Otvety uchastnikov kejs 2
реклама
Ответы участников марафона на второй тур, кейс 2 Участники перечислены в алфавитном порядке, авторская стилистика, пунктуация и проч. сохранены. Айдиев Расул За время нестабильности экономики компания потеряла часть клиентов, что существенно сказалось, на прибыли компании. Соответственно тут 3 вывода: 1) увеличить доходы 2) Оптимизировать расходы. 3)Ни в коем случае не делать, как предлагает совет директоров, если не хотят окончательно разрушить компанию. Увеличить доходы за счет инноваций. Вкладываться только в востребованные высоко маржинальные продукты. В период кризиса другие организации аналогично выискивают возможность выхода из него без последствий, нужно делать ставку на это и разработать пакет антикризисных инфраструктурных мер, которые могут помочь компаниям, оптимизировать свои бизнес-процессы и снизить издержки. Делать анализ процессов в компании бесплатно, вывести оценку за какой промежуток времени данный проект окупиться, и когда начнет приносить прибыль, работать с гарантией за результат. По поводу сокращений штата подходить очень осторожно, ибо это и есть основное конкурентное преимущество компании перед другими, оценить эффективность каждого отдельно взятого сотрудника, и на основании этого рассматривать возможность увольнения. Возможно, вместо увольнений применить жесткий подход к эффективности персонала мотивировать сотрудников получать новые навыки и расширять круг компетенций. Так мы получим возможность более гибко распределять ресурсы между проектами. Внедрить внятную систему мотивации за достижения результатов сотрудниками. Взрастить специалиста проще и дешевле, чем найти идеального. Усилить отдел маркетинга. Попытаться продавать за счет бесплатного анализа, как описано выше. Разработать "продукт локомотив". Для дополнительной стимуляции продаж предлагать свои сервисы, продукты, обучение в подарок, открывать новые направления и внедрить их. Использовать модель оплата за результат cps(cost per sale) договорится с вендорами, и заключить договора с партнерками (которые будет предоставлять лиды). Проанализировать статьи расходов в процентом соотношении и на самых больших участках оптимизировать затраты, от некоторых возможно отказаться вообще. Григоров Кирилл По информации из кейса о компании складывается такое впечатление, как будто она жила долго и счастливо в «тучные» годы из-за чего совершенно оказалась не готова к текущей рыночной ситуации, когда заказчики стали лучше считать деньги и по-другому относится к инвестициям в ИТ. Безусловно, в такой ситуации базовый рецепт достаточно прост – больше зарабатывай, меньше трать. Начнём с простого – как можно меньше тратить? Одной из самых явных мер по сокращению затрат всегда было сокращение персонала. Проблема в том, что это деморализует оставшихся сотрудников, от чего может пострадать эффективность их дальнейшей работы. Тем не менее, определённые меры проводить необходимо. На мой взгляд, вместо простого сокращения можно было бы разработать и провести аттестацию сотрудников, чтобы максимально объективно выявить «слабые звенья». Аттестация позволит коллективу «собраться» и выступит некоторым фильтром. С теми, кто не прошёл аттестацию придётся расстаться. Оставшихся сотрудников частично (в зависимости от выполняемых задач) можно перевести на удалённую работу. Современные технические средства позволяют это сделать – мобильные девайсы, VPN, удалённый доступ. Сами офисы оптимизировать – сократить площади, переехать в более дешёвые помещения, уплотнить персонал. Это позволит снизить текущие затраты на офис. Что касается сокращения заработных плат персонала, то такие меры тоже можно провести, но с двумя важными оговорками: 1. Обязательна разъяснительная работа ТОП менеджмента с рядовыми сотрудниками для того, чтобы объяснить текущую ситуацию в компании и цель такого решения. 2. Восстановление ЗП в будущем с возвратом недополученных 10% за прошедшее время (например, вернуть задолженность в будущем в виде премий). Это поможет людям понять, что их не пытаются «кинуть», и они сильнее почувствуют свою причастность к судьбе компании. Это повысит их лояльность и положительно повлияет на тот результат, который сотрудники дают компании. Также имеет смысл поработать над системой мотивации – как минимум нематериальной. Если сотрудники видят и чувствуют, что компания о них заботится – они дадут в несколько раз больше, чем при отсутствии этой заботы. А вот в неоплачиваемый отпуск я бы никого никуда не отправлял. Во-первых, это краткосрочная мера (не будешь же постоянно отправлять людей в отпуска!), а во-вторых, когда дела идут плохо нужно работать, а не отдыхать. Ещё можно поработать с текущими вычислительными мощностями компании – быть может, ей самой стоит уехать в облако? Ну хотя бы частично. Впрочем, надо считать. Предположу, что, наверняка, есть и другие меры, которые помогут меньше тратить – например, оптимизация имеющихся финансовых обязательств (реструктуризация кредитов), переговоры с поставщиками об отсрочках и т.п. Теперь о более сложном – как больше зарабатывать? Очевидно, что нужно принимать стратегическое решение о дальнейшем развитии компании (принять во внимание информацию из отчётов, полученных до кризиса) и обратить внимание на текущие и будущие тенденции ИТ-рынка. Но сначала нужно провести встречи с текущими клиентами компании на предмет: 1. На что обратить внимание компании в процессе работы с данным клиентом? Какие процессы можно улучшить, чтобы клиенту было удобнее с нами работать? 