Разумная регламентация: баланс правил и свободы

Томская конференция июнь 2013 г.
РАЗУМНАЯ РЕГЛАМЕНТАЦИЯ:
БАЛАНС ПРАВИЛ И СВОБОДЫ
КОЛОБОВА НАТАЛЬЯ ВЛАДИМИРОВНА, СМС
МИФЫ И ЛОВУШКИ РЕГЛАМЕНТАЦИИ
1. Мифы
 Нельзя регламентировать во время создания или развития организации,
нового направления
 Инструкции убивают инициативу
 Инструкции снижают ответственность за результат, не могут описать все
функции, или будут слишком громоздкими
 Инструкции замедляют работу
 Инструкции требуют большого бюрократического аппарата.
2. Ловушки
В инструкциях невозможно все описать.
Для того, чтобы описать все правила, нужна слишком громоздкая система
документов, которую люди не будут знать полностью, и значит, не будут пользоваться
-тогда регламентация не будет работать. Особенно когда организация работает в
неопределенности.
Документы подменяют понимание. Люди перестают думать а ищут ответы в
инструкциях.
Трудно управлять изменениями, и регламенты становятся препятствием для
развития деятельности.
ЧТО ТАКОЕ РЕГЛАМЕНТАЦИЯ
Зафиксированная ТЕХНОЛОГИЯ работы организации (предприятия,
бизнеса)
Партитура. Пьеса. Поле договоренностей. Архитектурный проект.
Регламентация: установление правил и норм, определяющих деятельность и
обязательных к исполнению
Зачем нужна в компании






Устойчивость, повторяемость действий по достижению результатов
Фиксирование типовых решений и постоянных договоренностей
Координация действий по всем цепочкам.
Независимость от индивидуальных способностей людей
Тиражируемость деятельности – возможность быстрого развития
Определенность для работников, быстрое обучение
Все, что должно быть понято и регулярно выполняться сотрудниками– должно
быть зафиксировано: требования, нормы, стандарты, способы оценки и
вознаграждения.
Насколько подробными должны быть описания?
Уровень регламентации показывает уровень зрелости организации
МЕСТО РЕГЛАМЕНТАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ
Что требует определения правил
(устного или формального)
1. Структура управления. Порядок
принятия решений
Какие правила
«Базовые» правила. Описывают основную технологию
управления в компании.
Основные: схема оргструктуры и ее расшифровка;
положения и ДИ, регламенты процессов
2. Управление основными процессами Правила для организации работы в этих областях,
: снабжение, производство, маркетинг учитывающие специфику работы и направленные на
и сбыт, персонал, качество,
достижение определенных результатов.
безопасность и пр.
Опираются на базовые правила.
3. Производственная технология
Технологические карты и схемы производства
продукции (услуг). Содержат спецификации,
нормативы, последовательность операций.
4. Управление финансами: бизнесПорядок финансирования деятельности, учета,
планирование, распределение
контроля, оценки и вознаграждения работников. Один
ресурсов, бюджетирование, учет и
из основных «сквозных» процессов, затрагивающих все
контроль
области.
