лекцию 2

Дмитрий Линьков, бренд менеджер, изд-во Манн, Иванов и Фербер
Байрам Аннаков, project manager, EPAM systems
Содержание
1. Введение в архетипы (5 слайдов)
2. Архетипы
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Уравновешивание с задержкой
Пределы роста
Подменить проблему
Размывание целей
Эскалация
Деньги к деньгам
Трагедия общих ресурсов
Неработающее решение
Рост и недоинвестирование
Системные Архетипы
 АРХЕТИП (греч. arche - начало и typos - образ;
первообраз, проформа) - первообраз, оригинал.
Архетипы предлагают основную структуру или
основу, на которой модель может быть
разработана и изготовлена. Архетипов
достаточно мало. Их строение имеет общий
характер.
Возникновение
Создатель теории архетипов
- Питер Сенге. В книге Пятая
дисциплина. Искусство и
практика самообучающейся
организации разработал 11
архетипов.
2 способа применения архетипов
 Диагностический
 В перспективе
ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ СПОСОБ
 Помогает менеджерам изучить модели
поведения, которые уже присутствуют в их
организации
 Эффективный инструмент для ответа на вопрос,
"Почему возникают одни и те же проблемы?
В перспективе
 Помогают определить что можно сделать для
улучшения состояния организации
 Помогают подготовить менеджеров, к тем или
иным изменениям
Критика
Системная динамика сводит весь спектр
возможных решений к небольшому набору
стандартизированных архетипов, хотя
сначала именно системная динамика
выступала против упрощенного подхода
операционных исследований, сводящих всю
сложную реальность к простым
математическим формулам.
Однако системная динамика сегодня сводит
все к слишком простым решениям.
Архетип 1 –Уравновешивание с
задержкой
Человек, группа или
организация, продвигаясь к
цели, изменяют поведение в
ответ на запаздывающие
сигналы обратной связи.
Если они их не учитывают, то
начинают использовать
более сильные
корректирующие действия,
чем требуется, либо (порой)
вообще отказываются от
корректировок.
Архетип 2 – Пределы роста
 рост не может неограниченно продолжаться с
усиливающейся динамикой
 всегда существует предел, который со временем даст
знать о себе
Поведение во времени
 приложение усилий
даёт результат лишь на
начальных стадиях
 с достижением
пределов «двигатель»
роста начинает терять
обороты
 в конце темп роста
меняет своё
направление
производительность
усилия
Пределы роста - пример
 Для возврата утраченной доли рынка компания
America On Line проводит агрессивную
маркетинговую политику.
Пределы роста - пример
 кампания оказалась настолько
успешной, что спрос превзошёл
технические возможности компании
 в результате были потеряны не только
потенциальные клиенты, но и
постоянные абоненты
Пределы роста – выводы
Своевременное выявление пределов роста
позволяет менеджерам разрабатывать
стратегию поведения в долгосрочном периоде,
позволяющую расширить их или отодвигать
момент их достижения
Архетип 3 - Подмена проблемы
Возникнувшая
проблема может быть
решена
симптоматическим
методом, что смягчает
её и в некоторой
степени уменьшает
необходимость
проведения
долгосрочной
политики
Подмена проблемы - описание
 Иллюстрирует некое «противоборство»
 Склонность к проектированию симптоматических
методов решений видимых проблем
 Воздействие в долгосрочном периоде таких
решений на возможности реализации основных
решений
Поведение во времени
 Своевременное
вмешательство
менеджера в процесс
решение проблемы
определяет некоторые
периоды улучшения
 Основные проблемы
сохраняются, но возможно
и повторное появление
симптомов, что неизменно
случается
Проблемные симптомы
Основные решения
Симптоматические решения
Подмена проблемы - пример
 Долгосрочная цель -
построение заповедника
для сохранения
вымирающих видов
животных
 Симптоматическое
решение – построение
зоопарка
 Побочный эффект –
сокращение
финансирования
Подмена проблемы - выводы
 Необходимо использовать
симптоматические решения только для
того, чтобы выиграть время, пока ведутся
работы над реализацией основных планов
 Сочетать симптоматические решения с
долгосрочной стратегией компании
Архетип 4 - Размывание целей
Вариант структуры с
подменой проблемы, в
которой использование
симптоматических
решений
сопровождается
размыванием
стратегически важных
критериев.
Поведение во времени
Корректирующие действия
улучшают некоторые
аспекты деятельности
компании, но при этом не
влияют на стратегические
цели компании.
В результате этого разрыв
между целями и реальной
ситуацией остаётся
практически неизменным.
Цель
Реальная ситуация
Разрыв
Пример
 Компания теряет свою
долю рынка, т.к.
игнорирует проблему
задержки поставок, и
занимается только
разработкой своих
«гениальных продуктов»
 Когда случаются
перегрузки, компания
удлиняет плановые сроки
Размывание целей – выводы
 Нужно сохранять верность выбранным
целям и критериям
 Использовать бенчмаркинг
Архетип 5 – Эскалация (расширение)
 Два человека или две организации считают, что их
благополучие зависит от относительных преимуществ над
другим человеком или другой организацией. Когда одна
сторона выходит вперед, вторая чувствует угрозу и умножает
усилия для восстановления преимущества, что создает угрозу
для первой стороны и вынуждает ее действовать с большей
агрессивностью, и т.д.