2. Узнать текущие потребности клиентов - очень вероятно, что потребности бизнеса клиентов идут впереди возможностей компании («отставание на 18 месяцев»). В конце концов, деньги компании платят клиенты, а значит сначала нужно идти к ним и узнавать, что и где можно улучшить, чтобы увеличить общий денежный поток (ну или, как минимум, не потерять его). Изучив тенденции ИТ-рынка нужно провести пересмотр своих услуг и понять, как их можно изменить, чтобы они стали соответствовать текущей рыночной ситуации и полностью удовлетворять потребностям клиентов. Иными словами – что нужно сделать, чтобы стать более инновационными на рынке и каких инноваций ждут от нас наши клиенты? Денисов Михаил На месте ИТ-директора В утвержденном пакете мер отсутствуют меры, направленные на повышение конкурентоспособности. Кроме этого, необходимо минимизировать последствия сокращений. Таким образом формулирую 2 основных цели: 1. Обеспечить повышение конкурентоспособности компании 2. Минимизировать последствия сокращений Достигать этих целей необходимо с минимальным бюджетом, или лучше вообще без бюджета, а еще лучше – с прибылью для компании. Для достижения целей оптимальным вариантом вижу использование облачных технологий. Таким образом, в компании необходимо реализовать внутренний проект «Внедрение облачных технологий», основные цели которого перечислены ранее, а ключевые этапы следующие: 1. Обеспечить сотрудникам возможность работы вне офиса и вне жесткого графика (для тех сотрудников, к кому это применимо) Эта мера позволит повысить лояльность и смягчить негативные последствия от сокращений 2. При внедрении облачных технологий обеспечить накопление компетенций, опыта, навыков у сотрудников, выполняющих проект. Это позволит реализовывать подобные проекты для клиентов компании на коммерческой основе. 3. Получить поддержку/скидки/эксклюзивные контракты у поставщиков облачных услуг 4. Высвободить и продать/сдать в аренду неиспользуемые ресурсы компании (офисные помещения/серверные мощности/рабочие станции) 5. По итогам проекта составить отчет, буклеты и прочие рекламные материалы, которые позволят распространить информацию среди потенциальных клиентов об успешном проекте Кроме внутреннего проекта внедрения облачных технологий можно прибегнуть к еще одной не очень честной мере – задействовать своих специалистов как наемную рабочую силу у конкурентов с целью получения знаний по инновационным направлениям (если у конкурентов есть такая потребность - договор подряда, трудоустройство с последующим увольнением и возвращением в организацию). Зубков Антон По формулировке задачи предполагаю, что речь идет об ИТ директоре, отвечающем за внутренние ИТ сервисы. Иначе мой ответ предполагал бы оптимизацию портфеля услуг, партнерство с другими участниками рынка и т.п. Для внутренних сервисов: - определить возможность занятости внутреннего ИТ персонала в работе на внешнего клиента. Т.о. увеличение продаж, удержание людей за счет мотивации (более интересная работа?), снижение внутренних затрат (часть себестоимости напрямую относится на клиентские проекты) - если в число задач ИТ директора все-таки входит разработка новых сервисов или другое косвенное участие в этом: приоритезация работы по оптимизации портфеля услуг. - определить возможность для автоматизации процессов ИТ поддержки. Несмотря на необходимые инвестиции это способно улучшить качество и себестоимость. В т.ч. это позволяет выполнять тот же или больший объем работы меньшим количеством людей - Постоянная, систематическая коммуникация с персоналом. Цель – поддержать мотивацию, объяснив происходящее; Обратная связь поможет вовремя локализовать намечающие проблемы с персоналом и получить от сотрудников дополнительные идеи по борьбе с кризисом в компании. Проводить тим билдинги несмотря на экономию. - Рассмотреть возможность снижения расходов на офисы введя частичный режим домашнего офиса для некоторых сотрудников. Это также поможет удержать мотивацию при снижении оплаты труда. Иванов Эдуард Дано: Крупная ИТкомпания; Качество услуг ниже, чем у конкурентов; Низкий уровень инноваций; Низкая эффективность возврата инвестиций; Предоставляемые услуги теряют актуальность; Низкий кредитный рейтинг компании; нестабильная экономическая ситуация; Прогноз восстановления экономики 18 месяцев; прогнозируемый срок банкротства компании 26 месяцев; Цель : Вывести компанию из кризиса. Допущение: полагаем, что действие происходит в России. Решение : Очевидно, что для полного решения требуются знания по антикризисному управлению.