РЕФЕРАТ Курсовая работа: 61 с., 8 рис., 25 табл., 47 источников, 4 прил. КОНКУРЕНЦИЯ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, ТОРГОВАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ, КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ТОВАРООБОРОТ, АНАЛИЗ, ФАКТОРЫ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ. Объект исследования – деятельность филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина». Предмет исследования – конкурентоспособность филиала ООО «Табакинвест» ТЦ «Корона-Курасовщина». Цель работы: выявление основных направлений повышения конкурентоспособности филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина». Методы исследования: методы диалектической логики, кроме того, применялись сравнительный метод, метод наблюдения, экономический анализ, финансовый анализ. Исследования и разработки: рассмотрены сущность и значение конкурентоспособности торговой организации в современных условиях хозяйствования; определены критерии и параметры расчёта конкурентоспособности торговой организации; исследованы показатели экономической эффективности и конкурентоспособности филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина»; определены пути повышения конкурентоспособности филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина». Элементы научной новизны: предложены мероприятия по повышению конкурентоспособности филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина». Область возможного практического применения: результаты, полученные в курсовой работе, могут быть использованы в деятельности филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина»., а также в деятельности других торговых организаций торговли для повышения конкурентоспособности. _________________ (подпись студента) 2 СОДЕРЖАНИЕ Введение…………………………………………………………………...….... 1 Теоретические основы механизма обеспечения конкурентоспособности торговой организации…………………………………………………………. 1.1. Понятие, сущность и значение конкурентоспособности организации в современных условиях хозяйствования……………………………………… 1.2 Внутренняя и внешняя среда функционирования торговой организации……………………………………………………………………. 1.3 Показатели и методы оценки конкурентоспособности организации...... 2 Анализ конкурентоспособности филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина»……………………………………………………...... 2.1 Организационно-экономическая характеристика филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина»………………………………... 2.2 Система управления конкурентоспособностью филиала ООО «Табакинвест» ТЦ «Корона-Курасовщина», анализ сильных и слабых сторон организации…………………………………………………………................. 2.3 Анализ конкурентоспособности филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина»……………………………………………………...... 3 Пути повышения конкурентоспособности филиала ООО «Табакинвест» ТЦ «Корона-Курасовщина»………………………………………..... Заключение…………………………………………………………………...... Список использованных источников………………………………………… Приложение А Бухгалтерский баланс ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина» за 2018 г…………………………………………..................... Приложение Б Отчет о прибылях и убытках за 2018 г……………………... Приложение В Бухгалтерский баланс ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина» за 2017 г…………………………………………..................... Приложение Г Отчет о прибылях и убытках за 2017 г……………………... 3 4 7 7 10 13 20 20 26 29 38 47 49 52 55 57 60 ВВЕДЕНИЕ Проблема повышения уровня конкурентоспособности и эффективности отечественных организаций в условиях дальнейшего развития экономики связана, в первую очередь, с разработкой системы управления конкурентоспособностью и эффективностью. Эффективность организации определяется отношением результата к затратам, обеспечивавших его применение. Завоевание и удержание конкурентных преимуществ – ключевые факторы успеха организации в конкурентной борьбе. Особенной остроты эта проблема достигает в условиях усиления интенсивности конкуренции на отдельных рынках, где от производителей товаров и услуг необходимо постоянно отслеживать изменения спроса, стоимости сырьевых источников, а вопрос рентабельности активов прямо зависит от степени использования новейших подходов в сфере стратегического маркетинга. Формирование конкурентных отношений способствует созданию развитого, цивилизованного рынка, что включает сферу производства и товарообмена. Благодаря активному интересу к проблемам повышения конкурентоспособности субъектов хозяйствования, которые возникли в следствии развития рыночных отношений, появилось большое количество разработок, направленных на решение этой проблемы. Несмотря на значительные достижения в теории и практики управления конкурентоспособностью организации, есть ряд проблем, которые остаются предметом дискуссии и обсуждения ученых-экономистов. Так, в большинстве научных работ отечественных и зарубежных ученых используется универсальный подход при рассмотрении роли конкурентных преимуществ в процессах увеличения присутствия на рынке, с учетом усиления отраслевой конкуренции. В рыночной экономике торговля является наиболее распространенной сферой предпринимательской деятельности и сферой применения труда. Назначение торговли заключается в том, что она обеспечивает доведение потребительских товаров и услуг от производителя к потребителю посредством купли–продажи. Торговля – предпринимательская деятельность, направленная на приобретение и продажу товаров с оказанием или без оказания услуг, связанных с продажей товаров. Как экономическая категория торговля выражает отношения обмена путем купли–продажи товаров посредством денег и может рассматриваться как своеобразная форма организации товарно–денежного обмена продуктами труда, характеризующаяся в условиях рынка конкуренцией и преследующая цели наиболее полного удовлетворения потребностей потребителей. Торговля как форма товарного обращения осуществляет связь между производством и потреблением и представляет собой фазу расширенного воспроизводства [6, с. 71]. Торговля как отраслевая экономическая система представляет собой 4 крупное и важное подразделение экономики, включающее совокупность торговых организаций, предприятий и торговых объектов и обладающее общностью материально–технической базы, используемых кадров и торгово– технологичес–кого процесса. Ей присущи все внутренние и внешние свойства отраслевых систем. К внутренним свойствам относятся однородность и устойчивость, к внешним – обусловленность отраслевой системы и ее способность к адаптации. Основы развития торговли Республики Беларусь заложены в Национальной стратегия устойчивого социально–экономического развития Республики Беларусь на период до 2030 г.. В соответствии с ней развитие торговли в прогнозном периоде будет направлено на стабильное обеспечение платежеспособного спроса различных категорий населения на высококачественные товары широкого ассортимента преимущественно за счет отечественного производства при высоком уровне обслуживания, а также увеличение сопутствующих услуг. Планируется увеличение торговых площадей, развитие фирменной торговли, увеличение количества социально ориентированных розничных торговых объектов (дискаунтеров) с минимальными торговыми надбавками, которые в основном будут работать в системе самообслуживания. Так же планируется дальнейшее развитие розничной торговли в сельской местности по форме торговли с прилавка. Планируется поддержка организаций для создания и ведения электронной торговли, в том числе Интернет–торговли. Актуальность выбранной темы заключается в том, что конечная цель организации – победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий организации. Достигается она или нет – зависит от конкурентоспособности организации, т.е. от того, насколько оно лучше по сравнению с аналогами – товарами и услугами других организаций. Цель курсовой работы – выявление основных направлений повышения конкурентоспособности филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина». Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи: – рассмотреть сущность и значение конкурентоспособности торговой организации в современных условиях хозяйствования; – определить критерии и параметры расчёта конкурентоспособности организации; – исследовать показатели экономической эффективности и конкурентоспособности филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина»; – определить пути повышения конкурентоспособности филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина». Объект исследования – деятельность филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина». Предмет исследования – конкурентоспособность филиала ООО «Табак5 инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина». В качестве методов исследования были использованы общенаучные методы диалектической логики, кроме того, применялись сравнительный метод, метод наблюдения, экономический анализ, финансовый анализ. При выполнении курсовой работы изучена специальная, учебная, научная литература, публикации в периодической печати по данной проблематике, а также нормативно-правовые документы. Основными источниками, раскрывающими теоретические основы конкурентоспособности организации и конкурентоспособности товаров, а также факторов, влияющих на конкурентоспособность торговой организации, явились работы таких авторов как М. Н. Ковалев, М. Н. Григорьев, В. А. Михарева, О. С. Виханский, А. И. Наумов и др. 6 1 Теоретические основы механизма конкурентоспособности торговой организации обеспечения 1.1 Понятие, сущность и значение конкурентоспособности организации в современных условиях хозяйствования Конкуренция – экономическое соперничество обособленных товаропроизводителей за долю рынка. Конкуренция является главным элементом рыночного механизма регулирования спроса и предложения товаров, выступает как форма социально – экономических отношений и взаимодействия рыночных субъектов хозяйствования в процессе приложения труда и капитала, купли и продажи товаров. Исходными средствами конкуренции являются цена и качество товара, соотношение цены и Конкурентное преимущество - это отличительные особенности предприятия и ее продукта в глазах потребителей. Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими, природно-климатическими и др. Источники конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны: -на операционной эффективности, т.е. выполнении схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты (качество обслуживания или качество товаров, часы работы и местоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и т.д.); -стратегическом позиционировании, т.е. осуществлении от личных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недостижимом для конкурентов (ключевое конкурентное преимущество). Это может быть уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и т.д. [23, c .90]. Конкурентоспособность товара определяется (в отличие от качества) только той совокупностью свойств, которые представляют несомненный интерес для определенной группы покупателей, и обеспечивает удовлетворение данной потребности. Прочие характеристики и свойства товаров во внимание не принимаются. Товар с более высоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособен, если его стоимость значительно повысилась за счет придания товару новых свойств, не затребованных группой потребителей, для которых он предназначен. В экономической литературе выделяют следующие методы изучения конкурентоспособности: –матричный; –по сравнительным преимуществам; –по территории равновесия фирмы и отрасли; –по методу «профилей» и качеству товаров; 7 –по рыночным позициям фирмы (структурный и функциональный методы). Рассмотрим виды конкурентных преимуществ, которые предприятие может получить в результате определенных действий (таблица 1.1). Таблица 1.1– Конкурентные преимущества и условия их формирования Действия Условия формирования Конкурентные преимущества 1 2 Снижение 1. Большая доля фирмы на рынке себестои широкий доступ к дешевым имости сырьевым ресурсам. товаров 2. Ценовая эластичность и однородность спроса на продукцию фирмы 3. Преимущественно ценовая конкуренция 3 1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные товары 2. Сокращение числа конкурентов ввиду ужесточения входного барьера на данный рынок фирмам с аналогичным товаром 5. Отраслевая стандартизация и 3 Возможность увеличения резервов при отсутствие эффективной повышении цен на сырье, материалы, дифференциации комплектующие изделия и полуфабрикаты 4. Гарантии на получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов 5. Возможность вытеснения товаровзаменителей за счет массовости и низких издержек 6. Хорошие условия для создания имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей Дифференц 1. Наличие широкой возиация можности выделения товаров на рынке, хорошее восприятие и оценка товаров потребителями 2. Разнообразная структура спроса на выпускаемую продукцию 3. Неценовая конкуренция 4. Незначительная доля затрат потребителей на приобретение товаров в структуре их бюджета 1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей благодаря превосходству в технологии и качестве, обеспечению более широкого диапазона или привлекательности низких цен Окончание таблицы 1.1 8 1 2 Сегментир 1. Различие потребителей по ование потребностям и целевому исрынка пользованию товара 2. Отсутствие специализации конкурентов на конкретных сегментах рынка 3. Ограниченность резервов фирмы для обслуживания всего рынка Внедрение 1. Отсутствие аналогов товаров новшеств 2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества 3. Готовность крупных предприятий оказать поддержку внедрению новшеств Ориентаци я на потребность рынка 1. Неэластичность спроса на продукцию 2. Отсутствие трудностей для «входа» и «выхода» из отрасли 3. Количество конкурентов на рынке невелико 4. Нестабильность рынка 3 1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации фирмы на конкретном сегменте рынка (покупатели с особыми потребностями, географический район) 2. Возможность использования преимущества стратегий снижения себестоимости или дифференциации товаров для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка 3. Дополнительный эффект благодаря комплексному обслуживанию конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации товаров. 