Стратегия формирования и совершенствования

Стратегия формирования
Казахстанской экономике
и
совершенствования
HR-служб
в
З. Карбетова
Казахский университет экономики финансов и международной торговли
Ш. Карбетова
Каспийский общественный университет
Успех любой компании в целом во многом зависит от того, насколько правильно определена HRстратегия и выстроены HR-процессы [1, стр.57]..HR- это английский термин, обозначающий кадровую
службу, дословно от английского, HumanResource — человеческие ресурсы. Стремящийся обеспечить
долговременный рост своего бизнеса работодатель понимает, что «инвестиции в людей» не менее важны,
чем обновление материальной базы производства, поскольку профессионализм сотрудников и их
способность к развитию являются конкурентными преимуществами компании. Высокий процент текучести
кадров сказывается на успешности организации так же остро, как финансовые потери.
Увольнение с промышленного предприятия людей рабочих специальностей, влечет за собой рост
издержек: это и прямые потери прибыли от непроизведенной продукции, и косвенные, включающие затраты
на поиск, отбор и наем новых людей, их адаптацию, обучение[2, стр.69].Зарубежный опыт коллег и
собственные наблюдения показывают, что к высокой текучести кадров приводят ошибки во всех звеньях
управления персоналом, начиная с найма и заканчивая увольнением.
Стремясь снизить процент увольнений персонала по собственному желанию, руководство обычно
работает только в одном из направлений, что не принесет ощутимого эффекта. В компании необходимо
выстроить комплексную систему управления человеческими ресурсами (УЧР), некую модель, которая
поможет сбалансировать потребности производства и людей. При таком подходе текучесть кадров
становится максимально регулируемым процессом.
Все ценности создают люди, но с ростом стоимости патентов, брендов, репутации менеджеры
осознали: собственниками квалификаций, способностей, лидерских качеств являются сотрудники, а не
компания. Бизнес открывает новые направления и завоевывает новые рынки благодаря персоналу,
который работает в организации. Но люди — очень сложный для управления актив: они могут уйти, унося с
собой секретные ноу-хау, наработки во взаимоотношениях с ключевыми клиентами, могут не захотеть или
не суметь раскрыть свой потенциал в рамках определенного подразделения.
Путей совершенствования менеджмента в Казахстане, по-нашему мнению предостаточно. Однако,
в системе менеджмента Казахстана не хватает более четкой ориентации на человеческий ресурс. На
предприятиях следует более ценить человеческие ресурсы, так как они являются вечным двигателем
процветания и развития. Человек сам по себе, это уникальный ресурс, с безграничными возможностями, 
которых он даже не догадывается. Больший вклад в ценность людей сотрудников на предприятии вносят,
по нашему мнению, Япония. То, как они стремительно развиваются, дает понять, что необходимо ценить
сотрудников, и делать все для того, чтобы на работе они чувствовали себя комфортно и уверенно.
Особое внимание обращается на деятельность персонала фирм в условиях компьютеризированной
среды, связанной с революцией в информационных технологиях. Изменение значимости приоритетов
производственной деятельности в сторону увеличения сроков и объемов сервисного обслуживания. При
этом показателем успеха становится максимальное удовлетворение запросов потребителей, а не
рентабельность.
Система управления персоналом затрагивает такой аспект деятельности как внедрение гибкого
рабочего времени и гибкого рабочего места. Гибкое рабочее место в дополнение к скользящему графику,
разделению обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками позволяет варьировать не
только время, но место выполнения обязанностей. При этом увеличивается количество рабочих мест, что
должно привести к росту занятости населения, а также даёт возможность сотрудникам выполнять работу на
дому или на другом рабочем месте, когда обязанности работника требуют постоянных разъездов.
В
этом случае у работника появляется возможность для самореализации при использовании
индивидуального графика работы.
Традиционно кадровики имели низкий уровень зарплаты. Но в современных условиях труд
менеджера по кадрам стал оцениваться более высоко. Здесь возникает необходимость создания нового
подхода или совершенствование прежней базы в области оплаты труда и материального стимулирования.
В свою очередь, задача HR-специалиста, показать, развить и правильно использовать это, для достижения
наилучших результатов компании.
Следует разрабатывать специальные программы стимулирования всех работников организации.