С одной стороны 26 месяцев (это более двух лет) вполне достаточный срок, чтобы начать переход на новые технологии и вывод на рынок новых услуг. С другой стороны в кейсе указывается на то, что экономика нестабильна, стало быть 26 месяцев сегодня могут запросто превратиться в 12 месяцев завтра. Кроме этого работа на рынке ИТ подразумевает использование импортного оборудования и ПО, а в условиях экономического кризиса и нестабильного курса валюты это может привести к существенному росту затрат и еще больше сократить расчетное время “жизни” компании. Я предлагаю в дальнейших действиях исходить из предположения, что потери персонала неизбежны. Даже, возможно, самим инициировать процесс дополнительного сокращения. Необходимо провести ИТаудит. Провести swotанализ. Проанализировать сильные/слабые стороны предоставляемых услуг. Либо отказаться от совсем слабых услуг, либо свести их поддержку к минимуму. Это позволит перевести часть сотрудников на поддержку/усиление оставшихся услуг, а возможно и сократить, что высвободит дополнительные финансовые средства. По результатам анализа выделить ограниченное количество наиболее сильных услуг и сконцентрироваться на повышении их качества. Провести анализ целесообразности предоставления новых услуг. Выбрать ограниченное количество новых услуг которые можно освоить и предоставить на конкурентном уровне в короткие сроки. Резюмируя надо сконцентрировать свои силы на узком фронте. Естественно надо работать и с мотивацией сотрудников, предпочтительно нематериальными методами. На счет низкого кредитного рейтинга: хороший способ получения оборудования в кредит лизинг. Кожевников Александр Позиция изначально достаточно слабая. IT директор в системном интеграторе роль тяжелая, т.к. вокруг половина компании такие же эксперты. Предположим, что это хороший ITдиректор и с его стороны все механизмы отлажены. Способы помощи бизнесу в достижении этих целей: 1. У ITдиректора в подчинении находится штат квалифицированных специалистов, которые могут быть задействованы в бизнесе компании. Данные специалисты могут быть задействованы как внешние ресурсы для выполнения проектов компании. Понятно, что использование этих сотрудников может привести к снижению качества сервиса внутри компании, но этот фактор может быть минимизирован за счет приоритезации задач и принятия рисков бизнесом. 2. “Импортозамещение”. У ITдиректора должен быть бюджет на развитие и поддержку своих систем. a. Логично, что у крупного системного интегратора крайне не много внешних подрядчиков для IT работ, но они могут быть. Стоит попробовать заменить их, став еще одним заказчиком для бизнеса, что даст новый опыт сотрудникам и снизит затраты компании. b. Часть запланированных внутренних проектов, можно изменить с целью обкатки инновационных технологий. Это даст: i. Опыт в использовании новых технологий сотрудникам. ii. Важную строчку для отдела продаж компании. Заказчик очень положительно реагирует на использование подрядчиком собственных решений внутри компании. Предлагать обновление средств мониторинга эффективности сотрудников сейчас смысла особо не имеет, т.к. это дополнительные инвестиции, которые неоткуда взять и предлагать это нужно было сильно раньше. Козлов Илья Вариант смены работы в силу его тривиальности подробно рассматривать не будем. При наличии технической возможности часть вспомогательных процессов и сервисов передать на аутсорсинг. Если компания находится в крупном городе, можно часть персонала заменить удаленными сотрудниками из регионов (при той же квалификации они будут стоить дешевле). За год-полтора реально разработать совершенно новый продукт и вывести его на рынок. Таким продуктом может быть что-то, что уже используется в других странах (есть опыт его создания и вывода на рынок), но в России пока еще никто им не занимается. Можно попробовать превратить в коммерческий продукт какую-нибудь из внутренних систем (сервисов) использующихся в компании. Проанализировать структуру расходов на собственные и арендуемые ИТ сервисы. Резервы для оптимизации есть всегда. Даже простые переговоры с поставщиками телекоммуникационных услуг позволяют добиться снижения тарифов или получения скидок. Колонский Евгений В первую очередь необходимо озаботиться удержанием ключевых квалифицированных специалистов, от которых зависит устойчивость и развитие ИТ-сервисов и преемственность знаний. Это поддержит бизнес потом, когда кризис в компании закончится. Возможные действия: - зафиксировать ФОТ на уровне 90% от прежнего из него оплачивать ключевых специалистов на прежнем уровне или даже выше. - сократить персонал на 20% либо а) выводом персонала и части сервисов на аутсорсинг, либо б) сокращением персонала и снижением качества\изъятием сервисов либо в) перераспределением нагрузки на оставшихся работников, если есть внутренние резервы Кошманенко Ярослав Радует, что поиски путей избежания банкротства были начаты за 2 года и 2 месяца до факта оного... Возможные причины и варианты решения указанных проблем: на момент предоставления отчета компания тратит больше, чем зарабатывает Если ничего не менять, то дела плохи. в этом случае вариантов не много - сокращать затраты или повышать продажи. В идеале и то, и другое одновременно. - компания менее эффективна и результативна в предоставлении услуг - снизить количество персонала на 20% Можно совместить эти два пункта, проведя анализ по эффективности работы сотрудников. Оставляем только самых эффективных и продуктивных. Бес платных инструментов для оценки на рынке достаточно. компания отстает ..... в области предложения облачных услуг - Включить перечень этих услуг, так как затраты на персонал сокращаем, то обучаем когото из вменяемых оставшихся или передаем на аутсорсинг. - заключаем договора на перепродажу облачных сервисов (партнерские соглашения) и зарабатываем %% на этом. продажи уменьшились на 30%, и спрос на услуги компании понизился. - создаем/ увольняем/ меняем отдел продаж/маркетинга. Если они допустили такую ситуацию, то будущего с ними вместе не будет - Включаем новые каналы продаж (рассылки, баннеры, обмен ссылками, партнерские договора, соц сети, и т.