие открытое подчинен обсуждение ным проблем Либеральный Коллегиальные Средне Метод деловых Различны децентрали- совещаний, е формы зованные прогнозирование и контроля решение проблем (в в малой группе зависимос ти от объекта контроля) 39 Стиль авторитарного руководства характеризуется строгой централизацией, процессом разработки управленческих решений центра управления, давлением на подчиненных и использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Этот стиль выбирают лидеры высокобюрократических структур или малых предприятий со значительной концентрацией власти в руках одного человека - предпринимателя. Стиль демократического лидерства характеризуется высокой степенью участия рабочего коллектива или низшего звена среднего звена в принятии стратегических решений. В первом случае мы говорим о коллективных решениях, а во втором - о коллегиальных решениях. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых управление осуществляется в соответствии с целями и результатами. Эти организации характеризуются: гибкими и адаптируемыми структурами, высокой мотивацией и компетентностью персонала.12 Стиль демократического лидерства характеризуется высокой степенью участия рабочего коллектива или низшего звена среднего звена в принятии стратегических решений. В первом случае мы говорим о коллективных решениях, а во втором - о коллегиальных решениях. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых управление осуществляется в соответствии с целями и результатами. Эти организации характеризуются: гибкими и адаптируемыми структурами, высокой мотивацией и компетентностью персонала. Либеральный стиль лидерства характеризуется определенным уровнем возможностей для сотрудников участвовать в принятии управленческих решений. Однако ситуация в команде может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Лидер, использующий либеральный стиль, может избавить себя от своего управления. В этом случае организацию возглавляют представители «элитного ядра», которые имеют неограниченный доступ к Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. - М.: 2006. – С.101-117 40 12 власти и ресурсам. Могут быть столкновения между различными группами, резкое усиление конфликтов внутри команды. Стили управления оказывают существенное влияние на процесс выработки управленческого решения: выбираемые формы контроля, методы управления (Таблица 1). Стили лидерства тесно связаны с организационной структурой организации, общей системой управления. Изучая человеческий фактор в эволюции управленческих решений, отметим, что решающая роль в этом сложном процессе принадлежит лидеру. Требования к профессиональной компетентности лидера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие качества лидера как личности. 41 3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И КОНТРОЛЬ ЗА ИСПОЛНЕНИЕМ МЕРОПРИЯТИЙ 3.1 Методы разработки управленческих решений Для принятия взвешенных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. Коллективные и групповые решения предлагают значительные преимущества по сравнению с индивидуальными решениями. В результате руководство уделяет особое внимание вопросам, связанным с групповой работой, командой и способами выработки общих решений. В этом случае руководители и специалисты, занимающиеся разработкой решений, могут считаться экспертами по выбранной проблеме. Методы экспертизы предполагают организацию работы со специалистами, обработку их мнений, выраженных в количественной и качественной форме, с целью подготовки информации для принятия решений. 42 Рисунок 3. Пример дерева причинно-следственной связи для туристической организации Экспертные методы выработки управленческих решений - это методы, основанные на анализе и усреднении различных мнений, экспертных суждений по рассматриваемым вопросам. Часто сопровождается созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комиссии. Специалисты могут быть ответственными менеджерами за принятие важных решений и компетентными специалистами. Методы экспертизы: Delphi, круглый стол, мозговой штурм, метод сценария, метод взвешенного среднего, деловая игра, метод японского кольца. Delphi один из методов прогнозирования, основанный на последовательной оценке экспертами всех предложенных альтернатив. Это может быть применено к процессу принятия решений руководством группы, выбрав лучшую альтернативу. Результаты экспертиз заносятся в таблицу (Таблица 2).13 Рассмотрим, как можно применить метод Дельфи для принятия управленческого решения на строй базе Допустим, на строй рынке возникла проблема снижения ее конкурентного статуса на фоне появления новых конкурентов, имеющих значительные преимущества (низкие цены). Цель: выработать оптимальное управленческой решение посредством групповой сессии и использования приемов экспертных оценок. 1 этап. Проблема обсуждается в группе специалистов, строится дерево причинно-следственной связи (дерево проблем) (рисунок 3) 2 этап. Используя метод мозговой атаки определяется 5–8 альтернатив, которые являются способами решения рассматриваемой проблемы. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Интел-Синтез, 2003. – С. 58-74 43 13 3 этап. На основе таблицы Дельфи (таблица 2), определяются наиболее весомые альтернативы. Таблица 2. Распределение экспертных оценок альтернатив методом Дельфи Ф.И.