Методы оценки персонала (третья статья) Оценка персонала является одним из важнейших элементов менеджмента как науки и практики управления. Действительно : кто из нас не хочет слышать объективную оценку в свой адрес по поводу трудовых достижений, создаваемого впечатления, создаваемой вокруг себя психологической обстановки и многого другого ? Такое «любопытство» скрыто в самой природе человека, а сама оценка является мощным мотиватором к профессиональному и человеческому росту. Значит технологии оценки нужны и важны, и ими нужно овладевать руководителям и специалистам по работе с персоналом. Что же такое «оценка персонала» ? Теория и практика менеджмента дают ответ : это процесс измерения каких либо параметров, связанных со служебной деятельностью сотрудников. При проведении оценки персонала могут измеряться такие параметры, как лояльность к фирме ( т.е. желание что-то делать для неё с душой, желание связывать с ней свою судьбу, желание поддержать фирму и т.п.) , склонность и готовность к инновациям ( инноваторы – это люди, которые в отличии от других, способные создавать положительные изменения в фирме, управлять ими) , уровень профессиональных знаний, достигнутые профессиональные результаты , степень выполнения своих должностных обязанностей, уровень деловой и творческой активности, отношение коллег и начальников и некоторые другие. Для чего проводить такие измерения? Как уже говорилось , в первую очередь для того , что бы были объективные основания кого-то публично хвалить за достигнутое и сделанное , премировать, повышать оклады и комиссионное вознаграждение, выдвигать в кадровый резерв, повышать по службе, создавать какие-либо привилегии, а кого-то …. кого-то в том числе и подавать на сокращение или увольнение. Когда нужно одновременно измерять несколько параметров, то разрабатывают специальную программу, на пример программу аттестации ( о ней скажем ниже) . Для каждого измерения нужны специальные инструменты. Некоторые из них пришли из социологии ( например, для оценки лояльности, оценки отношения со стороны коллег ), некоторые - из менеджмента ( например, разработка шкалы для оценки творческой активности, оценка достигнутых профессиональных результатов ) , некоторые – из педагогики ( оценка уровня профессиональных знаний и навыков) , а так же из маркетинга ( наблюдение ) , финансового учёта ( учёт совершённых продаж) и др. отраслей знаний. Некоторые измерения целесообразно проводить скрытно ( например, «фотографирование « рабочего места) в том числе и с применением технических средств( наблюдение, прослушивание, изучение работы в компьютерной сети, изучение отчётности ) . В практике управления персоналом важным является не только правильность и точность самих процесс измерений, но и выводы и решения, которые после этого будут в фирме сделаны. Как часто такие измерения нужно делать, спросите дорогие читатели ? Ответ прост : какие-то по мере необходимости , а какие-то с завидной регулярностью ( например, измерения, связанные с расчётами комиссионного или иного сдельного вознаграждения, расчётом премий ) . Перечислим некоторые конкретные технологии оценки . 1. Оценка уровня профессиональных знаний. Для такой оценки ничего лучше не придумано, как экзамены ( по билетам устно или по тестам) , закрепление специалиста в качестве «дублёра» к наставнику, поручение выполнить какое-либо проектное задание ( например , разработать технический проект, бизнес-план, договор и т.п. ) или же конкретную работу в определённый срок. 2. Оценка уровня профессиональных навыков Для хороши такие всем известные методы, как конкурсы профессионального мастерства, тренировки для оперативного состава , те же самые «дублёрство» и выполнение работ. 3. Оценка профессиональных достижений Она включает в себя мероприятия по п.1, 2 , а так же фиксацию на бумаге ( в файле) «все славные профессиональные дела « сотрудников : начиная от количества заключённых сделок и полученных денег по ним, заканчивая поданными бизнес- и рационализаторскими предложениями с последующим анализом. 4. Психо-физические исследования ( на предмет оценки каких-либо психологических или физических параметров) Здесь необходимо индивидуальное тестирование по разработанным самим специалистом, консультантом или же по опубликованным тестам ( их немало в Internet) . 5. Социологические исследования При проведении таких исследований оцениваются такие параметры, как лояльность, , социальная значимость сотрудников , готовность к инновациям и некоторые другие. Коснёмся процедуры проведения аттестации персонала, как наиболее часто бывающей на слуху. Аттестация - это комплексная программа оценки персонала, с помощью которой можно успешно решать практически все перечисленные задачи измерений ( как , например, во время переписи населения решаются масса сопутствующих важных задач) . Аттестации нужно проводить периодически ( 1 раз в полгода или 1 раз в год) , а так же при возникновении необходимости( например, планируется сокращение . персонала, или наоборот - фирма расширяется и нужно срочно набрать и подготовить командный состав). Посмотрим на конкретном примере . как нужно готовить , проводить и использовать результаты оценки персонала. Пример : предприятие связи впервые решило провести аттестацию всего руководящего и технического персонала для решения следующих задач : дополнительную мотивации персонала на рост профессиональных знаний и навыков, на достижение более высоких профессиональных результатов; на выявление кандидатов для зачисление в кадровый резерв на выдвижение; для принятия обоснованного решения по плановому сокращению персонала. Первым шагом алгоритма действий начальника службы работы с персоналом ( начальника отдела кадров) является получение у руководителя чётко сформулированных вышеупомянутых задач и их осмысление. Вторым этапом является согласование сроков подготовки к проведению аттестации и сроков самого проведения. Далее в службе работы с персоналом разрабатывается Программа проведения аттестации и её письменный вариант утверждает руководитель предприятия. Программа должна содержать в себе следующие разделы : 1 – «Задачи аттестации», 2 –«Инструменты аттестации « ( выделяются подразделы на каждую категорию изучаемых сотрудников и для каждой под поставленные задачи определяется свой набор инструментов измерения), 3 – «Способы представления результатов « ( по каждой категории сотрудников», 4 – «Состав аттестационной комиссии», 5 - «Календарный план работ». Утвердив Программу, руководитель предприятия издаёт приказ на проведение аттестации, в котором указывает сроки проведения, ответственных лиц (во главе нужно поставить одного их заместителей) , составы аттестационных комиссий по каждой категории персонала. Хочется заметить, что для достижения максимального эффекта от аттестации, в комиссию целесообразно приглашать консультантов по работе с персоналом. Что ещё полезно знать ? Во-первых, полезны периодические аттестации каждые полгода: за первое полугодие – промежуточная аттестация( мобилизует персонал и даёт предварительные оценки) , за второе полугодие – конечная( показывает динамику изменений) . Во- вторых, оценка – дело тонкое, и её лучше не делать никак, чем делать плохо ( в лучшем случае, у сотрудников может возникнуть к этим мероприятиям здоровый скепсис) . В третьих , последствия аттестации должны быть всем сотрудникам видны и очевидны, иначе аттестации будут приносить фирме только вред . М. А. Гольдберг. генеральный директор Центра делового обучения «Сфера» .