п.) - Акции и предложения по самым новым и актуальным на рынке для бизнеса технологиям: Интернет вещей, мобильные приложения, соц.сети, удаленные офисы, вебдоступ к сервисам через облака и т.п. согласно отзывам заказчиков из-за низкого уровня инновационности услуг компании их качество ниже, чем у конкурентов. - Внедряем технологию постоянного мониторинга и улучшения качества предоставляемых услуг. Обязательный фид-бек от клиента!!! * снизить количество персонала на 20% - Передача части вспомогательных ИТ-сервисов на аутсорсинг сторонним компаниям * закрыть 15% офисов - Перевод части людей на удаленную работу, если их увольнение повлияет на снижение темпов развития компании - Повышение составляющей онлайн-продаж и рекламы через социальные сети * снизить зарплату всего персонала, включая руководство, на 10% - Поможет, но ненадолго. Не самый лучший вариант. Для повышения эффективности оставшихся в компании лучше повысить ЗП на 5% на первые 2-3 месяца. Это повысит лояльность сотрудников * отправить весь персонал, включая руководство, на неделю в неоплачиваемый отпуск. - Совершенно не работает! Работы у компании меньше не станет, а негатива от клиентов прибавится. Кудинов Михаил Меры, позволяющие ИТ поддержать бизнес в сложившейся ситуации: 1. Необходимо временно убрать или сократить все излишки например бесплатный чай с печеньем, расходы на электроэнергию и воду, корпоративные расходы, предупредив об этом персонал, объяснить причины таких мер и сложившуюся ситуацию, а так же временность положения. 2. Снизить зарплату себе и совету директоров, но не в коем случае не работникам. 3. Сократить часть персонала, оставить самых эффективных. 4. Сократить число офисов, обязательно оставив головные и те, которые приносят большую прибыль. 5. Назначить премии за хорошую работу и выполнение плана, тем самым повысив мотивацию и моральный дух работников. 6. Если есть возможность сделать упор на инновационность и повысить конкурентоспособность компании. 7. Рассмотреть возможность препрофилироваться. Кулешов Михаил Выйти с пакетом предложений: - Не сокращать персонал и не снижать зарплату (ожидаемая экономия на з/п 28%) Сложно уволить именно "плохих" сотрудников, особенно в кратчайшие сроки. Снижение з/п тоже может повлиять на уровень персонала в целом, т.к. хорошие работники с опытом работы и знаниями всегда могут найти себе работу, даже в условиях кризиса, т.е. останутся не самые лучшие; - Вместо этого ввести сокращенную 28-часовую рабочую неделю (сотрудник работает в одну неделю 3 дня, в другую 4) для всех сотрудников (экономия на з/п 30%) данный шаг при правильной мотивации позволит сохранить большую часть коллектива, дополнительно обеспечив сотрудников свободным временем на "подработки"; - Для организации работы и контроля за деятельностью сотрудников в сжатые сроки каждый работник должен сделать "рабочую карту" своего рабочего времени Какие задачи выполняются, сколько времени уходит на каждую, краткие инструкции по задачам и т.п. - На основе анализа "рабочих карт" (и системы KPI в случае ее наличия) проводится реорганизация: - "Нерасторопные" - либо увольняются, либо им сокращается з/п соответвенно KPI сотрудника - "Умные" (~10% от штата) - выделяются в Блок Инноваций - "Средние" - распределяют между собой работу 1-х и 2-х - Вводится мотивационная программа, позволяющая "конвертировать" инновационные идеи сотрудников, которые компания сможет реализовать на рынке, в премию сотрудникам. Инновационные идеи передаются для доработки в Блок Инноваций. Лепский Игорь Можно рассмотреть 2 варианта (помочь совету директоров экономить или поучаствовать в ликвидации отставания в основном бизнесе): 1. Направленный на развитие решений совета директоров и дальнейшее снижение затрат. Перевести часть ИТ функционала в облако, сэкономив на необходимости текущей модернизации оборудования, продления лицензий, эксплуатационных затратах и персонале для обслуживания этого функционала. 2. Оказать помощь основному бизнесу в развитии инновационных услуг. Поскольку компания – системный интегратор и основной бизнес лежит в профессиональной области ИТ подразделения, поставить наиболее квалифицированной и креативной части ИТ специалистов задачу по разработке новых услуг в привычных для них областях. Естественно процесс должен быть должным образом замотивирован со всех сторон. Можно несколько областей задать целевым образом, например, облачных услуг, в которых отставание компании наиболее критично. Хотя, для облачных услуг необходима соответствующая материальная база. Если ее нет, то в условиях невозможности кредитования создать ее будет затруднительно. Так что возможные области развития новых продуктов будут существенно зависеть от имеющейся инфраструктуры и квалификации ИТ специалистов. Летуновский Александр Предложенные советом директоров меры на мой взгляд только ухудшат ситуацию. Люди все равно начнут увольняться, и в первую очередь самые значимые, т.