О. Альтернативы эксперта Найти Обучить Изменить Использовать надежного персонал рынка внутренний современные поставщика, и повысить дизайн технологии быстрой зарекомендо- заработную помещений по выдачи товара и их вавшего себя на плату приему доставки рынке Р Б посетителей П Р Б П Р Б П Р Б П А Б В Г Д Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений. Система взвешенных критериев может быть применена для оценки поставщиков продукции. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев выбора. Предположим, цена за товар, бонусы за объемы покупок т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (таблица 3). По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Допустим, четыре строй рынка: А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше. На этом 44 этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию ( таблица 4). Таблица 3. Данные для определения качества строй рынка Критерии выбора Вес А Б В Г Цена на товар 10 10 4 6 8 Бонусы за объемы 4 10 10 3 2 Скидки и льготы 8 1 2 10 6 Своевременность и 7 7 10 5 9 Качество товара 10 2 4 6 10 Статус строй рынка 2 10 8 4 6 покупок надежность поставок товара На последнем этапе определяется суммарное взвешивание вариантов с учетом разной «весовой» категории каждого критерия, т.е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке (таблица 3). Суммарная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку строй рынков.14 Моделирование управленческого решения — это разработка варианта решения в абстрактной форме, предполагающей возможность изменения, оперирование большим числом переменных, анализ связанных с этим решением сценариев и ситуаций. Основная цель моделирования управленческого решения — выбор наилучшего варианта с учетом предсказуемости ситуации. Преимущество моделирования управленческого 14 Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. - М: Наука, 1978. – С.354-377 45 решения как метода состоит в том, что менеджер может использовать весь свой потенциал: интеллект, интуицию, навыки управления, способность рационального предвидения. Функционально-декомпозиционное представление системы в форме агрегата дополняет представление математические системы наиболее методы удобно моделирования. использовать в Общее форме математической модели, например, в виде контуров обслуживания или векторной модели ( рисунок 4). Рисунок 4. Представление системы в виде агрегата Методы разработки управленческих решений, рассмотренные выше, позволяют увеличить эффективность управления, т.к. в данном случае анализируется целый ряд факторов, влияющих на развитие организации. Факторы или условия, которые могут быть не замечены отдельно взятым руководителем в случае принятия им решения, при использовании групповых и экспертных методов анализируются комплексно, системно. Групповые формы разработки решений более эффективны и надежны по сравнению с индивидуальными методами.15 Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. - М.: Финансы и статистика, 2006. –С. 128145 15 46 3.2 Эффективность, контроль и качество управленческих решений Эффективность управленческих решений - заключается в 1) совокупности показателей, свидетельствующих о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности; 2) Основной результат деятельности менеджеров по трансформации системы управления и процессов в организации. Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей эффективности деятельности организации: 1) Показатели экономической эффективности: • прибыль • оборот • рентабельность • стоимость продаж • рентабельность • ликвидность • расходы на управление 2) Показатели качества и производительности: • качество продукции • производительность труда • средняя зарплата • Потерянное рабочее время на 1 работника • качество персонала 3) Показатели социальной эффективности: • текучесть кадров • уровень трудовой дисциплины • равномерная загрузка персонала • коэффициент участия в работе или вклада • Социально-психологический климат в коллективе Качество управленческого решения соответствует совокупности свойств, которыми оно обладает и которые в той или иной степени отвечают 47 потребностям успешного решения проблемы (пунктуальность, адресность, специфичность и другие свойства). (Рисунок 5). Управленческие решения должны быть надежными, своевременными, адресными, плановыми и эффективными. Мониторинг реализации управленческих решений представляет собой набор процедур и методов управленческой деятельности, используемых для корректировки и корректировки предпринятых действий. Методы мониторинга реализации управленческих решений. 1) Запись результатов деятельности. 2) Анализ отчетной документации. 3) Беседы и рабочие встречи. 4) план корректировки. 5) Анализ показателей эффективности работы подразделений, служб и организации в целом. 6) Мотивация к участию в разработке решений. Рисунок 5. Условия и факторы, определяющие качество управленческих решений Контроль является важной частью процесса принятия управленческих решений, поскольку он влияет на производительность труда, качество продукции (услуг) и эффективность решений. 