Принципы построения системы стимулирования могут состоять из двух частей: общие и специальные. К
общим принципам относятся: сильные убеждения, политика полной занятости, косвенный контроль, личные
стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышение степени разнообразия работы, личное
участие работника в принятии решений, развитие общей культуры работника, дополнительные льготы,
участие в прибыли и т.п. Специальные принципы: вера в индивидуализм, специфичность кадровых
процедур, единый статус сотрудников, продолжительная подготовка, максимальная ответственность,
поощрение расхождения во взглядах, горизонтальные связи, институализация перемен.
Зарплата – основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу
высокого качества и удержать её, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы
оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте. Разработкой структуры зарплаты и
стимулирования занимается отдел кадров. В своей работе он должен использовать различные методы
исследований результатов труда, уровня прибыли, конкурентоспособности фирмы, а также применять
различные инновации в области оплаты труда. В системе рыночных отношений сделать это не просто. Это
увеличивает требования, возлагаемые на службу управления персоналом. Менеджеры персонала должны
работать в тесном сотрудничестве с отделом инноваций, плановым и маркетинговым отелом и другими
подразделениями. Следовательно, одним направлением
развития систем управления персоналом
является расширение и углубление взаимосвязей между всеми подразделениями организации.
В чем же заключается совершенствование HR-процессов (Operational & Workforce Excellence)? Без
правильной отчетности у эйчара нет жизни. Поэтому
сегодня много внимания нами уделяется
совершенствованию корпоративных баз данных. Их правильное наполнение и своевременное обновление
обеспечивает успех работы по остальным направлениям. Здесь сосредоточена вся информация о
компании и сотрудниках: организационная структура, сведения о перемещениях, карьерном росте,
вознаграждениях и пр. Очень важно, чтобы эти данные постоянно обновлялись, не содержали ошибок,
были актуальны и доступны, ведь при отсутствии точной информации невозможно принимать правильные
решения. Мы постоянно работаем над повышением DataQuality — качества информации в базе данных.
В управлении персоналом предприятия на уровне с административными и экономическими
методами управления необходимо умение использовать и социально-психологические. Потому большое
значение имеет социальный анализ, создание творческой атмосферы в коллективе, создание нормального
психологического климата, развитие у работников инициативы. Это поможет не только создать
благоприятный климат в коллективе, но и ориентировать работников на повышение эффективности и
конкурентоспособности производства.
Также следует более активно использовать различные методы внутренней мотивации, например,
отдел кадров регулярно в соответствующие дни посылает работникам поздравление с днем рождения,
регулярно организовывает празднование различных торжеств. Можно создать выпуск листка регулярных
новостей с успехами тех или иных сотрудников. Это очень поможет создавать корпоративную культуру и
адаптировать новых работников к особенностям работы предприятия, да и просто улучшает внутренний
обмен информацией на фирме.
Еще одним фактором хорошо отлаженной кадровой политики является управление конфликтами.
Роль конфликта в организации, как и всякого объективного явления, противоречива. С одной стороны,
конфликт – это, конечно, деорганизующее явление. Он расшатывает и разрушает устойчивые связи,
препятствует нормальному протеканию производственных процессов, создает негативный фон для
развития организации. С другой стороны, некоторые конфликты можно рассматривать как свидетельство
несовершенства самой организации. В этом случае конфликт как бы подает сигнал о необходимости
принятия организационного решения и тем самым выполняет свою организующую роль. Поэтому следует
заниматься профилактикой конфликтов – работая с еще не начавшимися, а лишь возможными
конфликтами. Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов,
требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении
которого и возникает конфликт. В основе ее – изменения в правилах, закрепленных в инструкциях, приказах
руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации
социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы),
просвещение, обучение, коммуникативные тренинги.
Одной из наиболее важных задач, в то же время и проблем управления является обучение,
своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала.
Все это - важнейший фактор эффективной работы предприятия, который способствует обширному
диапазону теоретических знаний, практических умений и навыков работников. Между квалификацией
работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость – рост квалификации на один
разряд приводит, по данным экономистов, к 0,034% роста производительности труда. Переподготовка
персонала означает - обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального
профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства .
Обучение является приоритетным, которое необходимо работникам для достижения соответствия
квалификации кадров требованиям современного производства при прогрессивном развитии применяемых
технологий. Поэтому в трудные времена один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на
обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым
затратам. Будет эффективно проводить обучение работников непосредственно на рабочем месте, ведь это
позволяет непосредственно взаимодействовать с работой в обычной рабочей ситуации. Для того, чтобы
специалист мог грамотно провести обучение необходимо организовать для него курсы по теме обучения
рабочих, что позволит ему более четко и точно разобраться в требованиях и особенностях вопросов
обучения.
Необходимость обучения объясняется тем, что процесс выпуска продукции стал носить более
трудоемкий характер, а так же за счет перехода на более совершенное оборудование. Низкая
квалификация работника и его не умение работать на современном оборудовании приводит к увеличению
выпуска брака, который в данной отрасли полностью идет на утилизацию, так как производство,
например,
компонентов для косметических средств подразумевает смешивание определенных
составляющих, т.е. является процессом необратимым. Так из-за незнания работника определенных правил
и норм количество брака увеличивается, растет себестоимость продукции, а следовательно и
увеличивается ее цена. Что в итоге может привести к потере определенного круга покупателей
выпускаемой продукции.
Повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научнотехнического прогресса, более полное использование кадрового потенциала приобретает решающее
значение для успешной деятельности корпораций в ожесточающейся конкурентной борьбе. Основными
факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее
мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования
персонала.
Интенсификация управления и повышения качества труда персонала возможны только в результате
применения принципиально новых подходов в работе с кадрами, и в частности с работниками, занятыми
управленческим трудом. Неотъемлемы условием успешной деятельности корпорации является увеличение
средств, выделяемых на работу с персоналом. Со временем в той или иной страновой среде формируются
собственные стандарты и традиции систем по управлению персоналом. Сегодня особенно любопытно
узнать, как принято управлять персоналом в зарубежных странах.
Если в анализе зарубежных стран нами выделены их сильные стороны, то в Казахстанском
менеджменте акцент сделан на развитие HR-системы. До недавнего времени для многих стран западная
модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В
определенной степени она оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но,
перенесенная в конце прошлого века в Казахстан, не дала желаемых результатов. Более того, вызвала
ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие специалисты Казахстана пришли к выводу, что
наилучшим решением для нашей страны станет синтез зарубежных подходов.
Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы
в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значительные
различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих
методов.
Нами исследованы современные HR-тенденции в Казахстане, которые были сформированы за
последнее время. Интересным было изучение влияния IT-технологий в сферу управления персоналом.
Были изучены основные приоритеты HR-департаментов с использованием автоматизации HR-процессов.
На основе собранных данных, проведен анализ по необходимости внедрения HR-служб в структуру
казахстанских предприятий. Определены слабые и сильные стороны менеджеров отечественных компаний
и даны рекомендации по улучшению их профессиональной деятельности.
За последние годы представление о роли менеджера по управлению персоналом претерпело
существенные изменения. Когда-то его воспринимали как регистратора формальных документов, а сегодня
— как советника-консультанта и бизнес-лидера. Новое понимание места человека в бизнесе повлекло за
собой переосмысление роли и задач эйчаров, а затем — и преобразование всей HR-функции. Такая
ситуация характерна для многих зарубежных стран. Это начало развиваться и в Казахстане, хотя пока
наиболее последовательно трансформируют службы человеческих ресурсов именно глобальные компании
зарубежных стран.
Безусловно, огромный управленческий аппарат, без которого сложно координировать деятельность
в разных странах, — это «слабое место» любой глобальной корпорации. Менеджеры-специалисты много
работают над оптимизацией и упрощением систем управления, организационных структур и бизнеспроцессов[3, стр.36]. Но нельзя ожидать, что люди «вдруг» изменятся: задача эйчара — инициировать
организационные изменения, находить внутренние ресурсы развития. Для этого необходимо (наравне с
другими подразделениями и топ-менеджером) принимать ответственность за бизнес - результаты, учить
руководителей работать по-новому, вдохновлять их, становиться для них примером.