1. Возможность получения сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен 2. Сокращение числа фирм, желающих попасть в отрасль, из-за монопольного владения фирмой исключительными правами на продукцию, технологию и т. д. 3. Гарантия на получение прибыли в течение действия исключительных прав 4. Отсутствие товаров-заменителей 1. Получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию 2. Высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара 3. Небольшое количество товаровзаменителей 4. Возможность создания имиджа фирмы, готовой пожертвовать всем для немедленного удовлетворения изменившихся потребностей покупателей Примечание – источник: [21, с. 57] Таким образом, конкурентоспособность с точки зрения потребителя - это более высокое по сравнению с аналогами-заменителями соотношение современных качественных характеристик товара и затрат на его приобретение и потребление при их соответствии требованиям определенного сегмента. Сточки зрения производителя конкурентоспособность товаров - это достижение безусловной рентабельности в своей деятельности и создание положительного имиджа у своих потребителей. Для того чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая фирму отрицательному воздействию конкурентных сил, менеджеры должны разработать стратегии, которые: 1) изолируют компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции; 2) повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении; 3) обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной «игре», охватившей данную отрасль. 9 Независимо от того, идет ли ожесточенная конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой предприятия необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями. Даже самая лучшая стратегия предприятия, направленная на достижение конкурентного преимущества, зависит от силы позиций фирм-конкурентов и их стратегии. Исходя из этого в следующем разделе рассмотрим основные типы стратегий и конкурентных преимуществ предприятия. Таким образом, в основе конкурентоспособности товаров лежат два параметра: качество и цена. Оценка конкурентоспособности основывается на сравнительном анализе его совокупных характеристик в сравнении с товарамиконкурентами по степени удовлетворения конкретных потребностей и по цене потребления. 1.2 Внутренняя и внешняя среда функционирования торговой организации Экономика торгового предприятия зависит от внешнего окружения. Внешней средой предприятия выступают силы и явления, лежащие за его пределами и оказывающие на него прямое или косвенное воздействие. При анализе внешней среды всю совокупность факторов, ее формирующих, принято делить на две группы. Первая группа факторов внешней среды – микросреда. Она включает в себя факторы прямого воздействия на торговую фирму. Эту группу принято также называть рабочей средой. Торговое предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание взаимодействия с микросредой, т.е. силы, явления и факторы микросреды подконтрольны торговой фирме. В их число входят: [14, с. 81] – покупатели продукции предприятия; – поставщики товаров; – хозяйственные партнеры; – конкуренты; – органы управления (государственные), контролирующие деятельность предприятия. Менеджеру торгового предприятия необходимо осуществлять изучение покупателей по следующим направлениям: – географическое месторасположение; – демографические характеристики (пол, возраст, образование, сфера деятельности); – социально–психологические характеристики покупателя (общественный и семейный статус, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); – отношение к товару. Эта полученная информация необходима для формирования ассортимента товаров и услуг предприятия в соответствии со структурой спроса. 10 Поставщики потребительских товаров –важнейший компонент рабочей среды предприятия. Изучение уровня специализации поставщиков и уровня затрат на поиск новых, альтернативных партнеров, сравнение гарантии качества и стоимости поставляемых товаров позволяют торговым субъектам выбрать наиболее выгодный вариант хозяйственных связей. Конкуренты. Прежде всего это другие субъекты торговли, осуществляющие продажу потребительских товаров на тех же товарных и территориальных рынках. С ними торг. предприятию приходится бороться за покупателей и поставщиков, т.е. за ресурсы, которые необходимо получить из внешней среды, чтобы обеспечить свою деятельность. Изучение конкурентов позволяет выбрать наиболее выгодный вариант рыночного поведения, обеспечивающий оптимальное соотношение субъектов на определенной территории. Вторая группа факторов внешней среды – макросреда, или общая среда. Она оказывает на фирму косвенное воздействие и включает в себя: Экономические факторы, позволяющие понять, как формируются и распределяются ресурсы на макроуровне (величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы, процентные ставки, нормы налогообложения и т.д.). Правовое поле – законы, правовые нормы, нормативные акты и рамки экономических отношений. Дает торг. предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Политическую ситуацию, дающую представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и политики государства на рынке потребительских товаров. Социально–демографическую компоненту макроокружения, характеризующую социальные и демографические процессы в стране в целом и на территории, где расположено предприятие, что влияет на общие тенденции спроса и формирование потребительских предпочтений. Национально–культурные факторы, которые отражают жизненные ценности общества, стандарты жизни, особенности и традиции потребления, религию [40, с. 73]. Природно–экологические составляющие (климат, географическое положение, экологическая ситуация в месте расположения предприятия и т.д.). От внутренней среды зависят цели, задачи, рыночное и экономическое положение торгового предприятия. Внутренняя среда – это силы, факторы, явления, находящиеся в рамках фирмы и оказывающие на ее функционирование постоянное и непосредственное воздействие. Анализ внутренней среды вскрывает внутренние возможности и потенциал, на который предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда – предмет пристального изучения различных школ управления, которые выделяют несколько срезов, раскрывающих потенциал и возможности фирмы. 11 Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: – взаимодействие менеджеров и наемных работников; – наем, обучение и продвижение кадров; – оценка результатов труда и стимулирование; Организационный срез включает в себя: – коммуникационные процессы; – реализацию, разработку, создание, функционирование организационных структур; – распределение прав и ответственности; – иерархию подчинения. В производственный срез входят: – продажа товаров; – снабжение и ведение складского хозяйства; – обслуживание и ремонт оборудования; – осуществление исследований и разработок. В маркетинговый срез входят: – формирование ценовой политики; – разработка и осуществление стратегии продвижение товаров на рынок; – выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: – поддержание должного уровня рентабельности и обеспечение прибыльности; – создание инвестиционных возможностей и т.д. Экономический срез охватывает всю совокупность внутренних составляющих и характеризует как ресурсы фирмы, так и эффективность их использования и включает в себя следующие составляющие: По блоку 1. «Основные средства»: – формирование основного капитала фирмы; – расширение воспроизводства материальной базы; – интенсификацию использования имеющихся материальных ресурсов. По блоку 2. «Трудовые ресурсы»: – формирование оптимального состава персонала фирмы; – выбор системы организации и стимулирования труда на предприятии; – формирование и использование фонда оплаты труда; – создание предпосылок для роста производительности и эффективности труда. По блоку 3. «Оборотные средства» (отражают процессы экономического управления товарными и денежными ресурсами): – прогнозирование объема и структуры оборотного капитала фирмы; – определение эффективных источников его финансирования; – ускоренное изыскание путей оборачиваемости средств в запасах и обороте; – достижение оптимального уровня рентабельности торгового предприятия. 12 По блоку 4. «Информация» (характеризует образование, движение и переработку на предприятии внутренней и внешней информации): – формирование собственной рыночной базы для принятия рыночных решений; – осуществление необходимого внутреннего информационного потока «сверху–вниз» и «снизу–вверх». Таким образом, в условиях формирования рыночных отношений повышается роль торговых организаций в удовлетворении потребностей населения в товарах народного потребления, различного рода услугах. 1.3 Показатели организации и методы оценки конкурентоспособности Обеспечение конкурентоспособности предприятия на требуемом уровне предполагает необходимость изучения методов её анализа. С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнесплане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT - анализ». Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOTанализ стал использоваться в более широком приложении-для конструирования стратегий [8, c. 137]. С появлением SWOT - модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT - анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей: силы - возможности (S-O); силы - угрозы (S-T); слабости - возможности (W-O); слабости - угрозы (W-T). 13 Рисунок 1.1– Схема применения SWOT-анализа Примечание – источник: [20, с. 49] Идея SWOT-анализа заключается в следующем: применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями. На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы — конкурентные преимущества фирмы в следующих областях: патентоспособность выпускаемых товаров; цена товаров; прогрессивность технологии; квалификация кадров; стоимость ресурсов, применяемых фирмой; возраст основных средств; географическое расположение фирмы; инфраструктура; система менеджмента (в том числе маркетинга); сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы. На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне — комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне — полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне — конкретные показатели и так далее. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы [26, c.51]. На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и другие) с целью 14 прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них. На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и тому подобное) необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы. На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы. Метод анализа GAP разработан в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний (рис. 1.2). Рисунок 1.2 – Схема анализа разрыва Примечание – источник: [10, с. 103] Шаги анализа: предварительное формулирование целей деятельности на 1 год, 3 года, 5 лет; прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий; установление разрыва между целями и прогнозами; определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов; определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов; рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия; согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом; 15 установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия; уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий; 10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия разработки; 11) пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания этих ресурсов. Таким образом, анализ GAP можно назвать организационной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью. Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название LOTS, что на шведском языке означает «лоцман». LOTS вначале применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии — одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией фирмы «Фармация»: продукт под фирменным названием «Хеалон» произвел революцию в современной глазной хирургии. С тех пор язык LOTS был систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних фирм. В сокращенном варианте его не без пользы изучают и люди, непосредственно не связанные с покупателями и маркетингом. Философия LOTS исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая-нибудь другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей [9, c. 108]. Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии предприятия в целом до индивидуального проекта внутри предприятия. Анализ по методу LOTS включает девять этапов и касается: существующего положения; стратегии; долгосрочных целей; краткосрочных целей; методов и объектов анализа; кадрового потенциала; планов развития; отчетности. При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит предприятия, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром. 16 Название модели анализа McKinsey 7S идет от названия предприятия и семи факторов ее деятельности, семи слов, начинающихся в английском языке на букву «5» (strategy — стратегия, skills — навыки, shared values — общепризнанные ценности, structure — структура, systems — системы, staff— кадры, style — стиль) (рис. 1.3). Рисунок 1.3– Факторы, влияющие на развитие фирмы по модели McKinsey 7S Примечание – источник: [14, с. 57] Стратегическое положение фирмы рекомендуется оценивать по следующим показателям: относительный размер; рост; доля рынка; позиция; сравнительная рентабельность; чистый доход; технологическое состояние; образ (реальность, воспринимаемая извне); руководство и люди. После анализа перечисленных показателей строится матрица «стратегическое положение/привлекательность рынка» (рис. 1.4). Таким образом, существует множество методов анализа конкурентоспособности. В данном разделе были рассмотрены следующие методы: SWOT-анализ; метод GAP; метод LOTS: модель анализа McKinsey 7S; метод PIMS. Каждый метод анализа раскрывает сущность конкурентоспособности исследуемого объекта. 17 Рисунок 1.4– Матрица «стратегическое положение/привлекательность рынка» предприятия McKinsey Примечание – источник: [26, с. 73] Также широкое распространение при анализе конкурентных преимуществ получили методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений лицом, принимающим решение (руководством). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают рабочую группу, которая и организует деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию. Экспертный метод определения показателей конкурентоспособности основан на учете мнений специалистов-экспертов. Эксперт – это специалист, компетентный в решении конкретной задачи. Этот метод применяют в тех случаях, когда показатели качества не могут быть определены другими методами из-за недостаточного количества информации, необходимости разработки специальных технических средств и т.п. Экспертный метод является совокупностью нескольких различных методов, которые представляют собой его модификации. Известные разновидности экспертного метода применяются там, где основой решения является коллективное решение компетентных людей (экспертов). Квалификация эксперта определяется не только знанием предмета обсуждения. Учитываются специфические возможности эксперта. Экспертная группа формируется из высококвалифицированных специалистов в области создания и использования оцениваемой товаров: товароведы, маркетологи, дизайнеры, конструкторы, технологи и др. Желательно, чтобы экспертная группа формировалась не для одной экспертизы, а как постоянно функционирующий орган с достаточно стабильным составом экспертов. 18 С помощью измеримых показателей существует общее правило оценки конкурентоспособности товара: - выбор и анализ рынка для реализации товара; - изучение конкурентов, производящих аналогичные товары; - выбор и обоснование наиболее конкурентоспособного аналога-товара в качестве базы сравнения; - определение необходимых групп параметров, подлежащих оценке; - установление набора единичных показателей по соответствующим группам параметров; - выбор методик расчёта, определение и анализ сводных показателей по товарным группам; - расчет интегрированного показателя конкурентоспособности товара организации; - разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности товаров. Метод балльной оценки предполагает проведение сравнительной оценки конкурентоспособности производителей в баллах по группам факторов. Затем присвоенные баллы суммируются по факторам конкурентоспособности, и по абсолютной величине количества баллов проводится оценка конкурентоспособности организации. Чем больше баллов, тем выше конкурентоспособность организации. Преимуществом этого метода является простота в использовании и то, что этот метод позволяет дать количественную оценку уровня конкурентоспособности организации. Однако использование экспертных оценок существенно снижает объективность оценки конкурентоспособности [21, с. 70]. Таким образом, конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке. В условиях формирования рыночных отношений повышается роль торговых организаций в удовлетворении потребностей населения в товарах народного потребления, различного рода услугах. В основе конкурентоспособности лежат два параметра: качество и цена. Оценка конкурентоспособности основывается на сравнительном анализе его совокупных характеристик в сравнении с товарами-конкурентами по степени удовлетворения конкретных потребностей и по цене потребления. 19 2 Анализ конкурентоспособности филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» 2.1 Организационно-экономическая характеристика филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» Общество с ограниченной ответственностью «Табак-Инвест» создано в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью», зарегистрировано решением Мингорисполкома№ 50000/1351в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Хозяйственно-правовая форма – частное общество, учредителями общества являются непосредственно работники данного организации, источниками формирования капитала является уставный фонд общества. В целях обеспечения полного, своевременного удовлетворения населения в товарах народного потребления и услугах, высокой культуры торгового обслуживания, сохранности государственной собственности, соблюдения режима экономии и максимального увеличения показателей всей финансовохозяйственной деятельности, предприятие осуществляет следующие виды деятельности: 1) производство пищевых продуктов и напитков; 2) предоставление прочих услуг; 3) прочая коммерческая деятельность; 4) осуществляет любого вида хозяйственную деятельность, если она не запрещена законодательными актам Республики Беларусь. Предприятие самостоятельно определяет направления хозяйственной деятельности, распоряжается произведенной продукцией и полученными доходами. Предприятие от своего имени заключает договоры, контракты, производит бартерные операции, оптовую и розничную продажу товаров, оказание услуг, а также участвует в торгах, выставках, ярмарках, конкурсах и др. В целях обеспечения полного, своевременного удовлетворения населения в товарах народного потребления и услугах, высокой культуры торгового обслуживания, сохранности государственной собственности, соблюдения режима экономии и максимального увеличения показателей всей финансовохозяйственной деятельности, предприятие осуществляет различные виды деятельности. Организационно-управленческая структура ООО «Табак-Инвест» является линейно-функциональной. Она основана на соблюдении единоначалия линейного строения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Организационная структура ООО «Табак-Инвест» представлена на рисунке 2.1. 20 Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Табак-Инвест Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных организации. Структура имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля. Линейно-функциональное управление ООО «Табак-Инвест» предполагает расширение состава используемых специалистов в штабах управления. В связи с этим обстоятельством данной системе присущи недостатки, связанные с увеличением численности управленческого персонала, оторванностью аппарата управления от производства, увеличением расходов на содержание управленческих служб. Тем не менее, в современном производстве линейное управление, не подкрепленное функциональным, применяется сравнительно редко. Основные показатели деятельности Филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» за 2016- 2018 годы представлены в таблице 2.1. 21 Таблица 2.1–Основные показатели деятельности «Корона-Курасовщина» 2016–2018 гг., тыс. р. Филиал ООО «Табак-инвест» ТЦ Наименование показателей 2016 2017 2018 Отклонение 2018/ 2017, (+,-) Выручка от реализации товаров, работ, услуг 35556 35343 33387 -1956 Темп роста, 2018/ 2017, % 94,5 Себестоимость товаров, услуг 29933 28705 27651 -1054 96,3 Валовая прибыль 5623 6638 5736 -902 Прибыль (убыток) от реализации 1982 2415 825 -1590 товаров,, работ, услуг Рентабельность продаж % 5,6 6,8 2,5 -4,4 Примечание– Источник: составлено на основе Приложений А–Г. 86,4 34,2 работ, – Данные таблицы 2.1 показали, что выручка от реализации товаров организации в 2018 году имеет отрицательную динамику, абсолютное значение данного показателя в 2018 году составило 33387 тыс. р., темп роста 94,5 % Прибыль от реализации в 2018 году составила 825 тыс. р., что меньше по сравнению с 2017 году на 1590 тыс. р. Рассчитаем коэффициенты платежеспособности организации на конец 2016, на конец 2017 и на конец 2018 года и полученные результаты занесем в таблицу 2.2. Таблица 2.2 – Коэффициенты платежеспособности Филиал ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» на конец 2016–2018 гг. На На На конец Нормативное конец конец Наименование показателя 2016 значение 2017 2018 года коэффициента года года Коэффициент текущей ликвидности 1,31 1,46 1,08 (К1) Коэффициент обеспеченности собственными оборотными 0,28 0,31 0,07 средствами (К2) Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами 0,68 0,65 0,85 (К3) Примечание– Источник: составлено на основе Приложений А–Г. K1>=1,2 K2>=0,15 К3 <= 0,85 Коэффициент текущей ликвидности, характеризующий общую обеспеченность организации оборотными средствами для своевременного погашения срочных обязательств, снизился с 1,46 в 2017 до 1,08 в 2018 году 22 при рекомендуемом значении 1,2. Таким образом, за анализируемый период финансовая независимость организации снизилась Основные причины снижения коэффициента ликвидности Филиал ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина»: капитальные вложения, превышающие финансовые возможности организации; привлечение на финансирование капитальных вложений краткосрочных кредитов; изменение условий взаиморасчетов с покупателями и поставщиками в сторону преобладания авансов и кредиторской задолженности. Рассмотрим состав и структуру доходов Филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» за 2016-2018 гг. в таблице 2.3. Таблица 2.3 – Состав и структура доходов Филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина» за 2016-2018 гг. Наименование Годы Отклонение Отклонение показателей (+, -) уд. вес п.п сумма 2016 2017г. Уд. 2018г. Уд. сумма сумма вес % сумма вес % Выручка от 35556 35343 99,08 33387 86,4 -1956 -12,66 реализации тыс. р. Доходы от прочей 43 45 46 0,13 0,1 1 -0,01 текущей деятельности тыс. р. Доходы от 113 282 5200 0,79 13,5 4918 12,67 финансовой деятельности тыс. р. Доходы от инвестиционной деятельности тыс. р. Совокупный 35712 35670 100 38633 100 2963 доход тыс. р. Примечание –Источник: собственная разработка на основе Приложений А-Г. Анализ показал, что в структуре доходов организации преобладает выручка от реализации (86,4 % в 2018 году). Доходы от финансовой деятельности в структуре доходов составляют менее 13,5 %. в 2018 году. Доходы от прочей текущей деятельности составляют 0,13 % и 0,1 % в структуре доходов в 2017-2018 гг. В целом структура доходов организации за анализируемый период оставалась стабильной. Графически структура доходов Филиала ООО «Табакинвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» за 2018 г. представлена на рисунке 2.2 23 Рисунок 2.2 – Структура доходов Филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина» за 2018 г Примечание –Источник: собственная разработка на основе Приложений А-Г. Состав и структура источников формирования доходов от финансовой деятельности Филиал ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» за 20162018 гг. представлены в таблице 2.4. Таблица 2.4 – Состав и структура источников формирования доходов от финансовой деятельности Филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» за 2016-2018 гг. Отклонение 2017 г. 2018 г. 2016 г. +,Наименование показателей сумма сумма, уд. вес сумма, уд. вес по по уд. тыс р. % тыс р. % сумме весу п.