Спокойная жизнь со стратегией

Путь к обозначенному будущему
— Андрей Геннадьевич, когда вы впервые задумались о стратегии развития, и почему этот вопрос в какой-то
момент стал актуальным?
— О стратегии мы задумались в 2001 г., тогда же был разработан первый долгосрочный план развития
компании. Я бы не сказал, что на тот момент разработка стратегии для нас являлась очень актуальным
вопросом. Это было время, когда стратегии разрабатывали все, и мы решили, почему бы и нам
не попробовать. Собственно, у нас даже не было какой-то глобальной цели. Просто компания к тому времени
уже сильно разрослась, бизнес был диверсифицирован, и требовались объединяющая идеология, некий
вектор движения, который бы показывал, куда мы идем, к каким масштабам, как быстро.
Разрабатывая стратегию, мы желали увидеть картину будущего, узнать, что будет представлять собой
компания через несколько лет, сколько человек в ней будет работать, какие продукты и услуги она
предоставит, какие рынки освоит, какую прибыль будет приносить и т.д. То есть, это было некое
формализованное видение, оформленное в документ на 72 страницах, который объяснял, кто мы, как
работаем на рынке, какую политику в отношении персонала проводим, какие направления развиваем. Своего
рода корпоративная конституция с оцифрованными данными.
— Каким вам виделось будущее компании?
— Таким, какое оно сейчас есть. Тогда, в 2001 г., мы мечтали вырасти до определенного масштаба,
планировали развить сектор корпоративных продаж, занять лидирующие позиции по ряду направлений. Все
это осуществилось. Причем, стратегия помогла не только реализовать цели, она научила грамотно работать.
К примеру, разрабатывая долгосрочный план, мы впервые начали оценивать рынок (скорость развития,
емкость через несколько лет), приступили к тщательному анализу конкурентной среды (прорабатывали
возможные сценарии поведения наших конкурентов), наконец, анализировали собственный потенциал:
материальные ресурсы, персонал.
Первый стратегический план был очень амбициозным, он разрабатывался на 5 лет, но намеченных
показателей компания достигла на полтора года раньше запланированного срока. Когда мы сравнили
прописанную модель с той, что сформировалась в итоге, они оказались практически схожи. Сейчас
мы работаем уже по второй стратегии, на этот раз 3-летней. Я пришел к выводу, что на 5 лет у нас в России
планировать развитие крайне трудно: динамика изменений на рынках очень высока. По моим ощущениям,
3 года — оптимальный срок.
Сила критики
— Вы разрабатывали стратегию своими силами или подключали к работе сторонних бизнес-консультантов?
— Мы разрабатывали стратегию сами. Я не верю, что хороший стратегический план может полностью
разработать внешний консультант, каким бы профессионалом он ни был. Стратегия развития компании — все
равно, что стратегия жизни. Никто не напишет сценарий вашей жизни лучше, чем вы сами. Тем не менее,
в то время мы уже работали с консультантом Игорем Альтшулером. Он и сейчас входит в совет директоров
и является своего рода сторонним наблюдателем.
— В таком случае, какова была роль г-на Альтшулера в разработке стратегии?
— Он ее критиковал. Взгляды собственника и топ-менеджеров на проблемы развития компании со временем
становятся замыленными, теряют остроту. В таких ситуациях очень важна принципиально другая точка
зрения, независимое суждение. Игорь в этом отношении очень полезен. Он занимает автономную позицию,
стоит в стороне от лагеря собственника и от лагеря топ-менеджеров. Поэтому его мнение всегда взвешенно
и объективно.
— По каким вопросам шла критика?
— По разным, начиная с мелких и заканчивая достаточно масштабными. Например, был спор по вопросу
политики в области персонала. В рамках стратегии мы планировали выращивать топ-менеджеров за 3-4 года
в своей компании. На это Альтшулер говорил, что темпы роста рынка и бизнеса могут оказаться настолько
быстрыми, что мы просто не будем успевать готовить свои профессиональные кадры. В итоге вопрос
решился компромиссно: делаем ставку на своих, но при определенном раскладе нанимаем сторонних.
От некоторых направлений мы ожидали темпы роста продаж чуть ли не до 200% в год. Здесь Альтшулер тоже
спорил: такого не может быть, потому что бизнес не будет на протяжении 5 лет развиваться одинаковыми
темпами. Есть циклы организационного развития, единые для любой организации, и на каждом из этих
циклов надо применять разные методы и технологии управления. Таким образом, стратегия дорабатывалась
с учетом критики стороннего консультанта.
Коррекция модели
— Стратегия повлияла на организационную структуру компании? Проводилась ли перестановка кадров,
пересматривалась ли система мотивации персонала?
— Безусловно. Более того, перемены такого рода входили в саму стратегию. На самом деле, достижение
амбициозных целей и изменение организационной структуры взаимосвязаны. Когда вы проектируете
гоночный автомобиль, который будет двигаться со скоростью 300 км в час, вы подбираете к нему
определенный двигатель, шины. Если хотя бы один элемент не впишется в задуманную структуру,
вероятность реализации стратегии в лучшем случае снизится, в худшем — конструкция просто развалится.
