Тема 2. Процессный подход к реинжинирингу бизнес

Тема 2. Процессный подход к реинжинирингу бизнеспроцессов
Цели и задачи изучения темы:
 освоить терминологию процессного подхода;
 сформировать представление об основной классификации бизнес-
процессов в компании;
 понять отличия функций и бизнес-процессов;
 познакомиться с основными характеристиками, присущими бизнес-
процессу после реинжиниринга.
Оглавление:
для
2.1. Система терминов процессного подхода к Версия
печати
реинжинирингу бизнес-процессов
Хрестоматия
2.2. Классификация бизнес-процессов
Практикумы
2.3. Отличия бизнес-процессов от функций
Презентации
2.4. Характеристика бизнес-процесса после Тьюторы
Тесты
реинжиниринга
2.1. Система терминов процессного подхода к реинжинирингу
бизнес-процессов
Процессный подход базируется на выделении в организации бизнес-процессов,
а впоследствии на управлении этими бизнес-процессами.
В основу концепции процессного подхода к реинжинирингу бизнес-процессов
положены [1]:
 принципы построения
систем менеджмента качества, предложенные в
стандартах МС ИСО серии 9000 версии 2000 г.[2, 3];
 цикл P - D - C - A (Plan - Do - Check - Act), который часто называют циклом
Деминга;
 принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и
Капланом [4];
 принципы управления проектами, т. к. любые изменения в организациях
выполняются как проект;
 мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения
деятельности организаций [5].
Любая система управления, в том числе и управление компанией, может быть
построена только на основе однозначно определенных объектов, из которых
будет состоять эта система (рис. 1). Главными объектами в любой системе
управления являются «Объект управления» — то, чем управляют, и «Субъект
управления» — тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного
управления компанией эти объекты определяются терминами «Процесс» и
«Владелец процесса» [1] .
Рис. 1. Система управления компанией,
включающая объект управления (процесс)
и субъект управления (владельца процесса)
Определим понятие процесса, которое базируется на определении стандарта
ИСО 9000:2000 [2].
Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность
взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной
технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для
потребителя.
Выделяют три основные группы процессов:
 сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько
функциональных подразделений компании;
 внутрифун кциональные процессы (подпроцессы, процессы подразделений),
деятельность которых ограничена рамками одного функционального подраз
деления компании;
 функции (операции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности
компании, выполняемые одним человеком.
Названия процессов, подпроцессов (или функций) должны быть выражены
глаголом или отглагольным существительным. Например, процесс производства,
процесс продаж, процесс маркетинга и т. д.
Параметры описания процессов (нормативы эффективности):
 определенность цели бизнес-процесса;
 эффективность использования ресурсов;
 эффективность организационной структуры.
Причины неэффективности бизнес-процессов - низкий уровень одного или
нескольких показателей. Цель реинжиниринга бизнес-процессов – повысить
уровень этих показателей.
Рассмотрим понятие «Владелец процесса».
Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо,
ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо
могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы,
необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. В
ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный
орган управления.
Владелец процесса— это должностное лицо или коллегиальный
орган
управления,
имеющий
в
своем
распоряжении
ресурсы,
необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за
результат процесса.
Любой процесс имеет вход, выход и ресурсы. В отличие от процесса входы,
выходы и ресурсы являются материальными объектами и должны обозначаться
существительными. Определим эти понятия.
Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут
относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация,
персонал (для процесса «обеспечение кадрами»), услуги и т. д. Входы процесса
поступают в процесс из вне. Их объем планируется на один или несколько циклов
рабо ты процесса, или выпуск определенного объема продукта.
Вход бизнес-процесса — продукт, который в ходе выполнения
процесса преобразуется в выход.
Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. Е сли потребителем
является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход
(продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при
выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая
продукция, документация, информация, персонал (для процесса «обеспечение
кадрами»), услуги и т. д.
Выход (продукт) — материальный или информационный объект или
услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый
внешними по отношению к процессу клиентами.
К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование,
программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр.
Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит
распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего
результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам
процесса не является ошибкой. Ресурсы процесса находятся под управлением
владельца процесса. И х объем планируется на большое количество циклов или
длительный период работы процесса.
Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный
объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не
являющийся входом процесса.
Деление объектов на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным.
Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что
должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся
и был выполнен успешно.
Рассмотрим пример, который иллюстрирует относительность и условность
понятий входа и ресурса, что определяется только в контексте конкретного
процесса (рис. 2). Счет на оплату является входом для финансового отдела.
Выходом является оплаченный счет или копия платежного поручения. Для
основного процесса бюджет, в рамках которого производится оплата счетов,
является ресурсом
Рис. 2. Превращение выхода внутрифункционального процесса
| (подпроцесса) в ресурс основного процесса
2.2. Классификация бизнес-процессов
Процессы компании могут быть классифицированы по виду деятельности и
создаваемому продукту. При этом важным становится определение категории
объектов (клиентов), кому предназначаются конечные продукты. Для клиента
процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата (выхода
процесса).
Клиент (потребитель) процесса - субъект (физическое лицо,
юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.
д.), использующий результаты (выходы) процесса.
Характерные признаки процессов компании, а также их клиентов представлены
в табл. 2.
Таблица 2.
Классификация процессов компании
Типы процессов
Основные процессы
Характерные признаки
Назначение
создание
продуктов
процессов — 1.
основных клиенты.
Внешние
2.
Конечные
основной потребители.
и/или
Внутренние
для
его 3.
клиенты — другие
процессы компании
лежат на пути
основных
Результат
—
продукт
полуфабрикат
изготовления.
Процессы
создания
продуктов.
Клиенты
Процессы
добавляют
продукту
ценность
для
потребителя
Вспомогательные процессы Назначение процессов — Внутренние
обеспечение
деятельности клиенты — другие
основных процессов.
процессы компании
Результат — ресурсы
основных процессов.
для
Деятельность процессов не
касается
основных
продуктов.
Процессы
добавляют
продукту стоимость
Процессы
компанией
управления Назначение
процесса
— 1.
Собственники
управление деятельностью (инвесторы).
всей организации
2.
Потребители
Результат—деятельность
(клиенты).
всей организации
3.
Персонал
(сотрудники).
4. Поставщики
субподрядчики.
и
5.
Общество
(внешняя среда)
Процессы
компанией
развития Назначение
процесса
—
разработка
стратегии
и
тактики развития компании
на
среднесрочный
и
долгосрочный периоды.
1.
Собственники
(инвесторы).
2.
Персонал
(сотрудники).
Общество
Результат
—
успешная 3.
(внешняя
среда).
деятельность
компании,
отсутствие фазы стагнации
См.
подробнее
хрестоматии
в
Основные процессы компании – это процессы производства, сбыта и
снабжения. К основным процессам сле дует относить процессы, добавляющие
ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются:
маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное
обслуживание и другие, связанные с продукцией.
Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются
затратными. К таким процессам обычно относятся: подготовка кадров; сервисное
обслуживание
оборудования;
обеспечение
связью,
IT
-обеспечение;
административно-хозяйственное обеспечение; финансовое и бухгалтерское
обеспечение деятельности компании; обеспечение безопасности; другие
процессы.
Вспомогательные
процессы
не
являются
в
орга
низации
второстепенными или менее важными. Например, выходом процесса управления
персоналом являются квалифи цированные кадры, соответствующие должностным
инструкциям каждого подразделения. П роцесс подбора и те стирования кадров
нужен всегда независимо от специфики подразделе ния.
Критерием
выделения
вспомогательного
использование
результатов
этого
процесса
подразделениями и процессами.
процесса
многими
может
являться
функциональными
Разделение процессов на основные и вспомогательные условно. Например,
процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может
рассматриваться в торговой компании в качестве основного, добавляющего
ценность для кли ента процесса. Процесс доставки сотрудников ведомственным
транспортом до места работы может рассматриваться как вспомогательный
процесс.
На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют
не более 3-4 основных и 5-8 вспомогательных бизнес-процессов.