к. им найти работу проще. Тем самым компания потеряет свои позиции на рынке. Важно удержать ключевых сотрудников, как материальной, так и нематериальной мотивацией. Уволить нужно сотрудников, без которых можно обойтись. Для этого необходима аттестация. Закрывать офисы можно только те, которые не будут иметь большого стратегического значения в будущем. Если есть понимание, что в регионе присутствия того или иного офиса есть спрос на новые услуги, закрывать такой офис - недальновидно. Далее, необходимо наращивание экспертизы в инновационных областях, способных принести прибыль компании. Для этого необязательно нанимать и обучать новых сотрудников, скорее всего удастся обойтись имеющимися сотрудниками, отправив их на нужные курсы. Разработать портфель инновационных услуг, не принимая в расчет текущую экспертизу персонала. Анонсировать этот портфель инновационных услуг как для имеющихся заказчиков, так и для новых. При появлении реального запроса на внедрение нарастить нужную экспертизу наймом квалифицированных специалистов. Никифоров Алексей Скорее всего, все меры вроде сокращения зарплат, вынужденного ухода в отпуск и увольнений не дадут никакого эффекта: часть сотрудников добровольно уйдёт, часть станет хуже работать из-за понижения зарплаты, часть уйдет к конкурентам, усилив их. Это не выход. Мои предложения такие. 1. Инвестировать в новые технологии. В кейсе явно указано, что мы теряем рынок из-за отставания в технологиях по сравнению с конкурентами. Без инвестиций нам их не догнать. 2. Ввести окладно-премиальную систему оплаты. Те, кто хочет / может работать эффективно, будут больше стараться. Те, кто "работает с 9 до 18", а не головой - нам не помощники. 3. Составить план, как быстро мы можем догнать конкурентов при различных уровнях инвестиций, какой будет срок окупаемости, и, можем ли мы это себе позволить, не приведя компанию к банкротству до того, как наступят лучшие времена. После утверждения плана инвестиций, составить план как быстро мы должны освоить новые технологии и предлагать их клиентам. Премии сотрудники будут получать за досрочное выполнение плана. 4. Так как в кейсе указано, что с внешними инвестициями дело плохо, то можно предложить акционирование с выходом на биржу или, как вариант, выпуск акций для сотрудников компаний. Те, кто поверят в успех,- вложатся в свою компанию. 5. По возможности, стоит подумать о каком-то новом направлении компании, то есть распределить риски. Условно говоря, если компания продает и картошку и золото, то, скорее всего, компания будет себя нормально чувствовать и когда в стране всё отлично и большой спрос на предметы роскоши, и, когда есть нечего. Погорелов Виталий Меры поддержки бизнеса со стороны ИТ-директора: 1. Укрупнить и централизовать ИТ-службы, что позволит реализовать следующие преимущества: 2. a. Сократить операционные, накладные расходы b. Добиться синергетического эффекта в предоставлении ИТ-сервисов Увеличить инвестиции в новые продукты и услуги. В качестве центров разработки новых продуктов – использовать рынки с низкой стоимостью часа, например Белорусь. 3. Усилить отдел маркетинга и продажи новыми людьми (не экономить) 4. Провести сокращение персонала по результатам ревью, например оценки 360. Приложить все усилия, чтобы не потерять лучших. 5. Повысить уровень контроля ликвидности. Внедрить процедуру управления ликвидностью. 6. Использовать высвободившиеся аппаратные средства ИТ-подразделения для предоставления облачных сервисов внешним клиентам. Пушкарев Алексей Поскольку компания испытывает проблемы в части инноваций и эффективности, необходимо сосредоточить усилия именно на этих зонах. Необходимо выполнить 2 проекта в компании: оптимизация существующих процессов внедрения, а так же повышение инновационности предлагаемых услуг, в особенности облачных технологиях. Остановимся на каждом из них чуть подробнее: Задача проекта оптимизации снизить затраты на ведение и поддержку существующих проектов на используемых технологиях, не теряя в качестве и по возможности повышая его. Уменьшение объема продаж на 30% свидетельствует об уменьшении количества работы, даже не смотря на сокращение численности сотрудников. Необходимо уменьшить численность сотрудников занимающихся сопровождением существующей линейки услуг. Для этого составить бизнес процесс оказания услуг верхнего уровня и дать ему количественную оценку эффективности. Наименее эффективные участки процесса необходимо пересмотреть и оптимизировать, не снижая уровня качества оказываемых клиентам услуг и по возможности повышая его. После этого выстроить обновленные подразделения с учетом оптимизации процессов и ожидаемого количества работы по оказанию услуг. Высвободившиеся человеческие ресурсы необходимо направить на второй проект. Второй проект должен сосредоточиться на получении опыта во внедрении инноваций и облачных решений в частности. Лучшим решением в этом вопросе будет перевод внутренней инфраструктуры на облачные решения (там где это возможно). Для этого рациональным будет привлечь имеющихся на рынке труда специалистов по облачным технологиям, возможно переманив у конкурентов, существующая нестабильность в экономике позволит привлечь таких специалистов за не очень большие деньги. Возможно это потребует замены части работающих сотрудников, на более