Трусь А.А

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К ОЦЕНКЕ РЕЗУЛЬТАТОВ
ОБУЧЕНИЯ В ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Трусь Александр Алексеевич, Институт бизнеса и менеджмента технологий
Белорусского государственного университета
Целью корпоративного обучения является получение запланированных
изменений на личностном, групповом и организационном уровнях. Данная цель
рассматривается сторонами, включенными в этот процесс, - заказчиком, организатором и
подрядчиком / исполнителем обучения как образ желаемого результата. На этапе,
следующем непосредственно за проведением обучения, исполнителю (преподавателю,
ведущему, тренеру) и заказчику необходимо сверить полученные результаты с
планируемыми задачами, оценить результативность проведенного образовательного
мероприятия.
На протяжении многих лет в международной практике корпоративного обучения
используется модель Киркпатрика, названную по имени ее автора. Модель описывает
четыре шага (и соответственно уровня) результатов тренинга.
1. Реакция: насколько обучение понравилось участникам.
2. Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате
обучения.
3. Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия
участников в рабочей обстановке.
4. Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации,
измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.
Похожую модель оценки корпоративного тренинга предлагает М. Паркинсон:
- реакция. Она показывает, что участники думают об обучении;
- первичный уровень. На нем оценивается, чему участники научились;
- промежуточный уровень. На нем определяется эффект, оказанный обучением на
качество работы;
- конечный уровень. Самый трудный для оценки: предполагает оценку влияния
обучения на эффективность работы компании.
Первый уровень – реактивный – может реализовываться в нескольких вариантах,
как по результату проведенного обучения, так и в процессе работы учебной группы. По
результату: ведущий на этапе общегрупповой обратной связи в конце занятия предлагает
каждому участнику высказаться, насколько оправдались его ожидания, какие новые
инструменты для своей работы он получил, какие изменения он планирует внедрить в
свою профессиональную практику и т.п. Помимо вербальной обратной связи участникам
предлагается заполнить анкету (опросный лист), которая включает ряд вопросов,
связанных с удовлетворенностью проведенной программой. Содержательное наполнение
такой анкеты зависит от того, какую информацию хотят получить от группы заказчик и
ведущий.
По процессу: в конце каждого дня работы (а программа обучения может быть
многодневной), ведущий проводит этап рефлексии, на котором помимо сбора обратной
связи по содержательным аспектам также интересуется у участников, насколько темп
работы, подачи материала соответствует особенностям их восприятия, просит оценить
уровень их познавательной активности и т.д.
Помимо этого, как показывает наша многолетняя тренерская практика,
практически в каждой корпоративной группе есть участники, оперативно доводящие до
заказчика свое мнение по поводу содержательной и динамической составляющих работы.
Опытный ведущий, у которого богатая практика, на интуитивном уровне
чувствует происходящие изменения в групповой динамике – в активности, включенности,
интересе и других проявлениях участников, и оперативно управляет этими феноменами в
группе.
1
Одной из ошибок ведущего программы является стремление сделать все, чтобы
«обучение участникам понравилось, и их отзывы были хорошими». Безусловно,
позитивная отношенческая рефлексия сотрудников, принимавших участие в программе,
является в определенной степени показателем ее успешности. Но она не может служить
гарантией того, что у участников произошли изменения на когнитивном и поведенческом
уровнях. Более значимым эффектом для решения обозначенной заказчиком бизнес-задачи
является степень усвоения материала участниками.
С целью определения, какую «прибавку в знаниях» получили сотрудники, им
можно предложить по окончанию курса заполнить анкету на усвоение материала, которая
может включать, как закрытые вопросы, подразумевающие выбор правильного ответа из
нескольких альтернатив, так и вопросы открытые. Последние могут представлять собой
описание управленческих либо коммуникативных ситуаций (в зависимости от содержания
тренинга), по которым участник должен предложить свой вариант решения.
Одним из методов оценки полученных в ходе обучения навыков является
выполнение сотрудниками контрольных заданий. Помимо эффекта оценки степени
усвоения материала конкретным сотрудником эта процедура работает на развитие
рефлексивных навыков участников программы корпоративного обучения. Учитывая, что
данная процедура является достаточно емкой по времени, не всегда имеется возможность
оценить навыки у каждого сотрудника, принимающего участие в программе. Более
удобной формой может быть проектная работа участников в малых группах над
конкретным заданием с последующей презентацией результатов кем-то одним из них.
Сформированные у участников в ходе обучения и продемонстрированные ими на
завершающем этапе навыки не гарантируют того, что они будут применяться в рабочих
условиях, то есть, в их повседневной деятельности, приведут к необходимым изменениям
в поведении. Заказчику и исполнителю необходимо разделять обратную связь от
участников сразу после проведения обучения и то, как полученные навыки используются
в дальнейшей работе, то есть долгосрочный эффект обучения.