Процессы управления компанией направлены на организацию деятельности
всех сотрудников компании. Однако эти процессы нельзя рассматривать в отрыве
от самой деятельности. В противном случае, если все-таки эти процессы
рассматривать обособленно, возникнет ряд проблем:
 это приведет к разрыву замкнутого цикла управления (см. рис. 3) и попытке
оценить его по частям;
 результативность и эффективность процессов управления деятельностью
можно будет оценивать по количеству принятых управленческих решений и
потраченным на это ресурсам, но при этом никак не учитываются
результаты основной де ятельности;
 возникает парадокс, если руководитель является владельцем процесса
управления, кто тогда является владельцем процесса производства
продукта; распределение ответственности и полномочий становится
затруднительным и чревато возникновением конфликтных ситуаций;
 ресурсы, выделенные для проведения процессов компании, не будут
зависеть от цены принимаемого решения.
Процессы развития компании ориентированы на разработку стратегии и
тактики поведения компании на среднесрочный и долгосрочный периоды. В
качестве конкретных результатов можно рассматривать такие, как проект
стратегических целей организации, проекты долгосрочных планов, контроль и
анализ их выполнения и т. д. Конечной целью всех мероприятий в рамках этих
процессов является успешная деятельность компании, отсутствие фазы
стагнации. В качестве методов и техник управления используются технологии
управления проектами. Поэтому к руководителям этих процессов предъявляются
требования, отличные от тех, которые характерны для функциональных
менеджеров.
Для обеспечения процессов управления и развития в компании создаются
следующие подразделения:
 отдел
стратегического
развития,
функциями
которого
являются:
определение проектов стратегических целей, составление проектов
долгосрочных планов, контроль и анализ их выпол нения и т. д.;
 планово-экономический отдел, функциями которого являются: разработка
про ектов текущих планов организации, расчет плановых техникоэкономических нормативов, экономический анализ мероп риятий, программ
и бизнес-планов, контроль за выполне нием плановых показателей
подразделений и т. д.;
 административный отдел, функциями которого являются: подготовка и
выпуск организационно-распорядительных документов, ведение структуры
предприятия, канцелярия и делопроизводство в масштабах всей
организации, организационные вопросы функционирования директората и
т. д.;
 другие службы по специфическим видам деятельности.
См.
подробнее
хрестоматии
в
2.3. Отличия бизнес-процессов от функций
Покажем отличие бизнес процессов от функций при сопоставлении нескольких
определений, а также на примере деятельности некоторой компании.
Приведем определение М. Хаммера и Д. Чампи [6]:
«Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках
которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате
этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для
потребителя».
Другое определение, приведенное в работе [1]:
«Бизнес-процесс - несколько связанных работ или процедур, в совокупности
реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей
организационной структуры».
Определим понятие функции в следующей трактовке.
Функция – это:
 совокупность однородных видов деятельности;
 совокупность специализированных видов деятельности;
 часть бизнес-процесса и может входить в различные бизнес-процессы.
Реализация функции поддерживается в компании.
Процесс состоит из функций (рис. 3). Сложные процессы включают в себя
подпроцессы, которые, в свою очередь, состоят из функций.
Рис. 3. Процесс состоит из функций
Отличительные характеристики бизнес-процессов и функций приведены в
табл. 3.
Таблица 3.
Отличие бизнес-процессов и функций
Функция
Совокупность
деятельности
однородных
Бизнес-процесс
видов
Совокупность
деятельности
различных
видов
Совокупность
специализированных
Взаимосвязаны и упорядочены во
видов деятельности
времени и пространстве
Является частью бизнес-процесса и
может входить в различные бизнеспроцессы
Наличие «входов» и «выходов»
Наличие
обладающего
потребителя
результата,
ценностью
для
Состоит из функций
Каждый бизнес-процесс характеризуется:
 четко определенными во времени на чалом и концом;
 внешними интерфейсами, которые либо связывают его с другими бизнес-
процессами внутри организации, либо описывают выход во внешнюю
среду;
 последовательностью выполнения функций и правилами их выполнения
(бизнес-правилами). Для каждой функции, входящей в бизнес-процесс,
определены ее место в общей последова тельности работ, исполнитель,
условия инициации, время и стоимость выполнения.
На рис. 4 приведена структурная схема, отражающая функции и бизнеспроцессы торговой многопрофильной компании.