Вот тогда эйчар перестанет быть специалистом бэк-офиса. Он станет бизнес-лидером, который
находится в центре событий, стимулирует развитие, отвечает за принятие связанных с людьми решений и
своевременное донесение информации по всей цепочке: топ-менеджер — линейный руководитель —
сотрудники. И, конечно же, отвечает за «правильное» взаимодействие с людьми — такое, которое
соответствует ценностям и целям компании, ее корпоративной стратегии.
Многие из эйчаров, задумывались над тем, насколько важны эти изменения и как трудно их
реализовать. Некоторые компании идут по «инструментальному» пути: внедряют новые информационные
технологии, создают специальные центры для обслуживания сотрудников. Это правильно, но недостаточно.
Не менее важно трансформировать самих менеджеров по персоналу, принципиально изменить понимание
их роли:
- эйчары несут ответственность за бизнес-результаты;
- HR-подразделение предоставляет услуги внутренним клиентам (создает ценности);
- эффективность работы эйчара определяется, прежде всего, получателем HR-услуг и HRпродуктов.
В перспективе, после полной трансформации роли HRM на предприятиях, по нашему мнению,
просто администрирование не будет одной из главных функций HR-специалиста. В его обязанности войдет
обязательное стратегическое планирование и бизнес-партнерство (рис.1).
Рисунок 1 - Трансформация роли HRM
Примечание - Составлено на основе анализа собранных данных
На данном рисунке показано наше представление о будущем HR в Казахстане. В этом направлении
в РК сделана определенная работа:
- введен институт эйчаров — бизнес-партнеров в подразделениях;
-созданы центры экспертизы и корпоративные региональные центры (Sharedservices),
предоставляющие сотрудникам интегрированные HR-услуги и т. д.;
- меняется подход к оценке успешности деятельности самих эйчаров.
Для формирования будущей модели роли HRM поставлены некоторые цели, которые постепенно
выполняются на казахстанских фирмах, под руководством специалистов. Для этого, во-первых, необходимо
начать с того, чтобы каждый сотрудник мыслил и действовал как собственник компании. Эта цель
подкрепляется корпоративными ценностями. Это означает для эйчаров, - начинать что-то делать тогда,
когда люди уже уходят из компании, будет поздно. Принять ответственность за бизнес-результаты - значит,
обеспечить все бизнес-процессы ресурсами. Для этого нужно сделать так, чтобы в компанию приходили и
оставались в ней нужные люди, которые были бы довольны своей работой (и вносили свой вклад в
развитие бизнеса компании), чтобы все HR-процессы были прозрачны и открыты. Необходимо стремится к
тому, чтобы каждый человек понимал стратегию своей компании и знал - что и почему в ней происходит. На
это работает вся система внутрикорпоративных коммуникаций: мы постоянно общаемся с людьми,
используя для этого все возможности, организуем встречи сотрудников с руководством и т. п.
Второй целью является необходимость признания руководителями профессионального развитие
своих работников в качестве приоритетной бизнес-задачи. Каждый менеджер ставит себе цели по развитию
своих людей, причем формулирует их не в общих словах - развивать команду/ таланты, а очень конкретно:
- кого и чему обучать;
- как развивать;
- какие результаты должен иметь человек к концу года и т. д.
Это не просто «пожелание»: работа с подчиненными — важнейший критерий оценки эффективности
менеджеров. Поэтому следует обучить их правильной постановке целей, организационному планированию,
проведению оценки, современным методам управления и работы с людьми (коучинг, развитие
эмоционального интеллекта и т. п.).
На всех ключевых должностях должны работать лидеры мирового уровня. Это требование
применимо ко всем филиалам, несмотря на географические, культурные и прочие различия. В глобальной
компании люди часто перемещаются между подразделениями, филиалами и регионами, поэтому для
организации жизненно важно обеспечить постоянный приток на все уровни управления менеджеровлидеров, приверженных нашим целям и разделяющих корпоративные ценности. Целенаправленная
подготовка бизнес-лидеров, их последователей и преемников - на уровне лучших мировых стандартов - во
всех регионах позволяет
обеспечивать необходимую внутреннюю мобильность персонала
(географическую и профессиональную).