компетентных в облачных технологиях, чтобы не увеличивать и без того не обеспеченные расходы. Задачей этих сотрудников будет в первую очередь обучить имеющийся персонал работе на облачных технологиях. Обучение предлагается проводить сразу после ознакомления на практике, в проекте внедрения этих технологий внутри предприятия. Боле опытные сотрудники должны будут консультировать менее опытных по методике работы, проводить обучающие семинары, а так же осуществлять контроль качества. Выявленные недочеты необходимо будет разбирать на обучающих семинарах и передавать их исправление в работу. В результате этого проекта компания может получить следующие преимущества: снизить внутренние издержки за счет использования облачных технологий (возможно это позволит еще сократить количество офисов и численность ИТ персонала), получить опыт их внедрения, а так же получить опыт их использования у себя в компании. Реализация этого проекта позволит выйти на рынок с предложением облачных услуг, при этом компания уже будет обладать опытом в данной сфере. Это позволит увеличить свою долю на рынке, за счет клиентов требующих облачные продукты. Развитие этого направления должно стать приоритетным для компании. Так же необходимо провести работу с существующими клиентами с елью перевода их так же на облачные технологии. Постепенно можно будет перераспределить сотрудников с поддержки старых решений на новые в соответствии с ростом доли клиентов на новых технологиях. Ровенный Сергей У компании еще есть время. Меры по сокращению затрат, предложенные финансистами, разработанные на стандартных приемах и принятые руководством, помогут продлить срок до банкротства, что дает дополнительный ресурс. Без повышения эффективности инноваций, этот ресурс может быть использован не рационально. Для достижения эффективности внедренческих мероприятий следует решить ряд технических и организационных мероприятий: Сформировать из креативных специалистов компании команду по внедрению новых технологий. Возможно, для организации и руководства этой командой, следует пригласить специалиста по управлению проектами в условиях кризиса. Если такой возможности нет, придется ИТ-директору самому «закатывать рукава». Что ему следует сделать: 1. Найти идею. Две. Три. Идеи, естественно, должны быть инновационными и опережать современные технологии и запросы заказчика. В качестве инструмента для выработки идей можно использовать мозговой штурм. Более продвинутые менеджеры используют теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ) и функционально-стоимостный анализ (ФСА). Если будет недоставать идей и ресурсов, следует подумать о вендоре. 2. Согласовать найденные идеи с руководством. Получить карт-бланш на изменения в бизнесе как организационные, так и технические. Желательно, получить «предварительный бюджет». 3. Разработать и согласовать техническое задание (ТЗ). 4. На основании ТЗ разработать проект. Произвести декомпозицию задач. Разработать объемно-календарный график в разрезе всех задач и всех участников команды. Произвести расчеты по стоимости и трудозатратам. Сформировать смету. 5. Согласовать с руководством. 6. Довести до всех исполнителей их цели и задачи, а также временные и финансовые ограничения. 7. Анализировать ход выполнения задач. 8. Составлять отчеты руководству. 9. Вовремя реагировать на ситуации, требующие внимания руководителя. 10. Корректировать план-график. 11. Анализировать ход выполнения задач. 12. Составлять отчеты руководству. И т.д. по кругу. Сейко Игорь Кратко резюмируем суть поставленной задачи: «не только обеспечить стабильность существующего бизнеса, но и его развитие» при сильно ужатом ресурсном обеспечении и ухудшающейся конъюнктуре 1. Обеспечить стабильность существующего бизнеса. Обеспечить стабильное текущее функционирование – это первая важная задача которую необходимо решить. Без неё процент потери рынка будет ускоряться, а светлое будущее никогда не настанет. Это и самая «простая» задача в случае если, до реализации мер по снижению затрат, работа по обеспечению текущего функционирования была поставлена правильно. Функционал не изменился. Объемы предоставления услуг вовне уменьшились на 30%. Внутренние объёмы снизились приблизительно на 15% в связи с сокращением персонала. Даже с учётом сокращения и естественного оттока ИТ персонала после сокращения зарплат, оставшегося должно хватить на поддержку текущей деятельности. Если нет, то можно добрать по сходной цене на падающем рынке. В крайнем случае, можно передать часть объёмов на оставшийся персонал. Остались самые лояльные и верящие в перспективы компании. Минимизация затрат на текущее сопровождение без снижения качества предоставляемых услуг и стабильности текущего функционирования – цель первого этапа. 2. Обеспечить развитие (догоняющее) После проведения мероприятий по снижению затрат, устойчивость компании стабилизировалась. Наверняка она вышла хотя бы в ноль, - на самоокупаемость. Это значит в компании остались финансовые резервы равные сумме = (26) мес х (сумма на кот сокращены месячные издержки), т.