Шигапова Д

Шигапова Д. К. К(П)ФУ
Ахметова И.А. К(П)ФУ
Валиуллин М.А. КГАСУ
КОРПОРАТИВНАЯ
КУЛЬТУРА
КАК
ИНСТРУМЕНТ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Исходя из теории стратегического управления, потенциал организации
и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством
персонала.
(технология,
Корпоративная
культура,
оборудование,
наряду
коммуникации,
с
другими
уровень
элементами
организации
производства и т.п.), является составляющей архитектоники предприятия,
определяя структуру власти, распределение должностных функций и
полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и
ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Качество
персонала
тоже
напрямую
зависит
от
существующей
на
фирме
корпоративной культуры, так как особенности найма персонала связаны с
типом культуры предприятия. Культура влияет на принятый в организации
стиль мышления и анализа, воздействуя, следовательно, и на процесс
формирования стратегии. Она действует как некий фильтр, последовательно
отсеивающий посылки для принятия решений. В результате организации с
разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают
внешнюю среду по-своему и видят только то, что они хотят и готовы
увидеть. Организация развивает доминирующую логику, действующую как
информационный
фильтр,
который
в
процессе
создания
стратегии
акцентирует одни данные и игнорирует другие.
По мнению Э. Шейна, корпоративная культура формируется в процессе
совместного преодоления людьми, работающими в данной организации,
трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции. К трудностям
внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во
внешнем окружении, - определение своей рыночной ниши, установление
контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с
властями, победа в конкурентной борьбе и т.д.
Рассмотрим практику изменения корпоративной культуры через призму
модели Шейна. Консалтинговый опыт показывает, что чаще всего изменения
корпоративной культуры в первую очередь проводят на I уровне, т.к. это
легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной
истории - можно создать. Не было фирменных значков и кепок - можно
заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией.
Однако, если компания ограничивается изменениями только на этом уровне,
то лишь зря потратит финансы и время, т.к. воздействие на персонал на
рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не
достаточным условием существования эффективной культуры. К слову,
хочется отметить одну из самых распространенных ошибок, допускаемых
руководством компании. Разработка и письменное оформление миссии,
корпоративных ценностей, правил поручается паре сотрудников компании,
либо одному внешнему консультанту, которые и разрабатывают их в
индивидуальном порядке. На выходе руководитель получает
некий
письменный документ, в котором, возможно, написаны правильные,
грамотные вещи, но, не нашедшие поддержку в душах, сердцах персонала.
Результат такой работы очевиден - документ в красивой папке пылиться в
шкафу руководителя предприятия. Такая ситуация имеет место в ряде
компаний. Ошибка, допущенная руководством, состоит в том, что к
разработке таких нужных и полезных для фирмы документов не были
привлечены те, для кого они написаны. Форма привлечения может быть
разная. Чаще всего формируется рабочая группа из представителей разных
подразделений
компании,
которая
работает
на
одном
предприятии.
Консультант в данном случае должен выполнять роль ведущего, методолога
такой рабочей группы. Положительный опыт компаний, в решении такой
задачи, необходимо взять на вооружение.
Прямолинейная коррекция корпоративной культуры через II уровень
модели Шейна является сложной задачей. Цель управленческих воздействий
на данном уровне - формирование общего видения миссии компании, ее
целей и путей стратегического развития. Инструментами для этого служат
всевозможные
корпоративные
мероприятия
(праздники,
спортивные
состязания, выезды за город, тренинги, в том числе на сплочение команды).
Самый сложный уровень для воздействия - III. Известно, что архетипы
основаны на национальной культуре и практически не подлежат изменению.
Добиться изменений можно только одним способом - замена носителей
национальной культуры. Именно по этой причине транснациональные
компании, выходя на новые национальные, в том числе и российские рынки
присылают для управления компанией своих сотрудников (экспатов). И,
только через несколько лет, когда основные ценности и нормы уже
сформированы, на верхний управленческий уровень назначают местных
менеджеров. Такой же способ используют российские концерны, когда
инвестируют средства, либо покупают бизнес. Всегда происходит замена
управленческой команды. Модель Шейна также объясняет и похожие
процессы, происходящие на наших предприятиях в любой сфере, когда
новый руководитель меняет всю команду. Хотя в некоторых коммерческих
секторах рынка,
замене
подлежит весь штат, включая среднее звено
(например, в банковской сфере). Еще один пример замены высшего и
среднего руководства, при смене руководителя, можно увидеть на примере
государственных органов (выбор президента, местной административной
власти).
Таким образом, рассматривая эффекты корпоративной культуры, мы
увидели непосредственную связь управления корпоративной культурой со
стратегическим управлением предприятия.
Корпоративное профессиональное образование как ресурс подготовки
конкурентоспособного специалиста. Материалы Международной научнопрактической конференции. Казань, 26 апреля 2012 г.