Интересы менеджера и собственника: общее и противоречия

1
ИНТЕРЕСЫ МЕНЕДЖЕРА И СОБСТВЕННИКА: ОБЩЕЕ И
ПРОТИВОРЕЧИЯ
Масленников Валерий Владимирович
д.э.н, профессор,
заведующий кафедрой «Общего менеджмента» РЭУ им. Г.В. Плеханова
(e-mail: managreu@gmail.com)
Козлова Екатерина Николаевна
ст. преподаватель кафедры «Экономика и организация производства»
ФГБОУ ВПО МГТУ им. Н.Э. Баумана
(ken@bmstu.ru)
И собственник, и менеджер реализуют себя посредством компании. О целях существования предприятия может сказать оно само: его форма, организационная структура, политика
и стратегия развития. Однако предприятие — это, в первую очередь, форма реализации целей собственника, его создателя.
Главным лицом, задающим цели бизнеса, выступает собственник. Именно поэтому
границы бизнеса определяются, прежде всего, широтой мышления собственника и его готовностью идти на риск. При этом различают четыре группы целей в организации:
Различают два типа целей собственников бизнеса
Частные бизнес-цели (прибыль, доля рынка, капитализация, рентабельность, устойчивость…).
Глобальные общечеловеческие цели счастье, удовольствие, полезность, долг, честь,
традиция, убеждения…).
Цель организации бизнеса может быть шире, чем поле деятельности фирмы. Именно
поэтому цель создателя фирмы шире, чем та сфера, которую эта фирма охватывает.
Результат для собственника — это прибыль, сама фирма как объект, личный имидж, к
примеру, «большого» бизнесмена, уважаемого человека и т.п.
Цель менеджера, наоборот, находится внутри поля целей фирмы. Результат для наемного руководителя — это его зарплата внутри фирмы (+ личное потребление за счет фирмы)
и его имидж как топ-менеджера и специалиста. Поэтому топ-менеджеров нужно обучать
технологиям создания стоимости и реализации личностных целей владельцев компании.
Нельзя также отождествлять интересы менеджмента предприятия с интересами акционеров. В действительности, эти интересы существенно различаются: стратегия долгосрочного развития предприятия не совпадает со стратегией скорейшего возрастания личного богатства акционеров.
Несмотря на существующие проблемы во взаимоотношениях между собственниками и
топ-менеджерами, быстрый рост любого бизнеса делает неизбежным наем топ-менеджера.
Растет количество важных управленческих решений, которые невозможно принимать единолично. Становится необходимой система управления с четкими и эффективными бизнеспроцессами. Собственник может заняться им самостоятельно, а может передать наемному
менеджеру, чтобы избежать возникновения управленческого затора.
1 Фактор – нежелание передать владельцем бизнеса генеральному директору распоряжаться деньгами компании
Только право распоряжаться деньгами компании создает полноценного гендиректора.
Но для владельца отдать наемному человеку в управление свои денежки очень тяжело - потому что страшно. Каковы причины этого страха? В нашей стране в случае краха с гендиректора «взять нечего». Косвенно это подтверждает тот факт, что 90 % гендиректоров из этого
списка наиболее влиятельных топ-менеджеров являются владельцами бизнеса. Это не значит, что успешных гендиректоров – не-владельцев нет. Просто в стране пока профессиональных менеджеров с большой историей успеха мало.
2
Российский владелец бизнеса не имеет гарантий, что его управляющий не позволит себе обмануть владельца, увести у него бизнес, разорить компанию. В результате зачастую
владелец искренне считает, что весь бизнес передал гендиректору, но сохранил за собой
«только» право подписи на всех финансовых документах. А это значит, что реально он ничего не передал, потому что деньги – главный ресурс управления!
2 Фактор – отсутствия стандартов владельческого контроля деятельности компании
Экономическое и управленческое взаимодействие владельцев и гендиректоров в компании должно регулироваться законами, стандартами, правилами, не подлежащими обсуждению. Частично такое регулирование осуществляется корпоративным законодательством.
Но этого недостаточно. Контракт наемного менеджера с собственником бизнеса не опирается на стандарты разделения ответственности между владельцем и гендиректором, нет законодательного описания контракта.