5. Методы инструменты повышения
Встраиваются в существующие правила. Нуждаются в
эффективности: проектное и
четком определении, предполагают регламентацию на
процессное управление, СМК,
базе существующей
бережливое производство
6. Управление стратегическим
Как разрабатывается, оценивается и обновляется
развитием, стратегический цикл
стратегия, программы развития
ЧТО НЕ ПОДДАЕТСЯ РЕГЛАМЕНТАЦИИ
 Корпоративная культура, идеология, Видение будущего
 Суть бизнеса, появление бизнес-идей
 Стратегические находки, приемы и маневры
 Искусство и мастерство управления ключевых людей
 Установление нужных для бизнеса контактов
Все уникальные и индивидуальные решения и возможности для
этого бизнеса, которые зависят от способностей и амбиций его
ключевых людей
ПРИЗНАКИ ТОГО ЧТО НУЖНА РЕГЛАМЕНТАЦИЯ
 Вам приходится давать много повторяющихся распоряжений и принимать
типовых решений, часто напоминать о них
 Сотрудники «забывают» о своих обязанностях
 Во взаимодействии часто возникают спорные вопросы
 Есть дублирование функций, а некоторые задачи никем не выполняются
 Вы или коллеги не достаточно знают, что делают другие работники и
подразделения и кто для них «внутренний клиент»
 Накапливаются вопросы, которые неизвестно, кто должен решать
 Есть синдром «порочного круга», когда вопрос передается из рук в руки и не
решается
 Вам нужно перепоручить часть функций другому подразделению, создать
новое подразделение
 Вам нужно создать новое подразделение, по образу и подобию уже
существующего
…
Тогда проще один раз зафиксировать договоренности
и ссылаться на них
ПРИЗНАКИ «НЕПРАВИЛЬНОЙ» РЕГЛАМЕНТАЦИИ
1. Регламенты «живут своей жизнью»:
не выполняются, и это – норма;
нет «контрольных точек» по которым можно оценить выполнение;
нарушение или выполнение ни на что не влияет для сотрудников;
ими не считают нужным пользоваться;
не выполнение не влияет на результат
2. Трудно оценить выполнение
не определяют четко нормы выполнения,
нет способа оценки выполнения без специальной проверки
3. Требования регламентов избыточны или невыполнимы:
слишком детализированные или их слишком много;
устарели
их выполнение слишком «дорого»
Конструкция должна дышать и благодарить, а она у вас стонет и
корчится
КОГДА МОЖНО ОБОЙТИСЬ БЕЗ РЕГЛАМЕНТАЦИИ?
РАЗВИВАТЬ ИЛИ СОКРАЩАТЬ?
Регламентацией НЕ НАДО заниматься, если:
Когда компания достаточно небольшая, правила простые и все их знают, нужна
скорость и гибкость (коммерческие, новые технологии)
Когда деятельность только началась, и еще нет проверенных хороших способов
действий, технология работы формируется
Когда простой процесс, который не меняется, и сотрудники ему хорошо
обучены, а руководители четко контролируют.
Когда сильна корпоративная культура (профессиональная, командная,
миссионная), очень развита способность договариваться и находить совместно
лучшие решения, высокая ответственность за общий результат.
Когда в работе нет сбоев, которые связаны с рассогласованностью, или эти
сбой обходятся дешевле чем последствия регламентации
Развивать: когда в компании требуется закрепить выполнение значимых норм,
поведения, внедрить новые методы управления и ведения бизнеса.
Сокращать: когда правила становятся нормой поведения, частью культуры;
когда перестали выполняться или устарели.
БАЛАНС ПРАВИЛ И СВОБОДЫ
Регламенты компании должны:
 Быть опорой – не быть препятствием
 Быть понятными и выполнимыми – не быть слишком формальными
 Определять деятельность – не возводить «барьеры»
 Помогать договариваться и взаимодействовать – не подменять
компетентность, принятие решений и ответственность
 Мотивировать на хорошую работу – не быть ограничивающими и
загоняющими в жесткие рамки.
Правила должны поддерживать эффективную и стабильную работу,
соответствовать принципам управления и не останавливать развитие.
Регламентация должна соответствовать этим принципам
МИФЫ И ОТВЕТЫ
1. Нельзя регламентировать во время создания или развития.
Можно потому что…
Если …
2. Инструкции убивают инициативу
Инструкции мотивируют тем что …
Если…
3. Инструкции снижают ответственность за результат
Инструкции нацеливают на результат тем что…
Если…
4. Инструкции замедляют работу
Инструкции повышают эффективность потому что…
Если …
5. Регламентация требуют большого бюрократического аппарата.
Для регламентации не нужен большой аппарат потому что…
Если …
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К РЕГЛАМЕНТАЦИИ
Разработка и внедрение организационной структуры
№
Этапы и состав работ
Результат, разработанные документы
1.