— Изучался ли опыт разработки стратегии в других компаниях?
— Зачем? Что полезного можно найти в чужом плане? По моему убеждению, для стратегии важны три вещи.
Во-первых, стратегия, написанная для той или иной организации, должна совпадать со стратегией
собственника. Если цель лидера компании — заработать деньги и уехать в деревню, то рисовать красивую
картинку светлого будущего организации глупо.
Во-вторых, стратегия должна разрабатываться по необходимости, тогда от нее будет смысл. От красивой
бумажки, написанной ради престижа, толка нет.
В-третьих, если в компании есть стратегия, то она должна регулярно корректироваться. Нельзя написать
стратегический план, забыть о нем на 5 лет, а потом достать и увидеть, что все произошло в точности так, как
планировали. Такого не бывает. Вы живете, смотрите, как меняется ситуация, и вносите коррективы. Только
в этом случае стратегия будет инструментом, применимым в реальной жизни.
— Каким образом вы отслеживаете изменения, как часто вносите коррективы в стратегию?
— Стратегия в нашей компании — это скользящее планирование. Она корректируется каждый год. Кроме
того, совет директоров регулярно собирается на обсуждение стратегии развития того или иного направления.
К примеру, в прошлом году для нас было актуальным долгосрочное планирование IT-направления. В этом
году уже поднимался вопрос о будущем строительного сектора.
Ставка на строительство
— Часто ли приходится выбирать между несколькими вариантами стратегии развития?
— Безусловно. К примеру, год назад мы стояли перед выбором относительно формирования направления
канцелярских товаров. Было два варианта: планомерно развиваться самостоятельно либо искать объект для
слияния-поглощения. В итоге нашли «КанцОпт» и купили его. Аналогичный путь развития мы выбрали и для
IT-направления. 13 марта в силу вступил меморандум о вхождении компании «Технион» в группу компаний
«АЛТЭКС». В некоторых случаях экстенсивный путь развития оказывается более простым, выгодным
и эффективным.
— В стратегических планах компании была географическая экспансия. Насколько активна работа в этом
направлении?
— Еще в позапрошлом году мы заявили, что в 2008 г. компания обретет статус федеральной. Планы
не изменились. Возможно, что на региональные рынки мы выйдем даже раньше — уже в этом году. Хотя,
по сути, мы уже давно работаем за пределами нашей области, но пока не заявляем об этом официально,
потому что говорить об экспансии следует в том случае, когда есть четкая программа действий: сколько
откроем филиалов, в каком году, в каком месте и т.д.
Сейчас мы в раздумьях, выбираем тактику выхода на региональные рынки: то ли как «М.Видео» будем
открывать филиалы в городах-миллионниках, то ли пойдем по пути «Эльдорадо» и сначала охватим сегмент
небольших городов с населением до 500 человек.
— Какие направления планируете развивать?
— На ближайшие три года одним из стратегических направлений будет строительное: этот рынок сейчас
развивается очень динамично. Кстати, строительный сектор появился в компании совершенно случайно.
Когда мы выходили на заказчиков как офисный интегратор, который предлагает полное оснащение офиса,
клиенты говорили: «Если вы занимаетесь всем спектром услуг, то берите и отделку офиса». Первое время
мы отказывались, потом попытались работать с субподрядчиками, а затем решили создать свое
строительное направление. И сейчас мы уже входим в пятерку крупнейших строительных компаний Нижнего.
Вышли на капитальное строительство, возводим объекты в Самаре, Тольятти, Москве, Владимире, Пензе.
— Что дала стратегия лично вам как генеральному директору?
— Спокойную жизнь. Понимаете, у каждого собственника должен быть документ, измеряющий жизнь
компании во времени и пространстве. Причем все равно, как будет называться эта бумага: стратегия, бизнесплан или бюджет на несколько лет. Главное — это будет модель, с которой вы сможете сличать реальность.
Стратегия для собственника — это возможность контролировать развитие, вовремя увидеть отклонения
и проанализировать их. Сейчас я просто не представляю, как можно жить и развиваться без долгосрочного
планирования. По-моему, это просто бессмысленное дрейфование.
ЗАО «АЛТЭКС-группа компаний» выстроена по холдинговому принципу и разделена на специализированные
компании, которые осуществляют свою деятельность на двух конечных рынках: розничном и корпоративном.
Основные направления деятельности: компьютеры и компьютерные системы (сеть магазинов «Домашний
компьютер» имеет наибольшую долю на региональном рынке по продаже оргтехники), копировальная
техника, офисная мебель (в 2006 г. охвачен сегмент мебели для дома), офисные товары, сувенирная
продукция, полимерная упаковка, пластиковые и алюминиевые окна, строительные и отделочные работы,
оперативная печать. Общая численность коллектива — 1018 человек. В 2006 г. «АЛТЭКС-группа компаний»
отметила 15-летний юбилей.