к. кредиты и привлечение инвестиций на данный момент невозможны. Этот кризис можно превратить в новую возможность, если правильно распорядиться этими средствами. Необходим технический проект и бизнес-план по модернизации существующих сервисов до современного уровня или даже более высокого (на момент их сдачи в эксплуатацию). Затраты в таких случая включают две составляющие: на программно-аппаратный комплекс и группу исполнителей-специалистов. В моменты кризисов цены на то и другое, как правило, падают. Конечно же, нужно проанализировать вариант частичного использования ресурсов существующей ИТ-инфраструктуры (ПАК и персонал) но не в ущерб текущему функционированию. Все проекты держатся на конкретных людях. Наличие сплочённой мотивированной команды – основное условие успешной реализации проекта. Очень важно, ч.б. цели, задачи и способы реализации проекта были понятны не только руководителям отдельных ИТ подразделений участвующих в проекте, но и всем исполнителям. Люди должны быть уверены, что проект реально реализуем. Мотивирующие факторы следующие: приобретение дополнительного профессионального опыта, сохранение рабочего места в долгосрочной перспективе, повышение материального вознаграждение при выходе компании на прибыльность. Время реализации проекта не должно превышать 12-18 месяцев (предположительное время восстановления экономики). Если предположить, что конкуренты заморозят на этот период проекты развития, то есть возможность повысить свою конкурентоспособность и увеличить рыночную долю по окончании кризиса. В любом случае, компания находится в положении, что «терять нечего». Не через 18 мес, так через 36 она все равно обанкротится, если не предпринять активных действий по повышению своей конкурентоспособности 3. Обеспечить развитие (опережающее) Всё то же, что и во втором варианте, только сервисы со значительно более современными характеристиками, либо принципиально новые. Но, как правило, такие стартапы дороги и рискованны с точки зрения их монетизации. Можно купить (инвестировать ) уже готовый, перспективный стартап, если по средствам компания проходит. Этот вариант возможен, только если были какие-либо предварительные технические и маркетинговые исследования и наработки в каком-либо направлении ИТ-услуг. Серебров Александр Слишком общее описание, чтобы предложить эффективные решения. Итак, что точно надо сделать: 1) Офисы точно закрывать. Уплотнить отделы, перемещать людей в действующие. 2) Снижать затраты. Свертывать закупки, работать с постоянными платежами. Где возможно вообще прекратить платить, где ресурс критичен – обсуждать варианты с поставщиком о снижении (в т.ч. за счет SLA). Как пример: вместо оплаты абонентки за сотовую связь сотрудников – отказаться от ее оплаты или перейти на тариф с оплатой по факту с указанием максимального бюджета сотрудника. И таких статей затрат, де можно найти не эффективные расходы – много. 3) Уволить балласт. Такие точно есть в любой компании и сейчас подходящий момент для этого. При этом нужно удерживать ценных сотрудников, не допустить зачистки всех под одну гребенку. 4) Снижать ЗП персонала я бы не стал, по крайней мере в первую очередь (возможно это второй этап оптимизации). Премии и ЗП руководителей изменить в зависимости от эффективности работы компании и сделать это нужно сразу. 5) Нужно продолжить работать с каталогом продуктов и услуг компании. В отсутствие конкуренции можно заниматься одним и тем же не улучая ничего. В наше время надо бежать чтобы просто оставаться на месте. Поэтому в компании должны быть налажены процессы постоянного совершенствования своих продуктов и услуг, а так же разработка и запуск новых. Степаненко Алексей Перейти на СПО. Перевести некоторых сотрудников на работу вне офиса. Это позволит сэкономить на аренде рабочих мест и даст сотрудникам возможность самостоятельно строить свой рабочий график. ИТ в состоянии обеспечить оба эти решения. Тинаев Юрий Описываемая ситуация позволяет предположить отсутствие в компании рабочей стратегии развития. В компании не заметили переход с подъема к "сиди на попе ровно" и поехали вниз. Предварительные исследования говорили об этом процессе, но в компании посчитали, что сетевая структура, ставка на масштаб - это лучше освоения нового и повышения производительности труда. Предлагаемые меры позволят отодвинуть на некоторое время дефолт. Оставшиеся профессионалы уйдут, кризис не помеха для поиска работы, останутся "середнячки" и "балласт". После стабилизации экономики падение компании продолжится с ускорением. Возможный план действий. По условию задачи денег нет совсем и взять негде. Остается изыскание резервов. 1. Обсудить с сотрудниками сложившуюся ситуацию и описать антикризисный сценарий. Предложить пойти на снижение ЗП, но в обмен на повышение квалификации за счет компании. Важна реакция на это ключевых сотрудников. При их поддержке можно идти дальше. 2. .Снизить ЗП руководства, отправить в неоплачиваемый рабочий отпуск. 3. Пересмотреть бизнес портфель. Сформировать новые перспективные направления. Проанализировать потребности рынка и определить направления развития, по условию – облачные технологии. 4. Проанализировать техпроцессы, сложившиеся в компании. Наметить пути повышения производительности. На основании данных исследований сформировать требования к персоналу на каждом рабочем месте. 5. Провести аттестацию персонала. По результатам аттестации провести реорганизацию компании. 