Ценности и мотивация на государственной гражданской службе

Ценности и мотивация на
государственной гражданской службе
Российской Федерации
Осейчук Владимир Иванович
профессор кафедры
государственного и муниципального
управления ИГиП ТюмГУ, доктор
юридических наук
1
Понятие и структура ценностей
Ценность - это понятие, используемое как для обозначения общественного
идеала, эталона, так и общепризнанной культурной нормы. Помимо
общественных ценностей, определяющих функционирование организаций,
существует еще целый набор внутриорганизационных ценностей, которые
ориентируют персонал на сотрудничество, активное деловое поведение, на
положительное отношение к инновациям и коллегиальную работу.
Ценности, разделяемые и декларируемые наиболее авторитетными членами
организации, зачастую становятся фактором сплоченности сотрудников
различных подразделений, формируют единство взглядов и действий, а
следовательно, обеспечивают эффективность функционирования.
К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений,
ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство,
инициатива и профессиональная этика и пр.
Главные ценности, объединенные в систему, образуют философию
организации, Философия отражает восприятие организацией себя и своего
предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки
подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные
ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность
персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований
администрации, формирует общие универсальные правила поведения.
Правовые и моральные ценности
Правовые ценности (установленные законом, указом,
постановлением и т.д., где, как правило, указываются условия
их выполнения, субъекты регулируемых отношений, их
взаимные права и обязанности, а также санкции в случае
нарушения)
Моральные ценности (нравственные императивы, требования
определенного поведения, основанные на принятых в обществе
представлениях о добре и зле, о должном либо
непозволительном)
Благодаря ценностной основе каждый государственных
гражданский служащий внутри государственного органа, в
рамках общей системы ценностей, занимает индивидуальную
ценностную позицию, которая изменяется в процессе
межличностного взаимодействия и обмена ценностями.
Нравственные принципы и нормы на
государственной гражданской службе
Защита интересов общества и государства как основная задача
государственной службы, как высший принцип
профессиональной этики и конечная цель деятельности
государственных служащих.
Конкретные нравственные нормы: приоритет общественных
интересов над частным интересом индивидов и социальных
групп; забота об авторитете государства при совершении тех
или иных действий; лояльность по отношению к ветвям
государственной власти, государственным институтам, политике
правящей партии.
Нравственные принципы: справедливость, уважение
человеческого достоинства каждого, порядочность и т.д.
Основные нормы внутриаппаратного поведения
государственных гражданских служащих
законность
самоограничение прав и свобод
коммуникабельность
умение хранить государственную и служебную тайну
добросовестное исполнение служебных обязанностей
Др.
Основные ценности в сфере демократии
достоинство личности
равенство всех перед законом
осуществление социальной и правовой защиты граждан
Верования и ценности организационной
культуры
Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питере и
Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе
организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав
управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей
организационной культуры, приведших эти компании к успеху:
1. Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в
условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их
неприятию.
2. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель
представляет фокус в их работе, т.к. именно от него поступает главная
информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет
сердцевину организационной культуры компании.
3. Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком
нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управленческие части
и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень
самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта
культурная норма поддерживается в организации через распространение
легенд и историй о своих собственных "эдисонах" и "фордах".
Продолжение
4. Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее
важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через
удовлетворенность ее членов. Вера в то, что уважительное отношение к людям ведет к
успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
5. Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой
успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов
руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через
непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
6. Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду важных
характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют
диверсификации в сторону от основного бизнеса.
7. Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний
является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого
штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в
таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела
организации и, главное, на результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры
больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на
наращивание штатов.
8. Одновременная гибкость и жесткость в организации. Высокая организованность в
компаниях достигается за счет того, что все работники понимают ценности компании и
верят в них. Это жестко связывает и интегрирует коллектив. Гибкость обеспечивается
посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа
регулирующих правил и процедур, что поощряет новаторство работников и их стремление
брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает
возможной гибкую структуру административного контроля.
Основные принципы системы мотивации кадров
государственной гражданской службы
Социальная ориентация: служение обществу и государству. Государственные
служащие при исполнении должностных (служебных) обязанностей не могут
действовать в корпоративных интересах общественных объединений и
религиозных организаций, иных социальных групп, коммерческих организаций и
других хозяйствующих субъектов, а также в интересах отдельных лиц.
Справедливость оплаты: Обеспечивается единство основных условий оплаты
служебной деятельности государственных служащих независимо от уровня и
вида государственной службы Дополнительные условия оплаты служебной
деятельности государственных служащих устанавливаются с учетом
особенностей вида государственной службы.
Качество жизни: Оплата служебной деятельности государственного служащего
является основой его стимулирования и должна обеспечивать
государственному служащему и его семье качество жизни, соответствующее
уровню развития общества и государства.