п Курсовые разницы от 282 100 5200 100 4918 пересчета активов 113 и обязательств Прочие доходы по финансовой деятельности Итого доходов 113 282 100,00 5200 100,00 4918 0,00 Примечание –Источник: собственная разработка на основе Приложений А-Г. Таким образом, в структуре источников формирования доходов от финансовой деятельности Филиал ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина» 100 % составляют курсовые разницы от пересчета активов и обязательств. По данным таблицы 2.5 изучим ассортиментную структуру 24 товарооборота филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» за 2016-2018 годы. Таблица 2.5 – Ассортиментная структура товарооборота филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» за 2016-2018 гг., тыс р. Годы Тем роста, % Товарные группы 2018г. к 2016 2017 2018 2016г. 1 2 3 4 5 Овощи, фрукты 900 1212 8150 905,6 Мясо, домашняя птица и дичь 2500 2447 5910 236,4 Продукты и консервы из мяса 520 457 1220 234,6 животных и птицы Молочные продукты 20 20 18 90,0 Сыры 447 500 1460 326,6 Вино виноградное 120 121 230 191,7 Вино плодовое 1010 915 1220 120,8 Вина игристые, шампанское 628 1034 2190 348,7 Водка 1260 1525 8100 642,9 Коньяк, бренди 4100 4712 2700 65,9 Ликеры 217 221 764 352,1 Прочие алкогольные напитки 105 146 281 267,6 Фруктовые и овощные соки 2898 3680 5910 203,9 Минеральная вода 910 657 1320 145,1 Безалкогольные напитки 562 503 610 108,5 Табачные изделия 7739 8306 10818 139,8 Сахар 24338 26934 50901 209,1 Шоколад и конд. изделия 42 36 36 78,0 Чай 111 106 108 95,2 Какао 520 480 520 100,0 Пряности 34 36 408 1200,0 92 82 36 39,1 Рыба, моллюски 87 93 156 179,3 Рыбные консервы Хлебобулочные изделия 126 158 248 196,8 105 99 103 98,1 Макаронные изделия Мука 112 132 227 202,7 Крупа 1661 2205 2320 139,7 189 264 371 196,3 Мучные кондитерские изделия 18,5 21,2 22,6 122,2 Переработанные орехи и ягоды 311,5 306,5 311,5 100,0 Детское питание 28,9 29,6 36,5 126,3 Корма для животных и птиц 569,9 702,3 703,6 123,5 Другие пищевые продукты Соль пищевая 79,6 82,4 84,5 106,2 Галантерейные товары 63,2 65,3 66,9 105,9 Ножевые изделия 11,8 13,4 21,6 183,1 Чистящие средства 114,5 115,4 119,5 104,4 Синтетические моющие средства 201,5 223,1 243,2 120,7 25 Окончание таблицы 2.5 2 3 4 5 1 302,6 329,4 366,5 121,1 Парфюмерно-косметические товары 225,1 261,3 289,6 128,7 Канцелярские товары 258,6 303,9 499,9 193,3 Бумага и бумажно-беловые товары 557,3 664,8 935,2 167,8 Другие непрод. товары 32885,3 64838,6 104884 318,9 Всего: Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных организации Реализация продовольственных товаров в общем объеме товарооборота занимает 84,5 %, а реализация непродовольственных товаров – 15,5 % соответственно. Удельный вес товаров отечественного производства – 64,0 %. Наибольший удельный вес в товарообороте занимает реализация алкогольных товаров, среди непродовольственных – табачных товаров. 2.2 Система управления конкурентоспособностью филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина», анализ сильных и слабых сторон организации Характеристика системы управления конкурентоспособностью организации Филиал ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» представлена в таблице 2.6. Таблица 2.6 – Характеристика системы управления конкурентоспособностью организации Филиал ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» Уровни системы Диагностика системы управления конкурентоспособностью управления Филиал ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» конкурентоспособностью 1 2 Технический уровень Максимальное соответствие существующего уровня торговых торгового процесса процессов современным требованиям. Применение западных технологий при осуществлении продажи товаров. Эффективная система взаимодействия функциональных служб. Уровень маркетинга и Присутствуют элементы производственно – сбытовой рекламнодеятельности, конъюнктурных исследований. информационного обеспечения Уровень системы Сбор, анализ и использование действующих стандартов, управления качеством международных норм и рекомендаций, разработка более высоких требований к качеству процесса продажи с учётом фирменных стандартов. Чётко отлаженный механизм контроля качества оказания услуг по продажи товаров. Стратегия. Используется стратегия «издержки плюс торговая надбавка», ценообразования которая предусматривает установление цен на уровне, соответствующем уровню предельных издержек, и образу, формируемому предприятием у покупателей в отношении ее товаров. 26 Окончание таблицы 2.6 1 2 Управление кадрами, Обучение продавцов и персонала принципам и методам творческой работы по современным технологиям, повышение деятельностью трудового квалификации персонала. коллектива Примечание – источник: данные организации В таблице 2.7 представлен ряд маркетинговых решений, принятых предприятии в течение года, а также специалисты, принимающие данные решения. Таблица 2.7 –Порядок принятия маркетинговых решений в Филиал ООО «Табакинвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» Виды маркетинговых решений Кем принимаются решения Координирующий экономический совет Директор, заместители директора, (проводится ежедневно, решаются оперативные специалисты вопросы) Создание и печать статей в газетах Маркетолог, отдел маркетинга, сбыта и МТС Примечание – источник: данные организации Исходя из общих целей организации, целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению сбытовой политики организации, а также координация деятельности в этой области всех подразделений организации. Его рекомендации по рыночной ориентации хозяйственной и сбытовой деятельности организации после утверждения руководством организации обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности. Для полного изучения состояния предприятия, необходимо провести SWOT-анализ. SWOT-анализ - это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка (таблица 2.8). Таблица 2.8 – SWOT – анализ для ООО «Табак-Инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» Сильные стороны Слабые стороны 1 2 1. Высокий уровень квалификации 1. Низкая заинтересованность рядовых руководящих сотрудников предприятия; сотрудников в развитии предприятия; 2. Широкий ассортимент товарной 2. Цены выше, чем у конкурентов; единицы; 3. Отсутствие мощной рекламной кампании с 3. Давно на рынке, торговый центр успел задействованием всех основных каналов себя зарекомендовать; продвижения; 4. Проверенный и надежный поставщик 4. Ассортимент предлагаемых товаров. дополнительных услуг не велик. Возможности Угрозы 27 Окончание таблицы 2.8 1 2 1. Улучшение сервиса и сокращение 1. Большая конкуренция. С каждым годом времени на обслуживание; выходят на рынок все больше торговых 2. Постоянно следить за товарами – центров-конкурентов; новинками, появляющимися на рынке 2. Потребности покупателей на рынке растут; стройматериалов; 3. Нестабильность курса доллар (закупочные 3. Плотная интеграция с заводами и цены привязаны к $, а продают в рублях) получение больших скидок; (прогноз курса доллара); 4. Увеличение рентабельности, контроль 4. Происходит изменение политики над затратами. поставщиков. Примечание – Источник: собственная разработка Ключевыми аспектами стабильности являются: организация единой управляемой сбытовой сети; внедрение экономически эффективных технологий управления продажами; оперативность выполнения заказов клиентов; политика качественного обслуживания клиентов; применение экономически эффективных методов управления структурой взаиморасчетов с покупателями; формирование и развитие эффективной системы продвижения продукции и торговой марки. Ключевыми преимуществами гипермаркета “Корона”, обосновывающими коммерческий успех, являются: постоянное повышение и совершенствование профессионального уровня работников предприятия и сбытовой сети; организации комплексного мониторинга за развитием рынка; стабильность логистического процесса; постоянное расширение границ рынков сбыта; поиск новых рыночных сегментов, представляющих экономический интерес и коммерческую привлекательность; проведение постоянной работы по обеспечению и поддержанию ценовой конкурентоспособности поставляемой продукции; развитие культуры потребления продуктов и напитков; эффективное позиционирование и продвижение торговой марки предприятия; оптимальность, сбалансированность и постоянное расширение товарного ассортимента, отвечающего сформированным на рынке предпочтениям потребителей/ Слабыми сторонами деятельности гипермаркета “Корона” являются: несоответствие фактических товарных запасов нормативным. наличие конкурентов в г.Минске; сравнительно небольшой грузовой автопарк организации. Стратегия филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» 28 базируется на развитии комплексной системы продвижения поставляемой товаров. Приоритетным направлением является формирование и позиционирование конкурентных преимуществ, формирование разветвленной сбытовой сети, поддержание собственного бренда. Ключевыми аспектами стабильности являются: организация единой управляемой сбытовой сети; внедрение экономически эффективных технологий управления продажами; оперативность выполнения заказов клиентов; политика качественного обслуживания клиентов; применение экономически эффективных методов управления структурой взаиморасчетов с покупателями; формирование и развитие эффективной системы продвижения товаров и нашей торговой марки. Ключевыми преимуществами работы с нами, обосновывающими коммерческий успех, являются: постоянное повышение и совершенствование профессионального уровня работников организации и сбытовой сети; организации комплексного мониторинга за развитием рынка; стабильность логистического процесса; постоянное расширение границ рынков сбыта; поиск новых рыночных сегментов, представляющих экономический интерес и коммерческую привлекательность; проведение постоянной работы по обеспечению и поддержанию ценовой конкурентоспособности поставляемой товаров; развитие культуры потребления продуктов и напитков; эффективное позиционирование и продвижение торговой марки организации; оптимальность, сбалансированность и постоянное расширение товарного ассортимента, отвечающего сформированным на рынке предпочтениям потребителей; устойчивость спроса на поставляемую продукцию среди населения; использование системы контроля качества поставляемой товаров; стабильность качества поставляемой товаров, отвечающей требованиям и предпочтениям реальных и потенциальных покупателей и потребителей. 2.3 Анализ конкурентоспособности филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» Для оценки конкурентного статуса ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина» по сравнению с основными конкурентами определим их интегральные показатели конкурентоспособности (таблица 2.9). Для этого определим наиболее важные параметры конкурентоспособности (ключевые 29 факторы успеха) для предложенных предприятий и распределим между ними коэффициенты значимости (веса). Затем каждому фактору присваивается бальная оценка (от 1 до 10) и рассчитывается оценка с учетом веса по каждому параметру. Интегральной оценкой конкурентного статуса предприятия является сумма этих оценок. Таблица 2.9– Оценка конкурентного статуса ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина» ООО «Табакинвест» ООО «Евроторг» ГИППО ТЦ «КоронаКлючевые Ран Курасовщина» Вес факторы успеха г Оценка с Оценка с Оценка Оценка учетом Оценка учетом Оценка с учетом веса веса веса Доля рынка 5 0,1 7 0,7 8 0,8 7 0,7 Широта ассортимента Торговое оборудование Загрузка торговых площадей Качество товара Ценовая политика Сбытовая система Коммуникацион ная политика Ассортиментная политика Квалифицирован ный персонал Всего 6 0,1 9 0,9 9 0,9 9 0,9 3 0,15 6 0,9 6 0,9 5 0,75 7 0,1 7 0,7 6 0,6 6 0,6 1 2 0,2 0,15 6 7 1,1 1,2 9 7 1,8 1,05 8 8 1,6 1,05 10 0,02 7 0,14 7 0,14 9 0,18 9 0,03 8 0,21 8 0,24 5 0,18 4 0,1 9 0,9 8 0,8 8 0,8 8 0,05 9 0,45 7 0,35 8 0,4 1 7,2 7,58 7,16 Примечание – Источник: собственная разработка по данным организации Интенсивность конкуренции между предприятиями проявляется в том, насколько энергично они используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы. ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» имеет следующие преимущества перед конкурентами: - более высокую загрузку торговых площадей; - приемлемую ценовую политику (имеет возможность предоставлять потребителям скидки с цены); - высокая квалификация персонала. 30 Рассмотрим 3 основных Курасовщина»: - ООО «Евроторг»; - Prostor; - ГИППО. ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона- Таблица 2.10 – Конкурентная карта рынка Рыночная доля, Дi Классификационные группы 1 2 3 4 Лидеры Фирмы с Фирмы со Аутсайд рынка сильной слабой еры (Дi> 15 конкурентно конкурентной рынка Темпы прироста рыночной й позицией позицией доли, Тпi (10 <Дi<15 (5 <Дi<10) (Дi <5) 1 2 3 4 Фирмы с быстро 1 улучшающейся конкурентной позицией (более +4) Фирмы с улучшающейся 2 ГИППО Prostor конкурентной позицией (более +2) Фирмы с ухудшающейся 3 ООО ООО «Табакконкурентной позицией «Евроторг» инвест» ТЦ (от 0 до – 2) «КоронаКурасовщина » Фирмы с 4 быстроухудшающейся конкурентной позицией (более –2) Примечание –Источник: собственная разработка на основе данных организации Таким образом, наиболее опасным конкурентом ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» в плане борьбы за рыночную долю являются: ГИППО; Prostor ; ООО «Евроторг». Таблица 2.11– Оценка конкурентоспособности Курасовщина» ООО «Табакинвест» ТЦ Конкурентные преимущества «КоронаКурасовщин а» 1 1. Цена 2. Качество 2 4,65 4,85 31 ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаProstor ООО «Евроторг» 4 4,6 4,75 5 4,65 4,85 ГИППО 3 4,55 4,8 Окончание таблицы 2.11 1 2 3 4 5 7. Ассортимент 4,85 4,85 4,8 4,75 4. Известность 4,65 4,6 4,65 4,7 5 Дистрибуция 4,85 4,75 7,75 4,8 6. НИОКР 4,8 4,9 4,85 4,9 7. Качество управления на высшем 4,75 4,8 уровне 4,75 4,8 8. Квалификация персонала среднего 4,8 4,9 и низшего звена 4,65 4,75 9. Эффективный маркетинг 4,75 4,6 4,65 4,75 Примечание –Источник: собственная разработка на основе данных организации В целом все конкурентные показатели можно оценить выше средних. Из таблицы 2.11 видно, что наибольшее конкурентное преимущество достигается за счет: Высокого качества товаров; Широкого ассортимента. Следует улучшить работу компании в таких сферах как: Ценообразование; Подбор персонала среднего и низшего звена; Эффективность маркетинга. Таким образом, можно построить профиль конкурентоспособности ТЦ «Корона-Курасовщина» (рисунок 2.3). ТЦ «Корона-Курасовщина» Prostor 8 9. Эффективныймаркетинг 8. Квалификацияперсонала среднего и низшегозвена 1. Цена 6 ГИППО ООО «Евроторг». 4 2. Качество 2 0 7. Качествоуправленияна высшемуровне 3. Ассортимент 6. НИОКР 4. Известность 5Дистрибуция Рисунок 2.3– Профиль конкурентоспособности ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина» Примечание – Источник: составлено на основе данных организации В рекламной деятельности ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина» использует рационалистическую стратегию. Преимущество 32 рационалистической рекламы – сообщает о свойствах товара и расширяет знания потребителя о товаре и формирует у него предрасположенность к восприятию рекламируемых свойств. В своей практике ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» использует следующие способы продвижения товаров: участие в выставках–ярмарках; размещение статей в СМИ; реклама на радио и ТВ; Активным инструментов рекламной деятельности является интернет–сайт (рисунок 2.4) Рисунок 2.4 – Сайт ООО «Табак-инвест» Примечание – Источник: составлено на основе данных организации Анализ показал, что в целом все конкурентные показатели можно оценить выше средних. Наибольшее конкурентное преимущество достигается за счет: высокого качества товаров; широкого ассортимента. Следует улучшить работу компании в таких сферах как: ценообразование; подбор персонала среднего и низшего звена; эффективность маркетинга. Основным инструментом информирования потребителя об организации и его деятельности является рекламная политика, стимулирование потребительского спроса является проведение различного вида рекламных мероприятий, которые могут осуществляться самыми разнообразными способами и формами. ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» 33 определило для себя возможные цели рекламы, которые состоят в информировании рынка для формирования образа организации и напоминание потребителям. ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» активно использует трейд-маркетинг, направленный на увеличение продаж за счет воздействия на товаропроводящую цепь. К трейд-маркетинговым мероприятиям, которые наиболее часто проводятся в компании, относятся раздача бесплатных образцов, дегустации в местах продаж, раздача рекламно-информационных буклетов и листовок, выдача подарка за покупку. В своей деятельности ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» особое внимание уделяет промо-акциям. Промоушн акции (промо акции) – эффективный метод продвижения товаров и услуг на рынке, который позволяет решить сразу несколько задач: возможность быстрее увеличить уровень продаж, сформировать интерес и доверие потребителей к бренду. Использование средств на рекламу характеризуется следующими данными (таблица 2.12) Таблица 2.12 – Основные затраты денежных средств на использование различных рекламных средств ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» за 2017-2018гг. Рекламное 2017 год 2018 год Отклонение (+/-) Темп средство ы уд. сумма, уд. вес, сумма, уд. вес, роста вес, сумма, тыс. р. тыс. р. % тыс. р. % ,% % Оформительские 26,0 18,9 27,7 материалы Радиореклама 20,9 15,2 28,1 Телереклама 24,4 17,7 25,6 Реклама в прессе 21,1 15,3 29,6 Вспомогательные 4,1 3 4,2 материалы Современные виды рекламы 10,5 7,6 14,8 (интернет) Другое 3,7 2,7 3,3 Итого 137,8 100 166,1 Примечание – Источник: данные организации. 16,7 1,7 -2,2 106,5 16,9 15,4 17,8 7,1 1,2 8,5 1,7 -2,3 2,5 134,0 104,9 140,2 2,5 0,0 -0,5 100,4 8,9 4,3 1,3 141,2 2 100 -0,4 28,3 -0,7 0,0 89,3 120,5 Следует отметить, что за 2018 год плановая сумма расходов на рекламу была равна 159,5 тыс р. Фактически на рекламу было израсходовано 166,1 тыс р., что составляет 1,7 % от общей величины расходов на реализацию товаров и 0,28 % к величине выручки. Итак, за 2018 год расходы на рекламу по всем видам рекламных средств возросли на 20,5 %, или на 28,3 тыс. р. При этом в наибольшей степени увеличились расходы на современные виды рекламы (+41,2 %), на рекламу в прессе (+40,2 %), на радиорекламу (+34,0 %). 34 При этом в наибольшей степени увеличились расходы на современные виды рекламы (+41,2 %), на рекламу в прессе (+40,2 %), на радиорекламу (+34,0 %). Вся рекламная деятельность в первую очередь направлена на привлечение новых клиентов. В рамках рекламной деятельности применяется и визуальная реклама в виде обклейки служебных автомобилей. Структура расходов организации на данное направление рекламной деятельности представлена в таблице 2.13. Таблица 2.13 – Расходы на визуальную рекламу на автомобилях ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» в 2017-2018 гг., тыс. р. (в сопоставимых ценах) Статья расходов 2017 2018 Отклонени Темп е, +/роста, % 3,4 172,3 Аппликация самоклеящимися пленками Оформление паспорта рекламы Согласование эскизов рекламы Оплата использования городского пространства Итого 4,7 8,1 3,3 0,9 5,1 5,0 1,1 8,3 1,7 0,2 3,2 151,2 122,2 162,7 14,0 22,5 8,6 160,7 Примечание – Источник: данные организации. Для нанесения изображения как наиболее дешевый и практичный используется способ аппликации самоклеящимися пленками. Стоимость 1 квадратного метра пленки в 2018 году составляла 60-120 тыс. р., срок службы пленки 1-4 года. Активным инструментов рекламной деятельности является интернет-сайт Автором была проведена оценка уровня использования электронных коммуникаций в деятельности ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина» по соответствующим критериям (таблица 2.14, которые разделили на 5 блоков. Таблица 2.14– Оценка уровня использования возможностей официального сайта ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина», 2018 г. Удельный Эффективность Итоговый Критерии оценки вес критерия использования, показатель балл. 1 2 3 4 1. Информационное наполнение сайта Информация о фирме 0,07 8 0,56 Информация о партнерах 0,05 1 0,05 Дополнительная информация 0,05 7 0,35 Итого: 0,25 25 1,68 2. Обратная связь 35 Окончание таблицы 2.14 1 Контактная информация 2 3 4 0,10 9 0,90 и 0,05 1 0,05 0,05 1 0,05 Подписка на рассылку 0,05 8 0,40 Итого: 0,25 19 1,40 3. Ассортимент Обновляемость 0,125 10 1,25 Информационное содержание Итого: 0,125 0,25 10 20 1,25 2,50 4. Дополнительные характеристики Дизайн сайта 0,125 8 1,00 Удобство пользования Итого: 0,125 0,25 8 16 1,00 2,00 Гостевая страница с отзывами предложениями посетителей Отчеты поставщикам Всего 1 Примечание – Источник: данные организации. 7,58 Оценка проводилась по 10-балльной шкале методом экспертных оценок. Каждому блоку было присвоено максимальное количество баллов, в зависимости от его степени значимости. Экспертами являлись специалисты маркетингового отдела ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина». В результате получен итоговый показатель, равный 7,58. Таким образом, можно сказать, что ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» использует возможности сайта на 76%. Это достаточно высокий показатель, но возможны доработки в этой области. В частности, следует улучшить информационное наполнение сайта, усовершенствовать обратную связь с клиентами и партнерами. Таким образом, проведенный анализ показал, что выручка от реализации товаров организации в 2018 году имеет отрицательную динамику, абсолютное значение данного показателя в 2018 году составило 33387 тыс. р., темп роста 94,5 % Прибыль от реализации в 2018 году составила 825 тыс. р., что меньше по сравнению с 2017 году на 1590 тыс. р. В структуре доходов организации преобладает выручка от реализации (86,4 % в 2018 году). Доходы от финансовой деятельности в структуре доходов составляют менее 13,5 %. в 2018 году. Доходы от прочей текущей деятельности составляют 0,13 % и 0,1 % в структуре доходов в 2017-2018 гг. Коэффициент текущей ликвидности, характеризующий общую обеспеченность организации оборотными средствами для своевременного погашения срочных обязательств, снизился с 1,46 в 2017 до 1,08 в 2018 году 36 при рекомендуемом значении 1,2. Таким образом, за анализируемый период финансовая независимость организации снизилась Основные причины снижения коэффициента ликвидности Филиал ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина»: капитальные вложения, превышающие финансовые возможности организации; привлечение на финансирование капитальных вложений краткосрочных кредитов; изменение условий взаиморасчетов с покупателями и поставщиками в сторону преобладания авансов и кредиторской задолженности. Стратегия филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» базируется на развитии комплексной системы продвижения поставляемой товаров. Приоритетным направлением является формирование и позиционирование конкурентных преимуществ, формирование разветвленной сбытовой сети, поддержание собственного бренда. Анализ показал, что все конкурентные показатели организации можно оценить выше средних. Наибольшее конкурентное преимущество достигается за счет: высокого качества; широкого ассортимента. Следует улучшить работу организации в таких сферах как: ценообразование; подбор персонала среднего и низшего звена; эффективность маркетинга. 37 3 Пути повышения конкурентоспособности филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» Основные направления повышения конкурентоспособности и совершенствования деятельности ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина» и повышения доходов организации: – ориентация деятельности организации на предпочтения конечного потребителя; – формирование системы сбора и анализа информации; – сегментирование рынка и позиционирование организации по каждому сегменту; – создание системы контроля реализации товаров; – расширение товарного производства продукции с учетом тенденций изменения структуры потребления, как на рынках; – совершенствование фирменного стиля организации, контроль и управление жизненными циклами продукции. Проведенный анализ деятельности ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина» позволил сделать вывод, что предприятие нуждается в разработке комплексной программы маркетинговой деятельности. Для ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» необходимо разработать долгосрочную стратегию развития с учетом всех возможных факторов и активно работать с ориентацией на будущее. Для укрепления своих позиций на рынке, поддержание положительного имиджа торговой марки предлагается программа проведения следующих мероприятий представленный в таблице 3.1. Таблица 3.1 – Программа по повышению ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» Прогнозная эффективность Наименование мероприятия 1 2 1 Модернизация корпоративного сайта организации, регулярное обновление информации на сайте организации, размещение информации на специализированных интернет–порталах, в Увеличение электронных международных объёмов продаж справочниках, рассылка пресс–релизов 2 Внедрение системы стимулирования сотрудников отдела маркетинга с целью увеличения объема продаж Увеличение объёмов продаж 38 конкурентоспособности Срок исполнен ия 3 Ориентиров очная стоимость, тыс. р. 4 В течение года 4,16 В течение года 18 Окончание таблицы 3.1 1 2 3 Увеличение 3 Размещение рекламных материалов в объёмов продаж и торговых залах розничной торговой сети, в В течение повышение том числе на жк–мониторах, аудио– года имиджа торговой рекламы; марки. Оптимизация затрат на 4 Внедрение CRM –системы и формы В течение рекламную онлайн–заказ на сайте года деятельность организации 5 Стимулирование потребителей в пики Увеличение В течение спада спроса на товары объёмов продаж года Примечание – Источник: собственная разработка. 