Гэри Рейд, эксперт по институциональной реформе май 2012
реклама
Гэри Рейд Эксперт по институциональной реформе май 2012 год Сфокусируйтесь на ваших целях Убедитесь, что организационный потенциал соответствует целям организации ◦ Ставьте реалистичные цели: Если потенциал ограничен, установите более ограниченные цели ◦ Обеспечьте адекватные ресурсы: Если цели трудно достижимы, выделите достаточные ресурсы для их достижения Мотивируйте управленцев и персонал на достижение их организационных целей Обеспечивайте подотчетность подразделений организации и их персонала за достижение целей Знайте, чего вы хотите достичь Формируйте структуру своего персонала вокруг этих целей ◦ Четкие, хорошо определенные цели ◦ Организационные подразделения, созданные вокруг одной цели, имеют тенденцию к большей эффективности, но создают проблемы с координацией ◦ Поддерживайте подотчетность управленцев за эффективность работы их организационных подразделений относительно целей, поставленных перед такими подразделениями Убедитесь, что управленцы и сотрудники понимают и демонстрируют приверженность этим четким, хорошо определенным целям Ставьте реалистичные цели Обеспечивайте адекватные ресурсы ◦ Краткосрочные ◦ Среднесрочные ◦ Финансовые (получите необходимый бюджет) Инфраструктура (инвестиции) Человеческие ресурсы Другие позиции операционных затрат (услуги, расходные материалы, логичтика и т.д.) ◦ Человеческие ресурсы Средства для привлечения и сохранения необходимых человеческих ресурсов Методики управления персоналом Принятие ключевых решений в отношении УЧР на основе оценки заслуг, а не на основе патронажа и личностных факторов (наем и отбор, продвижение по карьерной лестнице, увольнение и т.д.) Ежедневное обращение с персоналом (справедливость, предсказуемость, природа надзора и предоставление оценки работы, уважение, автономия) Вознаграждение (предсказуемость/простота, справедливость, постоянство в конкурнтном подходе) Наполнение работы (возможности для автономии, овладение/обучение навыкам или усиление знаний) Шаг 1: Исключите размер оплаты из расчета (см. выше) Шаг 2: Ключевые характеристики работы ◦ Цель ◦ Автономия ◦ Мастерство Шаг 3: Своевременное и конструктивное предоставление информации об эффективности работы сотрудника Когда достижение целей можно достаточно хорошо измерить ◦ Согласуйте измеримые цели до того, как начнете управлять эффективностью работы ◦ Создайте инструменты и системы для сохранения своевременных, достоверных и систематических свидетельств о ходе достижения целей как организационных подразделений, так и каждого сотрудника Пусть они будут простыми Протестируйте их на пилотных вариантах прежде чем внедрить Внесите все необходимые изменения на основе проведенных тестов ◦ Укрепите усилия по мониторингу развитием аналитических возвожностей по оценке эффективности работы как на основе данных мониторинга, так и на основе знаний и информации о факторах, которые могут повлиять на внушительную или разочаровывающую эффективность работы ◦ Своевременно раскрывайте данные об эффективности работы на уровне организационного подразделения, чтобы другие могли понять причины и извлечь необходимые уроки (никто не совершенен) Когда достижение целей невозможно достаточно хорошо измерить ◦ Согласуйте цели насколько возможно измеримые до того, как начнете управлять эффективностью работы ◦ Согласуйте типы действий, которые по мнению руководства и сотрудников внесут вклад в достижение целей как организационного подразделения, так и каждого сотрудника, а также по крайней мере не очень совершенные, но регистрируемые, свидетельства о том, что достижение согласованных целей продвигается успешно ◦ Создайте инструменты и системы для сохранения своевременных, достоверных и систематических свидетельств о согласованных действиях и ходе достижения целей Пусть они будут простыми Протестируйте их на пилотных вариантах прежде чем внедрить Внесите все необходимые изменения на основе проведенных тестов реально предпринятых действий; других свидетельств о том, насколько продвигается достижение организационных целей, а также знаний и информации о факторах, которые могут повлиять на внушительную или разочаровывающую эффективность работы ◦ Укрепите усилия по мониторингу развитием аналитических возвожностей по оценке эффективности работы на основе: ◦ Своевременно раскрывайте данные об эффективности работы на уровне организационного подразделения, чтобы другие могли понять причины и извлечь необходимые уроки (никто не совершенен) Поощряйте управленцев, исходя из эффективности организационных подразделений, которыми они управляют ◦ Улучшенные перспективы карьерного роста Включайте эффективность организационного подразделения конкретного управленца в качестве ключевого (с высоким баллом) критерия в ежегодную оценку эфективности работы каждого управленца Продвижение по службе на конкурентной основе, в которой оценка эффективности работы имеет значительный вес (а уровень сотрудника не имеет существенного веса) ◦ Более обоснованные бюджетные заявки: Бюджетная система признает бюджетные заявки успешных руководителей более обоснованными и, поэтому, с большей вероятность будет финансировать их подразделения на уровнях, сопоставимых с предоставленными бюджетными заявками Избегайте установления каких-либо механических связей между эффективностью работы и бюджетом ◦ Небольшой премиальный фонд: Высоко эффективным организационным подразделениямможет быть предоставленнебольшой премиальный фонд, который руководители таких подразделений могут распределять между своими сотрудниками, как они считают необходимым (хотя это несколько рискованно) Увязывайте перспективы карьерного роста сотрудников с эффективностью их работы ◦ Ежегодные оценки эффективности работы, основанные в первую очередь на свидетельствах достижения согласованных целей, а не в основном на соответствии поведенческим критериям ◦ Продвижения по службе на конкурентной основе, когда оценка эффективности работы имеет существенный вес (а уровень сотрудника не имеет существенного веса) Редко работает в государственном секторе ◦ Трудно получить достоверные оценки эффективности работы, особенно когда они привязаны к оплате на основе эффективности ◦ Механические связи между оценками эффективности работы и премиями делают это еще более затруднительным ◦ Результаты исследования, подитоженные Даном Пинком, показывают, что когда эффективность работы требует какой-либо оценки, механические основанные на эффективности вознаграждения не приводят к повышению эффективности работы – а крупные вознаграждения за эффективную работу даже снижают эффективность работы ◦ Оплата на основе эффективности также действует как “замена” нематериальным мотиваторам эффективности, таким как цель, автономия и мастерство Прибавки к зарплате на основе “дополнительных обязанностей” (которые иногда принимаются за “эффективность”) усложняют и усиливают непрозрачность системы оплаты труда, тем самым ослабляя восприятие ее справедливости. Армения Камбоджа Эквадор Афганистан Албания Македония Zip-файлы с различными записками и статьями по реформе системы оплаты труда и вопросам управления эффективностью работы ◦ Материалы по установлению зарплат в системе государственного управления.zip ◦ Оплата на основе эффективности работы.zip ◦ Отчет Гари по ЛАК.zip ◦ Финальный вариант UPSP.pdf ◦ Документы по управлению эффективностью работы персонала.zip ◦ Материалы курса по КСО Полный список литературы 2010.docx Литература по курсу КСО 2010 1.zip Литература по курсу КСО 2010 2.zip ◦ Презентация Давит.pptx