Разработка и утверждение организационной структуры,
Положений о подразделениях и должностных инструкций
руководителей
Описание и анализ бизнес-процессов, распределение по
подразделениям, проектирование, корректировка, согласование
распределения с руководителями, уточнение.
Разработка проекта организационной структуры, обсуждение и
согласование с директором филиала, Исполнительным
директором, Генеральным директором.
Разработка основы должностных инструкций и положений
(цели, задачи, функции, взаимодействие), уточнение и
согласование с руководителями.
Разработка Правил разработки ДИ и Положений; проектов
положений о подразделениях, должностных инструкций
руководителей и ведущих специалистов; согласование, внесение
изменений.
Разработка и согласование положений о структуре, бизнеспроцессах, подразделениях, согласование.
Подготовка документов к утверждению.
Методическое
сопровождение
разработки
инструкций
специалистов и работников.
Выборочная проверка и контроль выполнения должностных
инструкций и положений о подразделениях, уточнение и
корректировка документов.
Методическая помощь в организации работы по развитию
и корректировке оргструктуры
Разработанная и внедренная оргструктура.
Согласованный и утвержденный комплект
документов по оргструктуре
 Список бизнес-процессов и функций
 Согласованное распределение процессов и
функций по подразделениям.
 Согласованный проект организационной структуры
 Согласованные основы должностных инструкций и
положений о подразделениях
1.1
1.2
1.3
1.4
 Методика разработки и внедрения ДИ и
Положений
 Согласованные проекты должностных инструкций
и положений о подразделениях,
 Согласованные положения об оргструктуре и
бизнес-процессах
 Утвержденные и доведенные до всех документы
 Согласованные и утвержденные инструкции
работников
 Согласованные изменения и уточнения в
документах
 Рекомендации, правила по изменению и развитию
оргструктуры
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К РЕГЛАМЕНТАЦИИ
Концепция оргструктуры
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К РЕГЛАМЕНТАЦИИ
Должностная инструкция
№ Раздел
1 Общие положения
2
Квалификационные
требования
3
Целевое назначение и
основные задачи
4
Функциональные
обязанности
Требования к содержанию раздела
- полное точное наименование должности в соответствии со штатным расписанием;
- порядок назначения и освобождения от должности;
- подчиненность работника – прямая, функциональная (если есть);
- кто подчиняется работку (если применимо);
- порядок замещения должности на период временного отсутствия работника
- требования к профессиональной подготовке, квалификации и стажу работы, необходимые для
выполнения предусмотренных обязанностей.
- необходимые для данной должности требования к знанию внешних нормативных документов,
специфики отрасли, знаниевой подготовки, управленческой подготовки и профильной
подготовки, внутренних требований
Цель, предназначение должности в компании, подразделении, и основные направления –
задачи, которые должны выполняться для достижения целей.
Целевое назначение и основные задачи работника определяются из целевого назначения и задач
подразделения, места должности в подразделении.
Раздел является основой для определения функциональных обязанностей, результатов и
показателей, ответственности, полномочий работника. Оценка соответствия работника
должности проводится в первую очередь по выполнению требований этого раздела.
Перечисляются конкретные действия, которые должен выполнять работник для выполнения
целей и задач должности, требования к их выполнению. Обязанности соответствуют бизнеспроцессам и функциям подразделения. Обязанности руководителя подразделения должны
обеспечивать выполнение функций подразделения.
Обязательно указывается степень участия работника в совместном выполнении функций:
руководит, утверждает, подготавливает, согласовывает, обеспечивает, исполняет, дает
информацию и т.д.
Должностные обязанности формулируются максимально точно, конкретно и полно, без общих
фраз и обтекаемых формулировок.
5
Взаимодействие
6
Ответственнос
ть
7
Права
8
Результаты и
показатели
9
Отчетность
10
Регулирование
деятельности
С кем и по каким вопросам работник вступает во взаимоотношения при выполнении задач и функций.