Трансформация HR-подразделения - важнейшее условие обеспечения конкурентного преимущества
компании, повышения ее привлекательности для акционеров и достижения лидерства на рынках. HRслужба сотрудничает со всеми бизнес-подразделениями: отделом по связям с потребителями,
департаментом продаж и т. д. Поэтому важно знать, как воспринимают потребители продукты и бренд
компании, что нужно изменить в нашей работе, чтобы повысить качество сервиса. Организации важно
постоянно разрабатывать программы по обучению сотрудников, которые предоставляют услуги
непосредственно потребителям, повышать их квалификацию, развивать необходимые компетенции.
Каковы же перспективы развития HR-функции? Главные цели — удержать таланты, не допустить
«утечки умов», помочь развитию перспективных сотрудников (как специалистов, так и менеджеров). Для
этого надо продолжать анализировать бизнес-ситуацию, выявлять новые возможности для развития и
предлагать новые решения, постоянно запрашивая обратную связь (проведение опросов - по результатам
оценки, удовлетворенности и т. п.).
По нашему мнению, трансформация даст позитивные результаты: ресурсы и информация станут
ближе и доступнее для внутреннего клиента, повысится качество предоставляемых HR-услуг, будут
своевременно приниматься правильные решения. Но главным результатом станет создание и упрочение
конкурентного преимущества, которое сложно повторить конкурентам.
При проведении нами исследований по работе HR-служб было выявлено, что в настоящее время в
компаниях Казахстана остро стоит проблема текучести кадров и адаптации персонала. Анализ причин
текучести
кадров
показал,
что
большинство
сотрудников
покидает
предприятие
из-за
неудовлетворительности работой менеджеров компаний. Данный факт не позволяет оценить менеджмент
управления персоналом компании как эффективный.
В заключении можно с уверенностью сказать, что система управления в Казахстане не сильно
уступает зарубежным странам. Наша страна имеет большой потенциал, опытных специалистов и двигается
именно в том направлении, которое в будущем принесет нам только успех. Умение анализировать, изучать
чужие ошибки в опыте управления персоналом характерная черта большинства Казахстанских компаний.
Это, по-нашему мнению, поможет нам в ближайшее время стать одной из самых конкурентоспособных
стран в области управления персоналом.
Литература:
1.Опалев A.B. Умение обращаться с людьми ... Этикет делового человека. - М.: Культура и спорт, ЮНИТИ,
2008 – 214 с.
2.Основы предпринимательского дела./Под ред. Ю.М. Осипова - М.: Бек, 2013 – 300 с.
3.Ю.Стивен Р. Коей Семь навыков лидера: Пер. с англ. В.А. Ноздриной - Минск.: ПАРАДОКС, 2014 – 210 с.
Резюме:
Мақала Қазақстан компанияларында HR-қызметтерді дамыту және жетілдіру стратегиясын сипаттайды.
Соңғы жылдары Қазақстан Республикасында HR- заманауи үрдістері зерттелді. Қазақстан
Республикасында персоналды басқару тәжірибесінде, басқалардың қателерін талдау арқылы, жуық арада
басекеге қабілеттілігі бар елдердің бірі болуға ат салысады.
Түйінді сөздер: стратегия, HR-қызметтер, талдау, персонал, басқару, зерттеу, қалыптастыру, жетілдіру.
В статье рассмотрена стратегия формирования и совершенствования HR-служб в казахстанских
компаниях. Исследованы современные HR-тенденции в РК, которые были сформированы за последнее
время. Умение анализировать, изучать чужие ошибки в опыте управления персоналом в РК поможет нам в
ближайшее время стать одной из самых конкурентоспособных стран в области управления персоналом.
Ключевые слова: стратегия, HR-службы, анализ, персонал, управление, исследование,
формирование, совершенствование.
The article describes the strategy of developing and improving the HR-services in Kazakhstan companies. There
was studied modern HR-trends in the Republic of Kazakhstan, which have been formed in recent years. The ability
to analyze, study the mistakes of others in the experience of personnel management in the Republic of Kazakhstan
will help us in the near future to become one of the most competitive countries in the field of personnel
management.
Key words: strategy, HR-service, analysis, personnel, management, research, formation, improvement.
Сведения об авторах:
Карбетова З.Р. – к.т.н., профессор Казахского университета экономики, финансов и международной торговли
Карбетова Ш.Р. – к.э.н., ассоциированный профессор Каспийского общественного университета