4 12 – 21,6 С целью повышения эффективности ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» предлагается внедрение CRM - системы и формы онлайн–заказ на сайте организации и интеграция CRM - системы с сайтом организации и программой 1С Бухгалтерия 8, которая используется на предприятии. В таблице 3.2 отражены предполагаемые расходы на внедрение программного пакета. Таблица 3.2 – Расходы на внедрение программного продукта «Monitor CRM» в ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» (данные компании–разработчика) Тип затрат Стоимость. р. Кол– Итого, во р. Рабочее место Standart 160,7 4 642,8 Рабочее место 213,0 5 1065,0 Professional Расходы на внедрение 10% от стоимости затрат на приобретение 170,78 Расходы на 382,92 обслуживание ИТОГО 2261,5 Примечание – Источник: собственная разработка. 1 год 382,92 Таким образом, общие расходы составляют 2261,5 р. Внедрение «Monitor CRM» позволит оптимизировать коммуникационные потоки (информация будет зафиксирована, доступ к ней смогут получить разные сотрудники вне зависимости от присутствия работника на рабочем месте), позволит увеличить лояльность клиентов, оптимизировать работу с ними, увеличить ответственность менеджеров за работу с клиентами. Дисконтирование осуществляется путем умножение будущих доходов или инвестиций на коэффициенты дисконтирования. Эти коэффициенты рассчитываются с помощью формулы (3.1) 39 t 1 , (1 d ) t 1 (3.1) где α – коэффициент дисконтирования, в долях единицы; d – норма дисконтирования или темп изменения ценности денег; t – номер года с момента начала инвестиций. Таким образом, будет уместным произвести анализ эффективности внедрения предлагаемого комплекса мероприятий с учетом фактора инфляции и времени. Горизонт расчета – 1 год, или 12 месяцев (начиная с июня). Значение ставки дисконтирования переводится в ежемесячный показатель, т.к. финансовые потоки неравномерны: с апреля по ноябрь наблюдается наибольшая активность, а с декабря по март – наименьшая. Принимая в расчет средние показатели активности за 2016–2018 годы установлено, что объем получаемой выручки в ежемесячном разрезе распределяется неравномерно. Т.к. удельный вес условно переменных затрат в себестоимости достаточно высок, можно сделать вывод, что объем прибыли будет прямо пропорционален объему полученной выручки Рассчитаем эффективность проекта внедрения программного продукта «Monitor CRM» с нормой дисконта в 10 %. В данном случае для модели заданы следующие параметры, таблица 3.3. Таблица 3.3 – Исходные параметры для оценки эффективности проекта внедрения программного продукта «Monitor CRM» в ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» Показатель Значение Комментарий 1 2 3 Ставка Принимается для учета фактора 9,5 % годовых или 0,79 % в дисконтирования (i) инфляции, равна ставке месяц рефинансирования НБ РБ Доходы от инвестиций при 42296,0 Экономия за счет сокращения реализации р. за год затрат мероприятий (CFtA), 12 % от годовой выручки Июнь 5075,52 р. (прибыли) 14 % от годовой выручки Июль 5921,44 р. (прибыли) 12 % от годовой выручки Август 5075,52 р. (прибыли) 10 % от годовой выручки Сентябрь 4652,56 р. (прибыли) 12 % от годовой выручки Октябрь 5075,52 р. (прибыли) 9 % от годовой выручки Ноябрь 3806,64 р. (прибыли) 40 Окончание таблицы 3.3 1 2 Декабрь 21148,0 р. Январь 1268,88 р. Февраль 422,96 р. Март 1268,88 р. Апрель 3383,68 р. Май 4229,6 р. Начальные инвестиции (IC) 2261,5 р. 3 5 % от годовой выручки (прибыли) 3 % от годовой выручки (прибыли) 1 % от годовой выручки (прибыли) 3 % от годовой выручки (прибыли) 8 % от годовой выручки (прибыли) 10 % от годовой выручки (прибыли) внедрение программного продукта «Monitor CRM» Ежемесячный платеж за абонентское 124,66 р. обслуживание и связь Примечание – Источник: собственная разработка. Равные ежемесячные платежи Составим прогноз движения денежных средств (таблица 3.4). Таблица 3.4 – Прогноз движения денежных средств по проекту внедрения программного продукта «Monitor CRM» в ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина» Дисконтированный денежный Денежный поток, р Описание поток, р -2261,5 -2261,5 4950,86 4849,82 5796,78 5562,59 4950,86 4653,89 45 279 4169,43 4950,86 4465,87 3681,98 3253,51 1990,14 1722,6 1144,22 970,22 298,3 247,77 1144,22 910,24 3259,02 2597,66 4104,94 3205,15 Примечание – Источник: собственная разработка. В результате расчета получим следующее: 41 Начальные расходы на инвестиции Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Январь Февраль Март Апрель Май NPV = - 2261,5 + 36629,62 = 34368, 12 р. После внедрения системы автоматизации бизнес–процессов (CRМ) и проведения анализа возможно сократить 1 специалиста и вывести должность из штатного расписания. Резерв сокращения фонда заработной платы за счет высвобождения персонала в ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» представлен в таблице 3.5. Таблица 3.5 – Резерв сокращения фонда заработной платы за счет высвобождения персонала в ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» Число Средне Сумма месяцев с месячная Сумма резерва Количество отчислений момента Категория оплата снижения фонда высвобождаемых в фонд внедрения работников данной заработной работников, чел. социальной до конца категории платы, р. защиты, р. года р. Специалист 1 850 x 0,35 = 297,5 850 (850 + 297,5) × 12 = 13770 12 Примечание – Источник: собственная разработка. За счет высвобождения одного специалиста экономия фонда заработной платы составит 13770 р. в год. Таким образом, с целью повышения конкурентоспособности ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» предлагается внедрение системы автоматизации бизнес–процессов. Внедрение «Monitor CRM» (Customer Relationship Management). Проведенные расчеты эффективности проекта показали, что индекс рентабельности инвестиций оказался больше 1, что подтверждает эффективность проекта, экономический эффект (рост прибыли) составит 34,3 тыс. р. После внедрения системы автоматизации бизнес–процессов (CRМ) и проведения анализа возможно сократить 1 специалиста и вывести должность з штатного расписания. За счет высвобождения одного специалиста экономия фонда заработной платы составит 13770 р. в год. Общий эффект от мероприятия составит 13,77+ 34,3 = 48,07 тыс. р. Повышение конкурентоспособности путем внедрения системы скидок на продукцию. Рассмотрим несколько вариантов размера скидок при осуществлении предоплаты в таблице 3.6. Таблица 3.6 – Расчет скидки за внесенную предоплату Предоплата по сделке, % 15 30 Величина скидки, % 2 3 50 Примечание – источник: собственная разработка 42 5 1. Если покупатель внесет 15 % предоплаты, ему предоставляется скидка 2 %. Рассмотрим предлагаемую систему по данным дебиторской задолженности в таблице 3.7. Таблица 3.7 – Предложение покупателю о предоплате в 15 % и соответствующей скидке в2% После До Показатели усовершенствования Изменения усовершенствования Краткосрочная дебиторская 464 задолженность, тыс. р. Оборачиваемость дебиторской 3,46 задолженности, оборотов Срок погашения дебиторской 104 задолженности, дней Примечание – источник: собственная разработка 389,6 -69,6 4,08 +0,63 88 -16 При осуществлении предоплаты в размере 15 % величина дебиторской задолженности снизится на 69,6 тыс. р. Сократиться срок погашения дебиторской задолженности на 16 дней. За предоплату товара скидка составит 9,28 тыс. р. Таким образом, дополнительная выручка ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» при введении предоплаты в 15 % и скидке 2 % составит: 69,6 – 464 0,02 = 60,32 тыс. р. (3.2) Применение предоплаты в размере 15 % и соответствующей скидки в 2 % позволит предприятию высвободить денежные средства в размере 60,32 тыс. р. 2. Если покупатель внесет 30 % предоплаты, ему предоставляется скидка 3 %. Рассмотрим предлагаемую систему в таблице 3.8. Таблица 3.8 – Предложение покупателю о предоплате в 30% и соответствующей скидке в 3% После До Показатели усовершенствования Изменения усовершенствования Краткосрочная дебиторская задолженность, тыс. р. Оборачиваемость дебиторской задолженности, оборотов Срок погашения дебиторской задолженности, дней 464 324,8 -139,2 3,46 4,96 +1,5 104 73 -31 43 В случае оформления договора на предоплату в размере 30 % величина дебиторской задолженности уменьшится на 139,2 тыс. р. Срок погашения дебиторской задолженности снизится до 73 дней. Скидка при предоплате составит 13,92 тыс. р. Исходя из этого, дополнительная выручка ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» при использовании схемы предоплаты в размере 30 % и скидке 3 % составит: 139,2 – 464 0,03 =125,28 тыс. р. (3.2) Таким образом, эффект организации при предоставлении предоплаты в размере 30 % и скидки 3 %, составит 125,28 тыс. р. 3. Если покупатель внесет 50 % предоплаты, ему предоставляется скидка в размере 5%. Рассмотрим предлагаемую систему в таблице 3.9. Таблица 3.9 – Предложение покупателю о предоплате в 50 % и соответствующей скидке в5% До После Показатели Изменения усовершенствования усовершенствования Краткосрочная дебиторская задолженность, тыс. р. 464 Оборачиваемость дебиторской 3,46 задолженности, оборотов Срок погашения дебиторской 104 задолженности, дней Примечание – источник: собственная разработка 232 -232 6,93 3,47 52 -52 При осуществлении предоплаты в размере 50 % величина дебиторской задолженности снизится на 232 тыс. р. Срок погашения дебиторской задолженности сократится на 52 дня и составит 52 дня. За счет высвобожденной дебиторской задолженности предприятие сможет погасить 17,2 % своих краткосрочных обязательств. Таким образом, дополнительная выручка ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» при введении предоплаты в 50 % и скидке 5 % составит: 232 – 464 0,05 = 208,8 тыс. р. Применение предоплаты в размере 50 % и соответствующей скидки в 5 % позволит ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» высвободить денежные средства в размере 208,8 тыс. р. На основании вышеизложенного 44 можно сделать вывод, что предложенные схемы предоплат и скидок являются достаточно эффективными для ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина». При выборе любого из трех предложенных вариантов размера скидок при осуществлении предоплаты, ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» снижает величину дебиторской задолженности, сокращает срок ее погашения и предприятие получит больше выручки с 1 рубля вложенного в дебиторскую задолженность. Но наиболее эффективной является схема предложения покупателю о предоплате в 50 % и соответствующей скидке в 5 %. При осуществлении такой предоплаты ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина» получит дополнительную выручку в размере 1669,35 тыс. р. и дополнительную прибыль 1669,35 2,5% (рентабельность продаж в 2018 г.) = 41,7 тыс. р. Для оценки конкурентного статуса ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина» по сравнению с основными конкурентами определим их интегральные показатели конкурентоспособности после внедрения мероприятий (таблица 3.10). Таблица 3.10 –Оценка конкурентного статуса ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина» после внедрения мероприятий ООО «Табакинвест» ТЦ ООО «Евроторг» ГИППО «КоронаКлючевые Ран Курасовщина» Вес факторы успеха г Оценка с Оценка с Оценка Оценка учетом Оценка учетом Оценка с учетом веса веса веса Доля рынка 5 0,1 7 0,7 8 0,8 7 0,7 Широта 6 0,1 9 0,9 9 0,9 9 0,9 ассортимента Торговое 3 0,15 6 0,9 6 0,9 5 0,75 оборудование Загрузка 7 0,1 7 0,7 6 0,6 6 0,6 торговых площадей Качество товара 1 0,2 9 1,9 9 1,8 8 1,6 Ценовая 2 0,15 8 1,2 7 1,05 7 1,05 политика Сбытовая 10 0,02 7 0,14 7 0,14 9 0,18 система Коммуникацион 9 0,03 8 0,21 8 0,24 5 0,18 ная политика Ассортиментная 4 0,1 9 0,9 8 0,8 8 0,8 политика Квалифицирован 8 0,05 9 0,45 7 0,35 8 0,4 ный персонал Всего 1 8,0 7,58 7,16 Примечание – Источник: собственная разработка по данным организации 45 Внедрение предложенных мероприятий позволит ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» повысить конкурентный статус и опередить основных конкурентов. Интегральный показатель конкурентного статуса ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» улучшится на 0,8 и составит 8,0. На основании результатов анализа и выявленных при этом недостатков были выдвинуты направления по повышению