Взаимодействие может заключаться в обмене информации, согласовании и утверждении, совместном
выполнении. Взаимодействие определяется в соответствии с бизнес-процессами компании и
подразделения. Информационный обмен более конкретно определяется в регламентах отчетности и
документооборота.
Раздел должен помочь наладить четкие коммуникации, необходимые для работы.
Устанавливается ответственность работника за качество и своевременность выполнения целей и задач и
обязанностей,
предусмотренных должностной инструкцией, показатели работы для должности,
предоставление информации и отчетности, выполнение решений и нормативных документов компании,
нанесение ущерба компании, выполнение требований законодательства РФ. Для руководителей
подразделений устанавливается ответственность за выполнение задач и функций подразделения. (Для
топов ответственность фиксируется в контракте)
В разделе указываются права, необходимые и предоставляемые сотрудникам для реализации
возложенных на них обязанностей, в т.ч:
В разделе определяются результаты выполнения задач, которые работник доложен достигать в работе
на этой должности, в соответствии с целевым назначением и задачами должности, подразделения,
бизнес-процессов, в выполнении которых он участвует.
Для оценки достижения результатов устанавливаются показатели - количественные и/или
качественные параметры, характеризующие результаты работы, полученную ценность. Показатели
должны соответствовать назначению должности, быть объективными и измеримыми, достижимыми для
этой должности.
Результаты и показатели для конкретного руководители/работника определяются в соответствии с
организационной структурой и другими утвержденными документами.
Этот раздел наиболее важен для определения ценности, создаваемой для компании.
Результаты и показатели руководителя полностью соответствуют результатам и показателям
возглавляемого им подразделения.
Обязательная отчетность работника, основная информация.
Отчетность – это регулярная информация от работника о выполнении задач, функций и показателях
работы, в соответствии областью деятельности работника и бизнес-процессом, Отчетность по каждой
конкретной должности является частью системы отчетности, документооборота
Компании,
подразделения.
Содержание, формы и периодичность предоставления, пользователи отчетности определяются в
регламентах внутреннего документооборота компании, на которые даются ссылки, и в приложениях к
Должностной инструкции.
В разделе указываются внешние и внутренние нормативные документы, которыми должен
руководствоваться работник.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К РЕГЛАМЕНТАЦИИ
Уровни внутренней нормативной и управленческой документации:
Все внутренние нормативные и управленческие документы компании подразделяются на 4 уровня:
- 1 уровень: Общие принципы, политики и концепции
- 2 уровень: Стандарты, положения и регламенты. Базы данных, классификаторы, справочники.
- 3 уровень: Инструкции. Технологические карты и детальные процедуры.
- 4 уровень: Записи.
Уровни Описание
1 Общие принципы и
требования к
управлению в целом или
в определенной области.
2 Стандарты и
положения.
определяющие
требования и
порядок действий в
определенной
функциональной
области.
Базы данных.
Классификаторы.
Справочники
3 Инструкции и
процедуры,
определяющие порядок
действий, конкретные
функции по выполнению
работы
4 Записи,
информационно-
Внутренние нормативные документы
Оргструктура, положение.
Политики. Концепции.
Стандарты уровня всей компании: модель
бизнес-процессов, регламент бизнеспланирования и пр.
Стандарты СМК.
Положения об отделах, должностные
инструкции руководителей.
Регламенты процессов, положения,
правила.
Методики.
Справочники: нормативы, материалы,
профили должностей и пр.
Классификаторы: затрат, категорий
должностей и разряды, и пр.
Должностные инструкции работников.
Рабочие инструкции. Документированные
процедуры. Технологические регламенты
и карты.
Формы документов.
Записи о выполнении стандартов и
инструкций.
Управленческие документы
Стратегия, планы.
Стратегические программы.
Бизнес-план на год.
Отчеты о выполнении стратегии,
программ и бизнес-плана за год
Производственная программа. ППР.
План капвложений на год
План развития СМК на год.
Планы служб на год, квартал.
Локальные проекты развития.
Отчеты о выполнении бизнес-плана,
проектов развития за квартал.
Базы данных объектов, заказчиков, и
пр.