Поведение во времени
Действия одной
стороны увеличиваются
со временем.
Пропорционально им
подтягиваются действия
второй стороны.
Действия первой стороны
Действия второй стороны
Пример
Компания разработала конструкцию детской коляски, куда
можно одновременно усаживать трех малышей. При этом
коляска была легкой и удобной для путешествий, так что
она мгновенно приобрела популярность у семей с
тройнями. Почти одновременно схожую модель выпустил
на рынок и конкурент. Через несколько лет первая
компания, желая расширить свою долю рынка, снизила
цену на 20%. Вторая почувствовала сокращение сбыта и
ответила аналогичным сокращением цен. Первая компания
еще больше снизила цену. Второй пришлось сделать то же
самое, хотя это и вело к сокращению прибыли. Через
несколько лет обе компании все еще вели эту
бессмысленную гонку, а производство колясок для
тройняшек оказалось под угрозой.
Эскалация - выводы
 Нужно найти путь, позволяющий обеим
сторонам “победить” или достичь своих
целей. Во многих случаях односторонние
“мирные” действия могут разорвать
порочный круг, поскольку при этом другая
сторона избавляется от ощущения
растущей угрозы.
Архетип 6 -Деньги к деньгам
 Пусть руководитель решает
выделять больше ресурсов A,
чем B. Причем разница
отнимется от B
 Дополнительные ресурсы A
увеличивают его успех, что в
дальнейшим опять вызовет
перераспределение рес-ов в
сторону A
 Ресурсы B все еще дают ему
успех, но он уже много
меньше успеха A
Поведение во времени
«Успех успешному»
поощряет победителя с
целью его последующей
победы; также он может
штрафовать
проигравших.
В результате разрыв
между ними быстро
растет.
Успех А
Успех B
Деньги к деньгам - выводы
Как можно решить проблему?
1. Найти ресурсы, которые распределяются
неэффективно и перераспределить их
2. Разделить две конкурирующие структуры,
так чтобы они не зависели от общих
ресурсов
Прежде чем принимать решение надо собрать
информацию, иначе есть шанс ошибиться.
Возможно, разрыв появился неслучайно.
Архетип 7 –Трагедия общих ресурсов
Трагедия общих ресурсов – описание
 Деятельность A, напрямую связанная с
доступностью ресурса, повышает результат A.
Рез-тат A стимулирует увеличивать деятельность
 Такая же последовательность для B
 Деятельность A и B в сумме отнимает какое-то
кол-во ограниченного ресурса.
 Общая активность растет до истощения ресурса.
Поведение во времени
Когда каждое
подразделение увеличивает
спрос на общий ресурс, есть
вероятность «Трагедии
общего ресурса».
Со временем спрос
подразделений перестанет
удовлетворяться, тем не
менее продолжая расти.
Это продолжится до
разрушения общего ресурса.
Отдача от личной деят-ости
Действия А
Действия B
Трагедия общих ресурсов - выводы
Существуют две основные стратегии,
проводимые в такой ситуации, причем
первая сильно эффективнее:
 Связать результаты подразделения с
лимитом ресурса, для создания
дополнительных ресурсов.
 Добавить еще один ресурс, который будет
отслеживать использование ресурсов A и B.
Архетип 8 – Неработающее решение
Решение, эффективное в
краткосрочной
перспективе, в
долгосрочном плане
вызывает
непредвиденные
последствия, которые
требуют наращивать
«дозу» того же самого
решения.
Поведение во времени
Решения приводят к
снижению проявления
проблемы, но не решают
саму проблему.
В результате наличие
проблемы растет вместе с
неожиданными
последствиями.
наличие проблемы, ее проявления
неожиданные последствия
Пример
 Проблема: недостаточная производительность
труда
 Принимаемое решение: набор новых
сотрудников
 Последствия: рост производительности, спроса,
прибыли в краткосрочном периоде. Большая
текучка кадров, уход ведущих специалистов,
падение производительности и спроса в
долгосрочном периоде. «Петля» замыкается,
выйти все труднее.
Неработающее решение - выводы
ДА! – краткосрочный период
НЕТ. – долгосрочный период
 Необходимо уделить больше внимания
долговременным перспективам.
Симптоматические меры – только средство
выиграть время.
 В случае, если необходимо принять решение
для краткосрочного периода, рассмотреть все
варианты развития событий, чтобы свести
риски к минимуму.
 Стоит проверить, какие побочные эффекты
могут возникнуть.
Архетип 9 - Рост и недоинвестирование
Поведение во времени
 На этапе начальных
инвестиций компания
растет, но сталкиваясь с
недоинвестированием не
может поддерживать
достаточный объем
продукции и качество.
 В результате качество
падает и рост
прекращается.
рост
допустимые инвестиции
качество продукции
Пример
 Проблема: компании People Express
Airlines не хватало производственных
мощностей для удовлетворения спроса
 Принимаемое решение: ускоренный рост
 Последствия: снижение качества
обслуживания, падение трудовой этики,
обострение ценовой
Описание архетипа
 Ограничения роста можно снять или
отодвинуть на будущее при достаточных
вложениях в дополнительные «мощности».
Но вкладывать деньги нужно быстро и
решительно, либо эти вложения так и не
будут сделаны.