Внедрение регламентов работы в повседневную - bts

ВНЕДРЕНИЕ РЕГЛАМЕНТОВ РАБОТЫ В ПОВСЕДНЕВНУЮ ПРАКТИКУ
МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ
Авсеенко Марина Александровна,
директор по продажам ООО «МИТЭК»
http://www.mitek.spb.ru/
ama@mitek.spb.ru
Для эффективной работы отдела продаж должны быть четко определены
процедуры, как командной работы, так и отдельного менеджера.
Работа отдела продаж должна быть автоматизирована, чтобы сотрудники не
тратили время на выполнение тех операций, которые за них более энергично выполнит
компьютер. Более того, это позволяет значительно снизить затраты времени на
управление продажами, что дает возможность повысить качество этой деятельности.
К сожалению, не всегда работы менеджера по продажам достаточно – он не может
ответить на всевозможные вопросы клиента и не всегда может повлиять на качество
продукта и услуг, которые продал клиенту от имени компании. Интересы структурных
подразделений компании могут вступать в конфликт: продажникам нужно побыстрее
продать, закупкам заказать типовое
оборудование, транспортникам подождать пока
полностью не сформируется машина и т.д. Поэтому желательно, чтобы менеджер
координировал действия работников других подразделений, а также контролировал и
собирал информацию, насколько удовлетворен клиент сотрудничеством с компанией.
Для руководителя отдела продаж важно, чтобы организационная структура отдела
была оптимальной для эффективного управления сотрудниками, в результате чего
меньше времени уделяется текучке и больше – вопросам повышения эффективности
работы и выработке стратегических направлений продаж.
Не является ли неэффективность продаж сигналом к тому, что компания
исчерпала ресурс организационных инструментов, и ей необходимо формировать новые?
Проще всего обвинить менеджера, что он плохо работает. Но стоит обратить внимание и
на то, что те условия, в которых он осуществляет свою профессиональную деятельность,
способствуют или наоборот мешают достижению цели, решению поставленных задач.
Несовершенство
механизмов
управления
бизнесом
вступает
в
противоречие
с
организационной оболочкой.
У менеджера по продажам должно быть понимание того, за что он отвечает,
какими полномочиями обладает, кому подчиняется и какими ресурсами может
пользоваться (прописано в должностной инструкции).
Менеджер должен знать точно, за что он не отвечает и на что у него нет
полномочий, он имеет возможность требовать от руководителя решения тех вопросов,
которые влияют на результат его деятельности (Например: вопрос о скидках, договора
(затягивается выполнение), отгрузка товара (поторопить бухгалтерию и транспортный
отдел)).
Проза жизни такова… Главный критерий оценки работы – эффективность.
Структура нашего подразделения продаж:

Все менеджеры отвечают на телефонные звонки

Менеджеры по активным продажам

Сервис-менеджеры

Помощник менеджеров (координатор)
Отработанные клиенты передаются сервис – менеджерам, а разработкой новых
клиентов занимается менеджер по активным продажам.
Необходимо распределить ответственность и полномочия между сотрудниками.
Руководитель
отдела
должен
обязательно
поддерживать
оптимальные
двусторонние коммуникации. Любой руководитель должен быть уверен, что за его спиной
стоят соратники по общему делу, а не кучка людей, собравшихся в одном коллективе по
воле судьбы.
Организационная структура закреплена в штатном расписании и в разработанных
должностных инструкциях.
Для разделения процессов работы c клиентами необходимо различать продавцов
по типажам: одни занимаются исключительно продажами по телефону (пассивные
продажи), а другие телефонными переговорами и активной разработкой клиента.
Ведение базы клиентов. Она есть в программе 1С (заполняется по форме) и мы
сами сделали свою таблицу, т.е. определили формат с нужными параметрами о клиенте
и продукции. Информация о работе с клиентом не теряется, даже если сотрудник уходит,
с ней можно работать.
Таким образом, установлен стандарт работы с клиентом и контроля работы
менеджеров.
Эти данные позволяют проводить анализ текущей работы, оценки потенциального
спроса, рекомендаций для других подразделений.
По статистике 25% времени у менеджеров уходит на заполнение форм, отчетов,
того, что может делать компьютер – это подтверждает необходимость автоматизации
работы менеджеров.
На сегодняшний день мы уже подошли к тому, что нужно
приобретать CRM систему и сейчас проводим консультации с фирмами разработчиками
СRM. Управление коммуникациями как внутрифирменными, так и внешними встает на
первый план в работе отдела продаж. Отчеты необходимы для контроля и управления
работы тех людей, которые эти отчеты готовят. Обойтись без них невозможно, но в
интересах каждого руководителя сократить время, которое подчиненные тратят на
составление этих отчетов, чтобы это время они тратили на свои основные обязанности –
продажи.
Постоянный контроль уровня организации продаж и обслуживания клиентов
позволяет компании быть чуть впереди конкурентов. В конце концов, сервис – это, то
немногое, что может выделить нас из среды конкурентов, предлагающих аналогичный по
качеству и по ценам товар.
Качество организации продаж и обслуживания клиентов выражается в степени
удовлетворенности клиента оказанным сервисом и его желании повторно обратиться в
компанию.
Обратная связь от подчиненных об уровне обслуживания клиентов не отражает
существующей действительности, сотрудники редко заинтересованы в предоставлении
всей информации.
На качество и уровень организации продаж влияет не только персонал отдела
продаж, а все бизнес-процессы, завязанные на удовлетворении потребностей клиента.
Т.е. необходимо собирать информацию на каждом этапе для ее последующего анализа и
принятия управленческих решений. Наличие максимально полной и достоверной
информации позволяет принять наиболее правильное решение.
Основная задача регламента выполнения определенной работы – формализация
накопленного опыта. Я подчеркиваю, не теоретически формализовать процесс, а сначала
потратить какое-то время на накопление данных по движению информационных потоков
и документов, а затем уже их регламентировать.
Кроме того, это позволит значительно повысить качество управления процессами
и ускорить процесс обучения новых сотрудников. Внедрение новых подходов в
управлении продажами должно заставлять меняться не только отдел продаж, но и
транспортные, бухгалтерские, складские, технические подразделения.
У нас приняты регламенты:

Регламент заполнения таблицы «Текущие заявки»

Регламент принятия и обработки заявок

Регламент по взаимодействию с логистами
Внедрять что-либо следует спокойно и последовательно. Но даже если все
согласятся, что внедрение регламентов необходимо, это не гарантирует, что они будут
выполняться. Поэтому факт использования в работе регламентов необходимо закрепить
в мотивационном стимулировании менеджеров, что мы и сделали. Основным фактором,
мотивирующим сотрудников на достижение результатов, является заработная плата,
вернее справедливость ее начисления и своевременность выплаты.
В
тоже
время
применять
жесткий
подход,
контролировать
и
наказывать
за
«несоблюдение стандартов» вплоть до «запятой» я не сторонник.
В конце концов, продавцам платят в первую очередь за результаты, а не за четкое
следование регламентам.