Аналитические отчеты.
Ежемесячные планы и отчеты.
Оперативный учет.
Аналитические справки
Текущие планы и отчеты. Первичный
учет.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К РЕГЛАМЕНТАЦИИ
Внутренние нормативные документы относятся к следующим функциональным областям:
Общее управление: оргструктура, положения о подразделениях и должностные инструкции руководителей,
регламенты процессов, регламенты управленческой отчетности, и др.
Финансы и активы: финансовая политика, учетная политика, регламенты бизнес-планирования, финансовоэкономического учета и отчетности, методика оценки стоимости компании, экономические справочники и
нормативы, положение об оплате труда, документация по КИС.
Безопасность: Концепция безопасности, Положение о коммерческой тайне, Положение об информационной
безопасности, инструкция по работе с персоналом, и др.
Персонал и организация: кадровая и социальная политики, коллективный договор, штатное расписание,
этический кодекс, должностные инструкции работников, правила трудового распорядка, стандарты по
процессам управления персоналом (подбор, найм, адаптация, кадровый резерв и пр.), описания должностей,
положение об обучении, программы обучения, социальные программы, положение о соцпакете, и др.
Маркетинг и заказы: рыночная политика, PR - политика, Порядок проведения исследования рынка, базы
данных по рынку, методика оценки деловой репутации, и др.
Производство, техника и технология: техническая политика; технологические регламенты; регламенты ТО и
ремонта техники; регламенты учета движения МТР и выполненных работ; требования к оформлению
исполнительной документации; стандарты по ОТ и ТБ; карты трудовых процессов; нормативы расхода ресурсов,
справочники по работе техники и расходу ресурсов, и пр.
Качество: политика в области качества, стандарты СМК, регламенты оценки соответствия материалов и СМР,
методика оценки эффективности качества, положения о проверках, Положение о конкурсе по эффективности и
качеству, и др.
Руководители соответствующих служб отвечают за полноту, актуальность и контролируют выполнение
внутренних нормативных документов по своей области .
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К РЕГЛАМЕНТАЦИИ
Внутренний стандарт общего характера
№ Раздел
1.
2.
3.
Титульный лист
Содержание
Общие положения
4.
Определения,
обозначения и
сокращения
Цели, задачи основные
принципы
5
6.
Описание
деятельности
7.
Ответственность
8.
Заключительные
положения
Содержание
Комментарии
Необязательно
Обязательно
- Цель, назначение документа, что определяет документ;
- На кого распространяется действие документа
- Кто утверждает и кто контролирует выполнение;
- Каким приказом утвержден (№, дата); взамен какого документа
- Нормативные ссылки
- Другие положения, касающиеся назначения и содержания документа в целом
Содержит основные термины, применяемые в документе; сокращения и их При необходимости
расшифровку
Основные направления деятельности, по которым устанавливаются правила в Для концепций, политик
документе, цели и задачи по каждому направлению.
Общие принципы деятельности (в целом или по каждому направлению)
Обязательные требования к организации деятельности.
Ссылки на документы 2 уровня, конкретизирующие требования и порядок
действий.
Механизмы выполнения документа: как будет обеспечиваться его выполнение,
принятие решений, взаимодействие, контроль
Для процессов
- Входные и выходные данные
Обязательно
- Последовательность действий, требования к действиям, исполнители,
взаимодействие, информационное сопровождение (описание, схема)
При необходимости
- Ресурсы (материальные, информационные, методические), которые
используются
Обязательно
- Результаты, документы и кому передаются
Где применимо
- Сроки выполнения действий
При необходимости
- Блок-схема, матрица ответственности
- Другие условия
Закрепляется за должностными лицами за исполнение документа в целом, Обязательно
частей
При необходимости.