Уровень жизни: «Денежное содержание государственных служащих должно
соотноситься на рынке труда с заработной платой работников соответствующей
специальности и квалификации негосударственного (коммерческого) сектора
экономики, обеспечивая привлекательность государственной службы и
конкурентоспособность государства как работодателя.
Продолжение
Карьерный рост: Размер должностного оклада государственного
служащего зависит от объема полномочий и возложенной на него по
этой должности ответственности и стимулирует его стремление к
должностному росту.
Стимулирование качества и эффективности деятельности: оплата
труда предполагает эффективность деятельности государственного
служащего, условия государственной службы, а также выплаты
стимулирующего характера; стимулирование индивидуальной и
коллективной деятельности в целях повышения ее эффективности
предполагает дифференциацию оплаты, апробируются механизмы,
непосредственно связывающие уровень получаемого денежного
содержания с результатами деятельности.
Компенсация законодательных ограничений осуществляется в
обеспечении социальных гарантий.
Продолжение
Мотивация государственного служащего должна носить
эмоциональный характер и быть построена на принципе этики
убеждения «во имя », но так, чтобы этот принцип был рационально
организованным принципом «во имя государства, общественного
блага». То есть рационально организованная стимуляция должна
порождать эмоциональную мотивацию индивидов, именно это и
следует понимать как рационально-эмоциональную мотивацию.
Рациональная стимуляция должна учитывать реальные
поведенческие особенности, форматировать которые необходимо
традиционно сформировавшимися этическими принципами, а не
навязыванием идеальных моделей или отдельных принципов. Как
отмечает профессор В.Л. Романов: «Действия подавляющего
большинства бравшихся за переустройство общества людей
оказывались, как правило, низко эффективными. Причина этого
коренится в абсолютизации предлагаемой модели управления
обществом, «вталкивании» их в живую ткань общественных отношений
вне связи с эволюционными процессами в отечественном культурном
пространстве».
Кейс «Скрытая мотивация»
В Управлении государственной службы и кадровой политики
аппарата Губернатора работал творческий, исполнительный и
скромный главный специалист Петров. Согласно штатному
расписанию Петрову платили невысокую зарплату и
руководитель Управления, понимая, что это несправедливо,
чувствовал себя перед ним неловко. При первой же
возможности, с открытием вакантной должности, руководитель
Управления предложил Петрову новую, лучше оплачиваемую
должность ведущего специалиста в другом отделе. Однако на
предложение руководителя Управления о прибавке к зарплате
Петров отреагировал как-то странно: поблагодарил, сказал, что
подумает, а на следующий день отказался.
Какая, на Ваш взгляд, могла быть причина отказа Петрова от
предложения руководителя Управления?
Возможное решение
Не понимая, в чем дело, руководитель отдела попросил
одного из сослуживцев, близкого в Петрову человека, разузнать
истинный мотив отказа.
Мотив оказался довольно неожиданным, Дело в том, что
должность, которую занимал Петров, называлась “главный
специалист”, а та, которая ему предлагалась – “ведущий
специалист”. Должность “главного специалиста” была для него
чем-то вроде визитной карточки, свидетельствующей о высоком
статусе. И расставаться с этим статусом даже ради прибавки к
зарплате Петров не захотел.
Тогда руководитель Управления впервые отчетливо
усвоил, что деньги – это далеко не единственный мотив
служебной деятельности.
Кейс «Планы и жизнь»
Многие сотрудники Департамента образования и
науки администрации субъекта Российской
Федерации систематически не укладываются в
установленные руководителем плановые сроки
выполнения заданий.
Что по Вашему мнению должен делать
руководитель Департамента?
Возможное решение
Прежде всего, руководитель Департамента должен выявить причины
нарушения сроков выполнения заданий (недисциплинированность,
неорганизованность сотрудников, неразвитое чувство ответственности,
неумение правильно распределить силы, слабая профессиональная
подготовка, перегрузка отдельных работников, чрезмерная нагрузка на весь
Департамент) и уже в зависимости от них принимать решение
дифференцировано по отношению к каждому работнику:
если причиной явилась недисциплинированность – наказать, включая меры как
морального, так и материального воздействия;
если причиной явилась неорганизованность – воспитывать, учить, постоянно
контролировать;
если причиной явилось неразвитое чувство ответственности – воспитывать (в
том числе и на личном примере), включая и меры взыскания;
если причиной явилось неумение распределять свои силы – помогать каждому
сотруднику индивидуально спланировать свой труд, ввести контроль
промежуточных результатов работы;
если причиной явилась слабая профессиональная подготовка – наладить учебу
и контролировать ее результаты;
если причиной явилась перегрузка отдельных работников – перераспределить
нагрузку, наладить взаимопомощь;
если причиной явилась чрезмерная нагрузка на весь коллектив – отказаться от
части нагрузки, привлечь дополнительные ресурсы, либо откорректировать
план. Не следует выполнять план любой ценой, помнить выражения Г.
Эмерсона “Диспетчирование важнее планирования”.
Наряду со взысканиями следует применять меры материального и
морального поощрения.