конкурентоспособности организации, которые состоят в следующем: С целью повышения конкурентоспособности ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» предлагается внедрение системы автоматизации бизнес–процессов. Внедрение «Monitor CRM» (Customer Relationship Management). Система «Monitor CRM» позволяет проводить серьезную аналитическую работу при совместном использовании всех данных, полученных при работе с клиентами, и другой маркетинговой и коммерческой информации. Проведенные расчеты эффективности проекта показали, что индекс рентабельности инвестиций оказался больше 1, что подтверждает эффективность проекта, экономический эффект (рост прибыли) составит 34,3 тыс. р. После внедрения системы автоматизации бизнес– процессов (CRМ) и проведения анализа возможно сократить 1 специалиста и вывести должность з штатного расписания. За счет высвобождения одного специалиста экономия фонда заработной платы составит 13770 р. в год. Общий эффект от мероприятия составит 13,77+ 34,3 = 48,07 тыс. р. При выборе любого из трех предложенных вариантов размера скидок при осуществлении предоплаты, ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» снижает величину дебиторской задолженности, сокращает срок ее погашения и предприятие получит больше выручки с 1 рубля вложенного в дебиторскую задолженность. Но наиболее эффективной является схема предложения покупателю о предоплате в 50 % и соответствующей скидке в 5 %. При осуществлении такой предоплаты ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина» получит дополнительную выручку в размере 1669,35 тыс. р. и дополнительную прибыль 1669,35 2,5% (рентабельность продаж в 2018 г.) = 41,7 тыс. р. Реализация всех предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина»» позволит увеличить объем выручки на 1669,35 тыс. р., получить дополнительную прибыль в размере 89,77 тыс. р., а также получить конкурентное преимущество по цене продукции. Внедрение предложенных мероприятий позволит ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» повысить конкурентный статус и опередить основных конкурентов. Интегральный показатель конкурентного статуса ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» улучшится на 0,8 и составит 8,0. 46 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке. В условиях формирования рыночных отношений повышается роль торговых организаций в удовлетворении потребностей населения в товарах народного потребления, различного рода услугах. В основе конкурентоспособности лежат два параметра: качество и цена. Оценка конкурентоспособности основывается на сравнительном анализе его совокупных характеристик в сравнении с товарами-конкурентами по степени удовлетворения конкретных потребностей и по цене потребления. Проведенный анализ показал, что выручка от реализации товаров организации в 2018 году имеет отрицательную динамику, абсолютное значение данного показателя в 2018 году составило 33387 тыс. р., темп роста 94,5 % Прибыль от реализации в 2018 году составила 825 тыс. р., что меньше по сравнению с 2017 году на 1590 тыс. р. В структуре доходов организации преобладает выручка от реализации (86,4 % в 2018 году). Доходы от финансовой деятельности в структуре доходов составляют менее 13,5 %. в 2018 году. Доходы от прочей текущей деятельности составляют 0,13 % и 0,1 % в структуре доходов в 2017-2018 гг. Коэффициент текущей ликвидности, характеризующий общую обеспеченность организации оборотными средствами для своевременного погашения срочных обязательств, снизился с 1,46 в 2017 до 1,08 в 2018 году при рекомендуемом значении 1,2. Таким образом, за анализируемый период финансовая независимость организации снизилась Стратегия филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» базируется на развитии комплексной системы продвижения поставляемой товаров. Приоритетным направлением является формирование и позиционирование конкурентных преимуществ, формирование разветвленной сбытовой сети, поддержание собственного бренда. Анализ показал, что все конкурентные показатели организации можно оценить выше средних. Наибольшее конкурентное преимущество достигается за счет: высокого качества; широкого ассортимента. Следует улучшить работу организации в таких сферах как: ценообразование; подбор персонала среднего и низшего звена; эффективность маркетинга. В 2018 год плановая сумма расходов на рекламу была равна 159,5 тыс р. Фактически на рекламу было израсходовано 166,1 тыс р., что составляет 1,7 % от общей величины расходов на реализацию товаров и 0,28 % к величине выручки. 47 Итак, за 2018 год расходы на рекламу по всем видам рекламных средств возросли на 20,5 %, или на 28,3 тыс. р. При этом в наибольшей степени увеличились расходы на современные виды рекламы (+41,2 %), на рекламу в прессе (+40,2 %), на радиорекламу (+34,0 %). При этом в наибольшей степени увеличились расходы на современные виды рекламы (+41,2 %), на рекламу в прессе (+40,2 %), на радиорекламу (+34,0 %). На основании результатов анализа и выявленных при этом недостатков были выдвинуты направления по повышению конкурентоспособности организации, которые состоят в следующем: С целью повышения конкурентоспособности ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» предлагается внедрение системы автоматизации бизнес–процессов. Внедрение «Monitor CRM» (Customer Relationship Management). Система «Monitor CRM» позволяет проводить серьезную аналитическую работу при совместном использовании всех данных, полученных при работе с клиентами, и другой маркетинговой и коммерческой информации. Проведенные расчеты эффективности проекта показали, что индекс рентабельности инвестиций оказался больше 1, что подтверждает эффективность проекта, экономический эффект (рост прибыли) составит 34,3 тыс. р. После внедрения системы автоматизации бизнес– процессов (CRМ) и проведения анализа возможно сократить 1 специалиста и вывести должность з штатного расписания. За счет высвобождения одного специалиста экономия фонда заработной платы составит 13770 р. в год. Общий эффект от мероприятия составит 13,77+ 34,3 = 48,07 тыс. р. При выборе любого из трех предложенных вариантов размера скидок при осуществлении предоплаты, ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» снижает величину дебиторской задолженности, сокращает срок ее погашения и предприятие получит больше выручки с 1 рубля вложенного в дебиторскую задолженность. Но наиболее эффективной является схема предложения покупателю о предоплате в 50 % и соответствующей скидке в 5 %. При осуществлении такой предоплаты ООО «Табак-инвест» ТЦ «КоронаКурасовщина» получит дополнительную выручку в размере 1669,35 тыс. р. и дополнительную прибыль 1669,35 2,5% (рентабельность продаж в 2018 г.) = 41,7 тыс. р. Реализация всех предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина»» позволит увеличить объем выручки на 1669,35 тыс. р., получить дополнительную прибыль в размере 89,77 тыс. р., а также получить конкурентное преимущество по цене продукции. Внедрение предложенных мероприятий позволит ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» повысить конкурентный статус и опередить основных конкурентов. Интегральный показатель конкурентного статуса ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» улучшится на 0,8 и составит 8,0. 48 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Беляевский, И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учеб. пособие / И. К. Беляевский. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 320 с. 2. Божук, С. Г. Маркетинговые исследования / С. Г. Божук, Л. Н. Ковалик. – СПб.: Питер, 2012. – 304 с. 3. Бороденя, В. А. Маркетинговые исследования: учеб.-метод. пособие / В. А. Бороденя. – Минск: БГЭУ, 2013. – 94 с. 4. Барсс, А. А. Менеджмент. Основные понятия. Функции. Методы. Виды: учеб. пособие для / А. А. Барсс. – Минск: Мисанта, 2018. – 514 с. 5. Волонцевич Е.Ф. Конкурентоспосбность фирм: Курс лекций/Е.Ф, Волонцевич.– Минск: БГЭУ, 2012.- 103с. 6. Голубков, Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: учебник / Е. П. Голубков. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело и сервис, 2015. – 496 с. 7. Голубков, Е. П. Технология принятия управленческих решений / Е. П. Голубков. – М.: Дело и сервис, 2016. – 544 с. 8. Григорьев, М. Н. Маркетинг: учеб. пособие / М. Н. Григорьев. – М.: Гардарики, 2012. – 366 с. 9. Ефимова, М. Р. Практикум по социальной статистике: учеб. пособие / М. Р. Ефимова, С. Г. Бычкова; под ред. М. Р. Ефимовой. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 448 с. 10. Желток, Н.С. Товарная политика организации отрасли / Н. С. Желток, Г. Н. Плаксина, Д. М. Мудрогелов; под общ. ред. Н. С. Желтока. – Могилев: Могилевская облтипография им. Спиридона Соболя, 2017. – 259 с. 11. Захаров, С. В. Маркетинг: учебник / С. В. Захаров, Б. Ю. Сербиновский, В. И. Павленко. – Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 318 с. 12. Каменева, Н. Г. Маркетинговые исследования: учеб. пособие / Н. Г. Каменева, В. А. Поляков. – М.: Вузовский учебник, 2021. – 439 с. 13. Ковалев, М. Н. Управление маркетингом: учеб. пособие для вузов / М. Н. Ковалев. – Гомель: ЦИИР, 2014. – 195 с. 14. Лашкова, Е. Г. Маркетинг: практика проведения исследований : учеб. пособие для вузов / Е. Г. Лашкова, А. И. Куценко. – М. : Академия, 2015. – 240 с. 15. Мак-Куэрри, Э. Ф. Методы маркетингового исследования: учеб. пособие / Э. Ф. Мак-Куэрри. – СПб.: Питер, 2012. – 176 с. 16. Малхотра, Н. К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство: пер. с англ. / Н. К. Малхотра – 4-е изд. – М.: Вильямс, 2013 – 1200 с. 17. Маркетинг: активные методы обучения: учеб. пособие для вузов / Т. Н. Парамонова [и др.]. – М.: Кнорус, 2012. – 416 с. 18. Маркетинг: общий курс: учеб. пособие для вузов / под ред. Н. Я. 49 Калюжновой, А. Я. Якобсона. - 3-е изд., стер. – М. : Омега-Л, 2014. – 476 с. 19. Маркетинг: учебник / Н. Д. Эриашвили [и др.]. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 631 с. 20. Маркетинг: учебник / Т. Д. Маслова, [и др.]. – 2-е изд., доп. – СПб .: Питер, 2012. – 400 с. 21. Михарева, В. А. Стратегический маркетинг: учебник для вузов / В. А. Михарева. - Минск: Изд-во Гревцова, 2014. – 208 с. 22. Национальная стратегия устойчивого социальноэкономического развития Республики Беларусь на период до 2030 г.: утв. Протокол заседания Президиума Совета Министров Республики Беларусь от 2 мая 2017 г. № 10 // Эталон – Беларусь [Электрон. ресурс] / Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2019. 23. Овечкина, О. М. Международный маркетинг: учеб.-метод. комплекс / О. М. Овечкина. - Минск: Амалфея, 2014. – 136 с. 24. Овсийчук, М.Ф. Финансовый менеджмент: учеб. пособие. /М.Ф. Овсийчук, Л. Б. Сидельников. – М.: Изд.дом «Дашков и К», 2012. – 312 с. 25. Официальный сайт Национального банка Республики Беларусь [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.nbrb.by/ – Дата доступа: 16.08.2019. 26. Петрович М. В. Управление организацией: учеб. / М.В. Петрович. – 2е изд., стер. – Минск : Акад. Упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2017. – 479 с. 27. Панкрухин, А. П. Маркетинг: учебник для вузов / А. П. Панкрухин. 6-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2014. – 656 с. 28. Платонова, Л. А. Теория и практика потребительского поведения: учеб. пособие для вузов / Л. А. Платонова. – Минск: Изд-во Гревцова, 2012. – 200 с. 29. Протасов, В.Ф. Анализ деятельности организации (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг / В. Ф. Протасов. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 536с. 30. Протасов, В.Ф. Анализ деятельности организации (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг / В. Ф. Протасов. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2012. – 536с. 31. Прыкина, Л.В. Экономический анализ организации: учебник для вузов / Л. В. Прыкина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.– 407с. 32. Радионов, А.Р. Логистика. Нормирование сбытовых запасов и оборотных средств организации.: учеб.пособие / А. Р. Радионов. – М.: Дело, 2008- 291 с. 33. Ромашова, И.Б. Финансовый менеджмент. Основные темы. Деловые игры: учеб. Пособие / И. Б. Ромашова. – М.: КНОРУС, 2015. – 336 с. 34. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности организации: учеб. Пособие / Г. В. Савицкая. - Минск: ООО «Новое знание», 2012. – 389 с. 35. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности организации: учебник / Г. В. Савицкая – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 400 с. 36. Савицкая, Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной 50 деятельности: краткий курс / Г. В. Савицкая. – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 303с. 37. Саевец, А. Н. Поведение покупателей / А. Н. Саевец. – Минск: БГЭУ, 2009. – 201 с. 38. Светуньков, С. Г. Методы маркетинговых исследований: учеб. пособие / С. Г. Светуньков. – СПб.: ДНК, 2012 – 352 с. 39. Симхович, В. А. Социология: учеб. пособие / В. А. Симхович. – Минск: БГЭУ, 2012. – 199 с. 40. Соболенко, И. А. Конкурентная среда свободных экономических зон / И. А. Соболенко ; Ред. В. М. Руденков, рец. А. И. Леусский, рец. Л. Н. Давыденко, рец. А. П. Русецкий ; Государственное научное учреждение «Институт экономики Национальной академии наук Беларуси». Минск : Право и экономика, 2014- 143 с. 41. Соловьев, Б. А. Маркетинг: учебник / Б. А. Соловьев. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 383 с. 42. Стоянова, Е.С. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс / Е. С. Стоянова, М. Г. Штерн. - М.: Перспектива, 2010. – 176 с. 43. Судас, Л. Г. Маркетинговые исследования в социальной сфере: учебник / Л. Г. Судас, М. В. Юрасова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 272 с. 44. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебник для студентов экон. спец вузов. / под общ. ред. Л.И. Кравченко.– 2-е изд., перераб. и доп.– Минск.: Новые знания, 2012. – 383с. 45. Уткин, Э.А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов / Э. А. Уткин. – М.: Дело 2014, - 297 с. 46. Хруцкий, В. Е. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка: учеб. пособие / В. Е. Хруцкий, И. Н. Корнеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 560 с. 47. Экономика организации: учеб. пособие / А.К. Сафронов [и др.]; под общ. ред. А.К. Сафронова. – М.: Юристъ, 2014. – 361 с. 51 ПРИЛОЖЕНИЕ А БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС 31 декабря на 2018 года Организация Учетный номер плательщика Вид экономической деятельности Организационно–правовая форма Орган управления Единица измерения Адрес ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» тыс.р. Дата утверждения Дата отправки Дата принятия Активы 1 I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ Основные средства Нематериальные активы Доходные вложения в материальные активы в том числе: инвестиционная недвижимость предметы финансовой аренды (лизинга) прочие доходные вложения в материальные активы Вложения в долгосрочные активы Долгосрочные финансовые вложения Отложенные налоговые активы Долгосрочная дебиторская задолженность Прочие долгосрочные активы ИТОГО по разделу I II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: материалы животные на выращивании и откорме незавершенное производство готовая продукция и товары Код строки 2 На На 31 декабря 2018 года 3 31 декабря 2017 г. 4 110 120 13664 12301 130 – – 132 – – 133 140 150 160 – – 170 180 – – 190 13664 12301 210 7 756 5 288 211 212 213 214 4 836 – 3 324 – 2 920 1 964 131 52 Продолжение Приложения А товары отгруженные прочие запасы Долгосрочные активы, предназначенные для реализации Расходы будущих периодов Налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам, работам, услугам Краткосрочная дебиторская задолженность Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства и их эквиваленты Прочие краткосрочные активы 215 216 – – 220 230 – 12 – 90 240 11 9 250 260 270 280 5 155 6 064 203 – 839 – ИТОГО по разделу II БАЛАНС 290 300 13 137 26 060 12 290 25 420 Собственный капитал и обязательства 1 III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ Уставный капитал Неоплаченная часть уставного капитала Собственные акции (доли в уставном капитале) Резервный капитал Добавочный капитал Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) Чистая прибыль (убыток) отчетного периода Целевое финансирование Код строки 2 На 31 декабря На 2018 года 3 4 406 406 (403) 430 440 450 5 8 711 5 8 963 460 (565) (412) 470 480 (5 180) – – 490 3 377 8 559 510 10 498 8 420 520 530 540 550 560 – – – – – – – – ИТОГО по разделу IV 590 10 498 8 420 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Краткосрочные кредиты и займы Краткосрочная часть долгосрочных обязательств 610 3 374 2 134 620 – – ИТОГО по разделу III IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Долгосрочные кредиты и займы Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам Отложенные налоговые обязательства Доходы будущих периодов Резервы предстоящих платежей Прочие долгосрочные обязательства 410 420 31 декабря 2017 г. 53 Окончание Приложения А Краткосрочная кредиторская задолженность в том числе: поставщикам, подрядчикам, исполнителям по авансам полученным по налогам и сборам по социальному страхованию и обеспечению по оплате труда по лизинговым платежам собственнику имущества (учредителям, участникам) прочим кредиторам Обязательства, предназначенные для реализации Доходы будущих периодов Резервы предстоящих платежей Прочие краткосрочные обязательства ИТОГО по разделу V БАЛАНС 630 8 811 6 307 631 632 633 4 740 2 801 697 2 592 1 884 938 634 635 636 154 401 14 105 359 637 638 4 429 12 185 26 060 8 441 25 420 640 650 660 670 690 700 54 ПРИЛОЖЕНИЕ Б ОТЧЕТ о прибылях и убытках январь – декабрь за Организация Учетный номер плательщика Вид экономической деятельности Организационно–правовая форма Орган управления Единица измерения Адрес 2018 года ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» тыс.р. Наименование показателей Код строки 1 Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг Валовая прибыль (010–020) Управленческие расходы Расходы на реализацию Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030–040– 050) Прочие доходы по текущей деятельности Прочие расходы по текущей деятельности Прибыль (убыток) от текущей деятельности (±060+070–080) Доходы по инвестиционной деятельности в том числе: доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов доходы от участия в уставном капитале других организаций проценты к получению прочие доходы по инвестиционной деятельности Расходы по инвестиционной деятельности в том числе: 2 За январь – 2018 года 3 декабрь За январь – декабрь 2017 года 4 010 33 387 35 343 020 030 040 050 27 651 5 736 4 223 688 28 705 6 638 3 198 1 025 060 825 2 415 070 46 45 080 52 25 090 819 2 435 100 – – 102 103 – – 104 – – 110 – – 101 55 Окончание Приложения Б расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов прочие расходы по инвестиционной деятельности Доходы по финансовой деятельности в том числе: курсовые разницы от пересчета активов и обязательств прочие доходы по финансовой деятельности Расходы по финансовой деятельности в том числе: проценты к уплате курсовые разницы от пересчета активов и обязательств прочие расходы по финансовой деятельности Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности (100–110+120– 130) Прибыль (убыток) до налогообложения (±090±140) Налог на прибыль Изменение отложенных налоговых активов Изменение отложенных налоговых обязательств Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода) Прочие платежи, исчисляемые из прибыли (дохода) Чистая прибыль (убыток) (±150–160±170±180–190–200) Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) Совокупная прибыль (убыток) (±210±220±230) Базовая прибыль (убыток) на акцию Разводненная прибыль (убыток) на акцию 111 112 – – 120 5 200 282 121 5 200 282 122 – – 130 (9 506) (1 623) 132 (9 506) (1 623) 133 – – 140 (4 306) (1 341) 150 160 (3 487) 1 094 (197) 180 – – 190 – – 200 (1 693) (1 245) 210 (5 180) (348) 131 170 1 015 220 230 – – 240 (5 180) 667 250 – – 260 – – 56 ПРИЛОЖЕНИЕ В БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС 1 января на 2018 года Организация Учетный номер плательщика Вид экономической деятельности Организационно–правовая форма Орган управления Единица измерения Адрес ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» тыс.р. Дата утверждения Дата отправки Дата принятия Активы 1 I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ Основные средства Нематериальные активы Доходные вложения в материальные активы в том числе: инвестиционная недвижимость предметы финансовой аренды (лизинга) прочие доходные вложения в материальные активы Вложения в долгосрочные активы Долгосрочные финансовые вложения Отложенные налоговые активы Долгосрочная дебиторская задолженность Прочие долгосрочные активы ИТОГО по разделу I II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: материалы животные на выращивании и откорме незавершенное производство готовая продукция и товары Код строки 2 На На 31 декабря 2017 года 3 31 декабря 2016 г. 4 110 120 12301 17725 130 – – 132 – – 133 140 150 160 – – 195 170 180 – – 190 12301 17920 210 5 288 4 196 211 212 213 214 3 324 – 3 194 – 1 964 1 002 131 57 Продолжение Приложения В товары отгруженные прочие запасы Долгосрочные активы, предназначенные для реализации Расходы будущих периодов Налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам, работам, услугам Краткосрочная дебиторская задолженность Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства и их эквиваленты Прочие краткосрочные активы 215 216 – – – 220 230 – 90 – 106 240 9 50 250 260 270 280 6 064 3 594 839 – 710 – ИТОГО по разделу II БАЛАНС 290 300 12 290 25 420 8 656 21 994 Собственный капитал и обязательства 1 III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ Уставный капитал Неоплаченная часть уставного капитала Собственные акции (доли в уставном капитале) Резервный капитал Добавочный капитал Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) Чистая прибыль (убыток) отчетного периода Целевое финансирование Код строки 2 На 31 декабря На 31 декабря 2016 г. 2017 года 3 4 410 420 406 (403) 405 – 430 440 450 5 8 963 – 5 7 953 460 (412) 7 943 470 480 – – – 490 8 559 16 306 510 8 420 – 520 530 540 550 560 – – – – – – – – ИТОГО по разделу IV 590 8 420 – V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Краткосрочные кредиты и займы Краткосрочная часть долгосрочных обязательств 610 2 134 907 620 – – ИТОГО по разделу III IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Долгосрочные кредиты и займы Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам Отложенные налоговые обязательства Доходы будущих периодов Резервы предстоящих платежей Прочие долгосрочные обязательства 58 Окончание Приложения В Краткосрочная кредиторская задолженность в том числе: поставщикам, подрядчикам, исполнителям по авансам полученным по налогам и сборам по социальному страхованию и обеспечению по оплате труда по лизинговым платежам собственнику имущества (учредителям, участникам) прочим кредиторам Обязательства, предназначенные для реализации Доходы будущих периодов Резервы предстоящих платежей Прочие краткосрочные обязательства ИТОГО по разделу V БАЛАНС 630 6 307 4 781 631 632 633 2 592 1 884 938 2 034 659 1 010 634 635 636 105 359 123 399 429 556 8 441 25 420 5 688 21 994 637 638 640 650 660 670 690 700 59 ПРИЛОЖЕНИЕ Г ОТЧЕТ о прибылях и убытках за январь – декабрь Организация Учетный номер плательщика Вид экономической деятельности Организационно–правовая форма Орган управления Единица измерения Адрес 2017 года ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» тыс.р. Наименование показателей Код строки 1 Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг Валовая прибыль (010–020) Управленческие расходы Расходы на реализацию Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030–040– 050) Прочие доходы по текущей деятельности Прочие расходы по текущей деятельности Прибыль (убыток) от текущей деятельности (±060+070–080) Доходы по инвестиционной деятельности в том числе: доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов доходы от участия в уставном капитале других организаций проценты к получению прочие доходы по инвестиционной деятельности Расходы по инвестиционной деятельности 2 За январь – 2017 года 3 декабрь За январь – декабрь 2016 года 4 010 35 343 35 556 020 030 040 050 28 705 6 638 3 198 1 025 29 933 5 623 2 943 698 060 2 415 1 982 070 45 4 470 080 25 4 388 090 2 435 2 064 100 – – 102 103 – – 104 – – 110 – – 101 60 в том числе: Окончание Приложения Г расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов прочие расходы по инвестиционной деятельности Доходы по финансовой деятельности в том числе: курсовые разницы от пересчета активов и обязательств прочие доходы по финансовой деятельности Расходы по финансовой деятельности в том числе: проценты к уплате курсовые разницы от пересчета активов и обязательств прочие расходы по финансовой деятельности Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности (100–110+120– 130) Прибыль (убыток) до налогообложения (±090±140) Налог на прибыль Изменение отложенных налоговых активов Изменение отложенных налоговых обязательств Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода) Прочие платежи, исчисляемые из прибыли (дохода) Чистая прибыль (убыток) (±150–160±170±180–190–200) Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) Совокупная прибыль (убыток) (±210±220±230) Базовая прибыль (убыток) на акцию Разводненная прибыль (убыток) на акцию 111 112 – – 120 282 113 121 282 113 122 – 130 (1 623) (216) – 131 132 (1 623) (216) 133 – – 140 (1 341) (103) 150 160 1 094 (197) 1 961 (354) – 170 180 – – 190 – – 200 (1 245) (210) 210 (348) 1 397 220 1 015 2 245 230 – – 240 667 3 642 250 – – 260 – – 61 62