В результате между собственником бизнеса и наемным менеджером нет взаимного доверия, нет гарантий безопасности. Это дает возможность собственнику бизнеса пытается переложить ответственность на топ-менеджеров, сохраняя при этом все свои права.
Правильное взаимодействие владельца и гендиректора первым шагом должно предполагать установление границ: необходимо прописать, в чем заключается ответственность владельца (при этом это должны быть четкие и измеряемые требования) и в чем ответственность топ-менеджера.
В контракте с гендиректором должны быть прописаны не только ответственность, но и
права – например, управление деньгами в рамках определенных лимитов, право на наем персонала, а также все социальные гарантии реализации интересов наемного управляющего.
Если в компании не гарантируется соблюдение интересов гендиректора – это угроза
для компании и для владельца, если же гендиректор заинтересован в эффективности развития бизнеса компании – это ресурс.
3 фактор – отсутствие количественно измеряемых целей деятельности генерального директора
В России сложилась определенная традиция: владелец – обладатель знаний о том, куда
двигается организация, а гендиректор должен угадать их и делать то, что, по его представлениям, от него ожидает владелец. Владельцы держат менеджеров «на крючке» - действуют
двумя классическими способами:
1) ставят неизмеряемые цели, например, «увеличить объем продаж в 3 раза». Эти цифры не обусловлены требованиями бизнеса и не обеспечены ничем, кроме желания владельца;
2) просто увеличивают расчеты гендиректора, представленные в бизнес-плане. Для того, чтобы оценить менеджеров, необходима ответственность гендиректора отвечает за результат, который должен быть описанным, измеряемым, понятным. Хорошим
гендиректором в этом случае является тот, который достигает обозначенных результатов, а плохим – тот, кто не достигает.
4 фактор – препятствия к взаимопониманию между гендиректором и владельцем
Проблема разницы культуры, языка, мировоззрений, представлений – очень серьезное
препятствие к взаимопониманию между гендиректором и владельцем. Ответственность
начинает распределяться по доверию, а не по требованиям управления бизнесом. Чтобы владелец и гендиректор могли о чем-то договориться, они должны оба одинаково представлять
себе, что такое менеджмент, управление, цели организации.
Компании используют три модели взаимоотношений владельцев и наемных управляющих.
1. Совмещение категорий наемных менеджеров и совладельцев, в частности - предоставление им опционов. Но это средство работает в основном в бурно развивающихся отраслях и предприятиях, где идет процесс капитализации и рост прибыли покрывает убытки собственника, вынужденного официально делиться прибылью и уступать долю в акционерном
капитале.
3
В России конфликт интересов не может быть пока снят благодаря введению общепринятого в западных странах предоставления опционов, потому что механизм их предоставления предполагает развитый фондовый рынок, где небольшие пакеты акций имеют реальную
цену и могут быть свободно проданными, и где наличие мажоритарного акционера, скорее
исключение, чем правило.
В России хозяин не только является держателем самого большого пакета акций, но и
игнорирует интересы других акционеров, подчас вообще не выплачивая им дивидендов.
2. Улучшению отношений способствует введение прозрачности современного бизнеса
на основе технологии «владельческого контроля».
Хотя члены управляющей команды еще не стали совладельцами, но карьерные перспективы и оклады в коммерческой империи Газпрома для каждого менеджера были
настольно заманчивы, что многим хотелось работать на заводе, чтобы зарекомендовать себя
с лучшей стороны и работать с надеждой на дальнейший рост, а не временное обогащение
собственного кармана.
3. Делегирование полномочий и вовлечение топ-менеджеров в деятельность других
предприятий собственника.
Крупный собственник постоянно расширяется и испытывает кадровый голод - это заставляет хозяев ценить опытные кадры управленцев. Даже если головной фирме пришло бы
в голову заменить команду завода, ей некого было бы ставить на смену. Хотя при необходимости они могли это сделать и защитить свои права в любой момент - поэтому они не боятся
рисковать, доверяя директорам «со стороны».
Владелец создал систему, благодаря которой менеджеры почувствовали широкие возможности своего дальнейшего процветания. Эмпирическим путем было установлено, что
сильный и в политическом, и в финансовом смысле хозяин - лучший партнер. Это - лучший
рецепт для установления нормальных взаимоотношений на предприятии и самая плодотворная кадровая политика».