48 В современной теории методы и методы используются для выявления причин ухудшения качества и поиска причинно-следственных связей между несколькими факторами. Диаграмма причинно-следственных связей Исикавы - это экспертный метод, который появился в Японии и используется для выявления причин технологических сбоев в случае, когда очевидные нарушения трудно обнаружить. Рассмотрим причинно-следственную схему на примере туристической организации (рис. 6). Например, часто в организациях способ связи с потребителем не соответствует высоким стандартам международного обслуживания. Возможно: невнимательность или, наоборот, чрезмерное давление на клиента. Там может быть отсутствие гибкости в общении. В турагентствах проблемы недостаточной осведомленности клиентов, несоблюдения договорных условий, безопасности туристов и т. Д. актуальны. В этой схеме необходимо найти причинно-следственные связи между основным показателем (качество услуг туристической организации), основными группами влияющих факторов и причинами снижения качества отдельно в каждом группа. Таким образом, во время последовательного анализа мы можем обнаружить скрытые причины, которые влияют на качество. Экспертный метод рассчитывает вес каждого показателя, т.е. определяется, насколько этот фактор важен для обеспечения качества услуг туристической организации. Управленческие решения, принимаемые туристическими организациями, могут изменить качество услуг и услуг, улучшить их или, наоборот, ухудшить. Организация может стать конкурентоспособной или, наоборот, потерять свое преимущество на рынке. Все это зависит от навыков менеджера и умения принимать своевременные и оптимальные решения, а также от выбора лучшего стиля руководства для рабочей группы. 49 Без сомнения, приоритетами управленческих решений в сфере туризма должны быть: качество, капитал бренда и долгосрочная стратегия.16 Рисунок 6. Пример причинно-следственной диаграммы Исикава туристической организации Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2001. – С. 199-207 16 50 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: подчеркиваются критерии эффективности рынка и повышаются требования к гибкости управления. В настоящее время экономическая среда в силу своей нестабильности и мобильности требует новых методов управления, соответствующих уровню современных производственных систем. Как показывает практика, выделены проблемы эффективности деятельности организации, непосредственно связанные с качеством подготовки управленческих решений. Это определяет важность мастерства каждого специалиста в области управления теоретическими знаниями и практических навыков при выработке управленческих решений. Принятие решений в настоящее время является одной из основных функций управления. При принятии решений вы должны полагаться на как можно больше информации. Обычно они делают это легче, следуя рациональным процедурам для решения проблемы. Однако косвенные влияния и неопределенности всегда присутствуют. В результате управленческие решения не всегда идеальны. Как только это решение реализовано, оно должно контролироваться. Основным резервом повышения эффективности ПСУ является повышение качества решений, что требует улучшения процесса принятия решений. Принятие решений является неотъемлемой частью любой функции управления. Необходимость принимать решения пронизывает все, что делает менеджер, определяет его цели и достигает их. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для любого, кто хочет преуспеть в области управления. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения функций управления. Можно улучшить процесс принятия объективных, обоснованных 51 решений в ситуациях исключительной сложности, используя научный подход этого процесса, модели и методы принятия количественных решений. 52 СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. – С.192-199 2. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2006. – С.180-184 3. Вильямс Дж.Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. _ М.: Советское Радио, 1960. –С.269-281 4. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12. – С. 39-42 5. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 2006. – С. 55-64 6. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004. – С.175-199 7. Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление проектами /Под ред. В. Д. Шапиро. - СПб.: ДваТри, 2002. –С.610-634 8. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 2006. – С.99-107 9. Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2003. – С. 155-170 10.Сайт «science-bsea.narod.ru» Учебная энциклопедия. Раздел «Творчество при принятии управленческих решений» »//[Электронный ресурс].-URL http://www.science-bsea.narod.ru/2006/ekonom_2006_2/aletdinova_tvor.htm (Дата обращения:24.04.2019 г.). 11. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Юнити, 2003. – С.42-76 12. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев, 2003. – С. 19-28 13. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.- С. 669-685 53 14. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Интелсинтез, 2001. – С.134-145 15.Сайт «works.doklad.ru» Учебная энциклопедия. Раздел «Менеджмент организации» »//[Электронный ресурс].-URL https://works.doklad.ru/view/jbOlDsi1Vx8/all.html (Дата обращения:24.04.2019 г.). 16. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. - М.: 2006. – С.101-117 17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Интел-Синтез, 2003. – С. 58-74 18. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. - М: Наука, 1978. – С.354-377 19. Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. - М.: Финансы и статистика, 2006. –С. 128-145 20. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2001. – С. 199-207 54