Рис.4. Бизнес-процессы и функции торговой многопрофильной компании
В реальности бизнес-процессы существуют, но возникают трудности при их
описании и моделировании, т. к.:
 бизнес-процессы очень фрагментированы;
 бизнес-процессы не формализованы;
 не всегда понятно, кто же отвечает за результат;
 никто не владеет ситуацией в целом;
 по мере выполнения бизнес-процесса слишком часто происходит передача
ответственности и никто не несет ответственности за бизнес-процесс в
целом;
 недостаточность или переизбыток точек контроля;
 информационное
обеспечение
бизнес-процессов
неэффективно
(целостность, полнота, своевременность поступления).
2.4. Характеристика бизнес-процесса после реинжиниринга
Бизнес-процесс после реинжиниринга имеет следующие характеристики [7]:
 высокий уровень определенности задачи, эффективности использования
ресурсов и организационной структуры;
 делается то, что нужно, и так, как нужно;
 высокий уровень коммуникаций, обмена информацией и взаимодействия






внутри команды;
высокий уровень ориентации на проблемы клиента;
высокий уровень использования компьютерных технологий;
высокий уровень гибкости и дружественности по отношению к клиентам
процесса;
устойчивые и высококачественные результаты;
высокий уровень подготовки, квалификации и обучения персонала;
высокий уровень адаптируемости к изменяющимся целям и потребностям
компании.
См.
подробнее
хрестоматии
в
Новые бизнес-процессы имеют следующие особенности:
 несколько работ объединены в одну;
 ликвидирован
процесс
«передачи
ответственности»
(введение
«координатора процесса» и «команды процесса»), при этом скорость
выполнения процесса увеличивается в среднем в 10 раз;
 решения от менеджеров передаются исполнителям: наделение исполни
телей большими полномочиями (т. е. преодолевается искусственное
отделение принятия решений от выполнения работы);
 этапы процесса выполняются в естественном, а не в «конвейерном»
порядке (освобождение процесса от «строгой линейности»);
 каждый процесс многовариантен (при сохранении экономии масштаба);
 сокращаются объемы проверок и контроля - «оптимальный» уровень
злоупотреблений (при сохранении оптимального уровня риска);
 минимизируются необходимые согласования (путем сокращения количе ства
контактов с внешней средой);
 единственный контакт с внешней средой осуществляется через менеджера
процесса;
 существует оптимальное сочетание централизации и децентрализации (с
опорой на информационные технологии);
 работа выполняется там, где это наиболее эффективно (а не там, где это
«полагается») по функциональной специализации: клиентом, поставщиком,
специализированной компанией (аутсорсинг).
Важнейшие типовые бизнес-процессы компании приведены в хрестоматии.
См.
подробнее
хрестоматии
в
Вопросы к теме 2
1. Из каких объектов состоит любая система управления, в том числе и
компанией?
2. Что такое процесс?
3. Какую роль играет владелец процесса в системе управления компанией?
4. Всегда ли в системе управления компанией существуют входы и выходы?
5. В чем принципиальная разница между входом и ресурсом процесса?
6. Каковы характерные особенности основного процесса и кто является его
клиентом?
7. Каковы характерные особенности вспомогательных процессов и кто
является их клиентом?
8. Каковы характерные особенности процессов управления и кто является их
клиентом?
9. Каковы характерные особенности процессов развития и кто является их
клиентом?
10. Как определяют бизнес-процесс основатели направления реинжиниринга
Хаммер и Чампи?
11. В чем состоит отличие функций от бизнес-процессов?
12. Какие проблемы возникают при описании и моделировании бизнеспроцессов?
13. Какие характеристики имеет бизнес-процесс после реинжиниринга?
14. В чем особенность бизнес-процесса после реинжиниринга?
Литература
1. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление:
Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005.
2. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и
словарь.
3. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Требования.
4. Ольве Н.Г., Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективности деятельности
компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной
системы показателей: Пер. с англ. М.:Изд. дом «Вильямс», 2003.
5. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и
технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях.
СПб.:Виктория-плюс, 2002.
6. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в
бизнесе. Пер. с англ. СПб.: Изд-во СпбГУ, 1997.
7. Черемных
О.С.,
Черемных
С.В..
Стратегический
корпоративный
реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом:
Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2005.