- Порядок внесения и утверждения изменений;
- Порядок хранения и предоставления;
- Срок действия; сроки ревизии документа
«РАМОЧНЫЙ» РЕГЛАМЕНТ
Управляющая компания принимает решения и выполняет основные функции
управления :
-Определяет стратегию и перспективные направления развития предприятия;
-Утверждает организационную структуру предприятия и его подразделений,
должностные инструкции руководителей предприятий и их заместителей,
главных бухгалтеров, руководителей управляемых обществ и филиалов,
штатные расписания подразделений;
…
Производственная компания самостоятельно принимает решения и
выполняет все функции управления текущей деятельностью ПК для
достижения наилучшего результата, в соответствии с требованиями
законодательства; структурой, стратегией, утвержденными регламентами,
требованиями и планами
Руководители служб УК определяют политику, основные требования к
организации работы, целевые показатели; контролируют выполнение
требований и достижение результатов (в рамках требований), проводят
проверки.
Руководители служб ПК непосредственно подчиняются Исполнительному
директору, а функционально, по выполнению установленных требований,
планов, правил и решений – заместителю генерального директора по
соответствующему направлению.
Области деятельности
Полномочия Управляющей компании
Управление активами и Утверждает:
финансами
- Финансовую политику;
Регламентация
- Учетную политику, требования к порядку
финансовой
первичного и оперативного учета;
деятельности
- Все политики, концепции и методики, касающиеся
Бизнес-план
управления финансами, активами и стоимостью;
Контроль
достижения Утверждает основные требования и регламенты по
показателей
организации финансово-экономической деятельности:
Эффективное
- Структуру и функции ФЭС ПК (согласует в составе
использование основных
структуры);
и оборотных средств.
- Регламент бизнес-планирования;
Работа с банками.
- Порядок финансирования;
Информационная
- Регламенты управленческого учета и отчетности;
система
- Положение об оплате труда и материальном
стимулировании;
- Положение
о
внутренних
проверках
ф-э
деятельности.
Утверждает бизнес-план, целевые финансовоэкономические показатели (год, квартал).
Организует подготовку к балансовым комиссиям,
оценку выполнения и корректировку бизнес-плана
(ежеквартально).
Осуществляет налоговое планирование.
Разрабатывает и утверждает информационную
политику, ПО для корпоративной ИС. Организует
проекты по автоматизации управленческого учета на
предприятии.
Полномочия Производственных компаний
Разрабатывает и утверждает регламенты
первичного и оперативного учета, другие
внутренние нормативные документы по ее
организации,
в
соответствии
с
утвержденными
политиками
и
требованиями.
Разрабатывает
бизнес-план,
ежеквартально его уточняет, предоставляет
для утверждения в УК.
Разрабатывает финансовые планы и
бюджеты, предоставляет на утверждение в
УК.
Привлекает займы, согласует условия с
УК.
Разрабатывает положение об оплате
труда и материальном стимулировании,
передает на утверждение в УК.
Готовит отчеты о выполнении бизнесплана (ежеквартально и за год).
Разрабатывает
планы
капвложений,
передает на утверждение в УК.
Организует внедрение информационных
систем в ПК.
ДРУГИЕ ЭФФЕКТЫ ОТ РЕГЛАМЕНТАЦИИ
Воспитательный: в процессе обсуждения, тренировки и выполнения
формируется культура деятельности компании
Обучающий: люди учатся не на словах, а на деле: в процессе взятия на
себя обязательств, подтвержденных письменно
Коммуникационный : для создания общих правил люди вынуждены
выяснять и согласовывать представления и согласовывать действия,
договариваться.
Регламентация - база, на которой можно развивать любую
деятельность:
Правильно сформированная структура (функциональные области,
распределение ответственности и результатов) дает «матрицу», где
каждую область можно отдельно развивать, не теряя целого.
Например: производственную эффективность, маркетинг и сбыт, развитие
персонала.
Стратегия и программы развития также опираются на структуру.
КАК СОЗДАТЬ РАЗУМНУЮ РЕГЛАМЕНТАЦИЮ
1. Для небольших компаний, с простыми процессами, гибкой
моделью управления (коммерческие, сервисные, стартапы)
Цель: зафиксировать необходимое и сохранить гибкость
«Базовая» регламентация: схема структуры с расшифровкой, ДИ
руководителей и ключевых специалистов, Положения о подразделениях
(могут быть вместо ДИ сотрудников)
+ Целевые показатели и минимальная отчетность.