6. Определить и закрыть(если возможно законсервировать с минимальными затратами) неэффективные офисы. Постараться сохранить профи. 7. Организовать обучение новым технологиям. Разработать предложения клиентам новых услуг. Обучить отдел продаж. 8. Сделать упор на службе поддержки клиента, качестве оказываемых услуг. Угольков Андрей 1) Снижение затрат ИТ подразделения: Сокращение штата сотрудников ИТ департамента (в рамках общего решения сокращения персонала на 20%) Пересмотр штата с целью перевода части задач на аутсорс (программисты, например) Пересмотр операционных затрат ИТ департамента (каналы связи, консалтинговые услуги, аутсорс, энергопотребление, расходники и т.п.) - за неделю неоплачиваемого отпуска возможно провести работы по оптимизации Пересмотр запланированных на год ИТ проектов с целью максимального перевода капитальных затрат в операционные (аренда/лизинг техники и ПО вместо покупки, SaaS, IaaS) - максимальное уменьшение затрат именно в кризисный год без полного отказа от критичных для бизнеса ИТ проектов Пересмотр SLA с целью уменьшения затрат на поддержку инфраструктуры (вероятно в условиях кризиса руководство может пойти на более "мягкие" показатели) 2) Извлечение дополнительной прибыли: Т.к. компания системный интегратор, есть возможность привлечения сотрудников ИТ департамента к реализации проектов у клиентов, что позволит сократить стоимость проекта и получить дополнительную прибыль. В том числе, возможно, перевод увольняемых сотрудников ИТ департамента в коммерческие структуры (из бек офиса во фронт). Т.к. компания отстает от конкурентов по предложению облачных услуг, необходимо рассмотреть возможность усиления ЦОД и перевода части мощностей с внутренних задач на оказание услуг. В том числе тестовые стенды. 3) Сохранение морального духа сотрудников Отправить всех свободных сотрудников на бесплатное обучение/повышение квалификации на время неоплачиваемого отпуска (по купонам вендеров, по предложениям поставщиков и т.п.) Федько Виктор 1. Не очень понятные условия и вот в чем – если это системный интегратор, то ИТдиректор в нем – это просто глава департамента внутренней автоматизации. И помочь в чем-то руководству в сложившейся ситуации существенно вряд ли сможет имхо. 2. Выводы аналитика и результаты независимых исследований напрямую говорят об одной основной мере – надо менять топ-менеджмент интегратора, если они допустили такую ситуацию. Ведь все началось ДО «неустойчивой экономики». Почивание на лаврах – вот как это называется. Видел подобную ситуацию вживую, к сожалению. И видел изнутри , как из нее выходили. 3. Пакет мер очень странный на самом деле – почему на 20 % сокращение? (а не на 25 или на 15?). почему закрывается 15 % офисов? (а не 10 или 25 ?). Проводился ли тщательный анализ? Чем спасет неделя неоплачиваемого отпуска компанию? Ничем. Тем более, что в момент, когда руководство должно пахать по 16 часов в сутки, его тоже в отпуск отправляют. Глупо как-то имхо. Снижение зарплаты , конечно, чем-то поможет, но риски потерять квалифицированные кадры тоже очень велики. Думаю, это надо делать это избирательно все-таки. Чем может помочь ИТ-директор бизнесу : 1. Предложить некий кейс быстрого анализа рыночной ситуации по основным направлениям бизнеса компании. С его помощью определить направления, которые развиваются лучше других и на них бросить основные силы. 2. Тот же аппарат применить к анализу ситуации с продажами в офисах (или регионах), вычленить сегмент «своих» контрагентов и провести с ними работу (уже не ИТ-директору) относительно сохранения лояльности. 3. Надо быстро понять, почему идет отставание в облачных услугах. Проанализировать, что такое особенное делают конкуренты. 4. Продажи понизились на 30 % - провести быстрый анализ – продажи чего понизились конкретно? Где-то на 50 , а где то на 10 ? В каких регионах, в каких офисах. И посмотреть, кто еще работает на тех же рынках. С помощью ИТ. 5. За счет сокращения обслуживающего персонала, возможно, бэк-офиса и т.п. необходимо найти креативную команду инноваторов, которые помогут быстро сократить отставание в 18 месяцев. За счет каких то идей, подходов. Надо смотреть конкретно, куда направить основные усилия. 6. Дать бизнесу инструменты для анализа работы всего сэйл-персонала и понять, где люди недорабатывают. Предложить резкую смену сэйлов, дать более выгодную схему премирования. Это может сработать. 7. Дать бизнесу инструмент для быстрого перерасчета маржинальности по сделкам. Где-то подниматься, где-то опускаться. При некоторых обстоятельствах уходить «в косты» или в «undercost» немного, чтобы сохранить клиента. Но по котлу выходить на прибыль. Здесь нужен серьезный быстродействующий автоматический финансовый анализатор. Это может помочь бизнесу маневрировать на рынке и принимать быстрые правильные решения. Цуприков Сергей 1. Рассмотреть другие способы сокращения расходов ИТ-подразделений (сокращение доли малорентабельных услуг, прием/передача ряда работ на субподряд, перераспределения нагрузки ИТ-персонала, перераспределения ИТ-бюджета, выход на новые рынки). 2. Рассмотреть возможность создания более высокорентабельных услуг либо повышения рентабельности существующих (например, путем внедрения инновационных решений). 3. Рассмотреть возможность повышения конкурентоспособности компании путем заключения соглашений с конкурентами.