Третий уровень результатов – поведенческий – относится к применению
сотрудниками знаний и навыков за пределами группы, на их рабочих местах, при
выполнении ими своих функциональных обязанностей. Факторами, влияющими на
изменение в поведении участников, являются:
- сформированные в ходе обучения знания и навыки (уровень осознанной
компетентности);
- мотивация сотрудника, то есть, его желание внести изменения, коррективы,
дополнения в свою поведенческую модель;
- создание в организации условий для реализации участниками новых знаний и
умений, перевода их на уровень навыков (уровень неосознанной компетентности);
- грамотная реализация заказчиком поддерживающей и контрольной функции
изменений в поведении и действиях участников.
Из обозначенных факторов только первый непосредственно связан с усвоением
участниками материала курса, остальные выходят за его границы и относятся к
организационно-управленческим аспектам обучения. Оценка изменений в естественных
условиях необходима не только для контроля, но, что более важно, для поддержания
эффекта изменений на когнитивном и поведенческом уровнях. Наиболее корректным
методом здесь является включенное наблюдение.
Четвертый уровень – результат – непосредственно отражает вклад обучения в
решение обозначенной заказчиком бизнес-задачи. При этом, по мнению ряда
специалистов в области корпоративного обучения, сложность оценки на этом уровне в
том, что нужно выделить эффект обучения, изолировав его от воздействия других
факторов (например, особенностей мотивации, обстановки в организации, изменения
рыночной ситуации и т.д.). То, что результаты не улучшаются, может означать либо
неэффективность обучения, либо действие внешних факторов. В этом случае необходимо
2
обратиться к оценкам второго уровня – усвоению материала участниками. Если
результаты у сотрудников на этом уровне высокие, а динамика бизнес-показателей
заказчика не удовлетворяет, причину необходимо искать в организационных (внешних,
средовых) реалиях. Как показывает практика, причинами недостаточных бизнесизменений являются два аспекта:
- не была проделана работа по реализации участниками обучения полученных
знаний и навыков,
- в деятельности сотрудников существуют факторы, блокирующие или делающие
невыгодными использование ими приобретенных на программе когниций и
поведенческих паттернов (низкая мотивация, отношенческая, взаимоденческая
составляющая и т.п.)
Нами проведен анализ подходов к оценке эффективности корпоративного
обучения, которые используются в отечественных организациях. Исследование
проводилось в 2011-2012 гг. методом интервью с руководителями учебных центров,
тренинг-менеджерами и директорами по персоналу двенадцати предприятий различной
формы собственности в Российской Федерации и в Республике Беларусь. Проведенное
исследование показало, что: в качестве критериев оценки результатов корпоративного
обучения отечественные предприятия используют: мнение участников, усвоение учебного
материала, поведенческие изменения, рабочие результаты, освоение навыков,
эффективность затрат.
Мнение участников - выяснение того, как они оценивают проведенное обучение,
что им понравилось и что не понравилось, оценка объема и содержания материала,
методов и организации обучения. Проводится во время или после завершения программы
специалистами по обучению компании; тренерами (преподавателями); представителями
руководства (в небольших организациях). Используемые методы: опросы, анкетирование,
интервью, наблюдение, беседы с участниками
Усвоение учебного материала – выяснение того, насколько пополнились,
возросли знания участников в результате проведенного обучения. Проводится во время
или после завершения обучения специалистами по обучению, тренерами
(преподавателями) с использованием тестирования, устных или письменных опросов,
зачетов и экзаменов, сase-study.
Поведенческие изменения – определение того, как изменились особенности
рабочего поведения, а также установки, лежащие в основе рабочего поведения.
Проводится до, во время и после программы специалистами по обучению,
непосредственным руководителем, сотрудниками службы персонала предприятия
(психологом / социологом) с использованием опросов, тестирования, структурированного
интервью, наблюдения.
Рабочие результаты – выявление изменений производительности и качества
труда. Проводится до и после обучения специалистами службы персонала предприятия,
сотрудниками отдела труда и заработной платы, непосредственным руководителем с
использованием анализа производственных показателей, оценки уровня брака, уровня
ошибок в работе и т.п.
Освоение навыков – оценка того, смогли ли обучающиеся освоить новые навыки
и использовать их в своей работе. Проводится во время обучения, через некоторое время
после завершения обучения ведущим занятия, непосредственным руководителем,
специалистами по обучению с использованием тестов, беседы / интервью со слушателями,
бесед / интервью с руководителями / коллегами / подчиненными / клиентами,
наблюдением, анализом производственных показателей
Эффективность затрат – выяснение, оправдывает ли обучение отпущенные на
него ресурсы. Проводится периодически (например, раз в год) сотрудниками службы
персонала предприятия, специалистами по обучению, экономическими службами с
использованием экономических методов и методов математической статистики.
3