Зафиксировать целевое назначение, основные задачи и результаты,
способ оценки.
Обязанности –по необходимости.
Специальные регламенты (продажи, технология, финансы)- по
потребности.
Развитие регламентации: сопровождает развитие бизнеса, новые
регламенты создаются по необходимости, «крепятся» к базовым и должны
им не противоречить. Проекты документов разрабатывают владельцы
процессов, по своей инициативе или поручению руководителя.
КАК СОЗДАТЬ РАЗУМНУЮ РЕГЛАМЕНТАЦИЮ
2. Для «зрелых» компаний с развитой структурой.
Цель: организационный порядок, сохраняющий достигнутое и дающий поле развития.
«Базовая» регламентация:
Схема структуры с вариантами для обсуждения и областью ближайшего развития;
Распределение бизнес-процессов и матрица взаимодействия;
ДИ руководителей и ключевых специалистов, Положения о подразделениях, с
результатами, показателями и отчетностью;
Управленческая отчетность;
Положение об организационной структуре (системе управления)
Специальные регламенты:
Регламенты финансово-экономического управления: бизнес-планирования, бюджетного
процесса, финансовая политика и распределение средств, оперативная экономическая
отчетность
Регламенты управления персоналом: кадровый учет; отбор, обучение, развитие.
Производственные регламенты, СМК
Снабжение и логистика; маркетинг и сбыт
Правовое обеспечение
Развитие регламентации: сопровождают развитие деятельности, в целом (политики) и по
областях. Новые регламенты создаются «по плану» и соответствуют общей структуре и
политикам. Руководят руководители по областям.
КАК СОЗДАТЬ РАЗУМНУЮ РЕГЛАМЕНТАЦИЮ
3. Для многопрофильных компаний, холдингов, в процессе
реструктуризации
Базовая регламентация: двухуровневая – документы верхнего уровня
(политики, концепции), которые определяют рамочные требования, и
разработанная в соответствии с ними базовая регламентация второго
уровня(положения, инструкции и пр.)
Специальная регламентация: рамочные документы первого уровня, и
более точные документы второго уровня для этой компании.
Развитие: Развитие своей регламентации в соответствии с потребностями, и
развитие правил верхнего уровня и корректировка остальных документов в
соответствии с ними.
НЕКОТОРЫЕ ПРИМЕРЫ
Принципы бюджетного управления
Бюджетное управление в Компании осуществляется на основе годового бизнес-плана,
разрабатываемого и утверждаемого для Производственных компаний (в том числе для
каждого филиала и управляемого общества), непрофильных предприятий. В составе
бизнес-плана определяются основные бюджеты деятельности предприятия
(подразделения), целевые финансовые показатели, планируется финансовоэкономический результат. Управляющая компания контролирует выполнение
утвержденных бюджетов, целевое использование средств. Управляющая компания
контролирует выполнение оперативных финансовых планов.
Производственны компания (непрофильное предприятие) финансирует текущую
производственную деятельность в рамках утвержденного бюджета. Управляющая
компания финансирует приобретение основных средств и капитальные вложения,
затраты на ген.услуги, лизинговые платежи, выплаты социального характера, формирует
централизованный резервный фонд, собственные текущие затраты.
Для финансирования строительства новых объектов или другой деятельности, не
включенной в годовой бизнес-план, проводятся дополнительные расчеты к бизнесплану подразделения или управляемого общества, Производственной компании,
непрофильного предприятия. Дополнения к бизнес-плану утверждаются в порядке,
аналогичном утверждению бизнес-плана.
Порядок бюджетного управления: финансовая структура Компании, статьи затрат,, виды
и формат бюджетов, схема консолидации бюджетов, регламент предоставления и
контроля выполнения бюджетов – определен в Положении о бюджетном управлении.